醫(yī)院科室成本管控與績效提升的實踐路徑演講人04/績效提升的機制設計與價值導向03/科室成本管控的核心維度與實踐策略02/當前醫(yī)院科室成本管控與績效提升的現(xiàn)實挑戰(zhàn)01/醫(yī)院科室成本管控與績效提升的實踐路徑06/總結與展望：以成本管控促績效提升，以績效提升促高質量發(fā)展05/實施路徑中的關鍵支撐與保障體系目錄01醫(yī)院科室成本管控與績效提升的實踐路徑醫(yī)院科室成本管控與績效提升的實踐路徑在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的背景下，公立醫(yī)院面臨著“提質增效、轉型發(fā)展”的迫切要求。作為醫(yī)院運營管理的基本單元，科室的成本管控水平與績效運行質量直接關系到醫(yī)院的資源配置效率、醫(yī)療服務能力及可持續(xù)發(fā)展能力。作為在醫(yī)院運營管理一線工作十余年的從業(yè)者，我深刻體會到：科室成本管控不是簡單的“節(jié)流”，而是通過精細化管理實現(xiàn)“資源最優(yōu)配置”；績效提升也不是單純的“增薪”，而是通過價值導向激發(fā)“內(nèi)生動力”。二者如同車之兩輪、鳥之雙翼，唯有協(xié)同發(fā)力，方能推動醫(yī)院從“規(guī)模擴張型”向“質量效益型”轉變。本文結合行業(yè)實踐與理論思考，從現(xiàn)實挑戰(zhàn)出發(fā)，系統(tǒng)闡述科室成本管控的核心維度、績效提升的機制設計及實施保障路徑，以期為同行提供可借鑒的實踐參考。02當前醫(yī)院科室成本管控與績效提升的現(xiàn)實挑戰(zhàn)當前醫(yī)院科室成本管控與績效提升的現(xiàn)實挑戰(zhàn)近年來，隨著DRG/DIP支付方式改革全面推行、公立醫(yī)院績效考核（“國考”）常態(tài)化、藥品耗材零差價政策深化，醫(yī)院科室的運營環(huán)境發(fā)生深刻變革，傳統(tǒng)粗放式管理模式難以為繼。具體而言，科室成本管控與績效提升面臨著以下四重挑戰(zhàn)：政策倒逼：從“收入增長”到“成本管控”的轉型壓力過去，醫(yī)院科室運營多依賴“業(yè)務量增長—收入增加—利潤提升”的線性邏輯。但支付方式改革后，醫(yī)保基金按“病種組/分值”付費，科室成本超出醫(yī)保支付標準的部分需自行承擔，這倒逼科室必須從“增收”轉向“節(jié)支”。例如，某三甲醫(yī)院心內(nèi)科在DRG付費試點后，單病種（如“急性心肌梗死”）的實際成本較醫(yī)保支付標準高出12%，若不優(yōu)化成本結構，科室將面臨虧損壓力。這種“政策倒逼”要求科室必須建立“全員、全流程、全要素”的成本管控意識，但實踐中，部分臨床科室仍存在“重業(yè)務、輕管理”的思維慣性，成本管控責任難以落地。成本攀升：人力、耗材、運維成本的多重擠壓當前，科室成本呈現(xiàn)“剛性上漲”趨勢：一是人力成本持續(xù)增加，隨著“同工同酬”政策落實、醫(yī)護人員薪酬水平提升及人員配置剛性需求，人力成本占科室總成本比例普遍達40%-60%，且呈逐年上升趨勢；二是高值醫(yī)用耗材占比攀升，隨著醫(yī)療技術進步，介入治療、微創(chuàng)手術等新技術應用帶動高值耗材使用量增加，部分科室耗材成本占比甚至超過50%，成為成本管控的“硬骨頭”；三是固定資產(chǎn)運維成本高企，大型醫(yī)療設備采購與維護費用高昂，若設備使用率不足，將導致單位服務成本分攤過高。例如，某醫(yī)院超聲科因設備使用率不足60%，單次檢查成本較同類醫(yī)院高出20%，直接侵蝕科室績效空間。管理短板：成本核算粗放與績效導向偏差多數(shù)醫(yī)院科室的成本管理仍停留在“事后統(tǒng)計”階段，缺乏“事前預算、事中控制、事后分析”的全流程管控機制：一是成本核算顆粒度粗，科室層面僅能核算總成本，難以細分到病種、術式、醫(yī)療組甚至單個醫(yī)生，導致成本責任無法追溯；二是績效指標設計“重數(shù)量輕質量、重收入輕結構”，部分科室為追求績效，過度開展高收益項目（如檢查、耗材使用），忽視合理用藥、控費要求，與醫(yī)院高質量發(fā)展目標背離；三是成本數(shù)據(jù)與績效數(shù)據(jù)脫節(jié)，成本核算結果未有效應用于績效分配，導致“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，員工參與成本管控的積極性不足。協(xié)同不足：科室間聯(lián)動與資源配置失衡醫(yī)院運營是一個系統(tǒng)性工程，科室成本管控與績效提升需多部門協(xié)同，但實踐中存在“各自為政”現(xiàn)象：一是臨床科室與醫(yī)技科室銜接不暢，如檢驗科、影像科因流程優(yōu)化不足導致患者等待時間過長，間接推高臨床科室的床位周轉成本；二是物資管理科室與臨床科室需求脫節(jié)，高值耗材采購未基于臨床實際使用數(shù)據(jù)，導致庫存積壓或短缺，增加資金占用成本或急救風險；三是績效分配“重臨床輕醫(yī)技、重一線輕后勤”，導致醫(yī)技、后勤科室參與成本管控的主動性不足，難以形成“全院一盤棋”的管理合力。面對這些挑戰(zhàn)，醫(yī)院科室必須轉變觀念，將成本管控與績效提升作為系統(tǒng)性工程，通過“精準識別成本動因—科學設計績效機制—強化全流程管控”的路徑，實現(xiàn)“降本”與“增效”的有機統(tǒng)一。03科室成本管控的核心維度與實踐策略科室成本管控的核心維度與實踐策略成本管控是績效提升的物質基礎，科室需從“人力、耗材、資產(chǎn)、流程”四大核心維度切入，構建“全要素、全周期、全崗位”的成本管控體系，實現(xiàn)“該花的錢一分不能少，不該花的錢一分不能花”的管控目標。（一）人力成本優(yōu)化：以“人效提升”為核心，破解“剛性增長”困局人力成本是科室成本的核心構成，優(yōu)化人力成本并非“降薪裁員”，而是通過“定崗定編、效率提升、結構優(yōu)化”實現(xiàn)“人效最大化”。具體實踐路徑包括：基于崗位分析的科學定崗定編依據(jù)科室功能定位（如綜合醫(yī)院心內(nèi)科可分為“冠心病組、心律失常組、心力衰竭組”）、工作量（門診量、住院人次、手術臺次）及病種復雜程度，運用“工時測定、工作量測算”等方法，合理確定各崗位人員配置標準。例如，某醫(yī)院通過測算發(fā)現(xiàn)，普通外科醫(yī)生日均管理床位應≤8張，超出此標準將影響醫(yī)療質量及效率，據(jù)此調(diào)整了科室人員編制，避免了“人浮于事”或“人力不足”兩種極端。推行“彈性排班+多能工”制度，提升人力資源利用率針對門診、急診等流量波動大的崗位，推行“高峰時段加強、低谷時段壓縮”的彈性排班模式；針對護理崗位，通過“全科護士+專科護士”培養(yǎng)體系，提升護士跨崗位執(zhí)業(yè)能力，減少因人員臨時缺勤導致的人力浪費。例如，某醫(yī)院兒科通過彈性排班及護士“一專多能”培訓，在人員編制不變的情況下，門診高峰時段接診能力提升25%，人力成本占比降低8%。優(yōu)化薪酬結構，強化“人效與薪酬”聯(lián)動將科室人力成本占比、人均業(yè)務量、床位周轉率等人效指標納入績效核算，對人力成本占比低于行業(yè)平均水平、人效指標達標的科室，給予薪酬傾斜；反之，對人力成本居高不下、人效低下的科室，要求提交整改方案。例如，某醫(yī)院規(guī)定：科室人力成本占比每降低1個百分點，提取科室績效基金的0.5%作為獎勵；每升高1個百分點，扣減0.3%，有效引導科室主動優(yōu)化人力配置。（二）醫(yī)耗成本精細化管理：以“價值醫(yī)療”為導向，嚴控“無效消耗”醫(yī)耗成本是科室成本管控的重點，需通過“源頭管控、過程監(jiān)控、結果分析”全流程管理，實現(xiàn)“合理使用、降低浪費”。具體實踐路徑包括：高值耗材“陽光采購+SPD模式”，降低采購與庫存成本建立“高值耗材準入目錄”，通過“帶量采購、集團采購”降低采購價格；引入“SPD（供應、處理、配送）智能管理系統(tǒng)”，實現(xiàn)耗材“需求預測—采購入庫—臨床使用—結算追溯”全流程信息化管理，減少庫存積壓與資金占用。例如，某醫(yī)院骨科通過SPD系統(tǒng)，將高值耗材庫存周轉天數(shù)從30天縮短至15天，庫存資金占用降低40%，同時通過“跟臺手術耗材直供”模式，避免了術前耗材準備浪費。推行“合理用藥+耗材使用點評”，遏制過度醫(yī)療建立“處方/醫(yī)囑點評制度”，由臨床藥師、質控科室定期對科室抗菌藥物、輔助用藥、高值耗材使用情況進行點評，對超適應癥、超劑量使用的行為進行干預，并與績效掛鉤。例如，某醫(yī)院心內(nèi)科通過“冠脈介入治療耗材使用專項點評”，將支架使用數(shù)量從平均1.8枚/例降至1.5枚/例，年節(jié)約耗材成本超200萬元。低值耗材“定額管理+循環(huán)使用”，減少跑冒滴漏對棉簽、紗布、手術衣等低值耗材，基于歷史數(shù)據(jù)與工作量測算制定“消耗定額”，超額部分由科室承擔結余部分可留用；對部分可復用的耗材（如氧氣面罩、負壓吸引裝置），推行“回收—消毒—再利用”循環(huán)模式。例如，某醫(yī)院手術室通過低值耗材定額管理，月均耗材成本從8萬元降至5萬元，降幅達37.5%。低值耗材“定額管理+循環(huán)使用”，減少跑冒滴漏固定資產(chǎn)效能提升：以“使用率”為標尺，盤活“沉睡資產(chǎn)”大型醫(yī)療設備是科室固定資產(chǎn)的核心，其效能直接影響單位服務成本。科室需從“采購論證、使用監(jiān)控、效益分析”三方面提升固定資產(chǎn)使用效率。建立“大型設備可行性論證”機制，避免盲目采購新購大型設備需提交“市場需求預測、成本效益分析、設備使用率預測”等論證報告，由設備管理、財務、臨床專家聯(lián)合評審，杜絕“為采購而采購”。例如，某醫(yī)院擬購置“3.0T核磁共振”，通過論證發(fā)現(xiàn)周邊區(qū)域同類設備已飽和，預計年使用率不足50%，暫緩采購避免了2000萬元資金浪費。推行“設備共享+績效激勵”，提升現(xiàn)有設備利用率對CT、MR、超聲等設備，建立“全院預約共享平臺”，打破科室壁壘，提高設備使用率；將設備使用率、檢查陽性率等指標納入科室績效，對使用率達標、陽性率高的科室給予設備維護經(jīng)費傾斜。例如，某醫(yī)院通過建立影像設備共享平臺，MR平均使用率從65%提升至85%，年增加檢查收入300萬元，單次檢查成本降低18%。實施“全生命周期成本管理”，降低運維成本建立“設備采購—使用—維護—報廢”全生命周期臺賬，通過“預防性維護”“第三方維保比價”等方式降低維修成本；對使用年限長、維修頻率高的設備，及時進行技術改造或報廢更新，避免“小病大修、過度維修”。例如，某醫(yī)院呼吸機通過預防性維護，年維修成本降低30%，設備使用壽命延長2年。實施“全生命周期成本管理”，降低運維成本運營流程再造：以“精益管理”為工具，消除“流程浪費”流程效率低下是導致科室成本隱性浪費的重要原因，需通過“流程梳理、瓶頸突破、信息化賦能”消除等待、返工、重復作業(yè)等浪費。門診流程“一站式”改造，縮短患者等待時間推行“先診療后付費、診間支付、報告線上推送”等服務，減少患者排隊環(huán)節(jié)；設置“多學科聯(lián)合門診（MDT）”，為復雜病患者提供“一站式”診療，避免重復檢查、重復開藥。例如，某醫(yī)院糖尿病門診通過流程再造，患者平均就診時間從90分鐘縮短至40分鐘，門診人均成本降低15%。住院流程“精益化”管理，提高床位周轉效率建立“術前準備中心”，統(tǒng)一管理患者術前檢查與準備，縮短術前等待時間；推行“快速康復外科（ERAS）理念”，優(yōu)化術后護理與康復流程，縮短平均住院日。例如，某醫(yī)院胃腸外科通過ERAS模式，平均住院日從12天降至8天，床位周轉率提升33%，科室固定成本分攤降低20%。護理流程“信息化”賦能，減少無效護理時間引入“移動護理車”“智能輸液系統(tǒng)”等設備，實現(xiàn)醫(yī)囑執(zhí)行、生命體征監(jiān)測、輸液記錄等信息化操作，減少護士文書書寫時間；通過“護理工作量量化考核”，將護士時間分配向“直接護理”（如病情觀察、基礎護理）傾斜，提高護理效率與質量。例如，某醫(yī)院內(nèi)科通過信息化賦能，護士每日直接護理時間占比從40%提升至65%，護理人力成本效能提高25%。04績效提升的機制設計與價值導向績效提升的機制設計與價值導向成本管控是“節(jié)流”，績效提升是“開源”，二者需通過科學的績效機制實現(xiàn)“降本”與“增效”的良性互動。科室績效管理需打破“平均主義”，建立“以價值為導向、以數(shù)據(jù)為依據(jù)、以激勵為手段”的分配機制，讓“多勞者多得、優(yōu)績者優(yōu)酬”。構建“五位一體”的績效指標體系，強化“多維評價”績效指標是科室運營的“指揮棒”，需從“質量、效率、成本、效益、滿意度”五個維度構建指標體系，避免單一維度導向。構建“五位一體”的績效指標體系，強化“多維評價”質量指標：堅守“醫(yī)療安全”底線將醫(yī)療質量安全核心制度落實率、住院患者死亡率、手術并發(fā)癥率、醫(yī)院感染發(fā)生率等納入考核，實行“一票否決制”。例如，某醫(yī)院規(guī)定：科室發(fā)生二級及以上醫(yī)療事故，當季績效扣減10%，情節(jié)嚴重者取消年度評優(yōu)資格。構建“五位一體”的績效指標體系，強化“多維評價”效率指標：提升“運營效率”水平重點關注床位周轉率、平均住院日、設備使用率、門診人次占比等指標，引導科室優(yōu)化資源配置。例如，某醫(yī)院將“平均住院日”指標納入科室考核，每縮短1天，提取科室業(yè)務收入的0.5%作為獎勵，推動全院平均住院日降至8.5天，優(yōu)于全國平均水平。構建“五位一體”的績效指標體系，強化“多維評價”成本指標：壓實“控費降本”責任將科室成本控制率、耗材占比、藥占比、次均費用增長率等納入考核，與績效直接掛鉤。例如，某醫(yī)院規(guī)定：科室次均費用增長率低于醫(yī)?？刂浦笜?，給予績效獎勵；高于指標則扣減績效，倒逼科室主動控費。構建“五位一體”的績效指標體系，強化“多維評價”效益指標：兼顧“社會效益”與“經(jīng)濟效益”對臨床科室，考核業(yè)務收支結余、邊際貢獻（業(yè)務收入-變動成本）；對醫(yī)技科室，考核檢查陽性率、報告準確率及臨床滿意度；對行政后勤科室，考核服務響應時間、臨床科室滿意度。例如，某醫(yī)院檢驗科通過優(yōu)化流程，報告出具時間從24小時縮短至4小時，臨床滿意度提升至95%，績效獎勵增加15%。構建“五位一體”的績效指標體系，強化“多維評價”滿意度指標：踐行“以患者為中心”理念將患者滿意度、員工滿意度納入考核，患者滿意度調(diào)查結果占科室績效的20%，重點關注就醫(yī)環(huán)境、醫(yī)患溝通、服務態(tài)度等維度。例如，某醫(yī)院兒科通過增設“兒童游樂區(qū)”“夜間門診”，患者滿意度從82%提升至92%，績效獎勵同步增加。創(chuàng)新“分層分類”的績效分配模式，體現(xiàn)“差異激勵”不同科室、不同崗位的工作性質與價值貢獻存在差異，需采用差異化的分配模式，避免“一刀切”。創(chuàng)新“分層分類”的績效分配模式，體現(xiàn)“差異激勵”臨床科室：“RBRVS+DRG/DIP”績效核算以“以資源為基礎的相對價值量表（RBRVS）”為基礎，量化醫(yī)生不同勞務價值（如手術難度、操作風險），結合DRG/DIP支付標準，核算科室邊際貢獻，確定績效分配。例如，某醫(yī)院心內(nèi)科將“冠狀動脈介入治療”按RBRVS量化為1000點，“起搏器植入”量化為800點，根據(jù)點值計算醫(yī)生個人績效，體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。創(chuàng)新“分層分類”的績效分配模式，體現(xiàn)“差異激勵”醫(yī)技科室：“工作量+質量+滿意度”核算檢驗、影像、超聲等醫(yī)技科室，按“檢查項目數(shù)量×難度系數(shù)×質量系數(shù)×滿意度系數(shù)”核算績效，引導醫(yī)技科室在提升服務量的同時，注重檢查質量與臨床需求。例如，某醫(yī)院影像科規(guī)定：普通X線片績效系數(shù)為1.0，CT為1.5，MR為2.0，陽性率每提高10%，系數(shù)增加0.2，鼓勵醫(yī)技科室提高診斷準確性。創(chuàng)新“分層分類”的績效分配模式，體現(xiàn)“差異激勵”護理崗位：“患者危重程度+護理時數(shù)”核算以“護理分級量表”評估患者危重程度，結合“護理時數(shù)”（直接護理時間+間接護理時間），量化護士工作量，實現(xiàn)“高風險、高強度、高責任”崗位多勞多得。例如，某醫(yī)院ICU護士護理1例危重患者的工作量相當于普通病房3例，績效分配向ICU等高風險科室傾斜，穩(wěn)定護理隊伍。創(chuàng)新“分層分類”的績效分配模式，體現(xiàn)“差異激勵”行政后勤科室：“服務滿意度+成本控制”核算行政后勤科室績效與臨床科室滿意度、服務效率及成本控制指標掛鉤，例如，后勤保障科室維修響應時間≤30分鐘滿意度達90%，績效獎勵10%；設備科采購成本降低率≥5%，按節(jié)約金額的1%計提獎勵。建立“激勵與約束并重”的管理機制，強化“剛性約束”績效管理既要“正向激勵”，也要“負向約束”，通過“紅黃牌”制度、PDCA循環(huán)等工具，推動持續(xù)改進。建立“激勵與約束并重”的管理機制，強化“剛性約束”推行“績效約談與整改”制度對連續(xù)2個季度績效指標不達標的科室，由院領導、績效管理部門約談科室主任，分析原因并制定整改方案；對連續(xù)4個季度不達標者，調(diào)整科室領導班子。例如，某醫(yī)院內(nèi)科因藥占比連續(xù)超標，科室主任被約談后，通過加強處方點評，3個月內(nèi)藥占比從45%降至35%，績效指標達標。建立“激勵與約束并重”的管理機制，強化“剛性約束”實施“績效結果與晉升分配”掛鉤績效考核結果作為科室評優(yōu)、職稱晉升、干部選拔的重要依據(jù)：年度績效排名前20%的科室，優(yōu)先推薦為“優(yōu)秀科室”，科室主任優(yōu)先晉升；績效排名后10%的科室，取消科室及個人評優(yōu)資格，職稱晉升名額遞減。例如，某醫(yī)院將“連續(xù)3年績效排名前30%”作為副主任醫(yī)師晉升的必備條件，激發(fā)員工爭先意識。建立“激勵與約束并重”的管理機制，強化“剛性約束”建立“績效反饋與持續(xù)改進”機制定期向科室、個人反饋績效結果，指出優(yōu)勢與不足；通過“科室績效分析會”“典型案例分享會”，推廣優(yōu)秀經(jīng)驗，改進薄弱環(huán)節(jié)。例如，某醫(yī)院每季度召開績效分析會，邀請績效優(yōu)秀科室分享成本管控經(jīng)驗，如“耗材精細化管理流程”“彈性排班優(yōu)化方案”，全院推廣應用后，平均成本降低8%。05實施路徑中的關鍵支撐與保障體系實施路徑中的關鍵支撐與保障體系科室成本管控與績效提升是一項系統(tǒng)工程，需通過“組織保障、信息化支撐、人才建設、文化培育”四維聯(lián)動，為實踐路徑落地提供堅實支撐。組織保障：構建“三級聯(lián)動”的責任體系成立“醫(yī)院—科室—個人”三級成本管控與績效管理組織，明確責任分工，確?！叭巳祟^上有指標、個個肩上有擔子”。組織保障：構建“三級聯(lián)動”的責任體系醫(yī)院層面：成立運營管理委員會由院長任主任，分管副院長任副主任，成員包括財務、醫(yī)務、護理、質控、信息等部門負責人，負責制定成本管控與績效管理制度，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源，解決跨部門問題。組織保障：構建“三級聯(lián)動”的責任體系科室層面：設立成本管控小組科室主任任組長，護士長、業(yè)務骨干任副組長，負責本科室成本預算分解、日常監(jiān)控、績效分配；設立“成本管理員”“績效聯(lián)絡員”崗位，負責成本數(shù)據(jù)收集、績效核算與反饋。例如，某醫(yī)院心內(nèi)科成本管控小組每月召開成本分析會，分析耗材、人力成本變動原因，提出改進措施。組織保障：構建“三級聯(lián)動”的責任體系個人層面：簽訂“成本管控責任書”將成本管控指標納入崗位職責，與科室人員簽訂責任書，明確個人在成本節(jié)約、質量控制等方面的責任。例如，醫(yī)生需對“合理使用耗材、控制藥品費用”負責，護士需對“耗材節(jié)約、設備維護”負責，個人績效與責任履行情況直接掛鉤。信息化支撐：打造“業(yè)財融合”的數(shù)據(jù)平臺信息化是成本管控與績效管理的“神經(jīng)中樞”，需打破“信息孤島”，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的實時對接與智能分析。信息化支撐：打造“業(yè)財融合”的數(shù)據(jù)平臺建設“全成本核算系統(tǒng)”通過HRP（醫(yī)院資源計劃）系統(tǒng)，將科室成本分攤細化到病種、術式、醫(yī)療組，實現(xiàn)“科室—病種—醫(yī)生”三級成本核算，為績效分配提供數(shù)據(jù)支撐。例如，某醫(yī)院通過全成本核算系統(tǒng)，準確計算出“腹腔鏡膽囊切除術”的單位成本為4500元，其中耗材占60%、人力占25%，為DRG付費下的成本管控提供依據(jù)。信息化支撐：打造“業(yè)財融合”的數(shù)據(jù)平臺搭建“績效管理駕駛艙”利用大數(shù)據(jù)技術，將質量、效率、成本、滿意度等指標整合為可視化圖表，實時展示科室績效排名、指標達標情況、異常波動預警，為管理者提供“一屏觀全院、一鍵查數(shù)據(jù)”的決策支持。例如，某醫(yī)院績效管理駕駛艙可實時顯示“心內(nèi)科今日床位使用率92%，藥占比38%，較昨日上升2%”，提醒科室主任及時干預。信息化支撐：打造“業(yè)財融合”的數(shù)據(jù)平臺推進“物聯(lián)網(wǎng)與智能設備”應用在耗材管理中應用RFID技術，實現(xiàn)耗材“掃碼出庫、全程追溯”；在設備管理中應用物聯(lián)網(wǎng)傳感器，實時監(jiān)控設備運行狀態(tài)、使用率、維護記錄，為效能分析提供數(shù)據(jù)支持。例如，某醫(yī)院通過物聯(lián)網(wǎng)技術，實現(xiàn)了高值耗材“從供應商到患者”的全流程追溯，減少損耗率5%。人才建設：培育“復合型”運營管理隊伍成本管控與績效管理需要既懂臨床業(yè)務、又懂財務管理的復合型人才，需通過“內(nèi)培外引”加強隊伍建設。人才建設：培育“復合型”運營管理隊伍加強“臨床+管理”復合型人才培養(yǎng)選派臨床骨干到運營管理部門輪崗，學習成本核算、績效管理知識；與高校合作開設“醫(yī)院運營管理”培訓班，提升現(xiàn)有管理人員的專業(yè)能力。例如，某醫(yī)院每年選派5名科主任參加“醫(yī)院運營管理高級研修班”，系統(tǒng)學習DRG成本管控、精益管理等知識，返院后推動科室成本優(yōu)化。人才建設：培育“復合型”運營管理隊伍引進“專業(yè)型”運營管理人才面向社會招聘成本會計師、績效管理專家、數(shù)據(jù)分析工程師等專業(yè)人才，充實運營管理團隊。例如，某醫(yī)院引進1名注冊成本會計師后，重新梳理了科室成本分攤流程，使成本核算準確率提升至95%，為績效分配提供了科學依據(jù)。人才建設：培育“復合型”運營管理隊伍建立“全員成本意識”培訓體系將成本管控與績效管理知識納入新員工入職培訓、在職員工繼續(xù)教育內(nèi)容，通過“案例分析、情景模擬、知識競賽”等形式，提升全員成本意識。例如，某醫(yī)院開展“成本管控金點子”活動，鼓勵員工提出節(jié)約成本的合理化建議，采納后給予獎勵，年節(jié)約成本超100萬元。文化培育：營造“全員參與”的管理氛圍成本管控與績效提升需“文化引領”，通過“價值認同、典型示范、正向激勵”，營造“人人講成本、事事求績效”的文化氛圍。文化培育：營造“全員參與”的管理氛圍樹立“成本意識是第一意識”的理念