騰訊人力資源培訓(xùn)生高頻面試題

【精選近三年60道高頻面試題】

【題目來源：學(xué)員面試分享復(fù)盤及網(wǎng)絡(luò)真題整理】

【注：每道題含高分回答示例+避坑指南】

1.請做一個(gè)自我介紹（基本必考|學(xué)員真題）

2.你如何理解DaveUlrich的人力資源“三支柱”模型？你認(rèn)為騰訊目前的架構(gòu)屬于哪一階段？

（重點(diǎn)準(zhǔn)備|需深度思考）

3.騰訊強(qiáng)調(diào)“瑞雪”文化，請舉例說明你對瑞雪精神的理解，以及它如何在HR工作中落地？

（極高頻|考察軟實(shí)力）

4.如果讓你給不懂HR業(yè)務(wù)的程序技術(shù)負(fù)責(zé)人解釋什么是HRBP，你會怎么說？（常問|考察

實(shí)操）

5.請簡述OKR與KPI的區(qū)別，并分析在互聯(lián)網(wǎng)大廠研發(fā)團(tuán)隊(duì)中推行OKR的難點(diǎn)在哪里？

（重點(diǎn)準(zhǔn)備|學(xué)員真題）

6.你認(rèn)為招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效這幾個(gè)模塊中，哪一個(gè)對業(yè)務(wù)的直接驅(qū)動力最大？為什

么？（需深度思考|網(wǎng)友分享）

7.面對一個(gè)急需到崗的技術(shù)專家崗位，業(yè)務(wù)部門要求3天內(nèi)給簡歷，但市場上人才稀缺，你

如何制定SOP來應(yīng)對？（極高頻|考察實(shí)操）

8.假設(shè)你負(fù)責(zé)的部門正在進(jìn)行績效校準(zhǔn)（Calibration），業(yè)務(wù)Leader堅(jiān)持給一個(gè)客觀表現(xiàn)一

般的員工打高分，你如何處理？（基本必考|考察抗壓）

9.當(dāng)公司業(yè)務(wù)方向調(diào)整需要進(jìn)行人員優(yōu)化（裁員），員工情緒激動拒絕簽字，你該如何進(jìn)行

溝通？（極高頻|考察抗壓）

10.請復(fù)盤一段你過往含金量最高的實(shí)習(xí)經(jīng)歷，運(yùn)用STAR原則具體說明你在其中的貢獻(xiàn)。

（基本必考|學(xué)員真題）

11.業(yè)務(wù)部門投訴HR團(tuán)隊(duì)“不懂業(yè)務(wù)，只會走流程”，作為HRBP實(shí)習(xí)生，你第一周會做什么來

扭轉(zhuǎn)這個(gè)印象？（需深度思考|考察軟實(shí)力）

12.如果讓你策劃一場針對00后程序員的校園招聘宣講會，你會設(shè)計(jì)哪些創(chuàng)新環(huán)節(jié)來吸引他

們？（常問|考察實(shí)操）

13.在背景調(diào)查中發(fā)現(xiàn)候選人學(xué)歷造假，但業(yè)務(wù)部門表示該候選人技術(shù)極強(qiáng)且急需入職，堅(jiān)持

要錄用，你怎么辦？（極高頻|反復(fù)驗(yàn)證）

14.你如何看待互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“35歲危機(jī)”？作為HR，你會如何在招聘和留人策略中平衡這一

點(diǎn)？（需深度思考|網(wǎng)友分享）

15.假設(shè)你需要組織一場跨部門的團(tuán)建活動，但研發(fā)部和產(chǎn)品部向來不和，預(yù)算又被砍了

50%，你如何策劃？（常問|考察實(shí)操）

16.員工在脈脈等社交平臺上匿名發(fā)布公司負(fù)面言論，引發(fā)了輿論關(guān)注，作為HR你會如何介

入處理？（重點(diǎn)準(zhǔn)備|考察抗壓）

17.請分享一個(gè)你在團(tuán)隊(duì)合作中說服他人的例子，當(dāng)時(shí)最大的阻力是什么？（基本必考|考察

軟實(shí)力）

18.騰訊有很多內(nèi)部活水機(jī)制，如果業(yè)務(wù)Leader因?yàn)椴幌敕湃硕钄r員工轉(zhuǎn)崗，你如何介入

協(xié)調(diào)？（需深度思考|學(xué)員真題）

19.面對大量重復(fù)性的簡歷篩選工作，你會如何利用工具或方法論提升效率？（常問|考察實(shí)

操）

20.你認(rèn)為當(dāng)下大模型（AI）技術(shù)對人力資源行業(yè)的最大沖擊是什么？哪些HR崗位可能會消

失？（重點(diǎn)準(zhǔn)備|網(wǎng)友分享）

21.有一位核心骨干員工突然提出離職，且已經(jīng)拿到了競對的高薪Offer，你將如何進(jìn)行離職

面談并嘗試挽留？（極高頻|考察實(shí)操）

22.假如你的直接上級在項(xiàng)目中出現(xiàn)明顯決策失誤，導(dǎo)致招聘進(jìn)度嚴(yán)重滯后，你會直接指出

嗎？如果不會，你會怎么做？（需深度思考|考察高情商）

23.業(yè)務(wù)部門反饋新入職的校招生“眼高手低，不僅產(chǎn)出低還難管理”，讓你去解決，你的處理

思路是什么？（常問|考察實(shí)操）

24.在沒有HC（Headcount）的情況下，業(yè)務(wù)部門迫切需要增加人手處理臨時(shí)項(xiàng)目，除了招

聘正式員工，你有哪些替代方案？（重點(diǎn)準(zhǔn)備|學(xué)員真題）

25.描述一次你必須在信息不全的情況下做出決策的經(jīng)歷，結(jié)果如何？（常問|考察軟實(shí)力）

26.如何識別面試中的“面霸”（面試技巧強(qiáng)但實(shí)際能力弱的候選人）？（常問|網(wǎng)友分享）

27.你的性格是偏向強(qiáng)勢主導(dǎo)，還是溫和支持？這種性格在HR工作中有什么優(yōu)劣勢？（需深

度思考|考察軟實(shí)力）

28.假如公司推行一項(xiàng)新的考勤制度，遭到了90%員工的抵觸，甚至有人組織消極怠工，你作

為推行者該怎么辦？（極高頻|考察抗壓）

29.在之前的實(shí)習(xí)中，你遇到過最難打交道的Stakeholder（利益相關(guān)者）是誰？你是如何搞

定TA的？（基本必考|學(xué)員真題）

30.對于“薪酬保密制”，你認(rèn)為在實(shí)際執(zhí)行中真的能做到保密嗎？如果由于薪酬泄露導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)

動蕩，你怎么處理？（需深度思考|考察實(shí)操）

31.請?jiān)O(shè)計(jì)一套針對新晉升技術(shù)管理者的培訓(xùn)方案，你會重點(diǎn)包含哪些課程模塊？（重點(diǎn)準(zhǔn)

備|考察實(shí)操）

32.當(dāng)HR部門的KPI與業(yè)務(wù)部門的利益發(fā)生沖突時(shí)（例如HR要控成本，業(yè)務(wù)要擴(kuò)張），該以

什么原則為準(zhǔn)？（需深度思考|學(xué)員真題）

33.候選人接受Offer后又反悔（鴿子），導(dǎo)致招聘任務(wù)失敗，你會如何向業(yè)務(wù)部門交代并進(jìn)

行補(bǔ)救？（常問|考察抗壓）

34.如果讓你去負(fù)責(zé)騰訊的一個(gè)海外研發(fā)中心的HR工作，你認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是什么？（需深

度思考|網(wǎng)友分享）

35.怎樣判斷一個(gè)候選人的價(jià)值觀是否與騰訊相符？你會問哪些具體問題？（重點(diǎn)準(zhǔn)備|考察

軟實(shí)力）

36.員工績效不達(dá)標(biāo)被列入PIP（績效改進(jìn)計(jì)劃），但他認(rèn)為是主管針對他，拒絕簽署PIP文

件，你如何處理？（極高頻|考察抗壓）

37.你如何看待“內(nèi)卷”？如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)惡性競爭，作為HRBP你會制定什么機(jī)制來改善？

（常問|網(wǎng)友分享）

38.在處理員工性騷擾、職場霸凌等敏感投訴時(shí)，HR應(yīng)該遵循的紅線原則有哪些？（重點(diǎn)準(zhǔn)

備|反復(fù)驗(yàn)證）

39.請用三個(gè)詞形容你眼中的優(yōu)秀HR，并說明你目前具備了哪幾個(gè)？（常問|考察軟實(shí)力）

40.如果公司要從0到1搭建職級體系，你認(rèn)為最關(guān)鍵的三個(gè)步驟是什么？（需深度思考|考察

實(shí)操）

41.面對長期加班導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低落，業(yè)務(wù)老大認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)就是這樣”，你作為HRBP如何介

入平衡？（極高頻|考察抗壓）

42.你的職業(yè)規(guī)劃是傾向于往COE（專家中心）發(fā)展還是HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）發(fā)展？為什么？

（基本必考|學(xué)員真題）

43.舉例說明你是如何運(yùn)用數(shù)據(jù)分析來優(yōu)化HR工作的？（例如招聘轉(zhuǎn)化率分析、離職率分析

等）（重點(diǎn)準(zhǔn)備|考察實(shí)操）

44.當(dāng)你在面試候選人時(shí)，業(yè)務(wù)面試官遲到了30分鐘且態(tài)度敷衍，事后你如何與該業(yè)務(wù)面試

官溝通？（常問|考察高情商）

45.你覺得在ToB業(yè)務(wù)和ToC業(yè)務(wù)中做HR，工作重點(diǎn)有什么不同？（需深度思考|網(wǎng)友分

享）

46.假如發(fā)Offer時(shí)算錯了薪資，比公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)高出了20%，Offer已發(fā)出，你該怎么補(bǔ)救？

（極高頻|考察抗壓）

47.如何評估一場培訓(xùn)的效果？除了問卷滿意度，還有哪些量化指標(biāo)？（重點(diǎn)準(zhǔn)備|考察實(shí)

操）

48.面對一個(gè)不僅不配合工作，還經(jīng)常在公開場合懟HR的資深技術(shù)大佬，你會采取什么策略

建立信任？（極高頻|考察軟實(shí)力）

49.騰訊的業(yè)務(wù)變化非?？?，如果你入職后發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)線被裁撤，你需要轉(zhuǎn)崗去做你不喜

歡的模塊，你會接受嗎？（常問|考察穩(wěn)定性）

50.你最近讀過的一本關(guān)于管理或人力資源的書是什么？有什么啟發(fā)？（常問|網(wǎng)友分享）

51.很多候選人吐槽大廠面試流程長、體驗(yàn)差，如果你負(fù)責(zé)招聘體驗(yàn)優(yōu)化，你會從哪些節(jié)點(diǎn)切

入？（需深度思考|考察實(shí)操）

52.在校園招聘季，競爭對手公司開出的薪資普遍比我們高30%，我們不僅沒錢加薪還要求高

質(zhì)量人才，你該怎么推銷公司？（極高頻|考察實(shí)操）

53.你認(rèn)為HR在這個(gè)崗位上最大的價(jià)值產(chǎn)出是什么？是招到人，還是留住人？（需深度思考|

學(xué)員真題）

54.談?wù)勀銓?yīng)屆生身份轉(zhuǎn)換的理解，你覺得學(xué)生思維和職場思維最大的區(qū)別是什么？（常

問|考察軟實(shí)力）

55.如果你可以改變勞動法中的一條規(guī)定，你會改變什么？為什么？（需深度思考|網(wǎng)友分

享）

56.面對高強(qiáng)度的KPI考核，如果你連續(xù)兩個(gè)月都沒有完成招聘任務(wù)，你會怎么做？（常問|

考察抗壓）

57.你手里有字節(jié)跳動、阿里的Offer嗎？如果都有，你通過什么維度來做最終選擇？（常問|

考察穩(wěn)定性）

58.為了這個(gè)崗位，你做了哪些具體的準(zhǔn)備工作？（基本必考|考察意愿度）

59.能接受在項(xiàng)目緊急期間（如校招季）長期出差或高強(qiáng)度加班（996）嗎？（常問|考察穩(wěn)

定性）

60.我問完了，你有什么想問我的嗎？（面試收尾）

【騰訊人力資源培訓(xùn)生】高頻面試題深度解答

Q1：請做一個(gè)自我介紹

?不好的回答示例：

面試官好，我叫張三，來自某某大學(xué)人力資源管理專業(yè)。我平時(shí)性格比較開朗，喜

歡打籃球和聽音樂。在學(xué)校期間，我擔(dān)任過學(xué)生會的干事，組織過幾次校園活動，

感覺自己溝通能力還不錯。我非常喜歡騰訊這家公司，平時(shí)也玩王者榮耀，所以想

來應(yīng)聘這個(gè)崗位。希望能給我一個(gè)機(jī)會，我會努力工作的，謝謝大家。

為什么這么回答不好：

1.流水賬式陳述，缺乏亮點(diǎn)：只是簡單羅列了基本信息和興趣愛好，沒有提及任何與HR崗

位強(qiáng)相關(guān)的硬核技能或高含金量經(jīng)歷，無法讓面試官捕捉到候選人的核心競爭力。

2.動機(jī)膚淺，缺乏職業(yè)關(guān)聯(lián)：僅因?yàn)椤巴嬗螒颉倍矚g騰訊，顯得非常幼稚且缺乏職業(yè)思考，

未能體現(xiàn)出對騰訊企業(yè)文化或HR業(yè)務(wù)模式的理解。

3.缺乏數(shù)據(jù)與結(jié)果支撐：對學(xué)生會經(jīng)歷的描述過于籠統(tǒng)，“溝通能力不錯”是主觀判斷，缺乏

具體的STAR案例（情境、任務(wù)、行動、結(jié)果）來證明。

高分回答示例：

面試官您好，我是來自XX大學(xué)人力資源管理專業(yè)的XXX。我對騰訊HR培訓(xùn)生這一

崗位有著清晰的認(rèn)知和充分的準(zhǔn)備，我的核心競爭力可以概括為三個(gè)關(guān)鍵詞：結(jié)果

導(dǎo)向、數(shù)據(jù)敏感和業(yè)務(wù)思維。

第一，具備結(jié)果導(dǎo)向的招聘實(shí)戰(zhàn)能力。在XX公司實(shí)習(xí)期間，我獨(dú)立負(fù)責(zé)過技術(shù)崗位

的簡歷開源與初篩。面對Java開發(fā)工程師緊缺的挑戰(zhàn)，我沒有局限于常規(guī)渠道，而

是通過Github和技術(shù)論壇定向挖掘，利用布爾搜索精準(zhǔn)定位，最終在兩個(gè)月內(nèi)協(xié)助

團(tuán)隊(duì)成功入職了5名高級工程師，招聘轉(zhuǎn)化率提升了20%，這一經(jīng)歷鍛煉了我抗壓

和解決問題的執(zhí)行力。

第二，擁有數(shù)據(jù)驅(qū)動的分析意識。在校期間，我主導(dǎo)過一項(xiàng)關(guān)于“Z世代求職意愿”的

調(diào)研項(xiàng)目，收集了超過1000份有效問卷。我利用SPSS進(jìn)行相關(guān)性分析，發(fā)現(xiàn)薪酬

并非唯一驅(qū)動力，成長空間和文化匹配度權(quán)重顯著上升。我撰寫的分析報(bào)告獲得了

省級獎項(xiàng)，這讓我養(yǎng)成了用數(shù)據(jù)輔助決策的習(xí)慣，能夠客觀地看待人力資源問題。

第三，具備貼近業(yè)務(wù)的服務(wù)意識。我深刻理解HRBP不是“管人”，而是“助人”。在學(xué)

生會擔(dān)任外聯(lián)部長時(shí)，我不僅是管理者，更是團(tuán)隊(duì)的資源協(xié)調(diào)者。我推行了“項(xiàng)目

制”考核，將成員流失率降低了15%。我非常認(rèn)同騰訊“用戶為本，科技向善”的理

念，也研讀過關(guān)于騰訊“三支柱”轉(zhuǎn)型的文章，希望能用我的專業(yè)能力，助力騰訊人

才生態(tài)的建設(shè)。

Q2：你如何理解DaveUlrich的人力資源“三支柱”模型？你認(rèn)為騰訊目前的架構(gòu)

屬于哪一階段？

?不好的回答示例：

三支柱模型就是把HR分成三個(gè)部分：COE、HRBP和SSC。COE是專家中心，負(fù)

責(zé)制定政策；HRBP是業(yè)務(wù)伙伴，深入業(yè)務(wù)部門工作；SSC是共享服務(wù)中心，處理

發(fā)工資、交社保這些雜事。我覺得騰訊這么大的公司，肯定這三個(gè)部分都有，應(yīng)該

屬于比較成熟的階段吧。大概就是這樣，這個(gè)模型現(xiàn)在很多大廠都在用，主要為了

提高效率。

為什么這么回答不好：

1.定義流于表面：僅僅是背誦了教科書上的定義，沒有結(jié)合實(shí)際應(yīng)用場景進(jìn)行深層次的解

讀，顯得理論基礎(chǔ)薄弱。

2.缺乏對騰訊的針對性調(diào)研：回答充滿了猜測語氣（“肯定”、“應(yīng)該”），暴露了求職者沒有

提前做功課，不了解騰訊具體的SDC（共享交付中心）等特色架構(gòu)。

3.缺乏動態(tài)演進(jìn)視角：認(rèn)為有了三支柱就是“成熟”，忽略了組織架構(gòu)是隨業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不斷迭代

的，沒有體現(xiàn)出對“敏捷組織”或“數(shù)字化HR”的思考。

高分回答示例：

我對“三支柱”模型的理解，本質(zhì)上是HR職能的專業(yè)化分工與價(jià)值重塑。它將HR從

繁瑣事務(wù)中解放出來（SSC/SDC），通過專家團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略策略（COE），并讓

HRBP深入前線解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，形成“戰(zhàn)略-策略-執(zhí)行”的閉環(huán)。

針對騰訊的架構(gòu)，我認(rèn)為它已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的“三支柱”1.0階段，正在向“數(shù)字化+產(chǎn)

品化”的2.0階段進(jìn)化。

首先，騰訊的SSC已經(jīng)高度進(jìn)化為SDC（SharedDeliveryCenter）。不僅僅是

處理薪酬社保，更強(qiáng)調(diào)“交付”體驗(yàn)。騰訊利用強(qiáng)大的數(shù)字化工具（如iHR系統(tǒng)、企業(yè)

微信），實(shí)現(xiàn)了極高比例的自助服務(wù)和自動化流程，這體現(xiàn)了騰訊作為科技公司的

基因——用技術(shù)提效。

其次，騰訊的COE呈現(xiàn)出“小而精”與“敏捷化”的特點(diǎn)。在騰訊的“瑞雪”文化下，

COE不僅是政策制定者，更像是產(chǎn)品經(jīng)理，他們推出的每一項(xiàng)制度（如績效變革）

都經(jīng)過了內(nèi)部灰度測試和用戶反饋迭代，非常注重用戶體驗(yàn)。

最后，騰訊的HRBP更強(qiáng)調(diào)“OD（組織發(fā)展）”視角。在騰訊的事業(yè)群（BG）制

下，業(yè)務(wù)變化極快，HRBP不僅要懂招聘，更要懂組織診斷和團(tuán)隊(duì)融合。我認(rèn)為騰

訊目前的架構(gòu)正處于“生態(tài)化”階段，三支柱之間不是割裂的，而是通過數(shù)據(jù)流和中

臺能力緊密咬合，共同服務(wù)于業(yè)務(wù)增長。

Q3：騰訊強(qiáng)調(diào)“瑞雪”文化，請舉例說明你對瑞雪精神的理解，以及它如何在HR

工作中落地？

?不好的回答示例：

瑞雪文化我知道，就是騰訊的企業(yè)文化嘛，好像包括正直、進(jìn)取、合作這些。我覺

得瑞雪精神很好，能規(guī)范員工的行為。在HR工作中落地的話，就是HR自己要正

直，不能收受賄賂，然后招聘的時(shí)候要看候選人有沒有進(jìn)取心。平時(shí)多搞點(diǎn)宣傳活

動，讓大家背誦瑞雪的內(nèi)容，這樣就能落地了。

為什么這么回答不好：

1.理解極其膚淺：將“瑞雪”簡單等同于通用的價(jià)值觀詞匯，完全沒有提及瑞雪的核心

——“道德的高壓線，行為的教科書”，也沒提到具體的行為準(zhǔn)則。

2.落地手段單一且低效：認(rèn)為“背誦”和“宣傳”就是文化落地，這是典型的形式主義，不符合

互聯(lián)網(wǎng)公司務(wù)實(shí)、扁平的風(fēng)格。

3.角色認(rèn)知偏差：僅把HR當(dāng)作監(jiān)管者（不收賄賂），忽略了HR作為文化布道者和機(jī)制設(shè)

計(jì)者的核心作用。

高分回答示例：

我對騰訊“瑞雪”的理解，它不僅僅是價(jià)值觀口號，更是騰訊人的行為準(zhǔn)則和道德基

石。它涵蓋了“正直”、“進(jìn)取”、“合作”、“創(chuàng)新”等維度，核心在于建立一種公開透

明、簡單可信賴的組織氛圍。瑞雪精神反對唯KPI論、反對辦公室政治、強(qiáng)調(diào)“用戶

為本”。

作為HR，我認(rèn)為瑞雪精神的落地不能靠說教，而必須融入到人才管理的“選用育

留”全流程中：

第一，在招聘選拔（選）環(huán)節(jié)，設(shè)置“瑞雪味兒”的考察維度。例如，在面試中引入

行為面試法（BehavioralInterview），詢問候選人“面對利益沖突時(shí)的選擇”或“復(fù)

盤一次失敗經(jīng)歷”，以此判斷其是否具備正直誠實(shí)、勇于承擔(dān)責(zé)任的瑞雪特質(zhì)。對于

價(jià)值觀不符的“高能低品”人才，堅(jiān)決一票否決。

第二，在績效考核（用）環(huán)節(jié)，強(qiáng)化價(jià)值觀的權(quán)重。不僅僅看業(yè)績結(jié)果，更要看業(yè)

績獲取的過程是否合規(guī)。對于踐行瑞雪精神（如跨部門無私支援）的員工給予榮譽(yù)

激勵（如“瑞雪獎”），讓文化變成可感知的紅利。

第三，在員工關(guān)系（留）處理上，HR要作為瑞雪的捍衛(wèi)者。當(dāng)出現(xiàn)甚至僅僅是苗頭

性的違規(guī)行為（如職場霸凌、虛假報(bào)銷）時(shí)，HR要建立暢通的舉報(bào)機(jī)制并公正處

理，絕不姑息。通過一個(gè)個(gè)具體的案例處理（CaseStudy），向全員傳遞“瑞雪紅

線”不可觸碰的信號，讓文化真正“長”在組織里。

Q4：如果讓你給不懂HR業(yè)務(wù)的程序技術(shù)負(fù)責(zé)人解釋什么是HRBP，你會怎么

說？

?不好的回答示例：

李總，HRBP就是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。我們不是以前那種只發(fā)工資、招人的傳

統(tǒng)HR，我們是你們的伙伴。我會坐在你們部門辦公，你們有什么關(guān)于人的問題都可

以找我。比如你想招人，或者員工想離職，或者你要搞團(tuán)建，我都可以幫你弄?？?/p>

之就是配合你工作，幫你管好團(tuán)隊(duì)。

為什么這么回答不好：

1.解釋過于抽象，缺乏吸引力：用“伙伴”、“配合”這種虛詞，技術(shù)負(fù)責(zé)人聽不出對自己具體

的價(jià)值，反而覺得多了個(gè)監(jiān)工或打雜的。

2.角色定位卑微：使用“幫你弄”、“配合你”，將HRBP降級為行政助理，沒有體現(xiàn)出HRBP

作為“戰(zhàn)略伙伴”和“變革推動者”的平等地位。

3.缺乏“技術(shù)語言”轉(zhuǎn)化：沒有用技術(shù)人員聽得懂的邏輯（如產(chǎn)品、效率、Bug）來類比，

溝通效率低。

高分回答示例：

李總，您可以把團(tuán)隊(duì)看作一個(gè)正在高速迭代的“產(chǎn)品”，而我就是這個(gè)產(chǎn)品的“產(chǎn)品經(jīng)

理”，我的核心KPI是保障咱們技術(shù)團(tuán)隊(duì)的代碼產(chǎn)出效率和系統(tǒng)穩(wěn)定性——只不過我

維護(hù)的系統(tǒng)是“人”。

具體來說，我能為您解決三個(gè)層面的“Bug”：

第一，解決算力瓶頸（招聘與配置）。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度受阻，缺少特定技術(shù)棧的人手

時(shí)，我不只是發(fā)JD，我會像做架構(gòu)選型一樣，幫您分析是需要招一個(gè)高級架構(gòu)師來

攻堅(jiān)，還是招三個(gè)熟練工來堆量，并利用我的渠道快速把人找來，縮短您的TTH

（TimetoHire）。

第二，優(yōu)化系統(tǒng)性能（績效與激勵）。當(dāng)團(tuán)隊(duì)士氣低落或產(chǎn)出變慢時(shí)，我會通過診

斷，看是激勵機(jī)制（算法）出了問題，還是團(tuán)隊(duì)協(xié)作（接口）不通暢。我會協(xié)助您

設(shè)計(jì)更科學(xué)的評價(jià)體系，讓高產(chǎn)出的兄弟拿高薪，避免“大鍋飯”導(dǎo)致的劣幣驅(qū)逐良

幣。

第三，預(yù)防系統(tǒng)崩潰（員工關(guān)系與留人）。核心骨干離職是最大的系統(tǒng)故障。我會

定期進(jìn)行“系統(tǒng)巡檢”（1on1訪談），提前感知核心員工的情緒波動和職業(yè)訴求，在

問題爆發(fā)前進(jìn)行干預(yù)和挽留，確保您的核心戰(zhàn)斗力不流失。簡單來說，您專注技術(shù)

架構(gòu)，我專注組織架構(gòu)，我們一起打勝仗。

Q5：請簡述OKR與KPI的區(qū)別，并分析在互聯(lián)網(wǎng)大廠研發(fā)團(tuán)隊(duì)中推行OKR的難

點(diǎn)在哪里？

?不好的回答示例：

KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)，是自上而下分配的，必須要完成，跟獎金掛鉤。OKR是目標(biāo)

與關(guān)鍵結(jié)果，是自下而上的，主要是為了以此激勵大家，一般不跟績效直接掛鉤。

在研發(fā)團(tuán)隊(duì)推OKR的難點(diǎn)就是大家習(xí)慣了KPI，覺得OKR太麻煩了，寫了也不一定

能完成。而且程序員不喜歡寫文檔，推行起來阻力會比較大，很難量化。

為什么這么回答不好：

1.對比流于表面：僅指出了掛鉤薪資和分配方式的區(qū)別，未觸及底層邏輯（防御性目標(biāo)vs

挑戰(zhàn)性目標(biāo)）。

2.難點(diǎn)分析不痛不癢：“怕麻煩”、“不喜歡寫文檔”是表象，不是核心痛點(diǎn)。核心痛點(diǎn)在于研

發(fā)產(chǎn)出的難以量化和業(yè)務(wù)變化的不確定性。

3.缺乏解決思路：只指出了問題，沒有體現(xiàn)出HR作為推行者應(yīng)有的思考和對策。

高分回答示例：

KPI與OKR的本質(zhì)區(qū)別在于：KPI是“承諾底線”，關(guān)注“我要做什么才能拿到錢”，適

合成熟、確定性高的業(yè)務(wù)；而OKR是“挑戰(zhàn)愿景”，關(guān)注“我們要去哪里”，鼓勵冒險(xiǎn)

和野心，適合創(chuàng)新、不確定性高的業(yè)務(wù)。

在騰訊等大廠的研發(fā)團(tuán)隊(duì)推行OKR，我認(rèn)為最大的難點(diǎn)主要集中在以下三點(diǎn)：

1.思維慣性的轉(zhuǎn)變（從“要做”到“想做”）：許多研發(fā)工程師習(xí)慣了Task-driven（任務(wù)驅(qū)

動），等著產(chǎn)品經(jīng)理派活。推行OKR要求他們具備Product-mindset（產(chǎn)品思維），要思

考代碼背后的業(yè)務(wù)價(jià)值。這需要大量的輔導(dǎo)，否則OKR很容易退化成待辦事項(xiàng)列表

（ToDoList）。

2.關(guān)鍵結(jié)果（KR）的量化與對齊：研發(fā)工作往往很難直接用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)衡量（如DAU、營

收）。如果定成“上線某功能”，就變成了KPI；如果定成“提升系統(tǒng)可用性99.99%”，又可

能受基礎(chǔ)設(shè)施限制。如何設(shè)定既有挑戰(zhàn)性又能通過技術(shù)努力達(dá)成的KR，且不僅限于“苦

勞”，是巨大的挑戰(zhàn)。此外，研發(fā)不僅要對齊業(yè)務(wù)OKR，還要對齊技術(shù)債償還等內(nèi)部

OKR，對齊成本高。

3.“不與考核掛鉤”的悖論：理論上OKR不直接決定薪資，但在實(shí)際執(zhí)行中，如果OKR完成

度極低，管理者很難在績效評估時(shí)給高分。這會導(dǎo)致員工產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)：如果不掛鉤，我

為什么要在O上寫得那么有野心？如果掛鉤，那我不如寫低一點(diǎn)確保完成。HR需要建立

一套“基于OKR復(fù)盤，而非基于OKR打分”的綜合評價(jià)機(jī)制，這非常考驗(yàn)管理者的客觀性和

信任度。

Q6：你認(rèn)為招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效這幾個(gè)模塊中，哪一個(gè)對業(yè)務(wù)的直接驅(qū)動

力最大？為什么？

?不好的回答示例：

我覺得這幾個(gè)模塊都挺重要的，缺一不可。但是如果非要選一個(gè)的話，我選培訓(xùn)。

因?yàn)橹挥型ㄟ^培訓(xùn)，員工的能力才能提高，工作效率才會高，業(yè)務(wù)才能發(fā)展?；蛘?/p>

招聘也很重要，招不到人也沒法干活?？冃У脑捘芗畲蠹摇７凑矣X得看公司情

況吧，每個(gè)階段不一樣，不能說哪個(gè)絕對最大。

為什么這么回答不好：

1.觀點(diǎn)搖擺不定：典型的“端水大師”式回答，試圖誰都不得罪，結(jié)果顯露了自己缺乏決斷力

和深度思考能力。

2.邏輯歸因簡單：認(rèn)為“培訓(xùn)能提高能力”就選培訓(xùn)，忽略了培訓(xùn)的長周期和滯后性；對業(yè)務(wù)

驅(qū)動力的理解過于線性。

3.缺乏場景化分析：雖然提到了“看階段”，但沒有具體展開什么階段對應(yīng)什么模塊，導(dǎo)致回

答變成了一句正確的廢話。

高分回答示例：

我認(rèn)為這個(gè)問題沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)答案，取決于企業(yè)所處的生命周期和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，但

就騰訊目前的體量和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性而言，我認(rèn)為招聘（TalentAcquisition）**

和**績效（PerformanceManagement）**是兩個(gè)最強(qiáng)的驅(qū)動引擎。如果必須二

選一，我傾向于**招聘。

我的理由如下：

1.人才密度的決定性作用：奈飛文化告訴我們，“不僅要招最好的人，還要保持最高的人才

密度”。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一個(gè)頂級工程師（10xEngineer）的產(chǎn)出可能是一般工程師的100

倍。業(yè)務(wù)的爆發(fā)往往始于關(guān)鍵人才的到位（如微信之于張小龍）。如果招聘源頭的水質(zhì)不

好，后續(xù)的培訓(xùn)（很難把庸才變成天才）和績效（很難激勵能力不足的人）都將事倍功

半。因此，招聘是提升組織能力的“杠桿支點(diǎn)”。

2.業(yè)務(wù)響應(yīng)速度：在激烈的市場競爭中，業(yè)務(wù)機(jī)會稍縱即逝。當(dāng)新業(yè)務(wù)（如AIGC）出現(xiàn)

時(shí)，依靠內(nèi)部培養(yǎng)往往來不及，必須通過精準(zhǔn)、快速的外部招聘（獵頭、挖角）來通

過“買人”換取“時(shí)間”。招聘的速度和質(zhì)量直接決定了業(yè)務(wù)能否搶占先機(jī)。

3.文化稀釋的防線：招聘不僅是招技能，更是招味道。把好招聘關(guān)，能防止不符合企業(yè)價(jià)

值觀的人進(jìn)入，從而降低后續(xù)的管理成本和溝通內(nèi)耗。

當(dāng)然，在業(yè)務(wù)穩(wěn)定期，績效的驅(qū)動力會上升，通過優(yōu)勝劣汰來激活組織。但從源頭

看，招聘選對人，是業(yè)務(wù)成功的一半。

Q7：面對一個(gè)急需到崗的技術(shù)專家崗位，業(yè)務(wù)部門要求3天內(nèi)給簡歷，但市場上

人才稀缺，你如何制定SOP來應(yīng)對？

?不好的回答示例：

這種情況我會先跟業(yè)務(wù)部門溝通，告訴他們3天太難了，能不能寬限幾天。如果不

行，我就趕緊去各大招聘網(wǎng)站發(fā)帖子，多買點(diǎn)置頂。然后把以前庫里的簡歷都翻出

來打一遍電話。如果還不行，我就去找獵頭，讓他們幫忙找。反正我會盡全力的，

實(shí)在找不到我也沒辦法，畢竟人才稀缺嘛。

為什么這么回答不好：

1.起手式就是“退縮”：一上來就討價(jià)還價(jià)，暴露了抗壓能力差和服務(wù)意識弱，業(yè)務(wù)部門會

認(rèn)為HR在推卸責(zé)任。

2.手段常規(guī)且被動：僅靠“發(fā)帖”、“翻庫”這種守株待兔的方式，面對稀缺人才顯然無效；對

獵頭的使用也缺乏管控策略。

3.缺乏SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）思維：回答顯得慌亂無章，沒有體現(xiàn)出結(jié)構(gòu)化的解決問題的

步驟和時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制。

高分回答示例：

面對這種“極限挑戰(zhàn)”，單純的努力無效，必須啟動緊急招聘SOP，我將其分為三個(gè)

階段來執(zhí)行：

第一階段：精準(zhǔn)對齊與畫像校準(zhǔn)（第0-4小時(shí)）

1.深入診斷：立即與業(yè)務(wù)Leader開短會，不只是聽JD，而是要搞清楚“為什么這么

急？”、“這個(gè)人的核心替代性技能是什么？”、“必須有的3個(gè)HardSkill和可以妥協(xié)的Soft

Skill”。

2.市場對標(biāo)：快速M(fèi)apping競對公司的同類崗位，確定目標(biāo)人選可能在哪些公司、哪個(gè)部

門，甚至具體到名單。

3.內(nèi)部挖掘：既然市場稀缺，首選“殺熟”。立即發(fā)動內(nèi)部高P（高級技術(shù)人員）進(jìn)行“伯樂推

薦”，設(shè)置高額即時(shí)激勵，利用技術(shù)圈子的人脈裂變，這是最快路徑。

第二階段：多渠道飽和式攻擊（第4-24小時(shí)）

1.獵頭激活：不只是給JD，而是召開獵頭啟動會，明確“3天給簡歷”的死命令，承諾高額推

薦費(fèi)或獨(dú)家保護(hù)期，要求獵頭24小時(shí)內(nèi)提供第一批Longlist。

2.定向獵挖：利用LinkedIn、脈脈、GitHub等平臺，直接觸達(dá)目標(biāo)公司的在職人員。即使對

方不看機(jī)會，也要爭取聊上幾句，獲取轉(zhuǎn)介紹線索。

3.人才庫激活：篩選過去1年內(nèi)面試過但因?yàn)镠eadcount或薪資未談攏的“銀牌候選人”，快

速回訪，這是最容易撿漏的資源。

第三階段：極速流程與反饋閉環(huán)（第24-72小時(shí)）

1.綠色通道：提前鎖定業(yè)務(wù)面試官的時(shí)間，承諾簡歷一到，2小時(shí)內(nèi)反饋，當(dāng)天安排面試

（甚至晚上或周末）。

2.每日日報(bào)：每天向業(yè)務(wù)方同步進(jìn)度（觸達(dá)了多少人、轉(zhuǎn)化了多少、卡在哪里），用數(shù)據(jù)

證明HR的努力，同時(shí)也讓業(yè)務(wù)方意識到市場真實(shí)難度，從而動態(tài)調(diào)整預(yù)期（如放寬標(biāo)

準(zhǔn)）。

通過這套SOP，即使最終找不到完美人選，也能提供次優(yōu)解，并展現(xiàn)HR的專業(yè)度

和戰(zhàn)斗力。

Q8：假設(shè)你負(fù)責(zé)的部門正在進(jìn)行績效校準(zhǔn)（Calibration），業(yè)務(wù)Leader堅(jiān)持給

一個(gè)客觀表現(xiàn)一般的員工打高分，你如何處理？

?不好的回答示例：

如果Leader堅(jiān)持，那我肯定要尊重他的意見，畢竟他是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，比我更了解員

工。如果我強(qiáng)行反對，可能會破壞關(guān)系。不過我會提醒他一下，這個(gè)員工表現(xiàn)一

般，以后可能會有麻煩。如果他還是堅(jiān)持，那就讓他簽個(gè)字確認(rèn)，以后出了問題他

不怪我就行。

為什么這么回答不好：

1.放棄原則，毫無底線：視HR為橡皮圖章，完全喪失了作為績效公平捍衛(wèi)者的角色

（COE/BP職能缺失）。

2.缺乏專業(yè)干預(yù)手段：沒有試圖通過數(shù)據(jù)、案例或制度去糾偏，只是口頭“提醒”，極其軟

弱。

3.避責(zé)心態(tài)嚴(yán)重：核心關(guān)注點(diǎn)是“不怪我”，而不是維護(hù)組織的公平性和績效文化的嚴(yán)肅性。

高分回答示例：

這是HRBP在高壓場景下必須堅(jiān)守原則的經(jīng)典時(shí)刻。處理的核心邏輯是“數(shù)據(jù)說話，

維護(hù)公平，柔性勸導(dǎo)，剛性制度”。我會分三步處理：

1.第一步：事實(shí)核對與數(shù)據(jù)對齊（FactCheck）。

我不會直接反駁，而是溫和地請Leader拿出證據(jù)：“我注意到這位同學(xué)的KPI達(dá)成

率在團(tuán)隊(duì)中處于中游（例如80%），且360環(huán)評中有關(guān)于‘響應(yīng)慢’的反饋。想了

解一下，您給他打高分的具體關(guān)鍵事件（CriticalIncidents）是什么？是否有我

們數(shù)據(jù)沒覆蓋到的隱性貢獻(xiàn)（如帶新人、攻堅(jiān)技術(shù)難點(diǎn)）？”

目的：如果Leader能拿出過硬證據(jù)，那說明數(shù)據(jù)有誤，應(yīng)認(rèn)可高分；如果拿不出，

就切斷了主觀偏袒的理由。

2.第二步：引入橫向?qū)Ρ扰c正態(tài)分布壓力（PeerPressure）。

我會展示團(tuán)隊(duì)的績效分布曲線（271或361）。“如果我們給這位表現(xiàn)平平的A同

學(xué)打S/A，受限于名額，表現(xiàn)更優(yōu)秀的B同學(xué)可能就得降檔。B同學(xué)今年完成了

XX核心項(xiàng)目，如果他拿不到高績效，離職風(fēng)險(xiǎn)極高。為了保一個(gè)一般的員工而傷

了核心骨干的心，從團(tuán)隊(duì)ROI來看是否劃算？”

目的：將問題從“對一個(gè)人的評價(jià)”轉(zhuǎn)移到“資源分配的公平性”和“留人風(fēng)險(xiǎn)”上。

3.第三步：制度紅線與備案（ProcessControl）。

如果Leader依然固執(zhí)己見且無法提供合理理由，我會明確告知：“根據(jù)公司績效

管理制度，S/A級員工需要經(jīng)過上級復(fù)核/圓桌校準(zhǔn)。如果您堅(jiān)持，我們需要將此

評定提交給您的上級（Skip-levelManager）進(jìn)行Review，并記錄本次校準(zhǔn)的

爭議點(diǎn)?！?/p>

目的：利用層級壓力和流程規(guī)范進(jìn)行最終把控，確保HR沒有失職，同時(shí)迫使Leader

慎重考慮決策成本。

Q9：當(dāng)公司業(yè)務(wù)方向調(diào)整需要進(jìn)行人員優(yōu)化（裁員），員工情緒激動拒絕簽

字，你該如何進(jìn)行溝通？

?不好的回答示例：

遇到這種情況，我會先讓他冷靜一下，給他倒杯水。然后告訴他這是公司的決定，

我也沒辦法，大家都不容易。如果他不簽，公司可能會單方面解除合同，到時(shí)候更

難看。我會勸他還是拿了賠償金趕緊走，方便找下家。如果他還要鬧，我就叫保安

或者法務(wù)來處理。

為什么這么回答不好：

1.共情能力缺失：“我也沒辦法”、“更難看”這種話術(shù)帶有威脅性質(zhì)，只會激化矛盾，讓員工

覺得冷血。

2.專業(yè)度不足：只是機(jī)械傳達(dá)，沒有從員工的利益角度出發(fā)去分析利弊，缺乏談判技巧。

3.過早激化沖突：動不動就“叫保安”，這是處理勞資糾紛的大忌，極易引發(fā)輿情危機(jī)或群體

性事件。

高分回答示例：

處理裁員溝通，HR必須兼具“菩薩心腸”與“雷霆手段”。核心策略是：情緒上充分

承接，利益上清晰算賬，底線上寸步不讓。

1.第一階段：傾聽與共情（情緒出口）。

員工拒絕簽字往往是因?yàn)榭謶?、委屈或憤怒。我會先讓他發(fā)泄：“我非常理解你此

刻的感受，這個(gè)消息確實(shí)很突然，換做是我也難以接受?！辈灰驍?，不要辯解，

讓他把話說完。當(dāng)情緒宣泄掉一半，理智才會回歸。

2.第二階段：回歸理性與利益最大化（擺事實(shí)）。

我不談“公司困難”，只談“對他有利”的方案。

“其實(shí)我們今天坐在這里，是為了幫你爭取最大的權(quán)益。

方案A（簽字）：你可以拿到N+1的法定賠償，外加一個(gè)月的緩沖期工資，公

司還能提供離職證明的美化建議，甚至我可以動用人脈幫你推薦下家。這是最

體面、收益最高的方案。

方案B（僵持）：如果走法律程序，雖然是你的權(quán)利，但流程可能長達(dá)半年，

這期間你很難入職新公司（背調(diào)問題），時(shí)間和精力成本很高，且最終結(jié)果大

概率也是法定賠償，不會更多?！?/p>

通過具體的利益對比，讓他意識到簽字是當(dāng)下的“最優(yōu)解”。

3.第三階段：提供后續(xù)支持（人文關(guān)懷）。

“我知道你技術(shù)能力很強(qiáng)，我在XX公司有認(rèn)識的HR，他們正在招人，如果你愿

意，簽字后我立馬把你的簡歷推過去?！?/p>

目的：給一個(gè)臺階下，從“對立面”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫退娜恕?，用未來的希望解決當(dāng)下的困

局。

Q10：請復(fù)盤一段你過往含金量最高的實(shí)習(xí)經(jīng)歷，運(yùn)用STAR原則具體說明你在

其中的貢獻(xiàn)。

?不好的回答示例：

我在某某公司實(shí)習(xí)的時(shí)候，做過招聘助理。我的任務(wù)就是篩簡歷。那個(gè)時(shí)候挺忙

的，每天要看幾百份簡歷。我就努力看，然后打電話約面試。后來招到了不少人，

領(lǐng)導(dǎo)夸我挺勤奮的。我覺得這段經(jīng)歷鍛煉了我的耐心和溝通能力，讓我對HR工作有

了了解。

為什么這么回答不好：

1.STAR結(jié)構(gòu)缺失：雖然有背景和行動，但描述極其模糊，沒有具體的任務(wù)難點(diǎn)

（Task），行動（Action）缺乏方法論，結(jié)果（Result）沒有數(shù)據(jù)量化。

2.含金量低：聽起來像是一個(gè)只會執(zhí)行指令的機(jī)器人，沒有體現(xiàn)出主動思考和優(yōu)化流程的

能力。

3.結(jié)果無法驗(yàn)證：“不少人”、“挺勤奮”是主觀詞匯，面試官無法評估其真實(shí)產(chǎn)出。

高分回答示例：

我在XX科技公司（獨(dú)角獸企業(yè)）擔(dān)任HR實(shí)習(xí)生期間，主導(dǎo)了“2024屆秋招技術(shù)崗

補(bǔ)錄”項(xiàng)目，這是我含金量最高的一段經(jīng)歷。

1.情境與任務(wù)（Situation&Task）：

當(dāng)時(shí)正值秋招尾聲，核心算法崗仍有5個(gè)HC（Headcount）缺口，且業(yè)務(wù)部門要

求候選人必須是985/211碩士以上。由于主流渠道簡歷已枯竭，且正值論文答辯

期，學(xué)生求職意愿低，任務(wù)難度極大。

2.行動（Action）：

渠道創(chuàng)新：我沒有死守招聘網(wǎng)站，而是潛入了北郵、華科等5所目標(biāo)院校的“內(nèi)推

群”和“導(dǎo)師課題組論壇”，發(fā)布帶有“技術(shù)大牛導(dǎo)師+核心項(xiàng)目揭秘”的軟文，精準(zhǔn)觸達(dá)沉

沒流量。

流程優(yōu)化：針對學(xué)生忙于論文的痛點(diǎn)，我向總監(jiān)提議設(shè)立“午夜面試間”和“周末快通

卡”，將面試流程從原本的2周壓縮至48小時(shí)，大幅提升了候選人體驗(yàn)。

數(shù)據(jù)運(yùn)營：我建立了轉(zhuǎn)化率漏斗模型，發(fā)現(xiàn)二面流失率高，經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)是面試官考察

太偏理論。我協(xié)調(diào)面試官調(diào)整題庫，增加實(shí)戰(zhàn)代碼題比重。

3.結(jié)果（Result）：

在3周內(nèi)，我定向挖掘了150+份高質(zhì)量簡歷，最終成功發(fā)出8個(gè)Offer，入職6

人，超額完成120%的任務(wù)。該項(xiàng)目的“快通卡”模式后來被部門采納為校招SOP

的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)。這段經(jīng)歷讓我明白，HR不僅是執(zhí)行者，更是流程優(yōu)化的設(shè)計(jì)者。

Q11：業(yè)務(wù)部門投訴HR團(tuán)隊(duì)“不懂業(yè)務(wù)，只會走流程”，作為HRBP實(shí)習(xí)生，你

第一周會做什么來扭轉(zhuǎn)這個(gè)印象？

?不好的回答示例：

如果我也聽到這種投訴，我會很虛心地接受。第一周我會努力學(xué)習(xí)公司的制度，把

流程背熟，這樣別人問我的時(shí)候我就不會卡殼了。然后我會請業(yè)務(wù)部門的人喝奶

茶，跟他們搞好關(guān)系，告訴他們我們也是為了公司好。我會盡量加快審批速度，不

拖延他們的時(shí)間。

為什么這么回答不好：

1.方向性錯誤：業(yè)務(wù)抱怨的是“只會走流程”，結(jié)果你還在“背流程”，這完全是南轅北轍，加

深了刻板印象。

2.手段低級：靠“喝奶茶”搞關(guān)系是淺層社交，無法解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，反而可能被認(rèn)為是不專業(yè)

的討好。

3.缺乏業(yè)務(wù)深入：沒有體現(xiàn)出任何去了解業(yè)務(wù)、融入業(yè)務(wù)的動作。

高分回答示例：

業(yè)務(wù)部門的這種抱怨，通常是因?yàn)镠R在工作中成為了“路障”而非“助推器”。作為新

人，我無法立刻改變制度，但我可以通過“物理滲透+語言同頻+小微改善”三步走來

建立信任：

1.物理滲透（搬進(jìn)去）：

第一周，我會申請搬到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工區(qū)辦公，而不是坐在HR部門。哪怕只是聽他

們開早會、看他們怎么討論需求、觀察他們加班時(shí)的狀態(tài)。

價(jià)值：這種物理上的接近是打破隔閡的第一步，表明了“我和你們站在一起”的態(tài)度。

2.語言同頻（聽得懂）：

我會利用午休或碎片時(shí)間，請教剛?cè)肼毜臉I(yè)務(wù)新人或文檔，快速掌握他們的高頻

黑話（如：并發(fā)、QPS、灰度、歸因）。

價(jià)值：當(dāng)下次溝通時(shí)，我能說出“這個(gè)候選人并發(fā)經(jīng)驗(yàn)不足”而不是“他技術(shù)好像一

般”時(shí)，專業(yè)度信任感就建立了。

3.小微改善（解決一個(gè)具體痛點(diǎn)）：

通過觀察，我可能會發(fā)現(xiàn)他們報(bào)銷貼票很麻煩，或者面試安排總是打斷寫代碼。

我會主動攬下這些“臟活累活”，或者梳理一份《極簡報(bào)銷指南》。

價(jià)值：不談大道理，先幫他們省出10分鐘時(shí)間。一旦讓他們覺得“有你在，雖然流程

還在，但我沒那么麻煩了”，印象就會立刻反轉(zhuǎn)。

Q12：如果讓你策劃一場針對00后程序員的校園招聘宣講會，你會設(shè)計(jì)哪些創(chuàng)

新環(huán)節(jié)來吸引他們？

?不好的回答示例：

現(xiàn)在的00后都比較有個(gè)性。我會設(shè)計(jì)一個(gè)很酷的PPT，放一些動漫元素。然后找?guī)?/p>

個(gè)帥哥美女HR去發(fā)傳單。宣講會的時(shí)候多發(fā)點(diǎn)紅包，送點(diǎn)iPhone之類的獎品吸引

人氣。最后讓技術(shù)總監(jiān)上去講講公司的輝煌歷史，應(yīng)該就差不多了。

為什么這么回答不好：

1.刻板印象：認(rèn)為00后只看臉（帥哥美女）、只貪財(cái)（紅包手機(jī)）、只看動漫，缺乏對技

術(shù)人才核心訴求（技術(shù)成長、極客氛圍）的洞察。

2.內(nèi)容老套：“輝煌歷史”是典型的自嗨式宣講，00后更看重“現(xiàn)在我在做什么”和“未來我能

成為誰”。

3.缺乏互動：依然是單向輸出，缺乏參與感。

高分回答示例：

針對00后程序員“反感畫餅、崇尚技術(shù)、追求真實(shí)、重視體驗(yàn)”的特點(diǎn)，我會摒棄傳

統(tǒng)的“領(lǐng)導(dǎo)念PPT”模式，策劃一場“極客開放日（GeekOpenDay）”主題宣講：

1.預(yù)熱環(huán)節(jié)：代碼解密函。

入場券不是二維碼，而是一段簡單的代碼Bug或邏輯題。解開代碼才能獲取地點(diǎn)

和入場資格。

目的：篩選高潛人群，激發(fā)挑戰(zhàn)欲，確立“技術(shù)硬核”的基調(diào)。

2.核心環(huán)節(jié)：LiveCoding&吐槽大會。

LiveCoding（現(xiàn)場編程）：邀請技術(shù)大?，F(xiàn)場LiveShow，展示公司核心產(chǎn)品的底

層架構(gòu)或解決一個(gè)實(shí)際Bug的過程。用代碼實(shí)力說話，比講一萬句“我們技術(shù)強(qiáng)”都管

用。

逆向面試（吐槽大會）：取消“高管致辭”，改為“學(xué)長吐槽”。邀請入職1-2年的校招學(xué)

長，真實(shí)分享“在騰訊寫代碼是一種什么體驗(yàn)”，甚至可以適度吐槽加班（脫敏后），主

打真實(shí)感（Realness）。00后不怕累，只怕被忽悠。

3.互動環(huán)節(jié)：沉浸式體驗(yàn)區(qū)。

設(shè)置VR體驗(yàn)區(qū)或AI對戰(zhàn)區(qū)，展示公司的黑科技產(chǎn)品。同時(shí)設(shè)立“簡歷診所”，由資

深架構(gòu)師一對一幫學(xué)生修改簡歷（無論是否投遞），提供實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。

通過這種去宣教化、重體驗(yàn)、強(qiáng)技術(shù)的方式，才能真正擊中00后程序員的心。

Q13：在背景調(diào)查中發(fā)現(xiàn)候選人學(xué)歷造假，但業(yè)務(wù)部門表示該候選人技術(shù)極強(qiáng)且

急需入職，堅(jiān)持要錄用，你怎么辦？

?不好的回答示例：

哎呀，這個(gè)確實(shí)很難辦。如果業(yè)務(wù)部門非要用，我也不能硬攔著，畢竟他們背

KPI。我會跟業(yè)務(wù)老大說清楚，這個(gè)學(xué)歷是假的，以后出了事你要負(fù)責(zé)。然后讓他

寫個(gè)特批郵件，我再去申請?zhí)嘏?。反正只要流程合?guī)，我就放行唄，畢竟技術(shù)強(qiáng)才

是硬道理。

為什么這么回答不好：

1.觸犯紅線：誠信是大多數(shù)大廠（尤其是騰訊）的底線（RedLine）。學(xué)歷造假屬于誠信

問題，隨意放行會破壞公司的價(jià)值觀基石。

2.風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱：認(rèn)為“技術(shù)強(qiáng)”可以掩蓋“誠信差”。實(shí)際上，誠信有瑕疵的人，能力越強(qiáng)，

對公司的潛在危害（如數(shù)據(jù)泄露、職務(wù)侵占）可能越大。

3.缺乏解決問題的能力：只是把責(zé)任甩給業(yè)務(wù)，沒有提供替代方案。

高分回答示例：

這是一個(gè)涉及價(jià)值觀底線與業(yè)務(wù)利益沖突的經(jīng)典難題。作為HR，我的原則是：守住

紅線，解決問題。

1.第一步：堅(jiān)守底線（SayNo）。

我會明確告知業(yè)務(wù)Leader：騰訊的瑞雪文化中，“正直”是第一位的。學(xué)歷造假屬

于嚴(yán)重的誠信紅線（IntegrityIssue）。如果錄用，不僅違反公司招聘制度，更

會給團(tuán)隊(duì)帶來巨大的隱患——一個(gè)在學(xué)歷上造假的人，未來在代碼、數(shù)據(jù)、報(bào)銷

上也可能造假。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是公司無法承擔(dān)的，所以絕對不能錄用。

2.第二步：柔性溝通與風(fēng)險(xiǎn)對齊（Why）。

我會拿著背調(diào)報(bào)告與Leader深談：“我知道您很急，我也認(rèn)可他的技術(shù)。但如果

我們開了這個(gè)口子，對團(tuán)隊(duì)里其他誠實(shí)守信的兄弟是不公平的。一旦傳出去，團(tuán)

隊(duì)的價(jià)值觀就散了，管理成本會無限拔高。我們不能為了一個(gè)短期戰(zhàn)力，埋下一

顆長期地雷?！?/p>

3.第三步：提供止損方案（Solution）。

SayNo之后，必須GiveSolution，否則就是阻礙業(yè)務(wù)。

緊急替補(bǔ)：我會立刻啟動“急救模式”，承諾在3天內(nèi)推薦3位同等技術(shù)水平的候選人，

并優(yōu)先安排面試。

短期外包/借調(diào)：如果實(shí)在來不及，協(xié)調(diào)兄弟部門的技術(shù)專家短期借調(diào)，或者使用高端

技術(shù)外包（OD）先頂過項(xiàng)目上線期，給招聘爭取時(shí)間。

Q14：你如何看待互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“35歲危機(jī)”？作為HR，你會如何在招聘和留人

策略中平衡這一點(diǎn)？

?不好的回答示例：

35歲危機(jī)確實(shí)存在啊，畢竟年紀(jì)大了，體力跟不上，還要照顧家庭，不能加班了。

公司肯定是喜歡年輕人的，便宜又聽話。作為HR，招聘的時(shí)候我可能會盡量少招

35歲以上的，除非是高管。留人的話，如果35歲還沒做到管理層，那確實(shí)比較難

辦，可能就會慢慢被淘汰吧。這就是行業(yè)規(guī)則。

為什么這么回答不好：

1.價(jià)值觀消極且充滿偏見：貼標(biāo)簽（體力差、不能加班、便宜聽話），缺乏對資深人才價(jià)

值的尊重和客觀認(rèn)知。

2.策略短視：簡單粗暴地“少招”，忽略了專家型人才（IndividualContributor）的重要性。

3.缺乏建設(shè)性：只是陳述現(xiàn)狀，沒有提出如何通過制度設(shè)計(jì)來激活這部分人才的方案。

高分回答示例：

我認(rèn)為“35歲危機(jī)”本質(zhì)上不是年齡危機(jī)，而是能力停滯危機(jī)和性價(jià)比危機(jī)。在互聯(lián)

網(wǎng)行業(yè)，如果35歲的人才還只具備25歲的執(zhí)行力，那確實(shí)會被淘汰；但如果他具備

了35歲應(yīng)有的架構(gòu)能力、商業(yè)洞察和復(fù)雜問題解決能力，他反而是公司的寶貴資

產(chǎn)。

作為HR，我的應(yīng)對策略如下：

1.招聘策略：去標(biāo)簽化，看重“能力護(hù)城河”。

不搞“一刀切”。對于架構(gòu)師、算法專家、B端業(yè)務(wù)專家等崗位，35歲+的候選人往往經(jīng)

驗(yàn)更豐富，踩過的坑更多，這是年輕人無法替代的。

考察重點(diǎn)在于“學(xué)習(xí)敏銳度（LearningAgility）”。只要他依然保持好奇心，能跟上技

術(shù)迭代，年齡就不是問題。

2.留人與發(fā)展策略：雙通道建設(shè)（DualCareerLadder）。

避免“逼良為娼”：不是所有人都適合做管理（M序列）。騰訊等大廠都有完善的專業(yè)

序列（P/T序列）。我們要為35歲+的資深員工提供一條“技術(shù)專家”的晉升通道，讓他

們即使不帶團(tuán)隊(duì)，也能通過技術(shù)貢獻(xiàn)獲得與總監(jiān)同等的薪酬和尊重。

角色轉(zhuǎn)型：引導(dǎo)資深員工成為“導(dǎo)師（Mentor）”或“布道師”。利用他們的經(jīng)驗(yàn)去培養(yǎng)新

人，將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，從而延續(xù)其職業(yè)價(jià)值。

總之，HR要做的不是淘汰35歲的人，而是淘汰“35歲還只有25歲能力”的人。

Q15：假設(shè)你需要組織一場跨部門的團(tuán)建活動，但研發(fā)部和產(chǎn)品部向來不和，預(yù)

算又被砍了50%，你如何策劃？

?不好的回答示例：

兩個(gè)部門不和確實(shí)頭疼。預(yù)算少了，那就去公園搞個(gè)野餐吧，或者在公司會議室玩

狼人殺，這樣不花錢。為了讓他們和好，我就把他們硬分在一組，讓他們必須說

話。如果他們還是吵架，我就不管了，反正我盡力了。只要大家都在場，拍個(gè)照發(fā)

給老板看就行了。

為什么這么回答不好：

1.活動形式敷衍：“會議室狼人殺”過于隨意，難以起到團(tuán)建效果，甚至?xí)粏T工吐槽公司摳

門。

2.沖突處理幼稚：強(qiáng)行分組可能導(dǎo)致矛盾現(xiàn)場爆發(fā)，缺乏破冰和引導(dǎo)的機(jī)制。

3.目標(biāo)導(dǎo)向錯誤：為了“拍照發(fā)給老板”而做，典型的形式主義。

高分回答示例：

面對“關(guān)系僵、預(yù)算少、目標(biāo)高”的三重挑戰(zhàn)，常規(guī)的吃喝玩樂已失效，必須設(shè)計(jì)一

場“目標(biāo)共依（Interdependence）”型的活動。我策劃的主題是：“極客大排檔：

產(chǎn)品吐槽大會與代碼黑客松的結(jié)合”。

1.低成本場地與形式（解決預(yù)算）：

不在豪華酒店，直接征用公司的天臺或食堂，布置成“夜市大排檔”風(fēng)格（物料成

本低）。食物采購半成品燒烤和啤酒（量大管飽），主打“煙火氣”和“放松”。

2.核心環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)（解決不和）：

破冰：角色互換（RoleReversal）。讓研發(fā)扮演產(chǎn)品經(jīng)理提需求，讓產(chǎn)品經(jīng)理扮演

研發(fā)改Bug。設(shè)置滑稽的“不可能任務(wù)”，讓雙方在體驗(yàn)對方痛點(diǎn)的過程中，通過自嘲和

吐槽釋放積怨，在笑聲中達(dá)成諒解。

共創(chuàng)：樂高/黑客松挑戰(zhàn)?；旌暇幗M，每組必須由PM和RD共同完成一個(gè)創(chuàng)意作品（并

非真的寫代碼，可以是搭建一個(gè)樂高未來城市或設(shè)計(jì)一個(gè)腦洞APP）。獲勝條件是“創(chuàng)

意+實(shí)現(xiàn)”雙高，迫使雙方必須合作才能贏取獎品。

3.價(jià)值升華（ValueAdd）：

活動最后，不再是領(lǐng)導(dǎo)講話，而是設(shè)置“真心話便利貼”環(huán)節(jié)。每個(gè)人寫下一個(gè)希

望對方改進(jìn)的小建議和一句感謝的話，貼在墻上。這種低成本的儀式感，往往比

昂貴的旅游更能拉近心理距離。

Q16：員工在脈脈等社交平臺上匿名發(fā)布公司負(fù)面言論，引發(fā)了輿論關(guān)注，作為

HR你會如何介入處理？

?不好的回答示例：

這種人太缺德了。我會趕緊找技術(shù)部查IP，看看是誰發(fā)的，一定要把他揪出來開

除。然后趕緊聯(lián)系脈脈刪帖，花錢撤熱搜。在公司內(nèi)部發(fā)個(gè)通知，嚴(yán)厲禁止大家在

外面亂說話，誰再說就開除誰。一定要把這個(gè)事情壓下去，不能影響公司形象。

為什么這么回答不好：

1.對抗思維嚴(yán)重：“查IP”、“揪出來開除”是違法的（侵犯隱私），且會激起內(nèi)部更大的恐慌

和對立。

2.公關(guān)手段拙劣：試圖單純靠“刪帖”和“封口”來解決問題，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代往往會引發(fā)“史翠珊

效應(yīng)”，導(dǎo)致輿情反彈更猛烈。

3.忽視問題本質(zhì)：只想解決“提出問題的人”，沒想過解決“被提出的問題”。

高分回答示例：

面對輿情危機(jī)，HR的處理原則是“疏堵結(jié)合，內(nèi)緊外松，解決根本”。

1.第一步：事實(shí)核查與風(fēng)險(xiǎn)評估（FactCheck）。

不要急著否認(rèn)或抓人。首先要快速核實(shí)：帖子說的是真的嗎？如果是造謠，準(zhǔn)備

法務(wù)函和澄清公告；如果是事實(shí)（如加班嚴(yán)重、管理不公），則必須承認(rèn)問題的

存在。掩蓋真相是最大的雷。

2.第二步：內(nèi)部疏導(dǎo)與透明溝通（InternalComms）。

不開“封口會”，開“吐槽會”。既然員工選擇匿名發(fā)泄，說明內(nèi)部反饋渠道失效。HR應(yīng)

立即組織相關(guān)的圓桌會或開放匿名意見箱，明確表示：“我們看到了網(wǎng)上的意見，公司

非常重視，歡迎大家在內(nèi)部直接提，我們承諾不秋后算賬，只為解決問題?！?/p>

將輿論戰(zhàn)場從不可控的外部（脈脈）轉(zhuǎn)移到可控的內(nèi)部（內(nèi)網(wǎng)/座談會）。

3.第三步：外部回應(yīng)與整改動作（PublicRelations）。

配合PR部門，輸出官方回應(yīng)。態(tài)度要誠懇：“感謝關(guān)注，我們已關(guān)注到相關(guān)反饋，正在

展開內(nèi)部調(diào)查?！?/p>

更重要的是行動。如果是因?yàn)槟硞€(gè)不合理的制度（如大小周）引發(fā)的，若公司決定調(diào)

整，應(yīng)盡快公布整改時(shí)間表。

4.第四步：長期機(jī)制建設(shè)。

反思為何員工要訴諸外部？通常是因?yàn)閮?nèi)部申訴無門。HR需要優(yōu)化員工申訴通道

（如HR熱線、總經(jīng)理郵箱），確保負(fù)面情緒在內(nèi)部就能形成閉環(huán)解決。

Q17：請分享一個(gè)你在團(tuán)隊(duì)合作中說服他人的例子，當(dāng)時(shí)最大的阻力是什么？

?不好的回答示例：

有一次做小組作業(yè)，我想用A方案，隊(duì)友想用B方案。我覺得我的方案更好，因?yàn)槲?/p>

查了很多資料。然后我就跟他說，你那個(gè)不行，得聽我的。他不聽，我就找了老

師，老師說我的方案好。最后大家就都聽我的了。阻力就是隊(duì)友太固執(zhí)了，不過最

后還是我贏了。

為什么這么回答不好：

1.缺乏雙向溝通：依靠“告老師”（權(quán)威壓制）來解決分歧，而不是通過邏輯、數(shù)據(jù)或利益交

換來說服，這是最差的溝通方式。

2.以自我為中心：強(qiáng)調(diào)“我贏了”，視合作為零和博弈，缺乏共贏思維。

3.細(xì)節(jié)缺失：沒有具體說明為什么A比B好，說服的過程沒有任何技巧可言。

高分回答示例：

在XX公司實(shí)習(xí)期間，我曾建議將“線下面試”全面轉(zhuǎn)為“視頻面試”，當(dāng)時(shí)最大的阻力

來自于招聘總監(jiān)的顧慮——他認(rèn)為視頻面試無法觀察候選人的微表情和氣場，會降

低人崗匹配度。

為了說服他，我采取了“小范圍試點(diǎn)+數(shù)據(jù)驗(yàn)證”的策略：

1.理解與退讓（Empathy）：

我首先表示完全理解他的顧慮，承諾核心高管崗位依然保留線下面試。但我提

出，對于初級技術(shù)崗位，我們可以嘗試“ABTest”。

2.行動與論證（Action）：

我申請了2周的試點(diǎn)期，將Java組的候選人隨機(jī)分為兩組，一組視頻面，一組線

下面。

效率數(shù)據(jù)：2周后，我提交了對比報(bào)告。視頻面組的“面試-發(fā)Offer”周期縮短了40%

（省去了候選人請假跑路的時(shí)間），且爽約率從30%降到了5%。

質(zhì)量數(shù)據(jù)：我跟蹤了前兩個(gè)月入職的新人，發(fā)現(xiàn)兩組新人的試用期通過率和Leader滿

意度沒有統(tǒng)計(jì)學(xué)差異。

3.結(jié)果（Result）：

面對實(shí)打?qū)嵉臄?shù)據(jù)（效率大幅提升且質(zhì)量未降），總監(jiān)最終同意在全公司推廣視

頻面試工具。這讓我明白，說服上級不能靠“我覺得”，而要靠“數(shù)據(jù)證明這樣做對

業(yè)務(wù)更有利”。

Q18：騰訊有很多內(nèi)部活水機(jī)制，如果業(yè)務(wù)Leader因?yàn)椴幌敕湃硕钄r員工轉(zhuǎn)

崗，你如何介入?yún)f(xié)調(diào)？

?不好的回答示例：

如果Leader不放人，那我就去勸勸他。跟他說這是公司的政策，必須要支持。如果

他還是不放，我就讓員工自己去跟Leader吵，或者直接找HRVP特批。反正騰訊鼓

勵活水，Leader不能攔著。實(shí)在不行，就等這個(gè)Leader不在的時(shí)候，悄悄把流程

批了。

為什么這么回答不好：

1.激化矛盾：“讓員工去吵”、“悄悄批流程”都是極不職業(yè)的行為，會徹底破壞HR與業(yè)務(wù)部門

的信任關(guān)系，甚至導(dǎo)致Leader對HR的投訴。

2.缺乏同理心：忽略了Leader不放人的真實(shí)痛點(diǎn)（業(yè)務(wù)沒人干、招聘難），只強(qiáng)調(diào)政策正

確性。

3.解決方式單一：除了拿高層壓人，沒有建設(shè)性的解決方案。

高分回答示例：

處理“活水阻攔”問題，HR必須扮演“交易促成者”的角色，在這個(gè)三角關(guān)系（轉(zhuǎn)出

方、轉(zhuǎn)入方、員工）中尋找平衡點(diǎn)。我的核心策略是“理解痛點(diǎn)，置換資源，平穩(wěn)過

渡”。

1.第一步：深度傾聽轉(zhuǎn)出方Leader的痛點(diǎn)。

Leader不放人通常不是因?yàn)椤皦摹保且驗(yàn)椤芭隆?。怕沒人干活，怕完不成KPI。

我會先找他聊：“我知道小王是您的骨干，他走了項(xiàng)目肯定受影響。我想知道您最

大的顧慮是什么？是現(xiàn)在的項(xiàng)目正處于攻堅(jiān)期，還是擔(dān)心招不到替補(bǔ)？”

2.第二步：談判與資源置換（MakeaDeal）。

延后轉(zhuǎn)崗時(shí)間：協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)入方和員工，是否可以給現(xiàn)團(tuán)隊(duì)留出1個(gè)月的交接期

（Buffer），而不是立刻走。

招聘資源傾斜：我會向Leader承諾：“我立刻啟動針對該崗位的緊急招聘，給您推3份

S級簡歷，甚至動用獵頭預(yù)算，確保在小王走之前，替補(bǔ)能到位?！?/p>

借力打力：如果轉(zhuǎn)入方是公司的戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)（如AI大模型），我會從公司大局出發(fā)勸

導(dǎo)：“輸送人才去戰(zhàn)略部門，也是您對公司的貢獻(xiàn)，未來您部門有什么跨團(tuán)隊(duì)需求，那

邊也會優(yōu)先支持?！?/p>

3.第三步：兜底機(jī)制。

如果Leader依然無理阻撓（例如超過了公司規(guī)定的鎖定期），我會依據(jù)公司制

度，在做好上述鋪墊和招聘支持的前提下，由上一級HRBP出面進(jìn)行最終的制度

解釋和放行，確保員工的發(fā)展權(quán)益不受損。

Q19：面對大量重復(fù)性的簡歷篩選工作，你會如何利用工具或方法論提升效率？

?不好的回答示例：

簡歷多的話，我就加班看唄，勤能補(bǔ)拙?；蛘呶視吹每煲稽c(diǎn)，只看學(xué)校和專業(yè)，

其他的就不仔細(xì)看了。我也會用一下招聘網(wǎng)站的自動篩選功能，比如把學(xué)歷設(shè)成本

科以上。如果沒有工具，我就多拉幾個(gè)實(shí)習(xí)生一起來看，人多力量大嘛。

為什么這么回答不好：

1.缺乏技術(shù)思維：在AI和自動化時(shí)代，依然迷信“加班”和“人海戰(zhàn)術(shù)”，效率極其低下。

2.質(zhì)量失控：“只看學(xué)校專業(yè)”會導(dǎo)致嚴(yán)重的漏篩，錯失很多實(shí)戰(zhàn)派人才，篩選邏輯過于粗

糙。

3.工具應(yīng)用淺：僅停留在最基礎(chǔ)的篩選功能，沒有體現(xiàn)出對高級搜索或智能化工具的掌

握。

高分回答示例：

作為騰訊的HR培訓(xùn)生，必須具備“TechforHR”的思維。面對海量簡歷，我會建

立一套“自動化+智能化+標(biāo)準(zhǔn)化”的漏斗體系：

1.工具層面：最大化利用ATS與AI助手。

關(guān)鍵詞矩陣（BooleanSearch）：我不會只看JD，而是會與面試官共創(chuàng)“關(guān)鍵詞

云”。利用AND、OR、NOT等布爾邏輯，組合核心技能（如“JavaAND(SpringOR

Dubbo)NOT外包”），在后臺進(jìn)行精準(zhǔn)初篩，過濾掉70%的無效簡歷。

AI自動打分/排序：利用招聘系統(tǒng)的AI功能，根據(jù)候選人畫像（學(xué)校、大廠背景、項(xiàng)目

關(guān)鍵詞）進(jìn)行相關(guān)度排序，優(yōu)先處理Top20%的簡歷。

2.方法論層面：分時(shí)段批處理（Batching）。

我不會來一份看一份，因?yàn)轭l繁切換上下文效率極低。我會設(shè)定“篩選沖刺期”（如每天

上午10:00-11:00），集中精力只做篩選，利用“F型掃視法”（先看左上角公司/學(xué)校，

再看中間核心項(xiàng)目），將單份簡歷瀏覽時(shí)間控制在15秒內(nèi)。

3.流程優(yōu)化：前置篩選（Knock-outQuestions）。

在投遞環(huán)節(jié)設(shè)置3-5個(gè)必須回答的“殺手問題”（如：是否接受異地？是否具備3年以上

XX經(jīng)驗(yàn)？）。如果不符合，系統(tǒng)自動歸入淘汰庫，從而大幅減少人工閱讀量。

Q20：你認(rèn)為當(dāng)下大模型（AI）技術(shù)對人力資源行業(yè)的最大沖擊是什么？哪些

HR崗位可能會消失？

?不好的回答示例：

我覺得AI沖擊挺大的，很多工作都能被替代。比如寫招聘JD、發(fā)通知、回答員工問

題，AI都能做。我覺得像招聘助理、做工資表的、還有回答社保問題的人可能會消

失。但是HR畢竟是和人打交道，需要情感，所以高端的HR肯定不會消失。我們只

要學(xué)會用AI就行了。

為什么這么回答不好：

1.觀點(diǎn)平庸：只是羅列了最顯而易見的替代場景，缺乏深度洞察。

2.定義模糊：對“消失”的崗位描述不準(zhǔn)確（如“做工資表的”），專業(yè)術(shù)語匱乏。

3.危機(jī)感不足：簡單認(rèn)為“高端HR不會消失”，但沒有分析什么樣的HR才算“高端”，也沒有

提到AI對組織形態(tài)的重構(gòu)。

高分回答示例：

我認(rèn)為大模型（AIGC）對HR的沖擊不是簡單的“替代”，而是“增強(qiáng)”與“重構(gòu)”。它

將把HR從“職能支持者”倒逼為“組織策略家”。

1.最大沖擊：知識平權(quán)與交互變革。

以往HR的核心價(jià)值之一是掌握政策、制度和流程知識（Expertise）?，F(xiàn)在，一

個(gè)基于RAG（檢索增強(qiáng)生成）的AIBot能比任何資深HR更準(zhǔn)確、快速地回答“五

險(xiǎn)一金怎么交”或“勞動法第幾條”。HR的“知識壁壘”被打破了，核心競爭力轉(zhuǎn)向

了“判斷力”和“情感連接”。

2.可能消失（或被深度整合）的崗位：

初級招聘專員（Sourcing）：AI不僅能寫JD，還能全網(wǎng)自動尋訪、解析簡歷甚至進(jìn)

行初步的意向溝通（Chatbot面試）。只做簡歷搬運(yùn)工的HR將無處遁形。

基礎(chǔ)SSC/員工關(guān)系專員：處理證明開具、考勤答疑、入職辦理等標(biāo)準(zhǔn)化流程的崗位，

將被AIAgent全面接管。

初級培訓(xùn)專員：簡單的課程設(shè)計(jì)和宣講，AI生成的課件和數(shù)字人講師效率更高。

3.新生的機(jī)會：

未來的HR需要具備AIQ（AI商數(shù)）。我們不僅要懂人，還要懂如何PromptAI來

分析人才數(shù)據(jù)、預(yù)測離職率、設(shè)計(jì)個(gè)性化激勵方案。不會用AI的HR，終將被善用

AI的HR取代。

Q21：有一位核心骨干員工突然提出離職，且已經(jīng)拿到了競對的高薪Offer，你

將如何進(jìn)行離職面談并嘗試挽留？

?不好的回答示例：

既然他已經(jīng)拿了Offer，估計(jì)很難留住了。我會先問問他為什么要走，是不是錢的問

題。如果公司能加薪，我就去申請給他加薪，看能不能匹配對方的工資。如果加不

了，那也沒辦法，只能祝他前程似錦。然后趕緊讓他把工作交接好，別耽誤事，我

再趕緊去招替補(bǔ)。

為什么這么回答不好：

1.挽留手段單一：僅僅關(guān)注“錢”，忽略了員工離職背后的深層動因（如成長受限、上下級關(guān)

系惡劣等），單純拼價(jià)格往往拼不過競對。

2.缺乏策略性：態(tài)度消極（“很難留住”），沒有體現(xiàn)出對核心人才流失的危機(jī)感和作為

HRBP的干預(yù)價(jià)值。

3.忽視后續(xù)價(jià)值：即使挽留失敗，也未提及離職后的關(guān)系維護(hù)（Alumni管理），錯失了未

來的回流機(jī)會。

高分回答示例：

核心骨干的離職是組織的重大損失，處理原則是“探尋真因、精準(zhǔn)挽留、優(yōu)雅轉(zhuǎn)

身”。

1.深度診斷（FindtheRealWhy）：

我會安排一次深度的1on1面談，創(chuàng)造安全的環(huán)境：“拋開Offer不談，你在現(xiàn)在的

團(tuán)隊(duì)中，最讓你感到痛苦或受限的一點(diǎn)是什么？”

如果是薪資問題：我會評估他的ROI。如果他是Top20%的關(guān)鍵人才，我會帶著數(shù)據(jù)向

業(yè)務(wù)老大和C&B（薪酬）部門申請CounterOffer，不僅匹配薪資，更要給予期權(quán)等長

期激勵。

如果是發(fā)展問題：我會通過內(nèi)部活水機(jī)制，為他尋找跨部門的新機(jī)會，用“換崗不換

司”來保留人才。

2.情感與沉沒成本干預(yù)：

我會動用他的“關(guān)鍵影響者”（如對他有知遇之恩的高管）出面談話。同時(shí)，幫他

理性分析去新公司的風(fēng)險(xiǎn)（試用期風(fēng)險(xiǎn)、文化融合成本），對比在騰訊已有的資

源網(wǎng)絡(luò)和信任背書，喚醒他對團(tuán)隊(duì)的留戀。

3.優(yōu)雅收尾與回流機(jī)制：

如果挽留失敗，我會轉(zhuǎn)為“離職體驗(yàn)管理”。協(xié)助他快速辦理手續(xù)，確保他在最后

一程感到被尊重。我會明確告訴他：“騰訊的大門永遠(yuǎn)為你敞開?！卑阉尤搿扒皢T

工俱樂部”，保持定期聯(lián)系。很多出去轉(zhuǎn)一圈發(fā)現(xiàn)外面是坑的骨干，往往會因?yàn)檫@

種良好的離職體驗(yàn)而選擇“二進(jìn)宮”。

Q22：假如你的直接上級在項(xiàng)目中出現(xiàn)明顯決策失誤，導(dǎo)致招聘進(jìn)度嚴(yán)重滯后，

你會直接指出嗎？如果不會，你會怎么做？

?不好的回答示例：

既然是上級，肯定有他的道理。如果我直接指出，他肯定會沒面子，以后給我穿小

鞋就不好了。所以我會假裝不知道，然后自己默默努力加班，把進(jìn)度趕回來。如果

實(shí)在趕不回來，到時(shí)候老板問起來，我就說是市場環(huán)境不好，幫領(lǐng)導(dǎo)擋一擋。畢竟

維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威也是下屬的責(zé)任。

為什么這么回答不好：

1.職場價(jià)值觀扭曲：這種“愚忠”和“幫領(lǐng)導(dǎo)撒謊”的行為在強(qiáng)調(diào)坦誠和結(jié)果導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)大廠

是極不可取的，會被認(rèn)為缺乏正直（Integrity）。

2.解決問題能力弱：靠“默默加班”無法解決根本性的決策錯誤，只會掩蓋問題，導(dǎo)致最終結(jié)

果崩盤。

3.溝通技巧缺乏：認(rèn)為指出問題就是“讓領(lǐng)導(dǎo)沒面子”，不懂得“對事不對人”的向上管理技

巧。

高分回答示例：

我會指出，但會極其注意“指出的方式”和“時(shí)機(jī)”。我的原則是：私下溝通、數(shù)據(jù)驅(qū)

動、提供方案。

1.私下與數(shù)據(jù)復(fù)盤（Private&Data-driven）：

我絕不會在公開會議上反駁，而是預(yù)約一個(gè)私下的時(shí)間。我會帶著漏斗數(shù)據(jù)去溝

通：“老板，我復(fù)盤了一下最近的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)自從我們調(diào)整了XX渠道策略（他的

決策）后，簡歷通過率從20%跌到了5%，導(dǎo)致目前缺口還有10人。按照這個(gè)趨

勢，項(xiàng)目可能會延期。”

策略：用客觀數(shù)據(jù)說話，而不是主觀評判“你錯了”，降低他的防御心理。

2.歸因于外部或流程（FaceSaving）：

為了照顧上級面子，我會給一個(gè)臺階：“可能是最近市場風(fēng)向變了，或者是這個(gè)新

渠道的屬性和我們崗位不太匹配?！睂栴}歸因于客觀因素，而不是他的個(gè)人能

力。

3.提出建設(shè)性方案（SolutionOriented）：

緊接著提出我的補(bǔ)救計(jì)劃：“為了追趕進(jìn)度，我準(zhǔn)備了B計(jì)劃，比如重啟之前的內(nèi)

推活動，或者嘗試一下新的獵頭供應(yīng)商。您看是否可以授權(quán)我試運(yùn)行一周？”

結(jié)果：讓上級感覺到我是在幫他解決麻煩，填補(bǔ)漏洞，而不是在挑戰(zhàn)他的權(quán)威。通過

這種方式，既修正了錯誤，又贏得了信任。

Q23：業(yè)務(wù)部門反饋新入職的校招生“眼高手低，不僅產(chǎn)出低還難管理”，讓你去

解決，你的處理思路是什么？

?不好的回答示例：

既然業(yè)務(wù)部門不滿意，那肯定是這批校招生有問題。我會把這些校招生叫過來開個(gè)

會，嚴(yán)厲批評他們一頓，告訴他們要踏實(shí)肯干，不要覺得自己是名校畢業(yè)就了不

起。然后我會制定嚴(yán)格的考勤和日報(bào)制度，天天盯著他們干活。如果還是不行，就

建議業(yè)務(wù)部門在試用期把他們淘汰掉，重新招社招的熟手。

為什么這么回答不好：

1.簡單粗暴歸因：直接認(rèn)定是學(xué)生的問題，忽略了企業(yè)在“育人”環(huán)節(jié)的責(zé)任。

2.對立式管理：靠“批評”和“盯人”不僅不能激發(fā)95/00后的潛能，反而會引發(fā)逆反心理，導(dǎo)

致離職潮。

3.缺乏建設(shè)性：動不動就“淘汰”，浪費(fèi)了前期的招聘成本（CostperHire），說明HR沒有

起到“賦能”的作用。

高分回答示例：

面對“眼高手低”的反饋，HR不能只做傳聲筒，而要進(jìn)行“全鏈路診斷”，通常問題出

在三個(gè)環(huán)節(jié)：預(yù)期偏差、輔導(dǎo)缺失、任務(wù)錯配。

1.診斷與對齊（Diagnosis）：

訪談業(yè)務(wù)：我會問Leader：“具體的低產(chǎn)出表現(xiàn)是什么？我們是否給他們安排了過于

瑣碎、缺乏成就感的工作（打雜）？導(dǎo)師（Mentor）是否盡職？”很多時(shí)候，“眼高手

低”是因?yàn)閷W(xué)生覺得工作沒有挑戰(zhàn)性。

訪談校招生：了解他們的困惑，是否存在“不知道該干什么”或“沒人教”的情況。

2.干預(yù)措施（Intervention）：

開展“職場轉(zhuǎn)身”工作坊：針對校招生，組織關(guān)于“從學(xué)生到職場人”的培訓(xùn)，通過優(yōu)秀

學(xué)長的案例，引導(dǎo)他們理解“小事成就大事”的道理。

賦能導(dǎo)師（TraintheMentor）：很多技術(shù)大佬不會帶人。我會給導(dǎo)師提供輔導(dǎo)工具

包，要求他們設(shè)立清晰的短期目標(biāo)（QuickWins），讓校招生快速獲得正反饋。

3.機(jī)制優(yōu)化（Mechanism）：

建議業(yè)務(wù)部門實(shí)施“挑戰(zhàn)性任務(wù)（StretchAssignments）”。比如將一個(gè)邊緣

的小模塊完全交給校招生負(fù)責(zé)，讓他自負(fù)盈虧。00后的特點(diǎn)是“給意義就拼命”，

一旦有了Ownership，他們的產(chǎn)出往往會驚人逆轉(zhuǎn)。

Q24：在沒有HC（Headcount）的情況下，業(yè)務(wù)部門迫切需要增加人手處理臨

時(shí)項(xiàng)目，除了招聘正式員工，你有哪些替代方案？

?不好的回答示例：

沒有HC那就是沒法招人啊，這是公司的規(guī)定，我也沒辦法。我會跟業(yè)務(wù)部門說，你

們克服一下，大家加加班把項(xiàng)目頂過去?；蛘呶揖腿退麄兦笄罄习?，看能不能特

批一個(gè)HC。如果老板不批，那我也只能攤手了，畢竟我也不能變出人來。

為什么這么回答不好：

1.思維僵化：認(rèn)為解決人力問題只有“招正式工”這一條路，缺乏靈活用工的知識儲備。

2.服務(wù)意識差：讓業(yè)務(wù)“克服一下”是典型的行政思維，沒有站在業(yè)務(wù)成功的角度思考。

3.缺乏資源整合能力：沒有調(diào)動內(nèi)外部資源來解決問題的意識。

高分回答示例：

作為HRBP，我的目標(biāo)是“解決業(yè)務(wù)交付問題”，而不僅僅是“填坑”。在HC鎖死的情

況下，我會提供一套組合拳方案：

1.靈活用工與外包（OD/Outsourcing）：

這是大廠最常用的手段。我會建議業(yè)務(wù)部門啟用人力外包（OD）或項(xiàng)目外包