醫(yī)院績效管理中的績效工資與成本聯(lián)動演講人績效工資與成本聯(lián)動的理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實意義01關(guān)鍵實施路徑：從成本核算到績效分配的全流程閉環(huán)管理02聯(lián)動機制的核心構(gòu)建：原則、目標(biāo)與框架設(shè)計03未來優(yōu)化方向：智能化、精細(xì)化、人性化協(xié)同并進(jìn)04目錄醫(yī)院績效管理中的績效工資與成本聯(lián)動在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時代背景下，績效管理作為醫(yī)院運營管理的核心引擎，其科學(xué)性與有效性直接關(guān)系到醫(yī)療資源的配置效率與服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提升。其中，績效工資與成本的聯(lián)動機制，更是破解當(dāng)前醫(yī)院“重收入輕成本”“重規(guī)模輕效益”發(fā)展困境的關(guān)鍵抓手。作為一名深耕醫(yī)院管理多年的實踐者，我深刻體會到，構(gòu)建一套既能激發(fā)員工活力又能控制運營成本的聯(lián)動體系，不僅是醫(yī)院財務(wù)管理的需要，更是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。本文將從理論基礎(chǔ)、機制構(gòu)建、實施路徑、挑戰(zhàn)應(yīng)對及未來優(yōu)化五個維度，系統(tǒng)闡述績效工資與成本聯(lián)動的實踐邏輯與操作要點。01績效工資與成本聯(lián)動的理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實意義理論內(nèi)涵：從“單一激勵”到“協(xié)同約束”的范式轉(zhuǎn)變績效工資與成本聯(lián)動的本質(zhì)，是將醫(yī)院運營的“投入-產(chǎn)出”邏輯內(nèi)化為員工個體的“行為-結(jié)果”映射，其理論基礎(chǔ)可追溯至三大管理學(xué)理論：1.委托代理理論：醫(yī)院管理者（委托人）與醫(yī)務(wù)人員（代理人）之間存在目標(biāo)函數(shù)差異——前者關(guān)注整體運營效率與成本可控性，后者側(cè)重個人收入與工作量。通過績效工資與成本掛鉤，可減少信息不對稱，使代理人在追求個人績效的同時，主動align（對齊）醫(yī)院成本控制目標(biāo)，降低“逆向選擇”與“道德風(fēng)險”。2.激勵相容理論：傳統(tǒng)績效分配多與業(yè)務(wù)量直接掛鉤，易導(dǎo)致“檢查多開、藥品多用”的逐利行為。而成本聯(lián)動機制通過設(shè)置“成本控制調(diào)節(jié)系數(shù)”，將科室可控成本（如藥品、耗材占比）納入績效核算，實現(xiàn)“多勞多得”與“優(yōu)績優(yōu)酬”的統(tǒng)一，使員工在提升業(yè)務(wù)量的同時，主動優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。理論內(nèi)涵：從“單一激勵”到“協(xié)同約束”的范式轉(zhuǎn)變3.新公共管理理論：強調(diào)“顧客導(dǎo)向”與“結(jié)果導(dǎo)向”，在醫(yī)院場景中即體現(xiàn)為“以患者價值為中心”。成本聯(lián)動迫使科室從“收入優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“價值優(yōu)先”——例如，通過降低單病種平均住院日、減少不必要耗材使用，在提升醫(yī)療質(zhì)量的同時降低患者負(fù)擔(dān)，最終實現(xiàn)醫(yī)院、患者、員工三方共贏?，F(xiàn)實動因：政策壓力與醫(yī)院發(fā)展的雙重倒逼1.醫(yī)保支付方式改革的剛性約束：隨著DRG/DIP支付方式全面推行，醫(yī)院從“按項目付費”的“收入端擴張”轉(zhuǎn)向“按病種付費”的“成本端管控”。數(shù)據(jù)顯示，某三甲醫(yī)院實施DRG后，部分病種超支率達(dá)30%，若不將成本控制與績效工資聯(lián)動，醫(yī)院將直接承擔(dān)虧損風(fēng)險，員工績效也難以為繼。2.公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求：《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導(dǎo)意見》明確要求“強化成本管控，提升運營效率”。當(dāng)前，我國醫(yī)院平均醫(yī)療成本收益率（醫(yī)療收入/醫(yī)療支出）僅為1.1左右，而發(fā)達(dá)國家普遍達(dá)1.3以上。通過績效工資與成本聯(lián)動，可倒逼科室優(yōu)化資源配置，例如將閑置設(shè)備共享、減少低效耗材采購，每降低1%的可控成本，某院年均可節(jié)約資金超千萬元?，F(xiàn)實動因：政策壓力與醫(yī)院發(fā)展的雙重倒逼3.員工激勵與醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的平衡：若績效工資僅與業(yè)務(wù)量掛鉤，易導(dǎo)致“高收入高消耗”的惡性循環(huán)——某科室為提升績效，盲目引進(jìn)高值耗材，雖個人收入增加，但科室成本占比超標(biāo)15%，最終醫(yī)院整體效益受損。成本聯(lián)動機制則通過“獎優(yōu)罰劣”，引導(dǎo)員工從“我要做”向“我要做好且做得省”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)個人價值與醫(yī)院發(fā)展的同頻共振。02聯(lián)動機制的核心構(gòu)建：原則、目標(biāo)與框架設(shè)計基本原則：守住“四條底線”，避免“唯成本論”1.質(zhì)量優(yōu)先原則：成本控制不能以犧牲醫(yī)療質(zhì)量為代價。例如，某院規(guī)定“若科室醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（如術(shù)后感染率、并發(fā)癥發(fā)生率）不達(dá)標(biāo)，成本節(jié)約部分全額扣減”，確?！翱刭M不降質(zhì)”。2.公平公正原則：兼顧不同科室屬性——外科系統(tǒng)（如骨科、心外科）耗材成本天然較高，內(nèi)科系統(tǒng)（如消化科、內(nèi)分泌科）藥品占比較大，需設(shè)置差異化的成本控制基準(zhǔn)線，避免“一刀切”導(dǎo)致的激勵扭曲。3.科學(xué)量化原則：成本指標(biāo)需可采集、可核算、可比較。例如，通過醫(yī)院HRP系統(tǒng)（資源規(guī)劃系統(tǒng)）實現(xiàn)藥品、耗材、人力成本的實時歸集，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)標(biāo)桿，制定“科室標(biāo)準(zhǔn)成本”，而非簡單以“歷史平均成本”為基準(zhǔn)?；驹瓌t：守住“四條底線”，避免“唯成本論”4.動態(tài)調(diào)整原則：根據(jù)政策變化、技術(shù)進(jìn)步與醫(yī)院發(fā)展階段，定期優(yōu)化聯(lián)動參數(shù)。例如，某院每季度召開績效與成本分析會，當(dāng)某耗材因集中采購降價20%時，同步下調(diào)科室該耗材的成本控制目標(biāo)，避免“目標(biāo)過高導(dǎo)致積極性受挫”。目標(biāo)體系：短期“止血”、中期“強身”、長期“造血”1.短期目標(biāo)（1年內(nèi)）：實現(xiàn)可控成本增速低于業(yè)務(wù)收入增速，重點解決“跑冒滴漏”問題。例如，通過規(guī)范科室二級庫管理，將高值耗材損耗率從3%降至1%以下；通過優(yōu)化排班制度，降低人力成本占比2-3個百分點。2.中期目標(biāo)（1-3年）：優(yōu)化收支結(jié)構(gòu)，提升成本收益率。目標(biāo)包括：藥品、耗材占比降至30%以下（三甲醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)），醫(yī)療服務(wù)收入占比提升至50%以上，管理費用率降低5個百分點，形成“技術(shù)勞務(wù)價值主導(dǎo)”的收入結(jié)構(gòu)。3.長期目標(biāo)（3-5年）：建立“價值醫(yī)療”導(dǎo)向的運營模式，實現(xiàn)“質(zhì)量、效率、效益”協(xié)同提升。例如，單病種平均住院日縮短20%，次均費用增速低于醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)5個百分點，患者滿意度穩(wěn)定在95%以上，最終進(jìn)入全國同級醫(yī)院運營效率第一方陣。123聯(lián)動框架：三級傳導(dǎo)，從“醫(yī)院目標(biāo)”到“員工行動”構(gòu)建“醫(yī)院-科室-員工”三級聯(lián)動的責(zé)任傳導(dǎo)體系，確保成本控制壓力層層傳遞，激勵動力層層下沉：1.頂層設(shè)計層：成立由院長牽頭的“績效與成本管理委員會”，成員包括財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、采購、審計等部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)制定聯(lián)動機制總體方案、核定科室成本基準(zhǔn)、裁決爭議事項。例如，某院委員會明確“科室績效工資=基礎(chǔ)工資+業(yè)務(wù)量績效×質(zhì)量系數(shù)×成本系數(shù)”，其中成本系數(shù)占比不低于30%。2.中層執(zhí)行層：將醫(yī)院總成本目標(biāo)分解為科室二級目標(biāo)，建立“科室成本責(zé)任中心”。例如，臨床科室需負(fù)責(zé)可控成本（藥品、耗材、水電、辦公用品），醫(yī)技科室需負(fù)責(zé)設(shè)備使用效率與試劑成本，行政后勤科室需負(fù)責(zé)辦公經(jīng)費與差旅成本。每月通過績效看板公示科室成本控制進(jìn)度，對連續(xù)3個月超標(biāo)的科室，由院領(lǐng)導(dǎo)約談科室主任。聯(lián)動框架：三級傳導(dǎo)，從“醫(yī)院目標(biāo)”到“員工行動”3.基層落實層：將科室成本指標(biāo)分解至員工個人，實現(xiàn)“人人頭上有指標(biāo)”。例如，醫(yī)生個人績效與“單病種成本控制”“合理用藥（抗生素使用率）”掛鉤；護(hù)士長績效與“高值耗材管理”“科室水電消耗”掛鉤；行政人員績效與“辦公用品節(jié)約”“會議成本控制”掛鉤。通過“小指標(biāo)”落實“大目標(biāo)”，使成本控制成為員工的自覺行動。03關(guān)鍵實施路徑：從成本核算到績效分配的全流程閉環(huán)管理關(guān)鍵實施路徑：從成本核算到績效分配的全流程閉環(huán)管理（一）第一步：精細(xì)化成本核算——構(gòu)建“算得清、管得住”的成本體系1.成本單元最小化：打破傳統(tǒng)按“科室”歸集成本的粗放模式，細(xì)化至“醫(yī)療組-病種-醫(yī)生”三級單元。例如，骨科按“脊柱關(guān)節(jié)組、創(chuàng)傷組、運動醫(yī)學(xué)科組”劃分成本，每個組再細(xì)分“腰椎融合術(shù)、膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”等單病種成本，最終歸集至主刀醫(yī)生，實現(xiàn)“誰的手術(shù)、誰的成本、誰的績效”。2.成本動因精準(zhǔn)化：識別影響成本的關(guān)鍵驅(qū)動因素，建立“成本-業(yè)務(wù)量”映射關(guān)系。例如：-藥品成本動因：處方量×品種結(jié)構(gòu)×單價（通過合理用藥系統(tǒng)監(jiān)控“大處方”“超適應(yīng)癥用藥”）；關(guān)鍵實施路徑：從成本核算到績效分配的全流程閉環(huán)管理-耗材成本動因：手術(shù)臺次×耗材類型×使用量（通過耗材SPD（院內(nèi)物流智能管理）系統(tǒng)追蹤“未使用耗材退庫”“串換使用”行為）；-設(shè)備成本動因：檢查人次×設(shè)備折舊率×運維費用（通過設(shè)備效益分析系統(tǒng)預(yù)警“使用率低于50%”的閑置設(shè)備）。3.間接成本合理化：采用“作業(yè)成本法（ABC）”分?jǐn)傂姓笄?、水電氣等間接成本，避免“平均主義”導(dǎo)致的公平性缺失。例如，某院將行政后勤成本按“科室占用面積、患者流量、服務(wù)量”三個維度分?jǐn)偂狪CU患者流量大、設(shè)備多，分?jǐn)偟乃姵杀臼瞧胀▋?nèi)科的2倍；外科手術(shù)量大，分?jǐn)偟脑O(shè)備運維成本高于內(nèi)科，確保成本分?jǐn)偱c科室實際消耗匹配。（二）第二步：差異化績效設(shè)計——打破“大鍋飯”，激活“內(nèi)驅(qū)力”關(guān)鍵實施路徑：從成本核算到績效分配的全流程閉環(huán)管理1.績效結(jié)構(gòu)“三三制”：將科室績效工資分為三部分，每一部分均與成本控制掛鉤：-基礎(chǔ)工資（30%）：保障員工基本生活，與科室成本控制完成率“硬掛鉤”——若科室成本超支5%以內(nèi)，基礎(chǔ)工資扣減10%；超支5%-10%，扣減20%；超支10%以上，扣減50%，強化“成本不控，基礎(chǔ)難保”的底線思維。-業(yè)務(wù)量績效（40%）：與“業(yè)務(wù)量×單價”直接關(guān)聯(lián)，但單價需扣除成本消耗。例如，某醫(yī)生完成一臺手術(shù)，基礎(chǔ)績效為1000元，若該手術(shù)耗材成本超標(biāo)準(zhǔn)10%，則單價扣減10%，實際績效為900元，引導(dǎo)醫(yī)生在追求業(yè)務(wù)量的同時關(guān)注成本。-成本節(jié)約績效（30%）：設(shè)立“成本節(jié)約獎”，對實際成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本的差額，按一定比例（如10%-20%）獎勵科室。例如，某科室月度標(biāo)準(zhǔn)成本100萬元，實際成本90萬元，節(jié)約10萬元，按15%提取節(jié)約獎1.5萬元，由科室主任根據(jù)貢獻(xiàn)度分配至個人，重點獎勵在耗材節(jié)約、流程優(yōu)化中表現(xiàn)突出的員工。關(guān)鍵實施路徑：從成本核算到績效分配的全流程閉環(huán)管理-外科系統(tǒng)（如心外科）：調(diào)節(jié)系數(shù)1.2，因手術(shù)風(fēng)險高、耗材價值大，成本控制難度自然更高，達(dá)標(biāo)后績效上浮20%；010203042.科室系數(shù)“差異化”：根據(jù)科室風(fēng)險、技術(shù)難度、資源消耗，設(shè)置“科室成本調(diào)節(jié)系數(shù)”，避免“輕量級科室”與“重量級科室”激勵失衡。例如：-內(nèi)科系統(tǒng)（如消化科）：調(diào)節(jié)系數(shù)1.0，以藥品成本控制為主，基準(zhǔn)系數(shù)；-醫(yī)技科室（如檢驗科）：調(diào)節(jié)系數(shù)0.8，因設(shè)備投入大但人力成本相對較低，成本控制要求更嚴(yán)格，達(dá)標(biāo)后績效下浮20%。（三）第三步：全流程閉環(huán)管理——確?！皵?shù)據(jù)準(zhǔn)、反饋快、調(diào)整及時”關(guān)鍵實施路徑：從成本核算到績效分配的全流程閉環(huán)管理1.數(shù)據(jù)采集自動化：打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、HRP（資源規(guī)劃系統(tǒng)）、SPD（耗材管理系統(tǒng)）數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)“自動抓取、實時更新”。例如，患者出院時，HRP系統(tǒng)自動歸集該患者從入院到出院的所有藥品、耗材、檢查、護(hù)理成本，生成“單病種成本明細(xì)表”，無需人工錄入，減少數(shù)據(jù)偏差。2.分析反饋可視化：建立“科室績效成本看板”，實時展示科室成本指標(biāo)（如藥品占比、耗材占比、成本控制率）、績效工資構(gòu)成、與目標(biāo)的差距。例如，某院信息中心開發(fā)的“移動績效端”，科主任可通過手機查看本科室當(dāng)日藥品消耗、手術(shù)耗材使用情況，若發(fā)現(xiàn)某醫(yī)生抗生素使用率超標(biāo)，立即提醒整改，實現(xiàn)“事前預(yù)警、事中控制、事后分析”。關(guān)鍵實施路徑：從成本核算到績效分配的全流程閉環(huán)管理3.考核分配動態(tài)化：每月10日前完成上月成本核算與績效核算，15日前公示結(jié)果，20日前發(fā)放績效工資。對成本控制指標(biāo)異常的科室，要求提交《成本分析報告》，說明原因及整改措施；對連續(xù)3個月達(dá)標(biāo)的科室，給予“成本控制先進(jìn)科室”稱號，并額外獎勵科室團(tuán)隊建設(shè)經(jīng)費2-5萬元，激發(fā)“比學(xué)趕超”氛圍。四、實踐中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略：從“粗放管理”到“精益運營”的突圍挑戰(zhàn)一：成本核算“不準(zhǔn)”，聯(lián)動缺乏數(shù)據(jù)支撐問題表現(xiàn)：部分醫(yī)院成本核算仍停留在“科室總成本”層面，無法細(xì)化至病種、醫(yī)生；間接成本分?jǐn)偛捎谩叭祟^平均法”，導(dǎo)致外科（實際消耗高）分?jǐn)偝杀旧?，?nèi)科（實際消耗低）分?jǐn)偝杀径?，科室抵觸情緒大。應(yīng)對策略：-推進(jìn)業(yè)財融合：成立由財務(wù)人員、臨床醫(yī)生、信息工程師組成的“成本核算小組”，深入臨床一線梳理業(yè)務(wù)流程，識別成本動因。例如，某院消化內(nèi)科醫(yī)生參與設(shè)計“胃腸鏡檢查成本核算模型”，將“無痛麻醉藥品、內(nèi)鏡耗材、活檢鉗使用、一次性床單”等12項成本直接歸集至單次檢查，核算準(zhǔn)確率提升至95%以上。-引入信息化工具：上線“作業(yè)成本法核算模塊”，通過系統(tǒng)自動分?jǐn)傞g接成本。例如，將行政后勤成本按“服務(wù)量”分?jǐn)偂獮榕R床科室提供1次會診，分?jǐn)傂姓杀?0元；處理1份病歷質(zhì)控，分?jǐn)?0元，確保成本分?jǐn)偱c科室實際受益匹配。挑戰(zhàn)二：指標(biāo)設(shè)置“不合理”，導(dǎo)致“逆向選擇”問題表現(xiàn)：某院將“科室藥品占比”作為唯一成本控制指標(biāo)，結(jié)果科室為降低占比，將必需藥品換為低價替代藥，導(dǎo)致患者治療效果下降；或為控制耗材成本，減少術(shù)中使用止血紗布、防粘連膜等必要耗材，增加手術(shù)風(fēng)險。應(yīng)對策略：-構(gòu)建“平衡計分卡”指標(biāo)體系：將成本控制與醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、患者滿意度結(jié)合，設(shè)置“一票否決”項。例如：-質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療事故發(fā)生率為0、核心制度執(zhí)行率100%（不達(dá)標(biāo)，成本績效全部扣減）；-效率指標(biāo)：平均住院日≤8天、床位使用率≥90%（未達(dá)標(biāo)，成本系數(shù)下調(diào)10%）；挑戰(zhàn)二：指標(biāo)設(shè)置“不合理”，導(dǎo)致“逆向選擇”-患者指標(biāo)：滿意度≥95%、投訴率≤0.5%（不達(dá)標(biāo)，取消節(jié)約獎資格）。-實施“目標(biāo)值動態(tài)調(diào)整”：根據(jù)科室發(fā)展階段與患者結(jié)構(gòu)，設(shè)定差異化目標(biāo)。例如，腫瘤科患者需使用靶向藥，藥品占比天然高于普通內(nèi)科，其藥品占比目標(biāo)可設(shè)為35%（醫(yī)院平均28%），而內(nèi)科則嚴(yán)格控制在25%以下，避免“削峰填谷”導(dǎo)致的激勵失效。挑戰(zhàn)三：員工抵觸“強”，參與度低問題表現(xiàn)：某科醫(yī)生認(rèn)為“成本控制是財務(wù)科的事，與我無關(guān)”，對績效聯(lián)動機制消極應(yīng)付；護(hù)士抱怨“既要照顧患者，又要記成本，增加工作量”。應(yīng)對策略：-加強文化宣貫：通過“院長查房+科室會+員工訪談”，將成本控制理念融入醫(yī)院文化。例如，某院開展“成本控制金點子”活動，鼓勵員工提出節(jié)約建議，采納后給予建議人50%-100%的節(jié)約金額獎勵，全年收到建議230條，節(jié)約資金800余萬元，員工從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄?簡化操作流程：開發(fā)“科室成本簡易記錄表”，將復(fù)雜成本指標(biāo)轉(zhuǎn)化為“易操作、易理解”的行為指引。例如，護(hù)士只需在患者出院前核對“當(dāng)日藥品是否已收費、耗材是否已掃碼”，系統(tǒng)自動生成“科室日成本消耗”，無需手動計算，減少額外工作量。挑戰(zhàn)四：數(shù)據(jù)孤島“堵”，信息傳遞滯后問題表現(xiàn)：HIS系統(tǒng)與HRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，藥品消耗數(shù)據(jù)延遲3天才能傳至財務(wù)科，導(dǎo)致成本核算滯后，績效工資無法按時發(fā)放，影響員工積極性。應(yīng)對策略：-推進(jìn)“數(shù)據(jù)中臺”建設(shè)：整合醫(yī)院所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。例如，某院投入500萬元建設(shè)“醫(yī)院數(shù)據(jù)中臺”，實現(xiàn)患者從掛號到出院的全流程數(shù)據(jù)實時同步，成本數(shù)據(jù)生成時間從3天縮短至2小時，績效工資發(fā)放延遲率從15%降至0。-引入“智能預(yù)警”工具：通過AI算法預(yù)測成本趨勢，提前預(yù)警超支風(fēng)險。例如，系統(tǒng)監(jiān)測到某科室本周耗材消耗已達(dá)月度預(yù)算的80%，自動向科室主任發(fā)送預(yù)警信息，提示“控制下周高值耗材使用”，變“事后算賬”為“事前控制”。04未來優(yōu)化方向：智能化、精細(xì)化、人性化協(xié)同并進(jìn)智能化：從“經(jīng)驗驅(qū)動”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”利用大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，構(gòu)建“智能績效成本管理系統(tǒng)”：-成本預(yù)測：基于歷史數(shù)據(jù)與外部變量（如政策調(diào)整、季節(jié)性疾病流行），預(yù)測未來3-6個月的成本趨勢，輔助管理層制定預(yù)算。例如，AI模型預(yù)測“下季度流感患者增加20%，抗病毒藥品成本將上升15萬元”，提前通知藥劑科調(diào)整采購計劃。-績效仿真：通過模擬不同績效方案對員工行為的影響，優(yōu)化指標(biāo)權(quán)重。例如，模擬“若將成本系數(shù)從30%提升至40%，科室成本降低5%，但醫(yī)生工作量減少3%”，幫助管理者找到“成本控制與員工激勵”的最優(yōu)平衡點。-智能監(jiān)控：通過物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備實時追蹤高值耗材使用，例如“智能手術(shù)衣”可自動記錄術(shù)中紗布、縫線使用數(shù)量，避免“漏記、多記”，耗材數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率達(dá)99.9%。精細(xì)化：從“科室核算”到“病種-醫(yī)生核算”進(jìn)一步細(xì)化成本與績效單元，實現(xiàn)“精準(zhǔn)激勵”：-單病種成本核算：覆蓋所有DRG/DIP病種，計算“標(biāo)準(zhǔn)病種成本”