202XLOGO醫(yī)保結(jié)余留用政策下科室成本與績(jī)效聯(lián)動(dòng)演講人2026-01-1101醫(yī)保結(jié)余留用政策的內(nèi)涵解讀與科室責(zé)任定位02科室成本構(gòu)成與核算難點(diǎn)：聯(lián)動(dòng)機(jī)制的基礎(chǔ)夯實(shí)03科室成本與績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制的核心設(shè)計(jì)：平衡“控費(fèi)”與“提質(zhì)”04聯(lián)動(dòng)機(jī)制的實(shí)施路徑與案例分析：從“試點(diǎn)”到“推廣”05聯(lián)動(dòng)機(jī)制面臨的挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向目錄醫(yī)保結(jié)余留用政策下科室成本與績(jī)效聯(lián)動(dòng)引言作為一名在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域深耕十余年的實(shí)踐者，我親歷了我國(guó)醫(yī)保支付方式從按項(xiàng)目付費(fèi)到DRG/DIP付費(fèi)的深刻變革。近年來(lái)，“醫(yī)保結(jié)余留用”政策的全面推行，猶如一劑“強(qiáng)心針”，倒逼醫(yī)療機(jī)構(gòu)從“粗放式增長(zhǎng)”向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)型。這一政策的核心邏輯在于：將醫(yī)保基金的“超支”與“結(jié)余”與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的直接利益掛鉤，而科室作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的基本單元，其成本控制效率與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，直接決定了政策落地的成效。如何構(gòu)建“科室成本與績(jī)效”的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，讓科室在控費(fèi)的同時(shí)提質(zhì)增效，成為當(dāng)前醫(yī)院管理必須破解的關(guān)鍵命題。本文結(jié)合政策背景、實(shí)踐難點(diǎn)與案例探索，系統(tǒng)闡述聯(lián)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)邏輯與實(shí)施路徑，以期為行業(yè)同仁提供參考。01醫(yī)保結(jié)余留用政策的內(nèi)涵解讀與科室責(zé)任定位政策背景與核心目標(biāo)醫(yī)保結(jié)余留用政策，本質(zhì)上是醫(yī)保支付方式改革的延伸與深化。在DRG/DIP付費(fèi)模式下，醫(yī)?；饘?duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的支付總額基于“病種成本”與“歷史費(fèi)用”核定，若實(shí)際費(fèi)用低于支付標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)余部分按一定比例留用醫(yī)療機(jī)構(gòu)；若超支，則需由醫(yī)療機(jī)構(gòu)自行承擔(dān)。這一政策打破了以往“多做多得、不做少得”的激勵(lì)機(jī)制，將“控費(fèi)”從“行政要求”轉(zhuǎn)化為“內(nèi)生動(dòng)力”。其核心目標(biāo)可概括為“三個(gè)有利于”：一是有利于基金可持續(xù)，通過(guò)控制不合理醫(yī)療費(fèi)用支出，緩解醫(yī)?；饓毫?；二是有利于醫(yī)院提質(zhì)增效，倒逼優(yōu)化資源配置，降低運(yùn)營(yíng)成本；三是有利于患者獲益，減少過(guò)度醫(yī)療，提升醫(yī)療服務(wù)價(jià)值。而科室作為政策傳導(dǎo)的“神經(jīng)末梢”，其成本管控能力、醫(yī)療服務(wù)行為直接決定了政策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度?？剖以谡呗涞氐摹半p主體”定位在結(jié)余留用政策框架下，科室承擔(dān)著“成本控制中心”與“價(jià)值創(chuàng)造中心”的雙重角色。一方面，科室是成本發(fā)生的主要單元——人力成本、耗材成本、設(shè)備折舊、藥品費(fèi)用等直接成本占醫(yī)院總成本的70%以上，而這些成本的80%發(fā)生在科室層面；另一方面，科室是醫(yī)療服務(wù)價(jià)值的直接輸出者，其診療質(zhì)量、患者滿意度、運(yùn)營(yíng)效率等指標(biāo)，既影響醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)（如DRG組權(quán)重、DIP分值），也關(guān)系醫(yī)院的長(zhǎng)期聲譽(yù)。這種雙重定位決定了科室不能僅關(guān)注“收入規(guī)?！?，更需平衡“成本控制”與“醫(yī)療質(zhì)量”的關(guān)系。若聯(lián)動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)，可能出現(xiàn)兩種極端：一是科室為追求結(jié)余而“控費(fèi)過(guò)度”，如減少必要檢查、降低耗材標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降；二是科室因擔(dān)心質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)而“控費(fèi)不足”，導(dǎo)致持續(xù)超支，最終影響醫(yī)院整體效益。因此，構(gòu)建科學(xué)的成本與績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制，是引導(dǎo)科室實(shí)現(xiàn)“控費(fèi)提質(zhì)”平衡的關(guān)鍵。02科室成本構(gòu)成與核算難點(diǎn)：聯(lián)動(dòng)機(jī)制的基礎(chǔ)夯實(shí)科室成本的構(gòu)成與分類在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容要實(shí)現(xiàn)成本與績(jī)效聯(lián)動(dòng)，首先需明確“科室成本包含什么”。從實(shí)踐來(lái)看，科室成本可分為直接成本與間接成本兩大類，每一類又可細(xì)分：01-人力成本：包括科室醫(yī)護(hù)人員、技師的工資、績(jī)效、社保、公積金等，占科室直接成本的40%-60%，是固定成本的主體。-耗材成本：包括醫(yī)用耗材（如高值耗材、低值耗材）、藥品等，占比約20%-40%，是變動(dòng)成本的主要來(lái)源，也是DRG/DIP付費(fèi)下“控費(fèi)”的關(guān)鍵抓手。-設(shè)備成本：包括醫(yī)療設(shè)備折舊、維修費(fèi)、能源費(fèi)等，設(shè)備折舊多采用“工作量法”分?jǐn)偅ㄈ绨磳?shí)際檢查次數(shù)），避免科室因“折舊固定”而閑置設(shè)備。-其他直接成本：如科室專用材料、患者宣教用品、差旅費(fèi)等，占比雖小，但可通過(guò)精細(xì)化管理降低。1.直接成本：指科室為提供服務(wù)直接發(fā)生的、可清晰歸集的費(fèi)用，是成本管控的重點(diǎn)。02科室成本的構(gòu)成與分類2.間接成本：指醫(yī)院為保障科室運(yùn)營(yíng)發(fā)生的、需按一定規(guī)則分?jǐn)偟馁M(fèi)用，如行政后勤費(fèi)用、水電暖費(fèi)、公共設(shè)備折舊等。間接成本分?jǐn)偟墓叫灾苯佑绊懣剖业某杀靖兄舴謹(jǐn)傄?guī)則不合理（如簡(jiǎn)單按收入比例分?jǐn)偅?，可能?dǎo)致科室“躺平”或抵觸?？剖页杀竞怂愕娜笸袋c(diǎn)在實(shí)踐過(guò)程中，科室成本核算常面臨以下難點(diǎn)，需聯(lián)動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)中重點(diǎn)關(guān)注：科室成本核算的三大痛點(diǎn)間接成本分?jǐn)偟摹肮叫浴碧魬?zhàn)間接成本分?jǐn)偸强剖液怂愕摹袄洗箅y”問(wèn)題。例如，某醫(yī)院行政后勤人員工資若按科室“收入比例”分?jǐn)?，可能?dǎo)致收入高但利潤(rùn)率低的科室（如部分外科科室）承擔(dān)過(guò)多間接成本，反而挫傷其控費(fèi)積極性。我院曾嘗試采用“作業(yè)成本法（ABC法）”，按科室實(shí)際消耗的行政服務(wù)（如科室人數(shù)、床位數(shù)、診療人次）分?jǐn)?，更貼近成本發(fā)生實(shí)質(zhì)，但需完善信息化系統(tǒng)支撐，實(shí)施難度較大?？剖页杀竞怂愕娜笸袋c(diǎn)固定成本與變動(dòng)成本的“區(qū)分困境”部分成本兼具固定與變動(dòng)特性，如設(shè)備折舊——若科室設(shè)備利用率高，單位服務(wù)成本折舊低；利用率低，則單位成本升高。但傳統(tǒng)核算多將折舊視為“完全固定成本”，易導(dǎo)致科室為降低“單位成本”而減少必要檢查，反而影響醫(yī)療質(zhì)量。例如，某超聲科為降低“人均檢查成本”，減少急診超聲檢查量，導(dǎo)致患者等待時(shí)間延長(zhǎng)，最終引發(fā)投訴。科室成本核算的三大痛點(diǎn)成本核算的“及時(shí)性”不足績(jī)效考核需“實(shí)時(shí)反饋”，但傳統(tǒng)成本核算多依賴財(cái)務(wù)月度報(bào)表，數(shù)據(jù)滯后導(dǎo)致科室無(wú)法及時(shí)調(diào)整行為。例如，某科室當(dāng)月耗材成本超支，待月底核算結(jié)果反饋時(shí)，已造成既成損失，且難以追溯具體責(zé)任人。因此，建立“日清日結(jié)、周匯總、月分析”的成本核算體系，是聯(lián)動(dòng)機(jī)制有效運(yùn)行的前提。03科室成本與績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制的核心設(shè)計(jì)：平衡“控費(fèi)”與“提質(zhì)”科室成本與績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制的核心設(shè)計(jì)：平衡“控費(fèi)”與“提質(zhì)”聯(lián)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)需遵循“激勵(lì)相容”原則——讓科室在追求自身績(jī)效最大化的同時(shí)，自然實(shí)現(xiàn)醫(yī)院控費(fèi)提質(zhì)的目標(biāo)?；谖以航陙?lái)的探索，核心可概括為“一個(gè)體系、兩個(gè)聯(lián)動(dòng)、三個(gè)保障”。構(gòu)建“三維一體”的績(jī)效指標(biāo)體系指標(biāo)體系是聯(lián)動(dòng)的“指揮棒”，需兼顧“成本控制”“醫(yī)療質(zhì)量”“運(yùn)營(yíng)效率”三個(gè)維度，避免“唯成本論”或“唯質(zhì)量論”。1.成本控制維度（權(quán)重30%-40%）-核心指標(biāo)：科室醫(yī)保結(jié)余率（科室醫(yī)保結(jié)余金額/科室醫(yī)保支付總額）、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料（衛(wèi)生材料支出/醫(yī)療收入×100）。-輔助指標(biāo)：重點(diǎn)監(jiān)控耗材（如高值耗材）占比、次均費(fèi)用（DRG/DIP付費(fèi)下為“病例組合指數(shù)CMI調(diào)整后的次均費(fèi)用”）、藥品占比。-設(shè)計(jì)邏輯：直接關(guān)聯(lián)醫(yī)保結(jié)余留用政策，引導(dǎo)科室關(guān)注“費(fèi)用合理性”而非“費(fèi)用絕對(duì)值”。例如，對(duì)CMI值高的疑難重癥科室，允許次均費(fèi)用適度高于平均水平，但需控制費(fèi)用增速低于醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)增速。構(gòu)建“三維一體”的績(jī)效指標(biāo)體系醫(yī)療質(zhì)量維度（權(quán)重40%-50%）-核心指標(biāo)：DRG/DIP組數(shù)、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率（反映過(guò)度醫(yī)療或診斷升級(jí)）、術(shù)后并發(fā)癥率、患者滿意度（含住院、出院隨訪）。-輔助指標(biāo)：平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率（反映運(yùn)營(yíng)效率）、三四級(jí)手術(shù)占比（反映技術(shù)難度）。-設(shè)計(jì)邏輯：質(zhì)量是醫(yī)療服務(wù)的生命線，若僅考核成本，科室可能“偷工減料”。例如，某骨科科室為降低耗材成本，使用劣質(zhì)關(guān)節(jié)假體，導(dǎo)致患者術(shù)后感染率上升，最終反而因并發(fā)癥賠償和醫(yī)保拒付得不償失。因此，質(zhì)量指標(biāo)需設(shè)“一票否決”——若出現(xiàn)重大醫(yī)療事故，當(dāng)期績(jī)效直接扣減，且取消結(jié)余留用資格。構(gòu)建“三維一體”的績(jī)效指標(biāo)體系運(yùn)營(yíng)效率維度（權(quán)重10%-20%）-核心指標(biāo)：設(shè)備使用率（如CT、MRI實(shí)際開(kāi)機(jī)時(shí)間/額定時(shí)間）、人力資源配置效率（每床位醫(yī)護(hù)人數(shù)）、藥品/耗材周轉(zhuǎn)天數(shù)。-設(shè)計(jì)邏輯：效率提升是降本增效的重要途徑。例如，某檢驗(yàn)科通過(guò)優(yōu)化檢驗(yàn)流程，將設(shè)備使用率從65%提升至85%，在不增加設(shè)備投入的情況下，日均檢驗(yàn)量增加30%，單位檢驗(yàn)成本下降20%。建立“雙掛鉤”的激勵(lì)分配機(jī)制指標(biāo)明確后，需通過(guò)“分配掛鉤”將科室行為與利益直接關(guān)聯(lián)，形成“成本節(jié)約—績(jī)效提升—科室獲益”的正向循環(huán)。建立“雙掛鉤”的激勵(lì)分配機(jī)制科室績(jī)效與醫(yī)保結(jié)余“掛鉤”-結(jié)余留用比例分層：科室年度醫(yī)保結(jié)余部分，醫(yī)院按“30%留存醫(yī)院（用于發(fā)展基金）、70%留科室”的比例分配；若科室結(jié)余率超過(guò)目標(biāo)值（如5%），超出部分按“50%留科室”追加獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)“深度控費(fèi)”。-超支分擔(dān)機(jī)制：若科室實(shí)際費(fèi)用超支，超支部分由科室承擔(dān)20%-30%（從當(dāng)期績(jī)效中扣除），剩余70%-80%由醫(yī)院承擔(dān)（避免科室因“超支恐懼”而推諉重癥患者）。例如，某科室醫(yī)保支付100萬(wàn)元，實(shí)際支出110萬(wàn)元，超支10萬(wàn)元，若承擔(dān)比例25%，則科室績(jī)效扣減2.5萬(wàn)元。建立“雙掛鉤”的激勵(lì)分配機(jī)制個(gè)人績(jī)效與科室成本“掛鉤”科室績(jī)效最終需分解到個(gè)人，才能激發(fā)全員參與。我院采用“科室績(jī)效基數(shù)×個(gè)人崗位系數(shù)×成本控制系數(shù)”的方式：-成本控制系數(shù)：根據(jù)科室成本控制達(dá)成率設(shè)定，如達(dá)成率≥100%，系數(shù)為1.1；80%-99%，系數(shù)為1.0；＜80%，系數(shù)為0.8。-案例：某科室當(dāng)期績(jī)效基數(shù)10萬(wàn)元，醫(yī)護(hù)崗位系數(shù)分別為1.2、1.0，科室成本達(dá)成率95%（系數(shù)1.0），則主治醫(yī)生績(jī)效=10萬(wàn)×1.2×1.0=12萬(wàn)元，護(hù)士績(jī)效=10萬(wàn)×1.0×1.0=10萬(wàn)元；若科室成本達(dá)成率85%（系數(shù)0.8），則主治醫(yī)生績(jī)效=10萬(wàn)×1.2×0.8=9.6萬(wàn)元，護(hù)士績(jī)效=8萬(wàn)元。這種設(shè)計(jì)讓每個(gè)人都感受到“成本壓力”。強(qiáng)化“三個(gè)保障”的支撐體系聯(lián)動(dòng)機(jī)制的有效運(yùn)行，離不開(kāi)制度、技術(shù)、文化的支撐。強(qiáng)化“三個(gè)保障”的支撐體系制度保障：明確成本管控責(zé)任-成立“醫(yī)院-科室-個(gè)人”三級(jí)成本管控小組：醫(yī)院層面由院長(zhǎng)牽頭，財(cái)務(wù)、醫(yī)保、醫(yī)務(wù)部門參與；科室層面由科主任、護(hù)士長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)核算員組成；個(gè)人層面明確各崗位成本管控職責(zé)（如醫(yī)生負(fù)責(zé)合理用藥、護(hù)士負(fù)責(zé)耗材節(jié)約）。-制定《科室成本管控細(xì)則》：明確重點(diǎn)監(jiān)控耗材目錄（如高值耗材、抗生素）、費(fèi)用超標(biāo)審批流程、成本分析會(huì)議制度（科室每周召開(kāi)成本分析會(huì)，醫(yī)院每月召開(kāi)全院成本通報(bào)會(huì)）。強(qiáng)化“三個(gè)保障”的支撐體系技術(shù)保障：搭建信息化成本管控平臺(tái)-集成化數(shù)據(jù)平臺(tái)：打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗(yàn)信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)科室成本數(shù)據(jù)“自動(dòng)歸集、實(shí)時(shí)更新”。例如，醫(yī)生開(kāi)具醫(yī)囑時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)顯示該藥品/耗材的科室成本占比；患者出院時(shí)，系統(tǒng)實(shí)時(shí)生成該病例的成本分析報(bào)告。-智能預(yù)警系統(tǒng)：設(shè)置成本閾值（如科室月度成本預(yù)算的90%、110%），當(dāng)成本接近閾值時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)向科室主任、護(hù)士長(zhǎng)發(fā)送預(yù)警，提示及時(shí)干預(yù)。例如，某科室當(dāng)月耗材成本已達(dá)預(yù)算的95%，系統(tǒng)預(yù)警后，科室立即召開(kāi)會(huì)議，發(fā)現(xiàn)是某類高值耗材使用量激增，通過(guò)調(diào)整術(shù)式使用替代耗材，最終將成本控制在預(yù)算內(nèi)。強(qiáng)化“三個(gè)保障”的支撐體系文化保障：培育“全員控費(fèi)”意識(shí)-宣傳培訓(xùn)：通過(guò)院內(nèi)講座、案例分享、科會(huì)等形式，向醫(yī)護(hù)人員解讀“結(jié)余留用”政策，讓每個(gè)人都明白“控費(fèi)不是醫(yī)院的事，而是自己的事”。例如，邀請(qǐng)醫(yī)保專家講解“DRG/DIP付費(fèi)下如何通過(guò)臨床路徑優(yōu)化降低成本”，讓科室看到“控費(fèi)與提質(zhì)不矛盾”。-正向激勵(lì)：設(shè)立“成本管控明星科室”“節(jié)約標(biāo)兵”等獎(jiǎng)項(xiàng)，對(duì)在成本控制中表現(xiàn)突出的科室和個(gè)人給予額外獎(jiǎng)勵(lì)（如外出培訓(xùn)、職稱晉升加分），營(yíng)造“比學(xué)趕超”的氛圍。04聯(lián)動(dòng)機(jī)制的實(shí)施路徑與案例分析：從“試點(diǎn)”到“推廣”實(shí)施路徑：分階段穩(wěn)步推進(jìn)聯(lián)動(dòng)機(jī)制落地需“循序漸進(jìn)、試點(diǎn)先行”，避免“一刀切”引發(fā)抵觸。我院實(shí)施路徑分為三階段：1.試點(diǎn)階段（1-3個(gè)月）：選擇3-5個(gè)科室試點(diǎn)（如骨科、心血管內(nèi)科、腫瘤科），這些科室耗材占比高、DRG/DIP病種覆蓋全，控費(fèi)潛力大。試點(diǎn)期間，醫(yī)院派駐財(cái)務(wù)、醫(yī)保人員駐科指導(dǎo)，協(xié)助科室梳理成本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化指標(biāo)權(quán)重。2.優(yōu)化階段（4-6個(gè)月）：總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整指標(biāo)體系和分配規(guī)則。例如，試點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)骨科“高值耗材占比”指標(biāo)權(quán)重過(guò)高（40%），導(dǎo)致醫(yī)生傾向于使用低價(jià)但效果一般的耗材，后調(diào)整為“高值耗材占比（20%）+術(shù)后優(yōu)良率（30%）”，平衡了控費(fèi)與質(zhì)量。3.推廣階段（7個(gè)月以后）：在全院推廣，同步加強(qiáng)信息化平臺(tái)建設(shè)和文化培育。推廣前召開(kāi)全院動(dòng)員大會(huì)，由試點(diǎn)科主任分享經(jīng)驗(yàn)，打消科室顧慮。案例分析：骨科科室的“控費(fèi)提質(zhì)”實(shí)踐以我院骨科為例，試點(diǎn)前存在“三高”問(wèn)題：高耗材占比（48%）、高次均費(fèi)用（3.2萬(wàn)元，高于醫(yī)院平均水平20%）、低醫(yī)保結(jié)余率（-3%，超支）。實(shí)施聯(lián)動(dòng)機(jī)制后，一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“兩降一升”：1.成本顯著下降：耗材占比降至38%（主要通過(guò)與供應(yīng)商談判降低采購(gòu)價(jià)、優(yōu)化手術(shù)路徑減少耗材使用），次均費(fèi)用降至2.8萬(wàn)元，醫(yī)保結(jié)余率達(dá)7%（結(jié)余金額約150萬(wàn)元），科室留用約105萬(wàn)元。2.質(zhì)量不降反升：通過(guò)將“術(shù)后并發(fā)癥率”“患者滿意度”納入績(jī)效考核，骨科加強(qiáng)了圍手術(shù)期管理，術(shù)后感染率從1.2%降至0.5%，患者滿意度從85%提升至92%，三四級(jí)手術(shù)占比從60%提升至70%（反映技術(shù)難度提升）。123案例分析：骨科科室的“控費(fèi)提質(zhì)”實(shí)踐3.團(tuán)隊(duì)積極性提升：科室績(jī)效總額提升30%，其中主治醫(yī)生績(jī)效平均增加2.5萬(wàn)元/年，護(hù)士績(jī)效增加1.8萬(wàn)元/年。醫(yī)生從“被動(dòng)控費(fèi)”變?yōu)椤爸鲃?dòng)控費(fèi)”，自發(fā)成立“耗材管理小組”，每月分析耗材使用情況，提出優(yōu)化建議。這一案例印證了：科學(xué)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制能讓科室在“控費(fèi)”中“提質(zhì)”，在“提質(zhì)”中“增效”，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、科室、患者三方共贏。05聯(lián)動(dòng)機(jī)制面臨的挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向當(dāng)前面臨的三大挑戰(zhàn)1.科室認(rèn)知差異：部分科室（如重癥醫(yī)學(xué)科、兒科）認(rèn)為“成本控制與救治重癥患者矛盾”，對(duì)聯(lián)動(dòng)機(jī)制存在抵觸。例如，某ICU主任表示“患者病情危重，哪能考慮耗材成本？”這類科室需要差異化的指標(biāo)設(shè)計(jì)。012.短期行為風(fēng)險(xiǎn)：部分科室為追求當(dāng)期結(jié)余，減少必要檢查或降低耗材標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致遠(yuǎn)期質(zhì)量下降。例如，某內(nèi)科科室為降低“次均費(fèi)用”，減少患者復(fù)查頻率，導(dǎo)致部分患者病情延誤。023.數(shù)據(jù)壁壘仍未打破：部分醫(yī)院信息系統(tǒng)分散，成本數(shù)據(jù)歸集不全、不及時(shí)，影響聯(lián)動(dòng)機(jī)制的精準(zhǔn)性。例如，某醫(yī)院耗材數(shù)據(jù)與HIS系統(tǒng)未對(duì)接，耗材成本需人工錄入，導(dǎo)致核算滯后1-2周。03未來(lái)優(yōu)化方向1.實(shí)施差異化績(jī)效方案：根據(jù)科室特點(diǎn)（如重癥科室、門診科室、手術(shù)科室）設(shè)置不同指標(biāo)權(quán)重。例如，重癥醫(yī)學(xué)科側(cè)重“救治成功率”“ICU住院天數(shù)”，弱化“次均費(fèi)用”；門診科室側(cè)重“患者滿意度”“次均藥費(fèi)”，弱化“耗材占比”。