醫(yī)院績效管理中的績效與可持續(xù)發(fā)展演講人01引言：績效管理——醫(yī)院發(fā)展的“雙刃劍”與“導航儀”02績效管理內(nèi)涵的演變：從“單一經(jīng)濟指標”到“多維價值創(chuàng)造”03醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的核心要素：超越“增長”的系統(tǒng)工程04績效與可持續(xù)發(fā)展的互動邏輯：從“單向驅(qū)動”到“雙向賦能”05構(gòu)建以可持續(xù)發(fā)展為導向的績效管理體系：路徑與實踐目錄醫(yī)院績效管理中的績效與可持續(xù)發(fā)展01引言：績效管理——醫(yī)院發(fā)展的“雙刃劍”與“導航儀”引言：績效管理——醫(yī)院發(fā)展的“雙刃劍”與“導航儀”在醫(yī)院管理實踐中，績效管理始終是一個繞不開的核心議題。它既是驅(qū)動醫(yī)院提升運營效率的“引擎”，也是衡量醫(yī)院價值創(chuàng)造的“標尺”。然而，隨著醫(yī)療體制改革的深化、患者健康需求的升級以及行業(yè)競爭格局的變化，傳統(tǒng)以“經(jīng)濟指標”為核心的績效管理模式正面臨嚴峻挑戰(zhàn)——當醫(yī)院過度追求營收增長、門診量等短期目標時，是否忽視了醫(yī)療質(zhì)量、人才培養(yǎng)、社會責任等長期發(fā)展的基石？當科室績效與藥品、檢查收入掛鉤時，是否偏離了“以患者為中心”的初心？作為一名在醫(yī)院管理領(lǐng)域深耕多年的從業(yè)者，我親眼見證了太多因績效導向偏差導致的發(fā)展困境：有的醫(yī)院為降低成本縮減設(shè)備維護費用，最終因故障頻發(fā)影響診療安全；有的科室為“沖績效”過度開展高值檢查，患者滿意度卻持續(xù)下滑；有的醫(yī)院忽視青年醫(yī)生培養(yǎng)，導致技術(shù)梯隊斷層，學科發(fā)展后勁不足。這些教訓讓我深刻認識到：績效管理的本質(zhì)不是簡單的“獎懲工具”，引言：績效管理——醫(yī)院發(fā)展的“雙刃劍”與“導航儀”而是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的“戰(zhàn)略導航”——它既要衡量當下的“成績”，更要指引未來的“方向”；既要平衡“效率”與“公平”，更要協(xié)調(diào)“短期利益”與“長期價值”。本文將從績效管理的內(nèi)涵演變出發(fā)，深入剖析可持續(xù)發(fā)展的核心要素，探索績效與可持續(xù)發(fā)展的互動邏輯，最終構(gòu)建以可持續(xù)發(fā)展為導向的績效管理體系，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供實踐路徑。02績效管理內(nèi)涵的演變：從“單一經(jīng)濟指標”到“多維價值創(chuàng)造”傳統(tǒng)績效管理：經(jīng)濟導向下的“效率優(yōu)先”早期醫(yī)院績效管理多沿襲企業(yè)模式，以“經(jīng)濟效益”為核心指標，如業(yè)務(wù)收入、成本控制、利潤率等。在醫(yī)療資源相對匱乏、公立醫(yī)院“創(chuàng)收”壓力較大的背景下，這種模式確實提升了運營效率，但也催生了諸多亂象：大處方、過度檢查、分解收費等現(xiàn)象屢禁不止，患者就醫(yī)負擔加重，醫(yī)療質(zhì)量與安全被邊緣化。正如我在某縣級醫(yī)院調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，其績效方案將“藥品占比”與科室獎金直接掛鉤，結(jié)果科室為降低指標，將部分高價藥轉(zhuǎn)為“自費藥”，患者實際支出并未減少，反而因用藥復雜度增加引發(fā)糾紛。這種“唯經(jīng)濟論”的績效管理，本質(zhì)上是將醫(yī)院異化為“盈利機構(gòu)”，背離了公立醫(yī)院的公益屬性，更無法支撐長期發(fā)展?，F(xiàn)代績效管理：多維視角下的“價值重構(gòu)”隨著“健康中國”戰(zhàn)略的推進、DRG/DIP支付方式改革的落地以及患者對“優(yōu)質(zhì)醫(yī)療”需求的增長，醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵發(fā)生了深刻變革——從“單一經(jīng)濟指標”轉(zhuǎn)向“多維價值創(chuàng)造”，從“結(jié)果導向”兼顧“過程與結(jié)果”，從“內(nèi)部考核”融合“外部評價”。具體而言，現(xiàn)代醫(yī)院績效管理至少包含三個維度：現(xiàn)代績效管理：多維視角下的“價值重構(gòu)”經(jīng)濟績效：基礎(chǔ)保障而非唯一目標經(jīng)濟績效仍是醫(yī)院生存發(fā)展的基礎(chǔ)，但其權(quán)重需被合理控制。除業(yè)務(wù)收入外，更應(yīng)關(guān)注“含金量”更高的指標：如百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗（反映成本控制效率）、藥品/耗材占比（反映合理醫(yī)療水平）、醫(yī)療服務(wù)收入占比（反映技術(shù)勞務(wù)價值）。例如，某三甲醫(yī)院將“四級手術(shù)占比”“微創(chuàng)手術(shù)占比”納入績效指標，引導科室從“粗放式創(chuàng)收”轉(zhuǎn)向“精細化提質(zhì)”，手術(shù)量增長15%的同時，次均費用下降8%，實現(xiàn)了“量價雙優(yōu)”?，F(xiàn)代績效管理：多維視角下的“價值重構(gòu)”社會績效：公益屬性的回歸與彰顯作為公益二類事業(yè)單位，醫(yī)院的社會績效是其核心價值體現(xiàn)。這包括醫(yī)療質(zhì)量（如手術(shù)并發(fā)癥率、院內(nèi)感染率）、患者體驗（如門診/住院滿意度、投訴率）、公共衛(wèi)生貢獻（如疫情防控、健康宣教、對口支援）等。我曾參與某省級醫(yī)院的績效改革，將“家庭醫(yī)生簽約服務(wù)質(zhì)量”“基層醫(yī)療機構(gòu)轉(zhuǎn)診患者占比”等指標與科室績效綁定，一年內(nèi)該院簽約居民滿意度從68%提升至89%，縣域內(nèi)就診率提高12%，真正實現(xiàn)了“大病不出縣”的公益目標。現(xiàn)代績效管理：多維視角下的“價值重構(gòu)”管理績效：可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力管理績效聚焦醫(yī)院內(nèi)部運營效率與長期發(fā)展能力，涵蓋流程優(yōu)化（如平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率）、人才培養(yǎng)（如青年醫(yī)生進修時長、科研立項數(shù)量）、學科建設(shè)（如重點?？茢?shù)量、技術(shù)輻射能力）、信息化水平（如電子病歷應(yīng)用率、智慧服務(wù)功能使用率）等。例如，某教學醫(yī)院將“科室教學成果”（如規(guī)培結(jié)業(yè)通過率、發(fā)表教學論文）納入績效體系，近三年其規(guī)培生就業(yè)率達100%，3個學科進入國家臨床重點?？菩辛?，為可持續(xù)發(fā)展儲備了核心人才?？冃Ч芾硌葑兊牡讓舆壿嫞簭摹肮ぞ呃硇浴钡健皟r值理性”傳統(tǒng)績效管理的本質(zhì)是“工具理性”——通過量化指標驅(qū)動效率提升，但忽視了“人”的因素與“社會”的價值；現(xiàn)代績效管理則回歸“價值理性”——以“患者健康”為核心，以“醫(yī)院使命”為導向，通過績效管理平衡“短期效益”與“長期發(fā)展”、內(nèi)部效率與外部責任。這種演變并非否定經(jīng)濟指標，而是強調(diào)“經(jīng)濟指標是基礎(chǔ)，社會指標是核心，管理指標是保障”的三位一體邏輯，最終實現(xiàn)“讓患者滿意、員工幸福、社會認可”的醫(yī)院價值。03醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的核心要素：超越“增長”的系統(tǒng)工程可持續(xù)發(fā)展：醫(yī)院發(fā)展的“永恒命題”企業(yè)領(lǐng)域的“可持續(xù)發(fā)展”強調(diào)“經(jīng)濟、社會、環(huán)境”的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展則有其特殊性——它不僅需要“活下去”（經(jīng)濟可持續(xù)），更需要“活得好”（質(zhì)量可持續(xù)）、“活得久”（戰(zhàn)略可持續(xù)）。具體而言，醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展是指在保證醫(yī)療質(zhì)量與安全的前提下，通過優(yōu)化資源配置、創(chuàng)新服務(wù)模式、培育人才梯隊、承擔社會責任，實現(xiàn)醫(yī)院規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益的動態(tài)平衡，最終滿足人民群眾日益增長的多樣化健康需求。醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的四大支柱1.人才可持續(xù)：從“引進來”到“育得出、用得好、留得住”人才是醫(yī)院的第一資源，但當前醫(yī)院普遍面臨“引才難、育才慢、用才僵、留才難”的困境。我曾調(diào)研過一家地市級腫瘤醫(yī)院，為引進學科帶頭人開出百萬年薪，卻因缺乏科研平臺和團隊支持，兩年后人才流失；而另一家醫(yī)院則通過“青年醫(yī)生導師制”“科研啟動金”“職稱晉升綠色通道”等舉措，將青年醫(yī)生培養(yǎng)與學科發(fā)展深度綁定，近五年自主培養(yǎng)了2名省級名醫(yī)、5個市級重點學科，實現(xiàn)了“人才-學科”的良性循環(huán)?？梢姡瞬趴沙掷m(xù)的關(guān)鍵不是“挖墻腳”，而是構(gòu)建“引育用留”全鏈條機制，讓人才在醫(yī)院“有成長、有尊嚴、有歸屬”。醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的四大支柱技術(shù)可持續(xù)：從“跟跑模仿”到“創(chuàng)新引領(lǐng)”醫(yī)療技術(shù)是醫(yī)院核心競爭力的體現(xiàn)，但技術(shù)的可持續(xù)性并非簡單“堆設(shè)備、買技術(shù)”，而是“引進-消化-吸收-再創(chuàng)新”的閉環(huán)。例如，某心臟中心在引進進口介入設(shè)備后，組建技術(shù)攻關(guān)小組，改良手術(shù)路徑，將手術(shù)時間從120分鐘縮短至80分鐘，并發(fā)癥率降低50%，并形成技術(shù)標準向基層推廣，最終實現(xiàn)“從引進技術(shù)到輸出技術(shù)”的跨越。技術(shù)可持續(xù)還要求平衡“高精尖”與“適宜技術(shù)”——既要開展前沿技術(shù)解決疑難重癥，也要推廣適宜技術(shù)服務(wù)基層群眾，避免“技術(shù)至上”導致的資源浪費。醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的四大支柱文化可持續(xù)：從“制度約束”到“價值認同”醫(yī)院文化是可持續(xù)發(fā)展的“軟實力”，它決定了員工的行為準則與價值追求。當前，部分醫(yī)院存在“重制度輕文化”的傾向，員工對醫(yī)院使命缺乏認同，導致“躺平”“內(nèi)卷”等現(xiàn)象。而一家以“厚德精醫(yī)”為核心理念的醫(yī)院，通過“名醫(yī)講堂”“醫(yī)德案例分享會”等活動，將文化融入日常管理，近五年員工主動加班參與急診搶救的次數(shù)增加30%，醫(yī)療糾紛下降40%，文化凝聚力轉(zhuǎn)化為實實在在的發(fā)展動力。文化可持續(xù)的本質(zhì)，是通過價值觀引領(lǐng)，讓員工從“要我做”變成“我要做”，形成“人人參與、人人盡責”的發(fā)展共同體。醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的四大支柱運營可持續(xù)：從“規(guī)模擴張”到“提質(zhì)增效”過去，醫(yī)院發(fā)展多依賴“規(guī)模擴張”——蓋大樓、買設(shè)備、增床位，但這種方式受制于土地、資金等資源約束，且易導致“大醫(yī)院病”（如流程復雜、效率低下）。隨著DRG/DIP支付方式改革，醫(yī)院必須轉(zhuǎn)向“運營可持續(xù)”——通過精細化管理降低成本、優(yōu)化流程、提升效率。例如，某醫(yī)院通過“智慧后勤”系統(tǒng)，將設(shè)備維修響應(yīng)時間從4小時縮短至1小時，年節(jié)約維護成本200萬元；通過“臨床路徑管理”，將單病種平均住院日從10天降至7天，床位周轉(zhuǎn)率提高25%。運營可持續(xù)的核心是“向管理要效益”，將有限的資源配置到最需要的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“少花錢、多辦事、辦好事”。可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)思維：避免“短板效應(yīng)”醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展不是單一維度的“單兵突進”，而是人才、技術(shù)、文化、運營四大支柱的“協(xié)同發(fā)力”。正如木桶理論，任何一方面的缺失都會制約整體發(fā)展——若只有人才和技術(shù)，缺乏文化凝聚力，團隊仍會一盤散沙；若只有經(jīng)濟規(guī)模，忽視運營效率，最終會陷入“高增長、低效益”的陷阱。因此，醫(yī)院管理者必須樹立“系統(tǒng)思維”，在績效管理中統(tǒng)籌兼顧四大支柱，避免“撿了芝麻丟了西瓜”的短視行為。04績效與可持續(xù)發(fā)展的互動邏輯：從“單向驅(qū)動”到“雙向賦能”績效管理是可持續(xù)發(fā)展的“指揮棒”績效管理通過指標設(shè)計、評價反饋、結(jié)果應(yīng)用，引導醫(yī)院資源配置向可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域傾斜。例如，若將“科研產(chǎn)出”納入科室績效，科室就會主動投入科研；若將“患者滿意度”與醫(yī)生獎金掛鉤，醫(yī)生就會更注重溝通服務(wù)；若將“能耗指標”納入績效，后勤部門就會推動節(jié)能改造。正如我在某醫(yī)院改革中看到的，當他們將“抗菌藥物合理使用率”從30%提升至80%時，不僅藥品費用下降20%，患者因耐藥菌感染住院的比例也下降15%，績效指標直接驅(qū)動了醫(yī)療質(zhì)量與患者安全的雙重提升。但需警惕“指揮棒”的“負面效應(yīng)”——若指標設(shè)計不合理，可能導致“上有政策、下有對策”。例如，某醫(yī)院將“平均住院日”作為硬性指標，為達標將患者“趕出院”，導致患者出院后再入院率上升；某醫(yī)院為降低“藥占比”，讓患者院外購藥，增加了患者負擔。因此，績效管理作為“指揮棒”，必須科學設(shè)計指標，避免“唯指標論”，真正引導可持續(xù)發(fā)展?？冃Ч芾硎强沙掷m(xù)發(fā)展的“指揮棒”可持續(xù)發(fā)展是績效管理的“壓艙石”可持續(xù)發(fā)展為績效管理提供長期價值導向，避免“短期行為”對醫(yī)院根基的損害。當醫(yī)院將可持續(xù)發(fā)展融入績效管理，員工會形成“長期主義”思維——青年醫(yī)生愿意花時間搞科研，因為科研績效與職稱晉升掛鉤；科室愿意開展新技術(shù)，因為技術(shù)創(chuàng)新績效有長期激勵；管理者愿意投入人才培養(yǎng)，因為人才梯隊建設(shè)是績效考核的重要內(nèi)容。這種“長期主義”反過來會提升績效管理的“含金量”——不再是簡單的“數(shù)字游戲”，而是“能力建設(shè)”與“價值創(chuàng)造”的過程。例如，某醫(yī)院將“學科建設(shè)周期”納入績效管理，規(guī)定重點專科建設(shè)周期為5年，期間給予資源傾斜，5年后評估學科影響力（如技術(shù)輻射能力、人才培養(yǎng)質(zhì)量），而非單純考核業(yè)務(wù)量。這種模式下，科室從“追求短期業(yè)務(wù)增長”轉(zhuǎn)向“培育長期學科競爭力”，5年后該醫(yī)院新增3個省級重點?？疲瑢W科排名進入全國前20%，實現(xiàn)了績效管理與學科發(fā)展的“雙贏”?？冃c可持續(xù)發(fā)展的“雙螺旋”模型績效管理與可持續(xù)發(fā)展并非簡單的“手段-目的”關(guān)系，而是相互促進、相互依賴的“雙螺旋”結(jié)構(gòu)——績效管理為可持續(xù)發(fā)展提供動力，可持續(xù)發(fā)展為績效管理指明方向；可持續(xù)發(fā)展提升績效管理的“高度”，績效管理夯實可持續(xù)發(fā)展的“根基”。兩者良性循環(huán)，才能推動醫(yī)院從“規(guī)模驅(qū)動”走向“創(chuàng)新驅(qū)動”，從“要素驅(qū)動”走向“效率驅(qū)動”，最終實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。05構(gòu)建以可持續(xù)發(fā)展為導向的績效管理體系：路徑與實踐體系構(gòu)建的總體原則2.平衡性原則：平衡短期效益與長期發(fā)展、經(jīng)濟指標與社會指標、結(jié)果考核與過程管理；以可持續(xù)發(fā)展為導向的績效管理體系，需遵循以下原則：3.差異化原則：根據(jù)科室性質(zhì)（臨床、醫(yī)技、行政）、發(fā)展階段（初創(chuàng)、成長、成熟）設(shè)計差異化指標；1.公益性原則：堅持“以患者為中心”，將醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗、社會責任放在首位；4.動態(tài)性原則：根據(jù)政策變化、醫(yī)院戰(zhàn)略調(diào)整，定期優(yōu)化績效指標與權(quán)重?？冃е笜梭w系設(shè)計：從“單一維度”到“平衡計分卡”借鑒“平衡計分卡”（BalancedScorecard,BSC）思想，構(gòu)建“財務(wù)-患者-內(nèi)部流程-學習與成長”四維指標體系，將可持續(xù)發(fā)展目標轉(zhuǎn)化為可量化、可考核的指標：績效指標體系設(shè)計：從“單一維度”到“平衡計分卡”財務(wù)維度：夯實發(fā)展基礎(chǔ)-核心指標：百元醫(yī)療收入支出、醫(yī)療服務(wù)收入占比、次均費用增幅、藥品/耗材占比；-引導指標：成本控制率、固定資產(chǎn)使用效率、醫(yī)?；鸷弦?guī)率。績效指標體系設(shè)計：從“單一維度”到“平衡計分卡”患者維度：彰顯公益屬性-核心指標：門診/住院患者滿意度、投訴率、30天再住院率、非計劃再手術(shù)率；-引導指標：健康宣教覆蓋率、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)率、患者就醫(yī)等待時間?？冃е笜梭w系設(shè)計：從“單一維度”到“平衡計分卡”內(nèi)部流程維度：提升運營效率-核心指標：平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率、手術(shù)并發(fā)癥率、病歷甲級率；-引導指標：檢查檢驗結(jié)果互認率、院感發(fā)生率、后勤維修響應(yīng)時間。績效指標體系設(shè)計：從“單一維度”到“平衡計分卡”學習與成長維度：培育發(fā)展動能-核心指標：員工滿意度、培訓時長、科研立項數(shù)/論文發(fā)表數(shù)、新技術(shù)開展數(shù)；-引導指標：青年醫(yī)生占比、規(guī)培結(jié)業(yè)通過率、學科帶頭人培養(yǎng)數(shù)量。案例：某兒童醫(yī)院在績效改革中，針對“患者滿意度”指標，細分“就醫(yī)便捷度”（如掛號、繳費等待時間）、“醫(yī)療技術(shù)水平”（如診斷準確率）、“人文關(guān)懷”（如護患溝通）三個二級指標，并賦予不同權(quán)重（30%、40%、30%），引導科室從“單純治病”轉(zhuǎn)向“全人照顧”，一年后患者滿意度從82%提升至95%，門診量增長20%。評價機制創(chuàng)新：從“上級考核”到“多元共治”傳統(tǒng)績效評價多為“上級考核下級”，易導致“信息不對稱”與“主觀偏差”。可持續(xù)發(fā)展導向的績效管理需構(gòu)建“多元共治”評價體系：1.患者評價：通過問卷調(diào)研、在線評價、第三方調(diào)查等方式，收集患者對醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)的反饋；2.員工評價：通過360度考核（上級、同事、下級、自評），評估員工的工作態(tài)度與能力；3.同行評價：邀請行業(yè)內(nèi)專家對醫(yī)療技術(shù)、學科水平進行評議；4.數(shù)據(jù)評價：依托醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、電子病歷系統(tǒng)（EMR）、績效管理平臺評價機制創(chuàng)新：從“上級考核”到“多元共治”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動抓取與客觀評價。例如，某醫(yī)院采用“患者評價占40%、科室績效數(shù)據(jù)占30%、同行評價占20%、員工評價占10%”的權(quán)重分配，確保評價結(jié)果的全面性與公正性，有效避免了“唯數(shù)據(jù)論”或“唯印象論”的弊端。結(jié)果應(yīng)用升級：從“獎懲工具”到“發(fā)展引擎”績效結(jié)果的應(yīng)用不應(yīng)局限于“獎金分配”，而應(yīng)與員工發(fā)展、科室建設(shè)、醫(yī)院戰(zhàn)略深度結(jié)合，發(fā)揮“診斷-改進-激勵”的多重作用：1.診斷改進：通過績效分析，發(fā)現(xiàn)科室與個人的短板（如某科室科研績效差，需加強科研培訓；某醫(yī)生溝通能力弱，需參與溝通技巧課程），制定針對性改進計劃；2.激勵發(fā)展：將績效結(jié)果與薪酬晉升、評優(yōu)評先、進修學習掛鉤，對績效突出的科室與員工給予表彰與獎勵，同時為績效不佳者提供支持與幫助；3.戰(zhàn)略落地：通過績效指標分解，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標（如“建設(shè)區(qū)域醫(yī)療中心”）轉(zhuǎn)化為科室與員工的具體行動，確保“戰(zhàn)略-績效-行動”的一致性。例如，某醫(yī)院將“科研績效”作為醫(yī)生職稱晉升的“門檻指標”，同時設(shè)立“科研創(chuàng)新基金”，對有潛力的項目給予經(jīng)費支持，近三年醫(yī)院科研立項數(shù)量增長3倍，SCI論文