醫(yī)院成本管控文化建設(shè)中的傳承與創(chuàng)新演講人01醫(yī)院成本管控文化建設(shè)中的傳承與創(chuàng)新02傳承：筑牢成本管控文化的“根”與“魂”03創(chuàng)新：激活成本管控文化的“源”與“泉”04傳承與創(chuàng)新的辯證統(tǒng)一：構(gòu)建醫(yī)院成本管控文化的“新生態(tài)”目錄01醫(yī)院成本管控文化建設(shè)中的傳承與創(chuàng)新醫(yī)院成本管控文化建設(shè)中的傳承與創(chuàng)新在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景下，成本管控已不再是單純的“節(jié)流”工具，而是關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略落地、公益屬性彰顯與核心能力構(gòu)建的關(guān)鍵命題。作為醫(yī)院管理者，我深刻體會(huì)到：優(yōu)秀的成本管控文化，是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的“靈魂密碼”——它既需要對(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)的尊重與傳承，更需要對(duì)時(shí)代變革的敏銳與創(chuàng)新。本文將從傳承的根基、創(chuàng)新的方向、二者的辯證統(tǒng)一三個(gè)維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管控文化建設(shè)的實(shí)踐路徑，以期為行業(yè)同仁提供思考與借鑒。02傳承：筑牢成本管控文化的“根”與“魂”傳承：筑牢成本管控文化的“根”與“魂”醫(yī)院成本管控文化的傳承，并非簡(jiǎn)單復(fù)刻歷史經(jīng)驗(yàn)，而是對(duì)醫(yī)院發(fā)展進(jìn)程中形成的價(jià)值理念、行為規(guī)范與制度精神的凝練與升華。從建院初期的“艱苦奮斗、勤儉辦院”到新時(shí)代的“精益運(yùn)營(yíng)、價(jià)值創(chuàng)造”，文化傳承始終是成本管控實(shí)踐的“壓艙石”。傳承“以患者為中心”的價(jià)值基因，堅(jiān)守成本管控的初心使命醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位，成本管控的終極目標(biāo)始終是“更好地服務(wù)患者”。在物資匱乏的年代，老一輩醫(yī)院人用“一根針、一把草”的樸素理念，將有限資源最大化用于救治患者；改革開(kāi)放后，面對(duì)市場(chǎng)化沖擊，“控制不合理費(fèi)用、減輕患者負(fù)擔(dān)”成為成本管控的核心導(dǎo)向。這些價(jià)值基因，至今仍是成本管控文化的精神內(nèi)核。例如，我院在建院初期就建立了“患者需求優(yōu)先”的資源調(diào)配機(jī)制：當(dāng)某類(lèi)專(zhuān)科病患激增時(shí)，全院設(shè)備優(yōu)先向該科室傾斜，行政辦公經(jīng)費(fèi)壓縮10%保障臨床采購(gòu)。這種“臨床需求至上”的傳統(tǒng)，在DRG/DIP支付方式改革下依然煥發(fā)生機(jī)——我們通過(guò)數(shù)據(jù)追溯發(fā)現(xiàn)，某科室曾因過(guò)度依賴(lài)高值耗材導(dǎo)致患者次均費(fèi)用超標(biāo)，傳承“以患者為中心”的理念后，科室牽頭建立“臨床路徑+耗材使用清單”，既保證了醫(yī)療質(zhì)量，又將患者次均費(fèi)用降低18%，真正實(shí)現(xiàn)了“成本降下來(lái)，質(zhì)量提上去”。傳承“精打細(xì)算”的行為習(xí)慣，夯實(shí)成本管控的實(shí)踐基礎(chǔ)“勤儉節(jié)約”是中華民族的傳統(tǒng)美德，更是醫(yī)院文化的重要組成部分。在我院，許多“節(jié)約故事”至今仍被傳頌：老財(cái)務(wù)科長(zhǎng)為節(jié)省一張紙，將報(bào)表邊角料裁成便簽紙；后勤工程師改造舊設(shè)備，將報(bào)廢手術(shù)床維修后用于急診科；臨床科室自發(fā)建立“耗材回收池”，將未啟用的縫合線(xiàn)、導(dǎo)管等分類(lèi)整理供搶救使用。這些看似微小的行為，實(shí)則構(gòu)成了成本管控的“微觀(guān)基礎(chǔ)”。近年來(lái)，我們將這些行為習(xí)慣制度化，推行“全員成本責(zé)任制”：將成本指標(biāo)分解到科室、班組甚至個(gè)人，例如臨床科室的耗材占比、行政科室的辦公經(jīng)費(fèi)、后勤科室的能耗指標(biāo)等，并與績(jī)效考核直接掛鉤。同時(shí)，設(shè)立“金點(diǎn)子獎(jiǎng)”鼓勵(lì)員工提出節(jié)約建議，2023年共采納建議132條，節(jié)約成本超800萬(wàn)元，其中“檢驗(yàn)科試劑智能管理系統(tǒng)”通過(guò)精準(zhǔn)預(yù)測(cè)用量，減少了試劑過(guò)期浪費(fèi)，獲省級(jí)醫(yī)院管理創(chuàng)新獎(jiǎng)。這種“從習(xí)慣到制度”的傳承，讓成本管控成為全員自覺(jué)。傳承“制度規(guī)范”的管理傳統(tǒng)，保障成本管控的有序運(yùn)行醫(yī)院成本管控的有效性，離不開(kāi)健全的制度體系。從上世紀(jì)80年代建立“科室核算制度”，到90年代推行“全面預(yù)算管理”，再到21世紀(jì)引入“成本精細(xì)化管理”，我院始終將制度建設(shè)作為傳承的重要內(nèi)容。特別是2009年新醫(yī)改以來(lái)，我們逐步形成了“預(yù)算—核算—分析—考核”閉環(huán)管理體系，為成本管控提供了制度保障。例如，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，我們傳承“自上而下與自下結(jié)合”的傳統(tǒng)：醫(yī)院根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定總預(yù)算，各科室結(jié)合業(yè)務(wù)需求申報(bào)分項(xiàng)預(yù)算，再經(jīng)財(cái)務(wù)科審核、院長(zhǎng)辦公會(huì)審議后下達(dá)，確保預(yù)算既符合醫(yī)院整體規(guī)劃，又貼近臨床實(shí)際。在成本核算環(huán)節(jié)，依托HIS系統(tǒng)、HRP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“科室—病種—項(xiàng)目”三級(jí)核算，為成本管控提供精準(zhǔn)數(shù)據(jù)支撐。這種“制度先行、規(guī)范運(yùn)行”的傳統(tǒng)，有效避免了成本管控的隨意性，確保了每一分錢(qián)都花在“刀刃上”。傳承“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的文化氛圍，凝聚成本管控的集體智慧醫(yī)院成本管控絕非財(cái)務(wù)部門(mén)的“獨(dú)角戲”，而是需要臨床、醫(yī)技、行政、后勤等多部門(mén)協(xié)同作戰(zhàn)的系統(tǒng)工程。我院早在上世紀(jì)90年代就成立了“成本管理委員會(huì)”，由院長(zhǎng)任主任，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤等部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員，定期召開(kāi)成本分析會(huì)，解決跨部門(mén)成本問(wèn)題。這種“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的文化傳統(tǒng)，在新時(shí)代被賦予新的內(nèi)涵。例如，在“日間手術(shù)中心”建設(shè)中，我們打破傳統(tǒng)科室壁壘，由醫(yī)務(wù)科牽頭，聯(lián)合外科、麻醉科、護(hù)理部、財(cái)務(wù)科共同制定成本管控方案：通過(guò)優(yōu)化流程將平均住院日從3天壓縮至1天，床位成本降低60%；通過(guò)與供應(yīng)商談判打包采購(gòu)耗材，單次手術(shù)耗材成本下降15%。各部門(mén)“各司其職、密切配合”，最終實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量提升、成本下降、患者滿(mǎn)意”的多贏局面。這種“全員參與、協(xié)同共治”的文化氛圍，是成本管控最深厚的力量源泉。03創(chuàng)新：激活成本管控文化的“源”與“泉”創(chuàng)新：激活成本管控文化的“源”與“泉”傳承是根基，創(chuàng)新是動(dòng)力。面對(duì)醫(yī)改深化、技術(shù)變革、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新形勢(shì)，醫(yī)院成本管控文化必須與時(shí)俱進(jìn)，在理念、技術(shù)、機(jī)制、模式上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，才能適應(yīng)新時(shí)代高質(zhì)量發(fā)展的要求。（一）理念創(chuàng)新：從“節(jié)約型”向“價(jià)值型”轉(zhuǎn)變，重塑成本管控的目標(biāo)內(nèi)涵傳統(tǒng)成本管控多聚焦“節(jié)流”，強(qiáng)調(diào)“少花錢(qián)”；而新時(shí)代成本管控的核心是“價(jià)值創(chuàng)造”，即“花對(duì)錢(qián)、花好錢(qián)”。這種理念創(chuàng)新，要求我們將成本管控與醫(yī)院戰(zhàn)略、醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗(yàn)深度融合，實(shí)現(xiàn)“成本—效益—價(jià)值”的平衡。例如，我院在引進(jìn)“達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人”時(shí)，并未因設(shè)備價(jià)格高昂（單臺(tái)超2000萬(wàn)元）而猶豫，而是通過(guò)成本效益分析發(fā)現(xiàn)：雖然設(shè)備折舊成本高，但機(jī)器人手術(shù)創(chuàng)傷小、恢復(fù)快，平均住院日縮短2天，患者并發(fā)癥發(fā)生率降低30%，創(chuàng)新：激活成本管控文化的“源”與“泉”長(zhǎng)期來(lái)看反而降低了整體醫(yī)療費(fèi)用。設(shè)備投入使用后，我們進(jìn)一步創(chuàng)新“機(jī)器人手術(shù)成本管控模式”：通過(guò)優(yōu)化排班提高設(shè)備使用率（從60%提升至85%），與廠(chǎng)家簽訂“按使用次數(shù)付費(fèi)”協(xié)議降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)“技術(shù)提升、成本可控、患者獲益”的目標(biāo)。這種“價(jià)值型”成本管控理念，讓醫(yī)院從“被動(dòng)省錢(qián)”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)創(chuàng)值”。技術(shù)創(chuàng)新：以“數(shù)字化”賦能成本管控，提升精細(xì)化管理水平隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，成本管控正從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變。我院近年來(lái)大力推進(jìn)“智慧醫(yī)院”建設(shè)，將技術(shù)創(chuàng)新作為成本管控的重要抓手，實(shí)現(xiàn)了成本核算的自動(dòng)化、成本分析的智能化、成本監(jiān)控的實(shí)時(shí)化。在成本核算方面，我們搭建了“業(yè)財(cái)融合數(shù)據(jù)平臺(tái)”，打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗(yàn)信息系統(tǒng)）、PACS（影像信息系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)“以病人為中心”的全流程成本歸集。例如，通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)抓取患者從入院檢查到出院結(jié)算的全數(shù)據(jù)，可精準(zhǔn)核算單病種成本、項(xiàng)目成本，為DRG/DIP付費(fèi)下的成本管控提供依據(jù)。在成本監(jiān)控方面，開(kāi)發(fā)“成本預(yù)警系統(tǒng)”，對(duì)科室成本執(zhí)行率、耗材占比、能耗指標(biāo)等設(shè)置閾值，一旦超標(biāo)自動(dòng)推送預(yù)警信息，幫助科室及時(shí)調(diào)整。2023年，通過(guò)數(shù)字化手段，我院成本核算效率提升60%，異常成本識(shí)別率提升40%，為精細(xì)化管理提供了有力支撐。技術(shù)創(chuàng)新：以“數(shù)字化”賦能成本管控，提升精細(xì)化管理水平（三）機(jī)制創(chuàng)新：構(gòu)建“激勵(lì)相容”的成本管控體系，激發(fā)全員內(nèi)生動(dòng)力成本管控的可持續(xù)性，關(guān)鍵在于建立“責(zé)權(quán)利”統(tǒng)一的激勵(lì)機(jī)制。我院近年來(lái)打破“成本管控是財(cái)務(wù)部門(mén)的事”的思維定式，構(gòu)建“醫(yī)院—科室—個(gè)人”三級(jí)聯(lián)動(dòng)的成本管控機(jī)制，將成本指標(biāo)與科室績(jī)效、職稱(chēng)晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先直接掛鉤，形成“人人有壓力、人人有動(dòng)力”的良好局面。例如，在科室績(jī)效考核中，我們?cè)O(shè)置“成本管控得分”（占比20%），包括預(yù)算執(zhí)行率、成本控制率、耗材占比等指標(biāo)，對(duì)達(dá)標(biāo)的科室給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未達(dá)標(biāo)的分析原因并限期整改；對(duì)在成本管控中做出突出貢獻(xiàn)的個(gè)人，設(shè)立“成本管控標(biāo)兵”稱(chēng)號(hào)，并在職稱(chēng)晉升中予以?xún)A斜。同時(shí)，推行“成本管控積分制”，員工提出的節(jié)約建議、節(jié)約行為可累積積分，兌換培訓(xùn)機(jī)會(huì)、休假獎(jiǎng)勵(lì)等。這種“正向激勵(lì)+反向約束”的機(jī)制，讓成本管控從“要我控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙亍?。技術(shù)創(chuàng)新：以“數(shù)字化”賦能成本管控，提升精細(xì)化管理水平（四）模式創(chuàng)新：探索“精益化+一體化”的成本管控路徑，提升運(yùn)營(yíng)效率在管理模式上，我院引入“精益管理”理念，將成本管控與流程優(yōu)化、質(zhì)量改進(jìn)相結(jié)合，消除浪費(fèi)、提升效率；在管控范圍上，從“院內(nèi)成本”向“全鏈條成本”延伸，構(gòu)建“醫(yī)療+供應(yīng)鏈+后勤”一體化成本管控模式。在臨床路徑方面，我們針對(duì)常見(jiàn)病、多發(fā)病制定“標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑+成本管控清單”，明確每個(gè)環(huán)節(jié)的檢查、用藥、耗材標(biāo)準(zhǔn)，既避免過(guò)度醫(yī)療，又減少資源浪費(fèi)。例如，通過(guò)優(yōu)化急性闌尾炎手術(shù)路徑，將術(shù)前等待時(shí)間從12小時(shí)縮短至6小時(shí)，床位周轉(zhuǎn)率提升25%，單病種成本降低12%。在供應(yīng)鏈管理方面，推行“SPD（SupplyProcessingDistribution）”模式，通過(guò)智能物流系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)耗材“零庫(kù)存”管理，減少庫(kù)存積壓和浪費(fèi)，2023年耗材庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至28天，技術(shù)創(chuàng)新：以“數(shù)字化”賦能成本管控，提升精細(xì)化管理水平節(jié)約資金1500萬(wàn)元。在后勤管理方面，引入“合同能源管理”，對(duì)中央空調(diào)、照明系統(tǒng)進(jìn)行節(jié)能改造，年節(jié)電120萬(wàn)度，降低能耗成本80萬(wàn)元。這種“模式創(chuàng)新”讓成本管控滲透到運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了“降本增效”的乘數(shù)效應(yīng)。04傳承與創(chuàng)新的辯證統(tǒng)一：構(gòu)建醫(yī)院成本管控文化的“新生態(tài)”傳承與創(chuàng)新的辯證統(tǒng)一：構(gòu)建醫(yī)院成本管控文化的“新生態(tài)”傳承與創(chuàng)新并非割裂對(duì)立，而是辯證統(tǒng)一、相輔相成的關(guān)系。傳承是創(chuàng)新的“根”，為創(chuàng)新提供方向和底氣；創(chuàng)新是傳承的“魂”，為傳承注入活力和生命力。只有將二者有機(jī)結(jié)合，才能構(gòu)建“有根基、有活力、有溫度”的醫(yī)院成本管控文化新生態(tài)。以傳承為根基，確保創(chuàng)新不偏離“公益性”本質(zhì)醫(yī)院成本管控的創(chuàng)新，必須以傳承“以患者為中心”的價(jià)值基因、堅(jiān)守公益屬性為前提。例如，在引入“人工智能輔助診斷系統(tǒng)”時(shí)，我們首先考慮的是“能否提升診斷效率、降低患者就醫(yī)成本”，而非單純追求技術(shù)先進(jìn)性。通過(guò)AI系統(tǒng)，我院影像科診斷報(bào)告出具時(shí)間從48小時(shí)縮短至2小時(shí)，患者等待成本降低60%；同時(shí)，AI輔助診斷減少了漏診誤診，間接降低了重復(fù)檢查費(fèi)用。這種“傳承為根基”的創(chuàng)新，既提升了效率，又守護(hù)了公益。以創(chuàng)新為動(dòng)力，賦予傳統(tǒng)文化“時(shí)代新內(nèi)涵”傳統(tǒng)文化并非一成不變，需要在創(chuàng)新中被賦予新的時(shí)代內(nèi)涵。例如，“艱苦奮斗”的傳統(tǒng)，在新時(shí)代不應(yīng)理解為“一味節(jié)流”，而應(yīng)是“優(yōu)化資源配置、提升投入產(chǎn)出比”；“精打細(xì)算”的傳統(tǒng)，不應(yīng)局限于“節(jié)約紙張、水電”，而應(yīng)拓展為“通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成本節(jié)約”。我院將“精益管理”理念融入“精打細(xì)算”傳統(tǒng)，推動(dòng)臨床科室從“被動(dòng)節(jié)約”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)優(yōu)化”，通過(guò)流程再造減少不必要的環(huán)節(jié)，既降低了成本，又提升了醫(yī)療質(zhì)量。這種“創(chuàng)新為動(dòng)力”的傳承，讓傳統(tǒng)文化在新時(shí)代煥發(fā)新生。以“人”為核心，實(shí)現(xiàn)傳承與創(chuàng)新的“情感共鳴”無(wú)論是傳承還是創(chuàng)新，最終的落腳點(diǎn)都是“人”。醫(yī)院成本管控文化的建設(shè)，需要讓每一位員工從“旁觀(guān)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皡⑴c者”“踐行者”。我院通過(guò)“成本文化故事分享會(huì)”“老一輩醫(yī)院人口述史”等活動(dòng)，讓年輕員工感受前輩們的節(jié)約精神；同時(shí)，通過(guò)“創(chuàng)新成本管控大賽”“青年創(chuàng)新基金”等平臺(tái)，鼓勵(lì)年輕員工運(yùn)用新技術(shù)、新方法優(yōu)化成本管控。這種“老帶新、新促老”的互動(dòng)，讓傳承與創(chuàng)新在情感共鳴中深度融合，形成了獨(dú)特的成本管控文化品牌。以“體系”為保障，推動(dòng)傳承與創(chuàng)新“協(xié)同落地”文化的落地，需要體系支撐。我院構(gòu)建了“理念—制度—行為—技術(shù)”四位一體的成本管控文化體系：以“傳承基因+創(chuàng)新理念”為核心，以“制度規(guī)范+機(jī)制創(chuàng)新”為保障，以“全員行為+技術(shù)賦能”為實(shí)踐路徑，確保傳承與創(chuàng)新協(xié)同落地。例如，在“全面預(yù)算管理”體系中，既傳承了“自上而下與自下結(jié)合”的傳統(tǒng)編制方法，又創(chuàng)新引入“滾動(dòng)預(yù)算”“零基預(yù)算”等現(xiàn)代預(yù)算工具，既保證了預(yù)算的科學(xué)性，又提升了預(yù)算的靈活性。結(jié)語(yǔ)：傳承守正，創(chuàng)新致遠(yuǎn)，鑄就醫(yī)院成本管控文化的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”醫(yī)院成本管控文化的建設(shè)，是一場(chǎng)“傳承”與“創(chuàng)新”的雙向奔赴——唯有傳承，才能守住“以患者為中心”的初心，筑牢規(guī)范管理的根基；唯有創(chuàng)新，才能適應(yīng)時(shí)代變革的潮流，激活降本增效的動(dòng)能。作為醫(yī)院管理者，我們既要當(dāng)“傳承者”，