國內(nèi)外企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀及案例分析國內(nèi)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀國內(nèi)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀近年來國企混合所有制改革進(jìn)入深水區(qū)，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境也逐漸變化，我國的國有企業(yè)集團(tuán)改制也由最初的試點階段逐漸全面鋪開。早在2006年，國資委就曾召開研討會，探討國有大型企業(yè)集團(tuán)開展資金集中管理。國資委也曾研究已有的法律法規(guī)是否會影響國有大型集團(tuán)企業(yè)開展資金集中管理，如獨立法人之間的資金拆借、集團(tuán)對下屬上市公司的資金管理、承兌匯票的內(nèi)部調(diào)配使用、效益風(fēng)險的解決和推行資金管理的模式、效益、前景等。目前，國內(nèi)大部分大型國有企業(yè)集團(tuán)，特別是國資委經(jīng)營的97家直屬央企，都已經(jīng)開始實行資金集中管理，其中一部分通過財務(wù)公司，一部分通過資金結(jié)算中心。這些企業(yè)集團(tuán)通過對集團(tuán)內(nèi)部資金的合理配置和統(tǒng)一安排，力求建立符合市場原則的安全高效資金集中管理模式，提高資金管理水平和達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部資金業(yè)務(wù)集中控制的目的，這些實踐也取得良好的效果。國內(nèi)企業(yè)智慧資金集中管理實踐——浪潮集團(tuán)浪潮集團(tuán)建立了浪潮智能財務(wù)資金管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以為企業(yè)提供包括從集團(tuán)資金管理到產(chǎn)業(yè)鏈金融設(shè)計在內(nèi)的完整解決方案。通過不同職能的結(jié)合，整體規(guī)劃，逐步建設(shè)，逐步提高資金管理效率，從而滿足企業(yè)的需要。浪潮的智能財務(wù)資金管理解決方案提供了先進(jìn)的現(xiàn)金流控制手段，并與前端業(yè)務(wù)完全融合。通過賬戶系統(tǒng)實現(xiàn)對集團(tuán)資金業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理，包括收付款結(jié)算、統(tǒng)一開票、資金監(jiān)控和投融資等。同時企業(yè)通過設(shè)立財務(wù)公司，建立涵蓋信貸管理、外匯管理和自動報表生成等功能的智能業(yè)務(wù)系統(tǒng)。為產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)上下游企業(yè)提供信息支持。通過集團(tuán)資金鏈條上各方的整合統(tǒng)一運作，實現(xiàn)結(jié)算、信息、資金的統(tǒng)一管理，建立全球統(tǒng)一的資金池，拓寬融資渠道，拓展投資邊界，實現(xiàn)企業(yè)資源統(tǒng)一配置，確保境內(nèi)外資金管理安全、規(guī)范、高效。整體框架如下圖所示。圖4-1浪潮集團(tuán)資金管理體系Figure4-1CapitalManagementSystemofInspurGroup浪潮的司庫與資金管理體系具有“企業(yè)集團(tuán)管控力度強、資金業(yè)務(wù)集中、全鏈條業(yè)務(wù)協(xié)同、產(chǎn)融結(jié)合”的特點。（1）企業(yè)集團(tuán)管控力度強加強企業(yè)總部的統(tǒng)籌管理功能，形成企業(yè)集團(tuán)的“中樞”。在資金智能化管理的規(guī)劃建設(shè)過程中，采用集權(quán)管理模式，在統(tǒng)一管理平臺的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對集團(tuán)資金工作的集中監(jiān)控、現(xiàn)金流的統(tǒng)一規(guī)劃部署、重點事件的統(tǒng)籌審批、統(tǒng)一預(yù)算管理、資金流的即時管控和預(yù)警。（2）資金業(yè)務(wù)集中將企業(yè)集團(tuán)資金業(yè)務(wù)完全集中在總部管理，形成全集團(tuán)資金的結(jié)算、監(jiān)控、分析、決策和對外投融資中心。（3）全鏈條業(yè)務(wù)協(xié)同智慧資金管理作為資金集中管理的高級形式，體系建設(shè)在注重核心業(yè)務(wù)應(yīng)用的同時，逐步發(fā)展覆蓋企業(yè)各個職能于流程的應(yīng)用，緊密關(guān)聯(lián)企業(yè)上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商和客戶以及銀行等相關(guān)方打造全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同應(yīng)用。（4）產(chǎn)融結(jié)合資金管理中心使集團(tuán)實現(xiàn)了以企業(yè)內(nèi)部資金流為中心的更高層次的經(jīng)營管理，并通過整合集團(tuán)資源和風(fēng)險控制，參與金融市場的管理，在生產(chǎn)經(jīng)營、投融資決策、內(nèi)部管理等方面實現(xiàn)一體化運作，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)更高效的發(fā)展。國外企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀國外企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀因國外企業(yè)集團(tuán)形成和發(fā)展的歷史較長，對企業(yè)集團(tuán)智慧資金集中管理進(jìn)行積極的實踐和探索，形成了較為完善的資金集中管理體系，這些現(xiàn)狀與特色可以為國內(nèi)企業(yè)所借鑒。（1）資金集中管理范圍廣歐美的企業(yè)集團(tuán)一般都有一個區(qū)域資金管理中心，作為內(nèi)部銀行，集中管理所有子公司和業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金支付、外匯管控、存貸款和投融資等和資金關(guān)聯(lián)度較大的業(yè)務(wù)。管理中心通常會將企業(yè)集團(tuán)在全球各個地區(qū)的業(yè)務(wù)都納入管理范圍。（2）資金管理中心進(jìn)行資金集中管理國外企業(yè)集團(tuán)普遍的做法是在全球各地設(shè)立資金管理中心，實現(xiàn)資金集中管理，各子公司只持有部分有限的備用現(xiàn)金進(jìn)行交易，其他資金需求由資金管理中心實行統(tǒng)一管理和運作。20世紀(jì)80年代，西門子、GE等許多跨國公司都成立了基金管理中心以實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金和市場風(fēng)險的集中管理和控制。（3）形成了適合自身特點的資金管理模式歐美的企業(yè)集團(tuán)由于對資金管理模式的探索起步較早，實踐經(jīng)驗豐富，因此逐漸摸索出了很多適應(yīng)各自企業(yè)特點的資金管理模式。如西門子集團(tuán)由于經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍過于廣大，因此設(shè)立了地區(qū)性的金融服務(wù)中心，以現(xiàn)金池模式對成員單位的資金進(jìn)行管理。而BP集團(tuán)選擇建立了兩級資金管理體系，集團(tuán)總部不直接管理基層單位，而是通過對二級財務(wù)公司進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)來控制整個集團(tuán)。這些模式都是出于不同企業(yè)的不同經(jīng)營需求而產(chǎn)生的。國外企業(yè)資金集中管理實踐——西門子集團(tuán)西門子作為世界前列的電氣系統(tǒng)公司，主營業(yè)務(wù)覆蓋全球，企業(yè)在全世界擁有數(shù)百家分支機構(gòu)、子公司和工廠。集團(tuán)成立了西門子金融服務(wù)公司（SiemensFinancialServicesLtd.,簡稱SFS)，行使企業(yè)內(nèi)部銀行功能。金融服務(wù)公司主要負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的資金管理、信用管理和外部投融資，是整個企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理者。金融服務(wù)公司為集團(tuán)內(nèi)部所有成員單位提供金融服務(wù)和財務(wù)支持，開展資金管理、對外融資、內(nèi)部控制等工作，西門子全球范圍內(nèi)的收付款結(jié)算、內(nèi)部貸款、往來款管理、票據(jù)開具、外匯交易等業(yè)務(wù)均有金融服務(wù)公司統(tǒng)一進(jìn)行。西門子金融服務(wù)公司根據(jù)其市場定位，將主要業(yè)務(wù)分為如下圖4-2-1所示板塊。圖4-2西門子金融服務(wù)公司業(yè)務(wù)框架Figure4-2SiemensFinancialServicesBusinessFrame西門子集團(tuán)強制進(jìn)行資金集中管控，集團(tuán)要求各成員企業(yè)按照集團(tuán)規(guī)定進(jìn)行資金集中管控。目前西門子集團(tuán)有約1900家成員企業(yè)，總計5900多個銀行賬戶，基本都由集團(tuán)金融服務(wù)公司進(jìn)行管理。成員單位開立新賬戶，必須經(jīng)金融服務(wù)公司批準(zhǔn)，并要求資金完全歸集在資金池中，金融服務(wù)公司的主要職能就是資金管理。同時為了提高跨不同時區(qū)的管理效率，西門子在歐洲、美國和亞洲等地設(shè)立了分支資金管理中心。通過現(xiàn)金池，金融服務(wù)公司可以通過使用零余額管理模式對成員企業(yè)賬戶中的資金進(jìn)行控制，從而得出企業(yè)的全球凈資金流量，當(dāng)是正的資金流量時，金融服務(wù)公司就可以將資金進(jìn)行對外投資；相反如果資金流量為負(fù)，金融服務(wù)公司就可以通過融資機構(gòu)進(jìn)行對外融資。大型能源企業(yè)資金管理大型能源企業(yè)資金管理的主要特征（1）資金管理的復(fù)雜性大型能源企業(yè)具有資產(chǎn)規(guī)模巨大和產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式的特點，且下屬企業(yè)眾多，分布地域廣大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)橫跨各個地區(qū)涉及不同復(fù)雜情況。S電網(wǎng)作為國家電網(wǎng)有限公司的全資省級子公司，也體現(xiàn)了這樣的特點，其下屬分支機構(gòu)涵蓋省內(nèi)各個地區(qū)和電力全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)，各自的經(jīng)營情況、盈利狀況和資金周轉(zhuǎn)運行周期因地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、用電需求的差異而不盡相同，部分下屬企業(yè)資金充裕躉存在銀行存款，而部分下屬企業(yè)則可能面臨資金短缺被迫需要依賴外部融資。這反應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)層面就會體現(xiàn)出資金成本高的問題，更進(jìn)一步地可以反映出企業(yè)在內(nèi)部資金運用中的效率偏低，其資金管理存在復(fù)雜性，資金管理難度大，優(yōu)化創(chuàng)效任務(wù)艱巨，但也說明企業(yè)集團(tuán)的資金管理存在較大的提升空間。（2）資金管理的風(fēng)險性電力企業(yè)屬于重資產(chǎn)的資金密集型企業(yè)，行業(yè)存在高投入、長回報周期和高風(fēng)險的特點。同時，由于我國電力系統(tǒng)作為民生基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)運行和資金調(diào)用較強地依附于政策方向，而電力投資項目通常伴有大量資金支付，雖然國家電網(wǎng)在國內(nèi)處于事實上的壟斷地位，但由于其基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供者的國企性質(zhì)，若不能根據(jù)政策轉(zhuǎn)變和國家發(fā)展需要及時有效地調(diào)動資金，很可能帶來巨大風(fēng)險。如何制定合理高效的資金管理策略，降低不確定性因素帶來的影響，是我國能源企業(yè)資金管理面臨的一大課題。大型能源企業(yè)的資金管理要求（1）進(jìn)行資金集中管理我國的能源類企業(yè)集團(tuán)由于其服務(wù)于基礎(chǔ)建設(shè)的特性，往往組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、下屬企業(yè)分布分散，如石油類企業(yè)聚集在廣袤的油田附近，而電力企業(yè)則必須將企業(yè)的分支機構(gòu)延伸到每一個城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)中去。由于企業(yè)集團(tuán)龐大，企業(yè)內(nèi)部各成員之間、企業(yè)與外部客戶之間業(yè)務(wù)往來頻繁，總體資金需求巨大，結(jié)算量極高。如果資金分散進(jìn)行管理，總部難以深入了解各成員企業(yè)面臨的業(yè)務(wù)問題和資金動向，也難以設(shè)定高效的資金預(yù)算計劃并深入貫徹執(zhí)行，各個下屬企業(yè)缺乏直接溝通手段，從而導(dǎo)致區(qū)域性資金的閑置與短缺，帶來資金配置的不均衡與低效率。更進(jìn)一步地，從績效管理層面，分散的資金管理也不利于集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的資金運用效果與業(yè)務(wù)績效進(jìn)行評定考核，無法準(zhǔn)確及時全方位地掌握各個成員企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營形勢。而在資金集中管理的情況下，總公司能夠及時充分地了解下屬企業(yè)的資金需求與資金流動向，從而更好地判斷下屬企業(yè)日常經(jīng)營狀況，更進(jìn)一步地可以更準(zhǔn)確地判斷各個成員的績效與問題。此外，集中資金管理能夠最大化地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，集中力量靈活配置資金，降低融資成本。（2）運用人工智能、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和智慧資金管理平臺我國電力企業(yè)當(dāng)前已經(jīng)初步建成資金統(tǒng)一歸集省公司管理，省級總公司參照各個下屬企業(yè)的資金運作情況，分層級審批控制的集中式資金管理。資金管理的一大重點是企業(yè)貨幣資金，對于電力企業(yè)，如果將分散在各個市縣成員單位收集的電費統(tǒng)一上繳到集團(tuán)總部，則可以使得企業(yè)資金不再沉淀于基層賬戶，提高企業(yè)整體資金使用的效率。然而，大型企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流龐雜，