醫(yī)院成本管控績效與學(xué)科帶頭人考核演講人目錄引言：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙輪驅(qū)動”邏輯01構(gòu)建以成本管控為核心的學(xué)科帶頭人考核體系路徑04當(dāng)前醫(yī)院成本管控與學(xué)科帶頭人考核的現(xiàn)實困境03成效評估與持續(xù)優(yōu)化機(jī)制06成本管控與學(xué)科發(fā)展的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)：從“對立”到“統(tǒng)一”02保障考核體系落地的關(guān)鍵支撐措施05醫(yī)院成本管控績效與學(xué)科帶頭人考核01引言：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙輪驅(qū)動”邏輯引言：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙輪驅(qū)動”邏輯在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的當(dāng)下，醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)供給的核心載體，既要承擔(dān)公益性責(zé)任，又要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。近年來，藥品耗材零加成、醫(yī)保支付方式改革、DRG/DIP付費(fèi)全面推行等政策疊加，使醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化，“粗放式增長”模式難以為繼。與此同時，學(xué)科建設(shè)作為醫(yī)院核心競爭力的重要標(biāo)志，其發(fā)展水平直接關(guān)系到醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗與區(qū)域影響力。在此背景下，“成本管控績效”與“學(xué)科帶頭人考核”成為醫(yī)院管理中兩個關(guān)鍵命題——前者是資源高效利用的“節(jié)流閥”，后者是學(xué)科創(chuàng)新發(fā)展的“引擎”，二者如何協(xié)同聯(lián)動，從“管控成本”走向“創(chuàng)造價值”，成為醫(yī)院管理者必須破解的時代課題。引言：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙輪驅(qū)動”邏輯作為一名深耕醫(yī)院管理領(lǐng)域十余年的實踐者，我曾見證多家醫(yī)院因成本管控與學(xué)科發(fā)展“兩張皮”陷入困境：某三甲醫(yī)院為降低成本大幅壓縮科研經(jīng)費(fèi)，導(dǎo)致重點(diǎn)學(xué)科人才流失；某?？漆t(yī)院因考核指標(biāo)過度側(cè)重財務(wù)數(shù)據(jù)，學(xué)科帶頭人被迫放棄技術(shù)引進(jìn)項目，最終市場競爭力下滑。這些案例深刻揭示：成本管控不是“為控而控”，學(xué)科發(fā)展也不是“不計成本”，唯有將二者納入統(tǒng)一考核框架，才能實現(xiàn)“降本”與“增效”的辯證統(tǒng)一。本文將從內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)、現(xiàn)實困境、體系構(gòu)建、保障措施及成效優(yōu)化五個維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管控績效與學(xué)科帶頭人考核的融合路徑，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供實踐參考。02成本管控與學(xué)科發(fā)展的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)：從“對立”到“統(tǒng)一”1成本管控：學(xué)科高質(zhì)量發(fā)展的“基石”學(xué)科發(fā)展離不開資源投入，而資源投入的可持續(xù)性取決于成本管控水平。從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角看，醫(yī)院成本可分為直接成本（如人力、耗材、設(shè)備）與間接成本（如管理、折舊），學(xué)科作為成本中心，其成本結(jié)構(gòu)直接影響資源使用效率。例如，某醫(yī)院心血管內(nèi)科通過精細(xì)化耗材管理，將介入治療耗材成本降低15%，騰出的資金用于引進(jìn)人才與開展新技術(shù)，使學(xué)科年手術(shù)量增長20%，次均費(fèi)用下降8%。這表明：科學(xué)的成本管控并非“削減投入”，而是通過優(yōu)化資源配置，將有限資源向高價值領(lǐng)域傾斜，為學(xué)科發(fā)展提供“彈藥保障”。2學(xué)科發(fā)展：成本管控的“導(dǎo)向標(biāo)”學(xué)科發(fā)展目標(biāo)決定成本管控方向。不同學(xué)科處于不同生命周期（成長期、成熟期、衰退期），其成本需求與管控重點(diǎn)差異顯著：成長期學(xué)科需加大設(shè)備投入、人才引進(jìn)等固定成本，管控重點(diǎn)應(yīng)放在“投入產(chǎn)出比”；成熟期學(xué)科需優(yōu)化流程、降低運(yùn)營成本，管控重點(diǎn)應(yīng)放在“邊際貢獻(xiàn)率”；衰退期學(xué)科需控制規(guī)模、減少資源浪費(fèi)，管控重點(diǎn)應(yīng)放在“機(jī)會成本”。例如，某醫(yī)院腫瘤科在學(xué)科成熟期通過日間手術(shù)模式縮短平均住院日，既降低了床位周轉(zhuǎn)成本，又提升了服務(wù)效率，實現(xiàn)了“成本降低”與“質(zhì)量提升”的雙贏。3二者的辯證統(tǒng)一：從“管控”到“價值創(chuàng)造”傳統(tǒng)觀念將成本管控與學(xué)科發(fā)展視為對立關(guān)系，實則二者在“價值創(chuàng)造”層面高度統(tǒng)一。成本管控的本質(zhì)是“消除無效成本”，學(xué)科發(fā)展的本質(zhì)是“提升服務(wù)價值”，二者共同指向“以最小資源消耗獲得最大健康效益”。例如，某醫(yī)院骨科通過開展臨床路徑管理，將膝關(guān)節(jié)置換術(shù)次均費(fèi)用從3.5萬元降至2.8萬元，同時通過技術(shù)創(chuàng)新將手術(shù)時間從120分鐘縮短至90分鐘，既降低了患者負(fù)擔(dān)，又提升了醫(yī)院聲譽(yù)，實現(xiàn)了“成本-質(zhì)量-效益”的協(xié)同優(yōu)化。這種“價值創(chuàng)造”邏輯，正是成本管控與學(xué)科帶頭人考核融合的核心目標(biāo)。03當(dāng)前醫(yī)院成本管控與學(xué)科帶頭人考核的現(xiàn)實困境1成本管控與學(xué)科發(fā)展“脫節(jié)”：重短期成本，輕長期價值實踐中，部分醫(yī)院將成本管控簡單等同于“降低支出”，導(dǎo)致學(xué)科發(fā)展陷入“短期主義”。例如，某醫(yī)院為完成年度成本指標(biāo)，凍結(jié)了所有學(xué)科科研經(jīng)費(fèi)申請，導(dǎo)致青年科研人員失去發(fā)展機(jī)會，三年后學(xué)科論文發(fā)表數(shù)量下降40%，新技術(shù)引進(jìn)停滯。這種“一刀切”的管控模式，忽視了學(xué)科發(fā)展的長期性與不確定性，最終損害醫(yī)院核心競爭力。2考核指標(biāo)“單一化”：重財務(wù)數(shù)據(jù)，輕學(xué)科內(nèi)涵當(dāng)前，多數(shù)醫(yī)院對學(xué)科帶頭人的考核仍以財務(wù)指標(biāo)為主（如科室收入、成本控制率），忽視學(xué)科內(nèi)涵建設(shè)指標(biāo)（如人才梯隊、技術(shù)創(chuàng)新、教學(xué)科研）。例如，某醫(yī)院神經(jīng)外科帶頭人因過度追求手術(shù)量增長，忽視亞專業(yè)細(xì)分與人才培養(yǎng)，導(dǎo)致學(xué)科技術(shù)同質(zhì)化嚴(yán)重，在省級重點(diǎn)?？圃u審中落選。這種“重眼前、輕長遠(yuǎn)”的考核導(dǎo)向，使學(xué)科帶頭人陷入“創(chuàng)收-消耗”的惡性循環(huán)，難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3.3責(zé)任與權(quán)限“不對等”：有考核壓力，無資源配置權(quán)學(xué)科帶頭人作為學(xué)科發(fā)展的第一責(zé)任人，往往被賦予成本管控責(zé)任，但缺乏相應(yīng)的資源配置權(quán)限。例如，某醫(yī)院要求學(xué)科帶頭人負(fù)責(zé)科室成本控制，卻規(guī)定設(shè)備采購需經(jīng)多部門審批（平均耗時3-6個月），導(dǎo)致新技術(shù)引進(jìn)錯失最佳時機(jī)。這種“責(zé)任上收、權(quán)限下放”的管理矛盾，使學(xué)科帶頭人陷入“想控成本無力、想發(fā)展無門”的困境，難以發(fā)揮主觀能動性。4數(shù)據(jù)支撐“碎片化”：成本核算與學(xué)科績效割裂科學(xué)的考核體系離不開數(shù)據(jù)支撐，但多數(shù)醫(yī)院存在成本核算與學(xué)科績效數(shù)據(jù)“兩張皮”現(xiàn)象。例如，財務(wù)部門提供的成本數(shù)據(jù)僅按科室歸集，無法細(xì)分至病種、項目或亞專業(yè)；醫(yī)務(wù)部門提供的學(xué)科績效數(shù)據(jù)（如手術(shù)量、患者滿意度）與成本數(shù)據(jù)缺乏關(guān)聯(lián)分析，導(dǎo)致學(xué)科帶頭人難以判斷“哪些業(yè)務(wù)盈利、哪些業(yè)務(wù)虧損”。這種數(shù)據(jù)割裂狀態(tài)，使成本管控與學(xué)科發(fā)展決策失去客觀依據(jù)。04構(gòu)建以成本管控為核心的學(xué)科帶頭人考核體系路徑1明確考核目標(biāo)：從“降本”到“增值”，錨定價值創(chuàng)造導(dǎo)向考核目標(biāo)是考核體系的“靈魂”，必須擺脫“為控而控”的慣性思維，轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”導(dǎo)向。具體而言，學(xué)科帶頭人考核目標(biāo)應(yīng)包含三個維度：-經(jīng)濟(jì)效益：通過成本管控提升科室運(yùn)營效率，如可控成本率、邊際貢獻(xiàn)率、百元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料消耗等；-學(xué)科內(nèi)涵：推動學(xué)科高質(zhì)量發(fā)展，如人才梯隊建設(shè)（高級職稱醫(yī)師占比、博士人數(shù)）、技術(shù)創(chuàng)新（新技術(shù)引進(jìn)數(shù)、專利授權(quán)數(shù)）、教學(xué)質(zhì)量（規(guī)培生通過率、繼續(xù)教育項目數(shù)）；-社會效益：提升患者價值與區(qū)域影響力，如患者滿意度、三四級手術(shù)占比、區(qū)域外患者占比、疑難病例收治率。例如，某醫(yī)院在制定心血管內(nèi)科帶頭人考核目標(biāo)時，將“邊際貢獻(xiàn)率提升10%”“新技術(shù)引進(jìn)3項”“區(qū)域外患者占比提高15%”并列作為核心指標(biāo)，引導(dǎo)學(xué)科帶頭人兼顧成本控制與質(zhì)量提升。321452設(shè)計多維考核指標(biāo)：平衡“短期可控”與“長期發(fā)展”考核指標(biāo)是考核體系的“骨架”，需兼顧科學(xué)性與可操作性，避免“單一指標(biāo)導(dǎo)向”?？蓸?gòu)建“四維指標(biāo)體系”：2設(shè)計多維考核指標(biāo)：平衡“短期可控”與“長期發(fā)展”2.1財務(wù)維度：成本管控的“硬約束”-成本控制指標(biāo)：科室可控成本率（實際可控成本/預(yù)算可控成本×100%）、百元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料消耗（衛(wèi)生材料成本/業(yè)務(wù)收入×100）、設(shè)備使用率（實際使用時間/額定使用時間×100）；-效益提升指標(biāo)：邊際貢獻(xiàn)率（邊際貢獻(xiàn)/業(yè)務(wù)收入×100%）、科室結(jié)余（業(yè)務(wù)收入-總成本）、DRG/DIP組數(shù)盈虧平衡率（盈虧DRG/DIP組數(shù)/總組數(shù)×100）。2設(shè)計多維考核指標(biāo)：平衡“短期可控”與“長期發(fā)展”2.2學(xué)科建設(shè)維度：核心競爭力的“軟實力”-人才梯隊指標(biāo)：高級職稱醫(yī)師占比、45歲以下博士占比、規(guī)培/專培導(dǎo)師人數(shù)；01-技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)：年度新技術(shù)引進(jìn)數(shù)（≥III類）、年度專利授權(quán)數(shù)、SCI論文影響因子總和；02-學(xué)科影響力指標(biāo)：國家級/省級重點(diǎn)專科數(shù)量、學(xué)科排名（復(fù)旦醫(yī)院排行榜/中國醫(yī)學(xué)科技量值）、主辦國家級學(xué)術(shù)會議次數(shù)。032設(shè)計多維考核指標(biāo)：平衡“短期可控”與“長期發(fā)展”2.3運(yùn)營效率維度：資源利用的“晴雨表”-質(zhì)量效率指標(biāo)：住院患者死亡率、手術(shù)并發(fā)癥率、重返手術(shù)率。-流程優(yōu)化指標(biāo)：臨床路徑入徑率、日間手術(shù)占比、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)；-時間效率指標(biāo)：平均住院日、術(shù)前等待時間、檢查報告出具時間；CBA2設(shè)計多維考核指標(biāo)：平衡“短期可控”與“長期發(fā)展”2.4可持續(xù)發(fā)展維度：長期價值的“壓艙石”-人才培養(yǎng)指標(biāo)：青年醫(yī)師外出進(jìn)修人次、繼教項目Ⅰ類學(xué)分；-科研轉(zhuǎn)化指標(biāo)：科研成果轉(zhuǎn)化金額（如技術(shù)轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)業(yè)合作）、科研經(jīng)費(fèi)到賬額；-綠色醫(yī)療指標(biāo)：能耗強(qiáng)度（單位業(yè)務(wù)收入能耗）、醫(yī)療廢棄物合規(guī)處理率。3實施動態(tài)考核機(jī)制：從“年度考核”到“過程管控”靜態(tài)的年度考核難以適應(yīng)學(xué)科發(fā)展的動態(tài)性，需構(gòu)建“年度考核+任期考核+過程監(jiān)控”相結(jié)合的動態(tài)機(jī)制：3實施動態(tài)考核機(jī)制：從“年度考核”到“過程管控”3.1年度考核：聚焦“短期目標(biāo)達(dá)成”每年末，由醫(yī)院考核領(lǐng)導(dǎo)小組（院長任組長，分管財務(wù)、醫(yī)務(wù)、人事副院長及學(xué)科帶頭人代表組成）對學(xué)科帶頭人進(jìn)行年度考核，重點(diǎn)評估財務(wù)指標(biāo)與年度學(xué)科建設(shè)目標(biāo)完成情況，考核結(jié)果與年度績效獎勵掛鉤（如考核優(yōu)秀者發(fā)放1.2倍績效，不合格者扣減30%績效）。3實施動態(tài)考核機(jī)制：從“年度考核”到“過程管控”3.2任期考核（3-5年）：聚焦“長期戰(zhàn)略成效”學(xué)科帶頭人任期結(jié)束后，重點(diǎn)評估學(xué)科在區(qū)域內(nèi)的地位、人才梯隊建設(shè)、核心技術(shù)突破等長期目標(biāo)，考核結(jié)果與續(xù)聘、晉升、資源配置權(quán)限直接掛鉤（如任期考核優(yōu)秀者可優(yōu)先推薦為省級重點(diǎn)?？茙ь^人，并給予更大設(shè)備采購審批權(quán)）。3實施動態(tài)考核機(jī)制：從“年度考核”到“過程管控”3.3過程監(jiān)控：聚焦“即時糾偏”通過信息化平臺實現(xiàn)月度數(shù)據(jù)跟蹤，如科室成本超支率超過5%、新技術(shù)引進(jìn)進(jìn)度滯后等，及時向?qū)W科帶頭人預(yù)警，并由財務(wù)、醫(yī)務(wù)部門聯(lián)合分析原因，制定整改方案（如優(yōu)化耗材采購流程、加快設(shè)備審批進(jìn)度），避免“年底算總賬”的被動局面。4強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用：從“考核”到“激勵”，激發(fā)內(nèi)生動力考核結(jié)果若不與激勵措施掛鉤，將淪為“紙上談兵”。需構(gòu)建“薪酬、晉升、資源”三位一體的結(jié)果應(yīng)用機(jī)制：4強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用：從“考核”到“激勵”，激發(fā)內(nèi)生動力4.1薪酬激勵：打破“固定薪酬”模式STEP1STEP2STEP3STEP4將考核結(jié)果與學(xué)科帶頭人績效工資直接掛鉤，實行“基礎(chǔ)工資+績效工資+超額獎勵”結(jié)構(gòu)：-基礎(chǔ)工資：占薪酬總額40%，根據(jù)職稱、工齡確定；-績效工資：占50%，根據(jù)年度考核結(jié)果發(fā)放（優(yōu)秀1.2倍，合格1倍，不合格0.8倍）；-超額獎勵：占10%，對邊際貢獻(xiàn)率提升顯著、新技術(shù)引進(jìn)成效突出的學(xué)科帶頭人給予專項獎勵（如按邊際貢獻(xiàn)增長額的5%提成）。4強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用：從“考核”到“激勵”，激發(fā)內(nèi)生動力4.2晉升激勵：設(shè)立“學(xué)科發(fā)展通道”將考核結(jié)果作為學(xué)科帶頭人職務(wù)晉升的重要依據(jù)，對連續(xù)三年考核優(yōu)秀者，優(yōu)先推薦擔(dān)任醫(yī)院副院長、省級醫(yī)學(xué)會常委等職務(wù)；對考核不合格者，實行“誡勉談話”，連續(xù)兩年不合格者予以調(diào)整崗位。4強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用：從“考核”到“激勵”，激發(fā)內(nèi)生動力4.3資源激勵：賦予“優(yōu)先配置權(quán)”對考核優(yōu)秀的學(xué)科，在設(shè)備采購、人才引進(jìn)、科研經(jīng)費(fèi)等方面給予傾斜：如優(yōu)先批準(zhǔn)100萬元以上設(shè)備采購申請、給予每年50萬元科研經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼、引進(jìn)博士人才給予安家費(fèi)補(bǔ)貼等。這種“獎優(yōu)罰劣”的資源分配機(jī)制，能有效激發(fā)學(xué)科帶頭人的競爭意識與進(jìn)取精神。05保障考核體系落地的關(guān)鍵支撐措施1組織保障：構(gòu)建“跨部門協(xié)同”的考核管理架構(gòu)成立由院領(lǐng)導(dǎo)牽頭的“學(xué)科帶頭人考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組”，成員包括財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、人事科、科教部、審計科等部門負(fù)責(zé)人，明確各部門職責(zé)：-財務(wù)科：負(fù)責(zé)成本數(shù)據(jù)核算與財務(wù)指標(biāo)監(jiān)控；-醫(yī)務(wù)科：負(fù)責(zé)學(xué)科內(nèi)涵指標(biāo)（如手術(shù)量、三四級手術(shù)占比）數(shù)據(jù)采集；-人事科：負(fù)責(zé)考核結(jié)果與薪酬、晉升的對接；-科教部：負(fù)責(zé)科研、教學(xué)指標(biāo)評估；-審計科：負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)真實性審核。通過“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工協(xié)作”，避免各部門各自為政，確?？己梭w系高效運(yùn)行。2制度保障：完善“全流程”的制度規(guī)范體系制定《學(xué)科帶頭人考核管理辦法》《成本核算實施細(xì)則》《學(xué)科發(fā)展規(guī)劃綱要》等制度文件，明確考核目標(biāo)、指標(biāo)、流程、結(jié)果應(yīng)用等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確?？己斯ぷ鳌坝姓驴裳薄＠?，某醫(yī)院在《學(xué)科發(fā)展規(guī)劃綱要》中規(guī)定：重點(diǎn)學(xué)科每年需引進(jìn)2項以上新技術(shù)，成本增長率不得超過業(yè)務(wù)收入增長率，否則取消“重點(diǎn)學(xué)科”稱號并扣減績效。這種“制度剛性”是考核體系落地的根本保障。3技術(shù)支撐：建設(shè)“一體化”的信息管理平臺STEP1STEP2STEP3STEP4依托醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、電子病歷系統(tǒng)（EMR）、成本核算系統(tǒng)等，構(gòu)建“成本-績效”一體化信息平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時采集與關(guān)聯(lián)分析：-在成本核算系統(tǒng)中，按科室、病種、項目、亞專業(yè)等多維度歸集成本數(shù)據(jù)；-在績效管理系統(tǒng)中，將成本數(shù)據(jù)與醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)等數(shù)據(jù)自動關(guān)聯(lián)，生成可視化考核報表；-通過移動端APP向?qū)W科帶頭人實時推送成本預(yù)警信息（如科室耗材成本超支率、設(shè)備使用率偏低），方便其及時調(diào)整管理策略。4文化引領(lǐng)：培育“全員參與”的成本與學(xué)科發(fā)展文化成本管控與學(xué)科發(fā)展不僅是學(xué)科帶頭人的責(zé)任，更需要全科室乃至全院員工的共同參與。可通過以下方式培育文化：-專題培訓(xùn)：定期開展成本管控與學(xué)科發(fā)展培訓(xùn)，邀請專家講解成本核算方法、學(xué)科建設(shè)經(jīng)驗；-案例宣傳：在醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)、公眾號宣傳優(yōu)秀學(xué)科帶頭人“降本增效”案例（如某科室通過流程優(yōu)化縮短平均住院日，年節(jié)約成本200萬元）；-全員參與：在科室內(nèi)部設(shè)立“成本管控小組”，由護(hù)士長、骨干醫(yī)師、技師組成，定期分析成本構(gòu)成，提出改進(jìn)建議，形成“人人關(guān)心成本、人人參與學(xué)科建設(shè)”的良好氛圍。06成效評估與持續(xù)優(yōu)化機(jī)制1建立成效評估模型：從“單一維度”到“綜合評價”考核體系實施后，需定期評估其成效，避免“為考核而考核”?？蓸?gòu)建“三維成效評估模型”：-經(jīng)濟(jì)效益維度：評估科室結(jié)余、邊際貢獻(xiàn)率、百元收入材料消耗等指標(biāo)變化；-學(xué)科發(fā)展維度：評估學(xué)科排名、人才梯隊、新技術(shù)引進(jìn)等指標(biāo)提升情況；-社會效益維度：評估患者滿意度、區(qū)域外患者占比、疑難病例收治率等指標(biāo)改善情況。例如，某醫(yī)院在實施考核體系一年后，重點(diǎn)學(xué)科平均邊際貢獻(xiàn)率提升12%，新技術(shù)引進(jìn)數(shù)量同比增長35%，區(qū)域外患者占比提高18%，印證了考核體系的有效性。2定期復(fù)盤與指標(biāo)迭代：從“靜態(tài)固化”到“動態(tài)調(diào)整”學(xué)科發(fā)展具有階段性特征，考核指標(biāo)需定期迭代優(yōu)化。每年末，考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組需召開“復(fù)盤會議”，分析考核指標(biāo)的科學(xué)性與適用性：-對“邊際貢獻(xiàn)率”等財務(wù)指標(biāo)，根據(jù)醫(yī)保支付政策變化（如DRG/DIP付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整）重新設(shè)定基準(zhǔn)值；-對“三四級手術(shù)占比