醫(yī)院管理會計在成本管控中的實踐演講人1.醫(yī)院管理會計在成本管控中的實踐2.醫(yī)院成本管控的必要性與管理會計的角色定位3.醫(yī)院管理會計在成本管控中的核心實踐路徑4.實踐中的挑戰(zhàn)與應對策略5.典型案例分析與經(jīng)驗啟示6.總結與展望目錄01醫(yī)院管理會計在成本管控中的實踐醫(yī)院管理會計在成本管控中的實踐作為在公立醫(yī)院深耕管理會計工作十余年的從業(yè)者，我親歷了醫(yī)院從“規(guī)模擴張”到“內(nèi)涵發(fā)展”的轉型陣痛。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP付費）的全面推開、公立醫(yī)院績效考核的硬約束，以及運營成本持續(xù)攀升的壓力，“降本增效”已成為醫(yī)院生存與發(fā)展的核心命題。而管理會計，作為連接醫(yī)院戰(zhàn)略決策與運營執(zhí)行的“橋梁”，在成本管控中的價值愈發(fā)凸顯——它不再是傳統(tǒng)財務核算的附屬品，而是通過“算清楚、分得準、管得住、用得好”的全流程介入，為醫(yī)院成本管控提供數(shù)據(jù)支撐、方法工具與決策智慧。本文結合實踐案例，系統(tǒng)梳理醫(yī)院管理會計在成本管控中的核心邏輯、實踐路徑與挑戰(zhàn)應對，以期為行業(yè)同仁提供參考。02醫(yī)院成本管控的必要性與管理會計的角色定位醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實動因：從“外壓”到“內(nèi)需”的雙重驅(qū)動外部政策倒逼成本精細化醫(yī)保支付方式改革是當前醫(yī)院成本管控最直接的“指揮棒”。DRG/DIP付費模式下，醫(yī)院收入從“按項目付費”轉向“按病種付費”，結余留用、超支不補的機制倒逼醫(yī)院必須將成本控制在病種付費標準內(nèi)。例如，某三甲醫(yī)院2022年實施DRG付費后，部分高倍率病例（實際費用超付費標準1.3倍）占比達18%，主要原因是科室未建立病種成本預警機制，導致耗材、藥品使用無度。醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實動因：從“外壓”到“內(nèi)需”的雙重驅(qū)動內(nèi)部運營效率提升的必然要求公立醫(yī)院普遍面臨人力成本剛性增長（年均增幅8%-12%）、藥品耗材零加成后收入結構調(diào)整壓力、大型設備運維成本高昂等問題。傳統(tǒng)“粗放式”管理模式下，科室“重收入、輕成本”，醫(yī)院對資源消耗的“家底”不清——我曾調(diào)研過某二級醫(yī)院，其科室成本分攤采用“人頭平均法”，導致外科科室抱怨分攤的行政成本過高，而行政科室卻認為資源消耗與科室規(guī)模無關，矛盾背后實則是成本數(shù)據(jù)的不透明、不精準。醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實動因：從“外壓”到“內(nèi)需”的雙重驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的底層支撐國家衛(wèi)健委《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展評價指標（2023版）》將“費用控制”“資產(chǎn)負債率”“百元醫(yī)療收入能耗”等納入核心指標，要求醫(yī)院從“外延擴張”轉向“提質(zhì)增效”。管理會計通過成本核算、預算管控、績效評價等工具，將戰(zhàn)略目標分解為可量化、可執(zhí)行的成本指標，確?！懊恳环皱X都花在刀刃上”。管理會計的角色定位：從“核算者”到“價值創(chuàng)造者”的轉型傳統(tǒng)財務會計以“記賬、算賬、報賬”為核心，側重歷史成本核算；而管理會計則以“用賬、管賬、創(chuàng)效”為核心，面向未來、面向決策。在醫(yī)院成本管控中，管理會計的角色可概括為“三員”：1.“核算員”：構建全成本核算體系，實現(xiàn)“科室—病種—項目”三級成本數(shù)據(jù)歸集，為成本管控提供“精準導航”。例如，通過手術麻醉系統(tǒng)與HIS系統(tǒng)對接，可精準單臺手術的耗材、人力、設備折舊成本，避免“一刀切”分攤。2.“分析師”：運用成本性態(tài)分析、本量利分析、邊際貢獻分析等工具，識別成本驅(qū)動因素，揭示成本變動規(guī)律。如分析發(fā)現(xiàn)某醫(yī)院檢驗科“固定成本占比達70%”，主要設備投入已飽和，此時增加檢驗量可通過邊際貢獻提升效益，而非盲目新增設備。123管理會計的角色定位：從“核算者”到“價值創(chuàng)造者”的轉型3.“參謀員”：基于成本數(shù)據(jù)，為科室配置、定價策略、醫(yī)保談判等提供決策支持。例如，在DRG付費下，管理會計可通過歷史病種成本數(shù)據(jù)，測算各病種的“成本盈虧點”，指導臨床科室優(yōu)化診療路徑（如減少高值耗材使用、縮短住院日）。03醫(yī)院管理會計在成本管控中的核心實踐路徑醫(yī)院管理會計在成本管控中的核心實踐路徑（一）構建“全口徑、全流程、全要素”的成本核算體系——成本管控的“數(shù)據(jù)基石”成本核算是成本管控的“起點”，只有“算得準”，才能“管得住”。實踐中，我們構建了“三級成本核算+多維成本分析”的體系，實現(xiàn)從“粗放分攤”到“精準溯源”。一級核算：醫(yī)院總成本歸集按照功能分類將醫(yī)院總成本分為醫(yī)療業(yè)務成本、管理費用、科教項目支出、財政項目補助支出四大類，其中醫(yī)療業(yè)務成本進一步細化為人力成本、藥品耗材成本、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、提取醫(yī)療風險基金等。通過建立成本會計科目與HIS、HR、固定資產(chǎn)等系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動抓取，避免人工錄入誤差。例如，某醫(yī)院通過對接耗材SP系統(tǒng)，將高值耗材的“入庫-領用-消耗”數(shù)據(jù)實時同步至成本系統(tǒng)，確保耗材成本核算準確率達98%。二級核算：科室成本分攤采用“三級分攤法”將管理費用、醫(yī)輔科室成本分攤至臨床醫(yī)技科室：-第一級分攤：將行政后勤科室成本（如院辦、財務科）按“人員人數(shù)”分攤至醫(yī)輔、臨床醫(yī)技科室；-第二級分攤：將醫(yī)輔科室成本（如供應室、藥劑科）按“服務量”分攤（如供應室按滅菌包數(shù)量、藥劑科按處方張數(shù)）；-第三級分攤：將臨床醫(yī)技科室成本（如檢驗科、放射科）按“醫(yī)療收入”或“工作量”分攤至臨床科室。關鍵突破在于“分攤參數(shù)的科學化”——例如，某醫(yī)院將原來按“科室人數(shù)”分攤的物業(yè)成本，改為按“科室面積+人流量”分攤，更符合資源消耗實際，得到臨床科室認可。三級核算：病種/項目成本核算這是DRG/DIP付費下的核心要求。我們采用“成本因子法”核算病種成本：基于歷史數(shù)據(jù)，測算各DRG/DIP組的成本構成（如某肺炎DRG組中，藥品成本占40%、耗材占20%、護理占15%），再結合臨床路徑，將科室成本分解至具體病種。例如，通過分析某膝關節(jié)置換術的病種成本，發(fā)現(xiàn)耗材成本占比達55%，通過引入國產(chǎn)高值耗材替代，單例手術成本降低1.2萬元，仍保證醫(yī)療質(zhì)量。多維成本分析：挖掘成本管控“發(fā)力點”-成本性態(tài)分析：區(qū)分固定成本（如設備折舊、人員基本工資）與變動成本（如耗材、加班費），通過本量利模型測算“保本業(yè)務量”。例如，某醫(yī)院超聲科固定成本月均50萬元，單次檢查變動成本80元，保本業(yè)務量為6250次/月（50萬÷（200元-80元）），若月實際業(yè)務量7000次，邊際貢獻為6萬元，為科室績效分配提供依據(jù)。-成本結構分析：識別“成本大戶”，某醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，人力成本占比35%、藥品耗材占比45%、設備折舊占比12%，三者合計占比92%，成為成本管控的“主戰(zhàn)場”。-成本趨勢分析：通過時間序列分析，監(jiān)控成本異常波動。例如，某科室某月護理成本突增20%，追溯發(fā)現(xiàn)是由于臨時護士招聘費用增加，提示科室需優(yōu)化排班，減少臨時用工。（二）推行“全員參與、全程監(jiān)控、全維考核”的預算管理——成本管控的“過程防線”預算是成本管控的“事前控制”工具，我們建立了“戰(zhàn)略目標—預算編制—執(zhí)行監(jiān)控—考核評價—反饋改進”的閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)“無預算不支出、超預算必審批”。預算編制：“零基預算+增量預算”相結合-零基預算：對行政后勤、設備采購等非剛性支出，每年從“零”開始審核，逐項確認必要性。例如，2023年某醫(yī)院擬采購3臺高端彩超，通過零基預算論證，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有設備利用率不足70%，暫緩采購，節(jié)約資金800萬元。-增量預算：對人員經(jīng)費、基本藥品等剛性支出，在歷史基礎上結合政策調(diào)整（如最低工資標準上調(diào)、醫(yī)保目錄調(diào)整）合理增長，確保預算可行性。執(zhí)行監(jiān)控：“實時預警+動態(tài)調(diào)整”通過預算管理系統(tǒng)，將預算指標細化至科室、項目、月度，實現(xiàn)“實時監(jiān)控、超支預警”。例如，設定科室藥品占比≤40%（醫(yī)院平均水平），當某科室月度藥品占比達38%時，系統(tǒng)自動預警，科室需提交分析報告（如是否收治重癥患者、是否使用新特藥），財務部門聯(lián)合醫(yī)務部門審核合理性。對確因突發(fā)公共衛(wèi)生事件（如新冠救治）導致的超支，啟動預算調(diào)整程序，確保“剛性約束”與“靈活應對”平衡?？己嗽u價：“預算完成度+成本控制效益”雙維度將預算執(zhí)行情況納入科室績效考核，權重占20%-30%，考核指標包括：在右側編輯區(qū)輸入內(nèi)容-定量指標：預算執(zhí)行偏差率（目標值≤±5%）、成本降低率（較上年≥3%）、人均業(yè)務收入增幅；在右側編輯區(qū)輸入內(nèi)容-定性指標：預算編制合理性、成本管控措施有效性（如是否開展臨床路徑優(yōu)化）。在右側編輯區(qū)輸入內(nèi)容考核結果與科室績效工資、評優(yōu)評先直接掛鉤，例如，某科室連續(xù)3季度預算執(zhí)行偏差率＞5%，扣減科室主任績效的10%，倒逼科室主動參與預算管理。在右側編輯區(qū)輸入內(nèi)容（三）聚焦“人力、藥品耗材、設備、運營”四大領域——成本管控的“關鍵戰(zhàn)場”基于成本核算與預算管理結果，我們針對醫(yī)院成本占比高的領域，實施“靶向管控”，實現(xiàn)“精準降本”。人力成本管控：優(yōu)化結構，提升效能人力成本占醫(yī)院總成本30%-40%，是成本管控的重點。我們通過“定崗定編+績效激勵”實現(xiàn)“人盡其才”：-定崗定編：基于工作量（如門診人次、手術臺次）核定人員編制，對超編科室實行“增人不增資”。例如，某醫(yī)院通過測算，內(nèi)科系統(tǒng)每千門診人次需配備醫(yī)生1.2人、護士3.5人，對超配科室實行自然減員，3年內(nèi)精簡冗余人員28人，年節(jié)約人力成本600萬元。-績效激勵：推行“以崗定薪、以績?nèi)〕辍?，將成本控制指標納入績效考核（如科室成本降低率、藥品占比），激勵科室主動控制成本。例如，外科科室通過優(yōu)化手術流程，縮短平均住院日0.5天，單例手術成本降低800元，科室績效相應提升10%。藥品耗材成本管控：量價雙控，結構優(yōu)化藥品耗材成本占比高、波動大，是DRG/DIP付費下的“重災區(qū)”。我們采取“采購+使用+監(jiān)管”全鏈條管控：-采購端：推行“帶量采購+集團采購”，加入省級耗材采購聯(lián)盟，以量換價。例如，某醫(yī)院通過聯(lián)盟采購，冠脈支架從1.3萬元/枚降至700元/枚，年節(jié)約耗材費用300萬元；建立“高值耗材二級庫”，實現(xiàn)“入庫掃碼、使用掃碼、結存掃碼”，杜絕“跑冒滴漏”。-使用端：通過臨床路徑、處方審核、合理用藥指標（如抗菌藥物使用率≤40%）規(guī)范臨床行為。例如，對某骨科科室分析發(fā)現(xiàn)，其抗菌藥物使用率達55%，高于醫(yī)院平均水平，通過開展“抗菌藥物專項培訓”，3個月內(nèi)降至40%以下，單例手術藥品成本降低1500元。藥品耗材成本管控：量價雙控，結構優(yōu)化-監(jiān)管端：建立“藥品耗材異常使用預警系統(tǒng)”，對單品種用量突增（月增幅＞50%）、超適應癥使用等情況自動攔截，由藥學部門介入核查。固定資產(chǎn)成本管控：盤活存量，優(yōu)化增量大型醫(yī)療設備折舊占醫(yī)院總成本10%-15%，且投資大、回收期長，需“慎投、管好、盤活”：-投資論證：建立“大型設備購置可行性分析模型”，從“臨床需求、成本效益、投資回報期、設備利用率”四維度評估。例如，某醫(yī)院擬購置PET-CT，通過測算發(fā)現(xiàn)年檢查量需達1500例才能保本（設備購置費3000萬元，年運維費500萬元，單例檢查成本1500元，收費3500元），而當?shù)啬晷枨蠹s1200例，暫緩購置，避免投資閑置。-使用效率：推行“設備共享”，建立“影像中心、檢驗中心”，對CT、MRI等設備實行“24小時預約制”，設備利用率從65%提升至85%；對使用率不足30%的設備（如某型號呼吸機），調(diào)劑至臨床需求科室，減少重復購置。固定資產(chǎn)成本管控：盤活存量，優(yōu)化增量-運維管理：與供應商簽訂“全包維保協(xié)議”，將設備維修費、耗材費打包，降低運維成本；開展“設備操作員培訓”，減少人為故障，延長設備使用壽命。運營管理成本管控：流程再造，減少浪費運營管理成本（如水電、物業(yè)、辦公費）雖然占比較低（5%-8%），但“聚沙成塔”，通過流程優(yōu)化可顯著節(jié)約成本：-流程再造：推行“門診一站式服務中心”，整合掛號、繳費、打印報告等功能，減少患者重復排隊，縮短平均就醫(yī)時間20分鐘，間接降低人力成本；對手術室流程優(yōu)化，將“術前準備-手術-術后復蘇”時間從8小時縮短至6小時，提高手術間利用率33%。-節(jié)能降耗：更換LED節(jié)能燈具、智能水電表，對科室用水用電實行“定額管理，超支自負”，年節(jié)約水電費80萬元；推行“無紙化辦公”，電子病歷、電子發(fā)票使用率達95%，年節(jié)約紙張及打印費50萬元。（四）建立“業(yè)財融合、數(shù)據(jù)驅(qū)動、持續(xù)改進”的成本管控機制——成本管控的“長效保障運營管理成本管控：流程再造，減少浪費”成本管控不是“一陣風”，而是“常態(tài)化”，需通過機制建設確?！俺掷m(xù)發(fā)力、久久為功”。業(yè)財融合：從“財務主導”到“業(yè)務協(xié)同”傳統(tǒng)成本管控中，財務部門“閉門算賬”，臨床科室“被動接受”，效果有限。我們推行“財務專員駐科制”，選派資深管理會計入駐臨床科室，參與科室晨會、病例討論，將成本管控融入日常業(yè)務：-例如，財務專員參與骨科“膝關節(jié)置換術”臨床路徑討論，發(fā)現(xiàn)術后康復訓練頻次過高（每日2次），改為每日1次，縮短住院日1天，單例手術成本降低1000元；-建立“科室成本管控小組”，由科室主任、護士長、骨干醫(yī)師、財務專員組成，每月召開成本分析會，針對成本異常項制定改進措施。數(shù)據(jù)驅(qū)動：從“經(jīng)驗判斷”到“智能決策”依托醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS）、人力資源系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)等，搭建“成本管控數(shù)據(jù)中心”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)“一鍵提取、多維分析”：A-開發(fā)“成本管控駕駛艙”，實時展示科室成本構成、預算執(zhí)行進度、病種成本盈虧等關鍵指標，讓科室主任“一屏看懂成本”；B-運用大數(shù)據(jù)技術，對歷史成本數(shù)據(jù)建模，預測未來成本趨勢。例如，通過分析近3年季節(jié)性流感患者數(shù)據(jù)，提前預測每年11-12月抗病毒藥品需求量，指導采購部門“精準備貨”，避免庫存積壓或短缺。C持續(xù)改進：從“問題導向”到“PDCA循環(huán)”針對成本管控中發(fā)現(xiàn)的問題，建立“計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-處理（Act）”循環(huán)：01-執(zhí)行：科室落實改進措施，財務部門提供數(shù)據(jù)支持；03-處理：對有效的措施標準化、制度化（如納入科室績效考核），對無效的調(diào)整方案（如更換分攤參數(shù)）。05-計劃：識別成本管控薄弱環(huán)節(jié)（如某科室藥占比過高），制定改進方案（如加強處方點評、推廣集采耗材）；02-檢查：每月評估改進效果，對比改進前后成本數(shù)據(jù)；04例如，某科室通過PDCA循環(huán)，3個月內(nèi)藥占比從45%降至38%，形成“臨床路徑+耗材管控”標準化流程，在全院推廣。0604實踐中的挑戰(zhàn)與應對策略數(shù)據(jù)質(zhì)量不高：從“孤島”到“聯(lián)通”的破局挑戰(zhàn)：醫(yī)院系統(tǒng)多、接口亂，HIS、HR、固定資產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，導致成本數(shù)據(jù)“采集難、歸集難、校驗難”；部分科室人為“修飾”數(shù)據(jù)（如延遲錄入耗材消耗），影響成本準確性。應對：-統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準：制定《醫(yī)院成本數(shù)據(jù)管理規(guī)范》，明確各系統(tǒng)數(shù)據(jù)字段（如科室編碼、物資編碼）、接口格式，實現(xiàn)“一次錄入、多方共享”；-建立數(shù)據(jù)治理委員會：由信息科、財務科、醫(yī)務科組成，定期開展數(shù)據(jù)質(zhì)量檢查，對數(shù)據(jù)異?？剖遥ㄈ绾牟南牧坎▌樱?0%）進行核查，確?！皵?shù)出有據(jù)”；-智能化采集：推廣物聯(lián)網(wǎng)技術，對高值耗材、設備運行狀態(tài)實行“掃碼+自動采集”，減少人工干預，數(shù)據(jù)準確率提升至95%以上。部門協(xié)同不暢：從“壁壘”到“協(xié)同”的融合挑戰(zhàn)：臨床科室“重醫(yī)療、輕成本”，認為成本管控是財務部門的事，配合度低；行政后勤部門“重分配、輕管理”，成本分攤時易產(chǎn)生矛盾。應對：-高層推動：院長牽頭成立“成本管控領導小組”，將成本管控納入醫(yī)院年度重點工作，定期召開專題會議，解決跨部門協(xié)同問題；-激勵機制：設立“成本管控專項獎”，對主動降本增效的科室給予績效獎勵（如某科室通過優(yōu)化流程節(jié)約成本50萬元，提取10%作為科室獎勵）；-溝通培訓：定期開展“成本管控進科室”培訓，用通俗易懂的語言講解成本數(shù)據(jù)與臨床業(yè)務的關系（如“每降低1%藥占比，科室績效可增加X元”），讓科室“看得懂、愿意干”。信息化水平不足：從“人工”到“智能”的升級挑戰(zhàn)：部分醫(yī)院仍依賴Excel進行成本核算，效率低、易出錯；缺乏智能化的成本預警、分析工具，無法滿足DRG/DIP付費下“實時監(jiān)控、動態(tài)調(diào)整”的需求。應對：-建設一體化成本管控系統(tǒng)：整合HIS、HR、固定資產(chǎn)、物流等系統(tǒng)，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動抓取、成本自動核算、報表自動生成”，核算效率提升60%；-引入AI技術：開發(fā)“智能成本預警模型”，通過機器學習識別成本異常模式（如某科室耗材使用量突增），提前3天發(fā)出預警，為管控爭取時間；-分步實施：根據(jù)醫(yī)院規(guī)模，中小型醫(yī)院可優(yōu)先上線“基礎成本核算模塊”，大型醫(yī)院可逐步推進“DRG/DIP成本管理”“業(yè)財融合分析”等高級模塊，避免一步到位造成資源浪費。專業(yè)人才缺乏：從“培養(yǎng)”到“引進”的突破挑戰(zhàn)：醫(yī)院管理會計人才“懂財務、不懂醫(yī)療”，或“懂醫(yī)療、不懂財務”，難以滿足業(yè)財融合需求；現(xiàn)有財務人員多從事傳統(tǒng)核算，缺乏成本管控思維與工具應用能力。應對：-內(nèi)部培養(yǎng)：與高校合作開設“醫(yī)院管理會計培訓班”，內(nèi)容包括醫(yī)療業(yè)務流程、成本核算方法、DRG/DIP政策等，每年培訓50名骨干財務人員；推行“輪崗制”，讓財務人員到臨床科室實習3個月，熟悉業(yè)務流程；-外部引進：從企業(yè)、會計師事務所引進具有制造業(yè)或服務業(yè)成本管控經(jīng)驗的管理會計，帶動團隊提升專業(yè)能力；-職稱評聘：設立“管理會計”專業(yè)序列，將成本管控案例、項目成果納入職稱評聘指標，激勵人才成長。05典型案例分析與經(jīng)驗啟示案例：某省級三甲醫(yī)院“DRG付費下的病種成本管控實踐”背景：2022年該院全面實施DRG付費，當年病種虧損率達25%，主要原因是病種成本核算粗放、臨床路徑未與成本結合。措施：1.構建病種成本核算模型：基于歷史數(shù)據(jù)，將386個DRG組的成本分解為“藥品、耗材、人力、設備、護理”五類，確定成本權重（如某肺炎DRG組：藥品40%、耗材25%、人力20%、設備10%、護理5%）；2.臨床路徑成本化：聯(lián)合醫(yī)務科、護理科制定100個常見病種的臨床路徑，明確每個路徑的“耗材使用清單、住院日、護理頻次”，將成本指標納入路徑考核；3.科室成本責任包干：將DRG組成本分解至科室，實行“結余留用、超支分擔”，例如某膝關節(jié)置換術DRG組付費標準3萬元，成本2.8萬元，結余200元留作科室績效案例：某省級三甲醫(yī)院“DRG付費下的病種成本管控實踐”；若成本3.2萬元，超支200元由科室承擔。成效：-2023年病種虧損率降至8%，虧損病種減少120個；-平均住院日從8.5天縮短至7.2天，單例手術成本降低1500元；-藥品占比從42%降至35%，耗材占比從30%降至25%，均優(yōu)于DRG付費控制標準。案例：某縣級醫(yī)院“基層醫(yī)院成本管控的‘小切口’實踐”背景：該院為二級綜合醫(yī)院，規(guī)模小、底子薄，缺乏專業(yè)管理會計人員，成本管控主要靠“行政命令”，效果不佳。措施：1.聚焦“看得見、管得住”的成本：從“辦公費、耗材、水電”等易管控的成本入手，推行“科室成本臺賬”，由護士長負責每日登記耗材領用、水電用量；2.“定額+獎懲”簡單化管控：核定科室每月耗材定額（如內(nèi)科系統(tǒng)月均耗材費用2萬元），超支部分從科室績效中扣除，結余部分獎勵50%；3.“以老帶新”培養(yǎng)本土人才：安排1名財務骨干向臨床護士“手把手”教成本臺賬登案例：某縣級醫(yī)院“基層醫(yī)院成本管控的‘小切口’實踐”記、數(shù)據(jù)分析，3個月后護士能獨立完成成本