醫(yī)院成本精細化管理的內(nèi)控流程再造演講人01引言：醫(yī)院成本管理的時代命題與轉(zhuǎn)型必然02醫(yī)院成本精細化管理的內(nèi)涵與核心要義03醫(yī)院內(nèi)控流程再造的邏輯基礎(chǔ)與目標導(dǎo)向04成本精細化管理與內(nèi)控流程再造的協(xié)同路徑05實踐中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與典型案例06挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略07總結(jié)與展望：回歸價值醫(yī)療的成本管理新生態(tài)目錄醫(yī)院成本精細化管理的內(nèi)控流程再造01引言：醫(yī)院成本管理的時代命題與轉(zhuǎn)型必然引言：醫(yī)院成本管理的時代命題與轉(zhuǎn)型必然作為在醫(yī)院運營管理領(lǐng)域深耕十余實踐者，我親歷了公立醫(yī)院從“規(guī)模擴張”到“內(nèi)涵發(fā)展”的深刻變革。近年來，隨著DRG/DIP支付方式改革的全面推開、藥品耗材零差價政策的落地實施，以及患者對醫(yī)療質(zhì)量與價格透明度的雙重期待，醫(yī)院傳統(tǒng)的“粗放式成本管理模式”正面臨前所未有的挑戰(zhàn)——科室成本核算口徑模糊、資源分配效率低下、內(nèi)控漏洞導(dǎo)致隱性浪費、成本數(shù)據(jù)與臨床決策脫節(jié)等問題，逐漸成為制約醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“隱性枷鎖”。在此背景下，“成本精細化管理”與“內(nèi)控流程再造”不再僅僅是財務(wù)部門的專項工作，而是關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略定位、核心競爭力與公益屬性實現(xiàn)的核心命題。成本精細化管理，本質(zhì)是通過“最小成本單元”的劃分與控制，實現(xiàn)資源投入與醫(yī)療價值的最大化匹配；而內(nèi)控流程再造，則是以“流程優(yōu)化”與“風(fēng)險防控”為雙輪，構(gòu)建全鏈條、可追溯的管理機制。引言：醫(yī)院成本管理的時代命題與轉(zhuǎn)型必然兩者的深度融合，既是響應(yīng)國家“過緊日子”政策要求的必然選擇，也是醫(yī)院從“被動控費”轉(zhuǎn)向“主動創(chuàng)效”的關(guān)鍵路徑。本文將結(jié)合行業(yè)實踐與理論思考，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本精細化管理的內(nèi)控流程再造邏輯、路徑與實施要點，以期為同行提供可借鑒的實踐框架。02醫(yī)院成本精細化管理的內(nèi)涵與核心要義1成本精細化管理的定義與特征與傳統(tǒng)成本管理“重總額、輕結(jié)構(gòu)”“重事后、輕過程”的特點不同，成本精細化管理是以“價值醫(yī)療”為導(dǎo)向，通過“數(shù)據(jù)驅(qū)動、流程穿透、責(zé)任到人”的管理模式，實現(xiàn)對醫(yī)院運營全環(huán)節(jié)成本的精準核算、動態(tài)監(jiān)控與優(yōu)化提升。其核心特征可概括為“四化”：-成本核算單元精細化：打破科室級核算的籠統(tǒng)性，將成本最小顆粒度細化至診次、床日、病種、手術(shù)術(shù)式、甚至單病種診療路徑中的具體環(huán)節(jié)（如檢查、用藥、耗材使用），例如某三甲醫(yī)院將“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”成本拆解為“麻醉成本、手術(shù)操作成本、耗材成本（含Trocar、吻合器等）、藥品成本、護理成本”等12個二級單元，為單病種成本管控提供精準錨點。-成本控制過程動態(tài)化：依托信息化系統(tǒng)實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時采集與預(yù)警，例如通過HIS系統(tǒng)與耗材管理系統(tǒng)對接，自動監(jiān)測高值耗材的“入庫-使用-計費”全流程，當某批次耗材使用量超閾值時，系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警，避免“先用后算”導(dǎo)致的成本失控。1成本精細化管理的定義與特征-成本責(zé)任主體明確化：建立“院科兩級”成本責(zé)任體系，將成本指標納入科室績效考核，明確科室主任為成本控制第一責(zé)任人，同時將成本管控責(zé)任分解至醫(yī)療組、護理單元乃至個人，形成“人人頭上有指標、成本控制有責(zé)任”的管理氛圍。-成本數(shù)據(jù)應(yīng)用價值化：超越單純的“成本報表”功能，推動成本數(shù)據(jù)與臨床決策、資源配置、績效分配的深度融合，例如通過分析某病種成本結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)“輔助檢查占比過高”的問題，引導(dǎo)臨床優(yōu)化診療路徑，既降低患者負擔(dān)，又提升醫(yī)院運營效率。2醫(yī)院成本精細化管理的現(xiàn)實意義在當前醫(yī)療環(huán)境下，推進成本精細化管理對醫(yī)院具有三重戰(zhàn)略價值：-應(yīng)對支付改革的“生存剛需”：DRG/DIP支付方式下，醫(yī)院收入與病種成本直接掛鉤，若某病種實際成本高于支付標準，醫(yī)院將面臨虧損。據(jù)某省級醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，通過精細化管理，其首批DRG試點病種的成本平均下降12.3%，扭虧為盈病種占比提升至68%，印證了精細化管理對支付改革的適配性。-優(yōu)化資源配置的“效率引擎”：通過成本數(shù)據(jù)倒查資源使用效率，可識別“閑置資產(chǎn)”“低效業(yè)務(wù)”等浪費點。例如某醫(yī)院通過成本分析發(fā)現(xiàn)，某設(shè)備科CT設(shè)備日均使用量僅為國家推薦標準的60%，通過調(diào)整設(shè)備開放時間、拓展體檢業(yè)務(wù)，使設(shè)備利用率提升至85%，年均增加業(yè)務(wù)收入超800萬元。2醫(yī)院成本精細化管理的現(xiàn)實意義-提升患者價值的“公益保障”：成本精細化管理并非單純的“降本”，而是通過去除“無效成本”“過度醫(yī)療”，將資源更多投向醫(yī)療質(zhì)量提升與患者服務(wù)改善。例如某醫(yī)院通過規(guī)范抗生素使用流程，使患者人均抗生素費用下降28%，同時降低了耐藥性風(fēng)險，實現(xiàn)“降本”與“提質(zhì)”的雙贏。03醫(yī)院內(nèi)控流程再造的邏輯基礎(chǔ)與目標導(dǎo)向1內(nèi)控流程再造的理論根基醫(yī)院內(nèi)控流程再造是以“COSO內(nèi)部控制框架”為理論支撐，結(jié)合醫(yī)院運營特點，對“業(yè)務(wù)流程—控制節(jié)點—責(zé)任主體”進行系統(tǒng)性重塑的過程。其核心邏輯在于：流程是成本的“載體”，只有控制住流程中的“浪費節(jié)點”，才能實現(xiàn)成本的精細化管控。傳統(tǒng)醫(yī)院內(nèi)控流程存在三大痛點：-流程斷點：跨部門協(xié)作存在“信息孤島”，如“申請—審批—采購—入庫—使用”環(huán)節(jié)分散在不同科室，缺乏全流程串聯(lián)，導(dǎo)致重復(fù)審批、庫存積壓等問題。-控制盲點：關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏剛性約束，如高值耗材“以領(lǐng)代耗”、固定資產(chǎn)“重采購輕管理”等現(xiàn)象，使成本數(shù)據(jù)失真，管控失效。-責(zé)任虛點：流程責(zé)任邊界模糊，“問題出現(xiàn)后相互推諉”，例如某醫(yī)院因“設(shè)備維護不及時導(dǎo)致故障”，設(shè)備科blaming使用科室，使用科室blaming設(shè)備科，最終延誤維修時間，增加額外成本。2內(nèi)控流程再造的目標體系基于成本精細化管理需求，內(nèi)控流程再造需構(gòu)建“三維目標體系”：-效率目標：縮短流程周期，減少無效等待。例如將“藥品采購流程”從“科室申請—藥劑科審核—分管院長審批—采購中心執(zhí)行”的7個工作日，優(yōu)化為“平臺統(tǒng)方—系統(tǒng)自動匹配供應(yīng)商—線上審批—當日配送”的1個工作日，降低藥品庫存成本約15%。-風(fēng)險目標：識別并防控成本管控中的關(guān)鍵風(fēng)險點，建立“三道防線”（業(yè)務(wù)部門自我控制、內(nèi)控部門合規(guī)監(jiān)督、審計部門獨立評價），例如針對“醫(yī)保拒付風(fēng)險”，建立“診療項目臨床路徑—醫(yī)保政策庫—智能審核”三位一體的內(nèi)控流程，使醫(yī)保拒付率下降40%。-價值目標：通過流程優(yōu)化提升資源投入產(chǎn)出比，例如將“設(shè)備采購流程”與“科室成本效益分析”綁定，要求新購設(shè)備需提交“使用率預(yù)測、成本回收期分析、經(jīng)濟效益評估”報告，避免盲目采購導(dǎo)致的資源閑置。04成本精細化管理與內(nèi)控流程再造的協(xié)同路徑成本精細化管理與內(nèi)控流程再造的協(xié)同路徑成本精細化管理與內(nèi)控流程再造并非孤立存在，而是相互支撐、相互促進的有機整體：精細化管理為內(nèi)控提供“數(shù)據(jù)標尺”，內(nèi)控流程為精細化管理提供“制度保障”。兩者協(xié)同需聚焦“數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流、責(zé)任流”三流合一，構(gòu)建“成本內(nèi)控一體化”管理體系。1數(shù)據(jù)流協(xié)同：構(gòu)建“業(yè)財融合”的成本數(shù)據(jù)標準體系數(shù)據(jù)是精細化管理的“血液”，也是內(nèi)控流程的“眼睛”。實現(xiàn)數(shù)據(jù)流協(xié)同，需解決三個核心問題：-統(tǒng)一成本數(shù)據(jù)口徑：依據(jù)《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》，結(jié)合醫(yī)院實際制定《成本核算字典》，明確“直接成本與間接成本劃分標準”“成本分攤參數(shù)（如人員工時、占用面積、收入占比）”“數(shù)據(jù)采集頻率（實時/日/周/月）”，消除“科室自報數(shù)據(jù)”“財務(wù)核算數(shù)據(jù)”不一致的矛盾。例如某醫(yī)院通過統(tǒng)一“人力成本分攤口徑”（將行政后勤人員成本按臨床科室門急診人次、住院床日比例分攤），使科室成本核算準確率提升至95%以上。-打通數(shù)據(jù)采集節(jié)點：整合HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)—財務(wù)數(shù)據(jù)”的自動對接。例如手術(shù)耗材成本數(shù)據(jù)，可通過“手術(shù)室手術(shù)記錄—耗材掃碼出庫—HIS系統(tǒng)計費”的自動流轉(zhuǎn)，實時歸集至對應(yīng)病種/手術(shù)術(shù)式成本單元，避免手工錄入的延遲與誤差。1數(shù)據(jù)流協(xié)同：構(gòu)建“業(yè)財融合”的成本數(shù)據(jù)標準體系-建立數(shù)據(jù)質(zhì)量管控機制：設(shè)置“數(shù)據(jù)校驗規(guī)則”，例如“藥品消耗量≤處方量×患者人數(shù)”“耗材收費代碼與入庫代碼一致”等邏輯校驗公式；定期開展“數(shù)據(jù)審計”，由內(nèi)控部門聯(lián)合財務(wù)、臨床科室對成本數(shù)據(jù)的真實性、完整性進行抽查，確保數(shù)據(jù)“可追溯、可驗證”。2業(yè)務(wù)流協(xié)同：重塑“全流程穿透”的成本管控鏈條業(yè)務(wù)流是成本發(fā)生的“物理載體”，內(nèi)控流程再造需以“業(yè)務(wù)流程”為主線，將成本管控嵌入“事前預(yù)算—事中監(jiān)控—事后分析”全環(huán)節(jié)：-事前預(yù)算環(huán)節(jié)：基于臨床路徑的“目標成本”核定：改變傳統(tǒng)“歷史成本增量預(yù)算”模式，以臨床路徑為基礎(chǔ)，結(jié)合病種支付標準、物價水平、效率指標，核定“目標成本”。例如某醫(yī)院在開展“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”精細化管理時，組織骨科、麻醉科、護理部、財務(wù)部共同制定臨床路徑，測算出“目標耗材成本8000元/例、目標藥品成本1200元/例、目標住院日≤10天”，作為科室成本控制的“硬指標”。-事中監(jiān)控環(huán)節(jié)：嵌入流程節(jié)點的“實時預(yù)警”機制：在關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)置成本控制節(jié)點，當實際成本偏離目標閾值時，系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警并推送至責(zé)任主體。例如在“高值耗材使用流程”中，設(shè)置“單次使用成本超目標成本10%”的預(yù)警線，醫(yī)生掃碼使用耗材后，系統(tǒng)若檢測到成本超標，則彈出提示“該耗材使用成本已超目標，是否需調(diào)整方案？”，同時抄送科室主任與醫(yī)保辦，實現(xiàn)“事中干預(yù)”。2業(yè)務(wù)流協(xié)同：重塑“全流程穿透”的成本管控鏈條-事后分析環(huán)節(jié)：基于“根因分析”的流程優(yōu)化：每月召開“成本分析會”，結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對成本異常項目進行“魚骨圖分析”，找出流程瓶頸。例如某科室發(fā)現(xiàn)“患者次均檢查成本偏高”，通過追溯流程發(fā)現(xiàn)，“臨床醫(yī)生開具檢查單時缺乏‘必要性審核’環(huán)節(jié)”，為此內(nèi)控部門牽頭制定《檢查項目臨床應(yīng)用指南》，并在HIS系統(tǒng)中嵌入“檢查適應(yīng)癥智能提醒”功能，使次均檢查成本下降18%。3責(zé)任流協(xié)同：構(gòu)建“權(quán)責(zé)利對等”的成本責(zé)任體系責(zé)任流是成本管控落地的“保障機制”，需明確“誰控制、誰負責(zé)、誰受益”，形成“責(zé)任閉環(huán)”：-分層級責(zé)任劃分：-院級層：成立“成本精細化管理委員會”，院長任主任，分管財務(wù)、醫(yī)療、后勤的副院長任副主任，負責(zé)制定成本管控戰(zhàn)略、審批重大成本支出、協(xié)調(diào)跨部門協(xié)作。-科室層：科室主任為成本控制第一責(zé)任人，負責(zé)分解成本指標至醫(yī)療組、護理單元，組織開展科室成本分析，落實整改措施。-個人層：將成本管控指標納入醫(yī)務(wù)人員績效考核，例如“合理使用耗材”“控制抗菌藥物使用強度”等與個人獎金、職稱晉升掛鉤，激發(fā)全員參與積極性。3責(zé)任流協(xié)同：構(gòu)建“權(quán)責(zé)利對等”的成本責(zé)任體系-跨部門協(xié)同機制：針對“涉及多部門的業(yè)務(wù)流程”，建立“主責(zé)部門+協(xié)同部門”的責(zé)任矩陣。例如“醫(yī)用耗材管理流程”中，設(shè)備科為“主責(zé)部門”（負責(zé)招標采購、庫存管理），臨床科室為“使用責(zé)任部門”（合理申領(lǐng)、規(guī)范使用），財務(wù)科為“監(jiān)控部門”（成本核算、效益分析），內(nèi)控辦為“監(jiān)督部門”（流程合規(guī)性審查），各部門通過“月度協(xié)同會議”溝通問題、優(yōu)化流程。-責(zé)任追究與激勵機制：對“因主觀原因?qū)е鲁杀緡乐爻А钡呢?zé)任主體，進行約談、通報批評；對“成本管控成效顯著”的科室與個人，給予專項獎勵，并總結(jié)推廣其經(jīng)驗。例如某醫(yī)院設(shè)立“成本管控創(chuàng)新獎”，鼓勵科室提出“流程優(yōu)化金點子”，某護理單元提出的“靜脈輸液耗材節(jié)約方案”，年節(jié)約成本超50萬元，不僅獲得團隊獎勵，還在全院推廣實施。05實踐中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與典型案例1關(guān)鍵環(huán)節(jié)一：成本數(shù)據(jù)標準化體系建設(shè)數(shù)據(jù)標準化是精細化管理的基礎(chǔ)，也是內(nèi)控流程順暢運行的“先行軍”。實踐中需重點關(guān)注：-成本科目精細化：在《政府會計制度》一級科目基礎(chǔ)上，結(jié)合管理需求增設(shè)二級、三級明細科目。例如“醫(yī)療業(yè)務(wù)成本”下設(shè)“臨床科室成本”“醫(yī)技科室成本”，其中“臨床科室成本”進一步細化為“人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、醫(yī)療風(fēng)險基金”等，每個明細科目下再按“病種/診療項目”進行歸集。-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)映射：建立“臨床業(yè)務(wù)術(shù)語—會計科目—成本單元”的映射關(guān)系表，例如“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”對應(yīng)會計科目“醫(yī)療服務(wù)成本—外科手術(shù)成本—膽囊切除術(shù)”，對應(yīng)成本單元“單病種成本—膽外科—腹腔鏡膽囊切除術(shù)”，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能準確歸集至成本單元。1關(guān)鍵環(huán)節(jié)一：成本數(shù)據(jù)標準化體系建設(shè)案例：某省級兒童醫(yī)院通過構(gòu)建“數(shù)據(jù)標準化體系”，實現(xiàn)了“病種成本日更新、科室成本周分析、醫(yī)院成本月總結(jié)”。例如在“新生兒肺炎”病種管理中，系統(tǒng)每日自動歸集“藥品費用、檢查費用、護理費用、床位費用”等數(shù)據(jù)，當某周發(fā)現(xiàn)“人均抗生素費用較目標成本上升15%”時，內(nèi)控部門立即介入，追溯發(fā)現(xiàn)“部分醫(yī)生未按《兒童抗生素使用指南》用藥”，通過開展專項培訓(xùn)與智能審核，兩周內(nèi)使抗生素費用回落至目標范圍，避免了成本持續(xù)超支。2關(guān)鍵環(huán)節(jié)二：流程節(jié)點優(yōu)化與授權(quán)機制設(shè)計1內(nèi)控流程再造的核心是“流程簡化”與“節(jié)點控制”，需通過“取消非必要環(huán)節(jié)、合并重復(fù)環(huán)節(jié)、簡化復(fù)雜環(huán)節(jié)”，提升流程效率，同時通過“授權(quán)審批”防范風(fēng)險。2案例：某三甲醫(yī)院針對“固定資產(chǎn)采購流程”進行再造，原流程存在“審批環(huán)節(jié)多（7個簽字）、周期長（平均15個工作日）、采購與需求脫節(jié)”等問題，再造后：3-流程簡化：取消“科室重復(fù)申報”“設(shè)備科初審”等非必要環(huán)節(jié)，將“7個簽字”優(yōu)化為“分管院長1人授權(quán)（50萬元以下）、院長辦公會集體決策（50萬元以上）”。4-節(jié)點控制：在“需求提出”環(huán)節(jié)設(shè)置“科室成本效益分析”節(jié)點（要求新購設(shè)備提交“使用率預(yù)測、成本回收期分析”）；在“招標采購”環(huán)節(jié)設(shè)置“內(nèi)控辦全程監(jiān)督”節(jié)點，確保招標過程合規(guī)。2關(guān)鍵環(huán)節(jié)二：流程節(jié)點優(yōu)化與授權(quán)機制設(shè)計-授權(quán)優(yōu)化：對“常規(guī)醫(yī)療設(shè)備（如監(jiān)護儀、輸液泵）”實行“授權(quán)采購”（設(shè)備科在年度預(yù)算內(nèi)自主招標），對“大型設(shè)備（如MRI、CT）”實行“專項審批”（需提交可行性研究報告，經(jīng)第三方評估后立項）。再造后，固定資產(chǎn)采購周期縮短至5個工作日，設(shè)備閑置率從12%下降至5%，年均節(jié)約采購成本約300萬元。3關(guān)鍵環(huán)節(jié)三：信息化系統(tǒng)支撐與智能化應(yīng)用信息化是成本精細化管理與內(nèi)控流程再造的“技術(shù)引擎”，需構(gòu)建“業(yè)財一體化信息平臺”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動流轉(zhuǎn)、智能預(yù)警與輔助決策。案例：某醫(yī)院上線“智慧成本管控系統(tǒng)”，整合了HIS、LIS、PACS、物資管理、人力資源等12個子系統(tǒng)，實現(xiàn)了三大核心功能：-智能成本核算：支持“病種成本”“項目成本”“診次成本”等多維度核算，例如系統(tǒng)可自動提取某患者的“醫(yī)囑信息（檢查、用藥、手術(shù)）”“耗材出庫記錄”“護理操作記錄”，結(jié)合人員工時、設(shè)備折舊等數(shù)據(jù)，實時計算該患者的“單病種成本”。-實時監(jiān)控預(yù)警：設(shè)置“科室成本預(yù)算執(zhí)行率”“病種成本偏離度”“耗材使用異?！钡阮A(yù)警指標，當某科室月度成本預(yù)算執(zhí)行率超110%時，系統(tǒng)自動向科室主任、財務(wù)科發(fā)送預(yù)警信息，并推送“成本構(gòu)成分析報告”，幫助科室快速定位問題。3關(guān)鍵環(huán)節(jié)三：信息化系統(tǒng)支撐與智能化應(yīng)用-輔助決策支持：通過大數(shù)據(jù)分析，生成“成本效益排名”“耗材使用合理性分析”“設(shè)備利用率分析”等報表，為醫(yī)院管理層提供決策依據(jù)。例如系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)“A科室與B科室開展同樣的腹腔鏡手術(shù)，但A科室耗材成本高20%”，經(jīng)追溯發(fā)現(xiàn)“A科室使用進口吻合器，B科室使用國產(chǎn)吻合器”，醫(yī)院隨即組織臨床科室開展“國產(chǎn)耗材替代論證會”，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，推動國產(chǎn)耗材使用率提升至80%，年節(jié)約耗材成本約600萬元。06挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略1面臨的主要挑戰(zhàn)在推進成本精細化管理的內(nèi)控流程再造過程中，醫(yī)院普遍面臨三大挑戰(zhàn)：-信息化基礎(chǔ)薄弱：部分醫(yī)院信息系統(tǒng)老舊，各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，存在“信息孤島”，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)采集困難、準確性低。-跨部門協(xié)同阻力：流程再造涉及部門利益調(diào)整，部分科室存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”觀念，對成本管控存在抵觸情緒，例如臨床科室認為“成本管控會影響醫(yī)療質(zhì)量”，后勤科室認為“流程優(yōu)化會增加工作量”。-人員能力不足：成本精細化管理需要既懂財務(wù)、又懂臨床、還懂信息管理的復(fù)合型人才，而多數(shù)醫(yī)院財務(wù)人員缺乏臨床業(yè)務(wù)知識，臨床人員缺乏成本管理意識，難以支撐精細化管理的落地。2應(yīng)對策略針對上述挑戰(zhàn)，可采取“三步走”策略：-分階段推進信息化建設(shè)：優(yōu)先整合核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)（HIS、物資管理、財務(wù)系統(tǒng)），實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動對接；逐步上線“智慧成本管控系統(tǒng)”，嵌入智能核算、預(yù)警與決策功能；最終構(gòu)建“醫(yī)院運營管理大數(shù)據(jù)平臺”，實現(xiàn)全數(shù)據(jù)融