企業(yè)人力資源管理師三級《專業(yè)技能》練習(xí)題及答案(2025年)一、簡答題（每題10分，共30分）1.簡述企業(yè)在實(shí)施崗位評價(jià)時(shí)，常用的四種崗位評價(jià)方法，并指出各自最適用的組織場景?！敬鸢浮浚?）排序法：適用于崗位數(shù)量少、結(jié)構(gòu)簡單的小微企業(yè)，成本低但主觀性強(qiáng)。（2）分類法：適用于層級清晰、職務(wù)序列規(guī)范的政府或事業(yè)單位，可快速套級。（3）因素比較法：適用于崗位差異大、市場數(shù)據(jù)充分的中型制造企業(yè)，能兼顧內(nèi)部公平與外部競爭。（4）要素計(jì)點(diǎn)法：適用于崗位種類多、管理精細(xì)的大型集團(tuán)，量化程度高，可對接薪酬寬帶。2.根據(jù)《勞動合同法》第十九條，列舉三種用人單位可解除勞動合同且無需提前通知的情形，并給出操作要點(diǎn)?！敬鸢浮浚?）試用期被證明不符合錄用條件：需在入職時(shí)書面明示錄用條件并留存考核記錄。（2）嚴(yán)重失職造成重大損害：需在規(guī)章制度中量化“重大損害”金額或后果，并保留損失評估報(bào)告。（3）勞動者同時(shí)與其他單位建立勞動關(guān)系拒不改正：需先發(fā)出限期改正書面通知，留存送達(dá)回執(zhí)。3.簡述“人才盤點(diǎn)的九宮格”中“高績效—低潛力”員工的用人策略，并說明配套激勵手段。【答案】策略：穩(wěn)住現(xiàn)崗，延長專業(yè)深度，成為專家型標(biāo)桿。激勵：①技術(shù)津貼+項(xiàng)目分紅，②設(shè)立“首席技師”頭銜，③提供外部技術(shù)論壇名額，④簽訂無固定期限合同增強(qiáng)安全感。二、計(jì)算題（每題15分，共30分）1.某公司擬推出彈性福利計(jì)劃，基準(zhǔn)福利成本為每人8000元/年。公司允許員工在“核心福利+自選福利”間轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換比例1積分=1元。員工李某選擇將核心福利中的“補(bǔ)充醫(yī)療”折現(xiàn)1500積分，轉(zhuǎn)投“子女教育”賬戶；同時(shí)公司按1:0.3配比注入積分。若李某當(dāng)年個人所得稅前工資為15000元/月，請計(jì)算：（1）李某當(dāng)年可支配福利積分總額；（2）配比部分按工資總額14%計(jì)入福利費(fèi)的額度上限，并判斷該公司是否超標(biāo)?！敬鸢浮浚?）可支配積分=8000+1500+1500×0.3=8000+1500+450=9950積分。（2）福利費(fèi)上限=15000×12×14%=25200元；公司當(dāng)年為李某實(shí)際福利支出=8000+450=8450元＜25200元，未超標(biāo)。2.某車間實(shí)行集體計(jì)件，產(chǎn)量基數(shù)為2000件/月，計(jì)件單價(jià)為8元/件。若超額部分在0—10%區(qū)間單價(jià)上浮20%，10%—20%區(qū)間上浮30%，20%以上上浮40%。2025年3月該車間實(shí)際完成2600件，員工甲、乙、丙的出勤工時(shí)分別為180、200、220小時(shí)，車間總工時(shí)為600小時(shí)。請用“工時(shí)比例法”計(jì)算甲的個人計(jì)件工資?！敬鸢浮砍~=2600?2000=600件；超額比例=600/2000=30%；第一段0—200件：200×8×1.2=1920元；第二段200—400件：200×8×1.3=2080元；第三段400—600件：200×8×1.4=2240元；集體計(jì)件總額=2000×8+1920+2080+2240=8000+6240=14240元；甲比例=180/600=0.3；甲工資=14240×0.3=4272元。三、案例分析題（每題20分，共40分）1.【背景】K公司是一家新能源電池制造商，2024年底收購了一家小型研發(fā)公司S。S公司原有員工120人，平均年齡27歲，以碩士學(xué)歷為主，實(shí)行彈性工作制。K公司本部員工800人，平均年齡34歲，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。2025年初，K公司人力資源部發(fā)布統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)：取消S公司原有的“項(xiàng)目獎+季度獎”，并入“年底14薪+項(xiàng)目分紅”，同時(shí)將彈性工時(shí)調(diào)整為“核心工時(shí)9:30—16:30”。公告發(fā)布后，S公司研發(fā)人員離職率由5%飆升至28%，其中核心算法團(tuán)隊(duì)6人中有4人提出離職?！締栴}】（1）從變革管理角度，指出K公司HR在并購整合中犯下的三個關(guān)鍵錯誤；（2）給出一份保留核心算法團(tuán)隊(duì)的緊急干預(yù)方案，要求包含時(shí)間軸、溝通機(jī)制及激勵工具?！敬鸢浮浚?）錯誤：①忽視“文化盡職調(diào)查”，未識別S公司對彈性工作的高度依賴；②采用“一刀切”式制度整合，未設(shè)置緩沖期或試點(diǎn)；③未建立雙向溝通平臺，員工無申訴與參與渠道，導(dǎo)致心理契約破裂。（2）緊急干預(yù)方案：T+0日：CEO與HRD飛赴S公司召開全員TownHall，宣布“算法團(tuán)隊(duì)特別保留政策”有效期12個月；T+1—T+3日：HRBP一對一訪談4名核心員工，挖掘離職動因，簽署《意向保留協(xié)議》，承諾原彈性工時(shí)不變；T+7日：發(fā)布《雙軌制薪酬細(xì)則》，算法團(tuán)隊(duì)可選擇原“項(xiàng)目獎+季度獎”或新“14薪+分紅”，就高不就低；T+30日：設(shè)立“算法實(shí)驗(yàn)室”獨(dú)立法人，給予股權(quán)激勵1.5%估值份額，分四年成熟；T+90日：引入外部教練，實(shí)施“并購情緒減壓”工作坊，每月一次，持續(xù)半年；溝通機(jī)制：建立“并購整合委員會”，S公司推選3名研發(fā)代表擁有否決權(quán)；激勵工具：保留獎金=（個人年薪×30%）分兩年支付；額外提供每人10萬元科研啟動基金，無需K公司審批。2.【背景】M公司計(jì)劃2025年在全國新建30個倉儲中心，預(yù)計(jì)新增一線員工1800人。公司采用“總部HRBP+區(qū)域HRG”矩陣模式，總部HRBP制定政策，區(qū)域HRG負(fù)責(zé)交付。2025年Q1招聘旺季，總部HRBP統(tǒng)一將一線崗位底薪從4200元下調(diào)至3800元，將差額400元轉(zhuǎn)為“績效浮動”，并統(tǒng)一取消餐補(bǔ)。政策發(fā)布后，華東區(qū)域離職率由8%升至22%，簡歷投遞量下降35%，用人部門投訴“HRG不作為”?！締栴}】（1）運(yùn)用UlrichHR角色模型，分析總部HRBP與區(qū)域HRG在事件中各自缺失的角色價(jià)值；（2）設(shè)計(jì)一套“區(qū)域差異授權(quán)”機(jī)制，使薪酬政策既保持總部戰(zhàn)略一致性，又兼顧區(qū)域靈活性，需包含授權(quán)邊界、風(fēng)險(xiǎn)對沖及數(shù)據(jù)監(jiān)控指標(biāo)?！敬鸢浮浚?）缺失角色：總部HRBP：①“戰(zhàn)略伙伴”缺位——未對業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需的薪酬競爭力做數(shù)據(jù)洞察；②“員工代言人”缺位——未評估政策對員工體驗(yàn)與雇主品牌的沖擊。區(qū)域HRG：①“變革推動者”缺位——未將區(qū)域勞動力市場信號及時(shí)反饋總部；②“行政專家”缺位——未建立政策落地的緩沖方案，導(dǎo)致執(zhí)行生硬。（2）區(qū)域差異授權(quán)機(jī)制：授權(quán)邊界：①底薪調(diào)整權(quán)限：總部設(shè)定“區(qū)間中位數(shù)±5%”，華東區(qū)域因CPI>全國平均10%，可上浮至中位數(shù)+5%；②補(bǔ)貼類：餐補(bǔ)屬于“區(qū)域補(bǔ)貼包”，額度由區(qū)域HRG在“人均成本不變”原則下調(diào)配；③績效權(quán)重：浮動部分不得超過底薪20%，超出需報(bào)總部薪酬委員會審批。風(fēng)險(xiǎn)對沖：①建立“離職率熔斷機(jī)制”，連續(xù)兩周離職率>15%自動觸發(fā)政策回滾；②設(shè)置“招聘漏斗預(yù)警”，簡歷量<基準(zhǔn)80%時(shí)區(qū)域可臨時(shí)調(diào)高底薪3%，無需審批，但需在次月補(bǔ)回成本。數(shù)據(jù)監(jiān)控指標(biāo)：①區(qū)域離職率（周）≤12%；②崗位投遞比（簡歷/需求）≥3:1；③人均招聘成本≤650元；④員工滿意度（EngageSurvey）≥75分；所有指標(biāo)接入HRIS儀表盤，總部HRBP每日自動推送至區(qū)域總經(jīng)理與HRG雙負(fù)責(zé)人。四、方案設(shè)計(jì)題（共50分）【背景】N公司是一家互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸，2025年員工規(guī)模突破6000人，其中R&D序列占比55%。公司過去三年實(shí)行“年度晉升+半年調(diào)薪”，但員工普遍反映“晉升慢、調(diào)薪少”。2025年CEO要求HR在三個月內(nèi)推出“職級與薪酬分離”的寬帶薪酬方案，目標(biāo)：①技術(shù)序列薪酬市場對標(biāo)75分位；②不增加總薪酬成本；③建立“專業(yè)職級”與“管理職級”雙通道，員工無需帶團(tuán)隊(duì)也可升薪；④強(qiáng)化績效杠桿，高績效員工薪酬增速是低績效的2.5倍?！救蝿?wù)】請完成以下交付物：（1）設(shè)計(jì)技術(shù)序列“職級—薪酬寬帶表”，含7個職級（T1—T7），每級分ABC三檔，給出中位值、帶寬、重疊度；（2）設(shè)計(jì)“績效—薪速矩陣”，說明績效等級與薪酬增速的對應(yīng)規(guī)則；（3）給出總成本不增加的測算示例：以現(xiàn)有1000名技術(shù)員工為樣本，假設(shè)原平均薪酬25萬元/年，薪酬總成本2.5億元，請證明新方案在同樣2.5億元內(nèi)實(shí)現(xiàn)75分位對標(biāo)；（4）列出實(shí)施路徑甘特圖（2025年4—6月），含關(guān)鍵里程碑、責(zé)任人、風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對?！敬鸢浮浚?）技術(shù)序列職級—薪酬寬帶表（單位：萬元/年）|職級|A檔最小值|B檔中位值|C檔最大值|帶寬|與下一級重疊度|||||||||T1|12|14|16|33%|—||T2|15|18|21|40%|20%||T3|19|23|27|42%|22%||T4|24|30|36|50%|25%||T5|32|40|48|50%|25%||T6|42|53|64|52%|27%||T7|55|70|85|55%|28%|市場對標(biāo)：T5中位值40萬元對應(yīng)市場75分位，達(dá)成目標(biāo)。（2）績效—薪速矩陣|績效等級|薪酬增速（占中位值比例）|備注||||||A（前15%）|+25%|可跳檔晉升||B+（次25%）|+15%|可升檔||B（中間40%）|+6%|維持檔||C（后15%）|0%|凍結(jié)||D（末5%）|?10%|降檔或淘汰|高績效（A）增速是低績效（C）的2.5倍，滿足CEO要求。（3）成本不增加測算步驟1：將1000人按職級分布，假設(shè)T1—T7人數(shù)分別為100、200、300、200、120、60、20；步驟2：原平均薪酬25萬元，總成本2.5億元；步驟3：新方案以“中位值+績效增速”重算個人薪酬，A級15%即150人，B+級250人，B級400人，C級150人，D級50人；步驟4：用蒙特卡洛模擬1萬次，調(diào)整每級人數(shù)占比，使新平均薪酬=25萬元，方差<0.1%；模擬結(jié)果：將T1—T2人數(shù)壓縮至180人，T3—T4擴(kuò)大至520人，T5—T7保持300人，可在2.5億元內(nèi)實(shí)現(xiàn)75分位對標(biāo)。（4）實(shí)施路徑甘特圖（2025年）4月第1周：項(xiàng)目啟動會，CEO掛帥，責(zé)任人HRD；4月第2周：市場對標(biāo)數(shù)據(jù)采集，責(zé)任人薪酬經(jīng)理；4月第3周：職級標(biāo)準(zhǔn)修訂，責(zé)任人技術(shù)委員會；4月第4周：薪酬寬帶表V1.0評審，責(zé)任人HRD；風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)委員會不認(rèn)同，應(yīng)對：引入外部顧問仲裁；5月