醫(yī)療質(zhì)量改進PDCA循環(huán)案例更新演講人CONTENTS醫(yī)療質(zhì)量改進PDCA循環(huán)案例更新計劃（Plan）：精準定位問題，科學(xué)制定改進方案實施（Do）：剛性執(zhí)行落地，動態(tài)調(diào)整策略檢查（Check）：多維數(shù)據(jù)驗證，科學(xué)評價效果處理（Act）：固化成功經(jīng)驗，驅(qū)動持續(xù)改進目錄01醫(yī)療質(zhì)量改進PDCA循環(huán)案例更新醫(yī)療質(zhì)量改進PDCA循環(huán)案例更新作為醫(yī)療質(zhì)量管理的一線實踐者，我始終認為，醫(yī)療質(zhì)量的提升不是一蹴而就的“攻堅戰(zhàn)”，而是日復(fù)一日的“持久戰(zhàn)”。在多年的臨床管理與質(zhì)控工作中，PDCA循環(huán)（計劃-實施-檢查-處理）這一科學(xué)管理工具，始終是我們破解質(zhì)量難題、優(yōu)化服務(wù)流程的“金鑰匙”。它不僅是一種方法論，更是一種持續(xù)改進的思維模式——通過“計劃”明確方向、“實施”落地執(zhí)行、“檢查”驗證效果、“處理”固化經(jīng)驗，形成“發(fā)現(xiàn)問題-解決問題-鞏固成果-再發(fā)現(xiàn)新問題”的閉環(huán)，推動醫(yī)療質(zhì)量在螺旋式上升中不斷接近卓越。近年來，隨著醫(yī)療技術(shù)的迭代、患者需求的升級以及管理理念的革新，PDCA循環(huán)在醫(yī)療質(zhì)量改進中的應(yīng)用也在不斷深化與拓展。本文將結(jié)合近年來我院及行業(yè)內(nèi)的典型案例，從PDCA四個階段的核心邏輯、實踐要點與經(jīng)驗啟示出發(fā)，系統(tǒng)闡述如何通過動態(tài)化、精細化、智能化的PDCA循環(huán)，實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)優(yōu)化。02計劃（Plan）：精準定位問題，科學(xué)制定改進方案計劃（Plan）：精準定位問題，科學(xué)制定改進方案PDCA循環(huán)的起點是“計劃”，而計劃的質(zhì)量直接決定改進的成敗。在醫(yī)療質(zhì)量管理中，“計劃”絕非拍腦袋的決策，而是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動、循證評估與風(fēng)險預(yù)判的系統(tǒng)工程。其核心在于“精準識別問題—深挖根本原因—設(shè)定明確目標—制定可行方案”，確保改進方向不偏、靶心不移。問題識別：從“現(xiàn)象”到“本質(zhì)”的聚焦醫(yī)療質(zhì)量問題的識別，往往源于日常管理中的“異常信號”。這些信號可能是一組觸目驚心的數(shù)據(jù)（如術(shù)后感染率超標、患者跌倒事件頻發(fā)）、一次刻骨銘心的不良事件（如用藥錯誤導(dǎo)致嚴重后果），或是一道來自患者的“靈魂拷問”（如“為什么等待時間這么長？”）。但“識別問題”絕非簡單羅列現(xiàn)象，而是要通過分層分類、數(shù)據(jù)對比，找到真正需要優(yōu)先解決的“真問題”。以我院2022年開展的“降低住院患者跌倒發(fā)生率”項目為例：最初，護理部通過不良事件上報系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)，上半年住院患者跌倒事件達12起，其中60歲以上患者占比83%，主要發(fā)生在夜間（75%）和如廁時（50%）。表面看，“患者年齡大”“夜間照護不足”似乎是直接原因，但若僅針對這些表象改進，可能收效甚微。我們通過“帕累托圖”分析發(fā)現(xiàn)，前20%的跌倒原因（如“地面濕滑未及時清理”“床欄使用不規(guī)范”“患者對跌倒風(fēng)險認知不足”）累計貢獻了85%的事件發(fā)生率，這便是需要優(yōu)先解決的“關(guān)鍵少數(shù)”問題。根本原因分析（RCA）：從“治標”到“治本”的穿透找到“關(guān)鍵問題”后，需通過根本原因分析（RootCauseAnalysis,RCA）穿透表象，挖掘背后的系統(tǒng)性漏洞。醫(yī)療質(zhì)量問題的成因往往錯綜復(fù)雜，涉及人員、流程、設(shè)備、環(huán)境、管理等多個維度，常用的工具包括“魚骨圖”“5Why分析法”“失效模式與效應(yīng)分析（FMEA）”等。在上述跌倒案例中，我們通過“5Why分析法”深挖：-Why1：患者如廁時跌倒？→地面濕滑，未放置防滑警示牌。-Why2：為何地面濕滑未處理？→護士巡視時未發(fā)現(xiàn)，保潔人員清潔后未及時告知。-Why3：護士為何未發(fā)現(xiàn)？→夜間護士人力緊張，巡視間隔長達2小時，且未重點關(guān)注如廁高風(fēng)險患者。根本原因分析（RCA）：從“治標”到“治本”的穿透-Why4：為何人力緊張？→夜班護士配置與病床比未達1:0.4的標準，且部分護士缺乏跌倒風(fēng)險評估培訓(xùn)。-Why5：為何未達配置標準且培訓(xùn)不足？→人力資源調(diào)配機制僵化，年度培訓(xùn)未將“跌倒預(yù)防”作為重點考核內(nèi)容。最終，我們鎖定三大根本原因：人力資源配置不合理、風(fēng)險防控流程存在盲區(qū)、全員培訓(xùn)體系不健全。這些問題并非單一崗位的責(zé)任，而是跨部門、全流程的系統(tǒng)缺陷，唯有從根源入手才能有效解決。010203目標設(shè)定：從“模糊”到“量化”的錨定目標設(shè)定需遵循SMART原則（Specific具體的、Measurable可測量的、Achievable可實現(xiàn)的、Relevant相關(guān)的、Time-bound有時限的），避免“口號式”“模糊化”表述。醫(yī)療質(zhì)量目標的設(shè)定，既要參考行業(yè)標準（如國家醫(yī)療質(zhì)量安全目標）、歷史數(shù)據(jù)（如前3年平均值），也要結(jié)合醫(yī)院實際能力，確?！疤惶鴫虻弥薄Ｔ诘垢倪M項目中，我們基于上半年12起事件、住院患者6000人次的數(shù)據(jù)（發(fā)生率0.2%），結(jié)合國內(nèi)三甲醫(yī)院平均水平（0.15%），設(shè)定目標為：“2023年底前，住院患者跌倒發(fā)生率降至0.1%以下，其中60歲以上患者跌倒事件減少60%”。這一目標既體現(xiàn)了“挑戰(zhàn)性”，又通過數(shù)據(jù)量化了改進空間，為后續(xù)實施提供了清晰標尺。方案設(shè)計：從“單點”到“系統(tǒng)”的布局針對根本原因，需制定多維度、協(xié)同化的改進方案，避免“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。方案設(shè)計要明確“做什么（What）、誰來做（Who）、怎么做（How）、何時做（When）”，責(zé)任到人、時限明確。在跌倒案例中，我們設(shè)計了“三位一體”改進方案：1.流程優(yōu)化：制定《住院患者跌倒風(fēng)險評估與防控流程》，要求新入院患者2小時內(nèi)完成Morse跌倒風(fēng)險評估，評分≥45分（高風(fēng)險）患者啟用“床頭警示牌、24小時陪護、床欄雙人核查、如廁專人協(xié)助”等4項強化措施，護士長每日核查落實情況。2.資源保障：動態(tài)調(diào)整夜班護士配置，確保病床比不低于1:0.4；在衛(wèi)生間、走廊等高風(fēng)險區(qū)域安裝防滑地墊、扶手及智能呼叫系統(tǒng)，實現(xiàn)患者跌倒自動報警。方案設(shè)計：從“單點”到“系統(tǒng)”的布局3.能力提升：將“跌倒預(yù)防”納入新員工必修課程，每季度開展情景模擬培訓(xùn)（如“高風(fēng)險患者如廁突發(fā)頭暈如何處理”），考核不合格者不得上崗；制作《患者跌倒預(yù)防手冊》，通過護士講解、視頻宣教等方式，提升患者及家屬的參與意識。03實施（Do）：剛性執(zhí)行落地，動態(tài)調(diào)整策略實施（Do）：剛性執(zhí)行落地，動態(tài)調(diào)整策略“計劃”的價值在于“實施”。醫(yī)療質(zhì)量改進涉及多學(xué)科、多崗位的協(xié)同，若僅停留在“紙上談兵”，再完美的方案也無法落地。實施階段的核心是“責(zé)任到人、過程可控、資源到位、動態(tài)調(diào)整”，確保每一項改進措施都能“擲地有聲”，同時在實踐中及時優(yōu)化方案，避免“水土不服”。責(zé)任分工：構(gòu)建“全鏈條”責(zé)任體系改進措施的成功落地，離不開清晰的責(zé)任分工。我們通常采用“項目負責(zé)制+多部門協(xié)作”模式：成立由分管院長任組長，醫(yī)務(wù)部、護理部、后勤保障部、信息科、臨床科室負責(zé)人為成員的專項改進小組，下設(shè)“流程優(yōu)化組”“培訓(xùn)考核組”“設(shè)備保障組”“數(shù)據(jù)監(jiān)測組”，明確各組職責(zé)邊界。例如，在跌倒改進項目中，“流程優(yōu)化組”由護理部主任牽頭，負責(zé)修訂風(fēng)險評估表和防控流程；“設(shè)備保障組”由后勤部長負責(zé)，1個月內(nèi)完成全院高風(fēng)險區(qū)域的硬件改造；“數(shù)據(jù)監(jiān)測組”由質(zhì)控科專職人員負責(zé)，每日收集跌倒事件數(shù)據(jù)，每周反饋改進效果。責(zé)任分工的關(guān)鍵是“打破壁壘”。醫(yī)療質(zhì)量問題往往不是單一科室的責(zé)任（如跌倒事件涉及護理、后勤、患者教育等），必須通過跨部門協(xié)作，形成“人人有責(zé)、各盡其責(zé)”的合力。我們曾在實施初期遇到“保潔人員清潔后未及時放置警示牌”的問題，通過將后勤保潔人員納入“跌倒防控小組”，每周與護理部聯(lián)合巡查，并建立“清潔-警示”聯(lián)動機制，有效堵住了流程漏洞。培訓(xùn)宣貫：確保“全員知曉、全員參與”任何改進措施都需要“人”來執(zhí)行，而培訓(xùn)是統(tǒng)一思想、規(guī)范動作的基礎(chǔ)。醫(yī)療行業(yè)的培訓(xùn)需注重“分層分類”：對管理者，重點培訓(xùn)PDCA理念、數(shù)據(jù)監(jiān)測方法與協(xié)調(diào)技巧；對一線員工，重點培訓(xùn)操作流程、風(fēng)險識別與應(yīng)急處理；對患者及家屬，重點宣教配合要點與注意事項。以跌倒改進的培訓(xùn)為例，我們針對不同人群設(shè)計了差異化方案：-護士群體：采用“理論+情景模擬”模式，不僅講解風(fēng)險評估量表的使用方法，還模擬“老年患者夜間突發(fā)頭暈欲跌倒”場景，訓(xùn)練護士的快速反應(yīng)與規(guī)范處置流程。-保潔人員：通過“現(xiàn)場演示+口訣記憶”方式，教授“清潔一區(qū)域、放一警示、報一護士”的“三個一”工作法，避免清潔與警示脫節(jié)。培訓(xùn)宣貫：確保“全員知曉、全員參與”-患者及家屬：在入院時發(fā)放《跌倒預(yù)防手冊》，用漫畫形式展示“起床三分鐘”“穿防滑鞋”“呼叫器使用”等注意事項，并錄制“家屬陪護技巧”短視頻，在科室電視循環(huán)播放。培訓(xùn)效果的評估同樣重要。我們通過“閉卷考試+情景考核+患者滿意度調(diào)查”三維評價，確保培訓(xùn)不走過場。例如，要求護士能獨立完成Morse評分并解釋結(jié)果，保潔人員能現(xiàn)場演示警示牌擺放流程，患者能復(fù)述3項以上預(yù)防跌倒的措施。資源保障：為改進“保駕護航”“巧婦難為無米之炊”。改進措施的落地需要人、財、物的全方位支持。人力資源方面，需確保關(guān)鍵崗位人員配置到位，必要時可通過彈性排班、跨科室調(diào)配等方式解決臨時短缺；物資設(shè)備方面，需提前采購或改造必要設(shè)施（如防滑地墊、扶手、智能呼叫系統(tǒng)），并建立定期維護機制；信息化方面，可借助電子病歷系統(tǒng)、不良事件上報系統(tǒng)等工具，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時采集與流程自動提醒。在跌倒改進項目中，信息科的支持尤為關(guān)鍵。我們開發(fā)了“跌倒風(fēng)險評估模塊”，護士在電子病歷系統(tǒng)中完成評估后，系統(tǒng)會自動生成風(fēng)險等級并推送預(yù)警：低風(fēng)險患者顯示“常規(guī)宣教”，中風(fēng)險患者提示“增加巡視頻次”，高風(fēng)險患者則自動觸發(fā)“護士長核查”和“強化措施執(zhí)行提醒”，有效避免了人工疏漏。此外，后勤保障部在2周內(nèi)完成了全院12個病區(qū)、36個衛(wèi)生間的防滑改造，并安裝了60個緊急呼叫按鈕，為患者安全提供了硬件保障。動態(tài)調(diào)整：在實踐中“優(yōu)化迭代”實施過程中，“一成不變”的方案往往難以應(yīng)對復(fù)雜多變的臨床實際。我們需要建立“周例會+月反饋”機制，及時收集一線員工的操作困難、患者的意見建議，并根據(jù)實際情況優(yōu)化方案。例如，在實施初期，部分護士反映“高風(fēng)險患者需24小時陪護，但家屬夜間精力不足，難以堅持”。針對這一問題，我們調(diào)整了方案：與社工部合作，招募志愿者在夜間提供2小時的“臨時陪護”服務(wù)（如協(xié)助患者如廁、攙扶活動）；同時，引入“智能床墊監(jiān)測系統(tǒng)”，通過壓力傳感器感知患者離床動作，護士站終端實時報警，縮短了應(yīng)急響應(yīng)時間。又如，有患者反饋“衛(wèi)生間扶手安裝位置不合理，起身時用不上力”，后勤保障部立即組織現(xiàn)場測量，將扶手高度從80cm調(diào)整為90cm（更符合我國老年人平均身高），這一細節(jié)調(diào)整顯著提升了患者使用體驗。04檢查（Check）：多維數(shù)據(jù)驗證，科學(xué)評價效果檢查（Check）：多維數(shù)據(jù)驗證，科學(xué)評價效果“檢查”是PDCA循環(huán)的“校準器”，其核心是通過客觀、全面的數(shù)據(jù)收集與對比分析，驗證改進措施是否達到預(yù)期目標，識別新的問題與風(fēng)險。醫(yī)療質(zhì)量改進的“檢查”絕非簡單的“數(shù)據(jù)羅列”，而是要回答三個關(guān)鍵問題：目標是否達成？效果是否穩(wěn)定？投入是否值得？數(shù)據(jù)收集：構(gòu)建“全要素”監(jiān)測指標體系數(shù)據(jù)是檢查的“基石”，需圍繞改進目標設(shè)計多維度監(jiān)測指標，既包括結(jié)果指標（如跌倒發(fā)生率、患者滿意度），也包括過程指標（如風(fēng)險評估率、措施落實率），還包括結(jié)局指標（如跌倒導(dǎo)致的傷害程度、平均住院日）。指標設(shè)定需遵循“SMART原則”，并通過信息化工具實現(xiàn)自動抓取，減少人工統(tǒng)計的偏差與負擔(dān)。在跌倒改進項目中，我們構(gòu)建了三級監(jiān)測指標體系：1.一級指標（結(jié)果指標）：住院患者跌倒發(fā)生率（次/千住院日）、跌倒導(dǎo)致傷害率（輕/中/重度）。2.二級指標（過程指標）：Morse跌倒風(fēng)險評估率（≥95%）、高風(fēng)險患者措施落實率（床欄使用率、陪護到位率等≥90%）、護士對跌倒防控知識知曉率（≥95%）。數(shù)據(jù)收集：構(gòu)建“全要素”監(jiān)測指標體系3.三級指標（結(jié)局指標）：患者對跌倒預(yù)防措施滿意度（≥90%）、跌倒事件上報及時率（100%）。數(shù)據(jù)來源包括：電子病歷系統(tǒng)（自動抓取評估率、措施落實記錄）、不良事件上報系統(tǒng)（跌倒事件登記）、護理部每日巡查記錄（現(xiàn)場核查措施執(zhí)行情況）、患者滿意度調(diào)查問卷（每月發(fā)放一次）。效果評價：從“數(shù)據(jù)對比”到“歸因分析”效果評價的核心是“對比”，通過“改進前vs改進后”“目標值vs實際值”“本院vs行業(yè)標桿”的多維度對比，客觀評估改進效果。但數(shù)據(jù)達標并非終點，還需進一步分析“效果是否由改進措施導(dǎo)致”，排除其他干擾因素（如季節(jié)變化、病例結(jié)構(gòu)調(diào)整等）。在跌倒改進項目中，我們收集了2023年全年的數(shù)據(jù)與2022年同期對比：-結(jié)果指標：住院患者跌倒發(fā)生率從0.2‰降至0.08‰（下降60%），其中重度傷害事件從2起降至0起，實現(xiàn)“零重度傷害”。-過程指標：Morse風(fēng)險評估率達98%（2022年為82%），高風(fēng)險患者床欄使用率從75%提升至95%，陪護到位率從68%提升至92%。-結(jié)局指標：患者對跌倒預(yù)防滿意度從82%提升至94%。效果評價：從“數(shù)據(jù)對比”到“歸因分析”為進一步驗證效果，我們采用“時間序列圖”分析月度數(shù)據(jù)趨勢：改進前（2022年1-6月）跌倒發(fā)生率波動在0.15‰-0.25‰之間，改進后（2023年7-12月）穩(wěn)定在0.05‰-0.10‰之間，未出現(xiàn)反彈，表明改進效果具有穩(wěn)定性。同時，我們通過“控制圖”確認，跌倒發(fā)生率的下降與改進措施的落地時間點高度吻合，排除了“病例數(shù)減少”等其他干擾因素的影響。偏差分析：識別“未達標項”與“新風(fēng)險”即使大部分指標達標，也要關(guān)注“未達標項”和潛在風(fēng)險，這是持續(xù)改進的關(guān)鍵。在跌倒案例中，我們發(fā)現(xiàn)“夜間跌倒事件占比雖從75%降至50%，但仍是高發(fā)時段”，進一步分析發(fā)現(xiàn)，部分護士夜間巡視時存在“走過場”現(xiàn)象（僅觀察患者是否入睡，未關(guān)注體位、床欄使用等細節(jié)）。針對這一問題，我們在夜班護士的手機端安裝了“巡視打卡系統(tǒng)”，要求每30分鐘上傳患者床頭照片（包含床欄狀態(tài)、呼叫器位置等），護士長通過后臺隨機抽查，有效規(guī)范了巡視行為。此外，我們還通過“患者訪談”挖掘潛在風(fēng)險：一位老年患者反映，“夜間起夜時，燈光太暗看不清地面”，這提示我們需在病房安裝“感應(yīng)小夜燈”，避免因光線不足導(dǎo)致跌倒。這些“細節(jié)問題”的發(fā)現(xiàn)，正是“檢查”階段的價值所在——不僅要看“數(shù)據(jù)是否好看”，更要關(guān)注“患者是否真正安全”。05處理（Act）：固化成功經(jīng)驗，驅(qū)動持續(xù)改進處理（Act）：固化成功經(jīng)驗，驅(qū)動持續(xù)改進“處理”是PDCA循環(huán)的“升華環(huán)節(jié)”，其核心是將成功的經(jīng)驗標準化、制度化的同時，將未解決的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)，實現(xiàn)“持續(xù)改進、螺旋上升”。醫(yī)療質(zhì)量改進沒有“終點站”，只有“加油站”，“處理”階段正是要讓“改進成果”從“試點經(jīng)驗”變?yōu)椤俺Ｒ?guī)實踐”，從“單點突破”變?yōu)椤叭驈?fù)制”。標準化：將“成功經(jīng)驗”轉(zhuǎn)化為“制度規(guī)范”對于經(jīng)實踐驗證有效的改進措施，需及時總結(jié)提煉，形成標準化的制度、流程或操作規(guī)范（SOP），避免“人走政息”。標準化不僅能讓改進成果“落地生根”，還能為新員工提供培訓(xùn)依據(jù)，為其他科室提供復(fù)制模板。在跌倒改進項目中，我們將成熟的做法固化為三項制度：1.《住院患者跌倒風(fēng)險評估與防控SOP》：明確評估時機（入院2小時內(nèi)、病情變化時、轉(zhuǎn)科時）、評估工具（Morse量表）、風(fēng)險分級標準及對應(yīng)防控措施，并納入護理部年度質(zhì)控檢查項目。2.《跌倒不良事件根本原因分析（RCA）流程》：規(guī)定跌倒事件發(fā)生后24小時內(nèi)必須啟動RCA，48小時內(nèi)提交報告，每月召開“跌改進度會”，通報分析結(jié)果并跟蹤整改。標準化：將“成功經(jīng)驗”轉(zhuǎn)化為“制度規(guī)范”3.《防跌倒設(shè)施配置與維護標準》：明確衛(wèi)生間、走廊等區(qū)域的防滑地墊、扶手、呼叫器的安裝規(guī)范（如扶手直徑3.5cm、高度90cm），要求后勤保障部每月檢查維護并記錄。標準化并非“一成不變”，而是要定期修訂（如每年一次）。隨著醫(yī)療技術(shù)的進步（如可穿戴跌倒監(jiān)測設(shè)備的應(yīng)用）和患者需求的變化，我們也在不斷更新SOP，例如在2024年新版SOP中，新增了“智能手環(huán)實時監(jiān)測患者活動狀態(tài)”的措施，進一步提升了高風(fēng)險患者的安全保障。知識管理：搭建“經(jīng)驗共享”平臺改進經(jīng)驗的“孤島效應(yīng)”是醫(yī)療質(zhì)量提升的大忌。通過知識管理平臺（如醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)、質(zhì)控簡報、經(jīng)驗分享會），將各科室的成功做法、失敗教訓(xùn)進行系統(tǒng)梳理與傳播，既能避免“重復(fù)造輪子”，又能激發(fā)全員的改進靈感。我院每月發(fā)布《醫(yī)療質(zhì)量改進簡報》，設(shè)置“PDCA優(yōu)秀案例”專欄，分享各科室的改進經(jīng)驗。例如，骨科在總結(jié)“髖關(guān)節(jié)置換患者跌倒預(yù)防”經(jīng)驗時，發(fā)現(xiàn)“術(shù)后早期康復(fù)訓(xùn)練與跌倒風(fēng)險存在矛盾”，于是制定了“康復(fù)-跌倒風(fēng)險評估聯(lián)動方案”：康復(fù)師制定訓(xùn)練計劃前，需與護士共同評估患者跌倒風(fēng)險，高風(fēng)險患者的首次訓(xùn)練必須在護士陪同下進行。這一經(jīng)驗被推廣至全院術(shù)后患者管理，使術(shù)后跌倒事件下降了45%。此外，我們還建立了“PDCA案例庫”，按“問題類型（如感染、用藥安全、壓瘡）”“改進階段”等分類，方便科室查詢借鑒。持續(xù)改進：將“遺留問題”轉(zhuǎn)入“新循環(huán)”“處理”階段并非PDCA的終點，而是下一個循環(huán)的起點。對于檢查中發(fā)現(xiàn)的未解決問題、新出現(xiàn)的問題，或標準化執(zhí)行中遇到的困難，需重新進入“計劃-實施-檢查-處理”循環(huán)，實現(xiàn)“小循環(huán)-大循環(huán)-螺旋上升”的持續(xù)改進。在跌倒改進項目結(jié)束后，我們?nèi)酝ㄟ^“月度監(jiān)測”跟蹤效果，發(fā)現(xiàn)“2024年第一季度，某病區(qū)跌倒發(fā)生率小幅反彈至0.12‰”，較2023年同期上升50%。立即啟動新一輪PDCA循環(huán)：-Plan：問題定位為“新入職護士對高風(fēng)險患者評估不熟練”，根本原因為“崗前培訓(xùn)僅1次，缺乏考核”。-Do：調(diào)整培訓(xùn)方案，將“跌倒風(fēng)險評估”納入新護士3個月“規(guī)范化培訓(xùn)”計劃，每月1次情景考核，考核合格方可獨立值班。持續(xù)改進：將“遺留問題”轉(zhuǎn)入“新循環(huán)”STEP3STEP2STEP1-Check：實施1個月后，該病區(qū)護士評估達標率從70%提升至95%，跌倒發(fā)生率回落至0.08‰。-Act：將“新護士分階段考核”模式全院推廣，并納入《護理人才培養(yǎng)制度》。正是這種“永不滿足、持續(xù)迭代”的精神，讓醫(yī)療質(zhì)量改進始終處于“進行時”。文化塑造：培育“全員參與”的質(zhì)量文化PDCA循環(huán)的終極目標，不是完成一個個“改進項目”，而是塑造“質(zhì)量第一、持續(xù)改進”的文化。當每一位醫(yī)護人員都能主動發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題、運用PDCA工具