醫(yī)院績(jī)效管理中的能耗成本控制演講人醫(yī)院能耗成本在績(jī)效管理中的定位與價(jià)值01基于績(jī)效管理的能耗成本控制策略體系02醫(yī)院能耗成本控制的現(xiàn)狀與痛點(diǎn)03能耗成本控制的績(jī)效評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)04目錄醫(yī)院績(jī)效管理中的能耗成本控制引言在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的宏大敘事中，績(jī)效管理如同“指揮棒”，引導(dǎo)著資源配置、效率提升與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而能耗成本，作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本的“隱形支柱”，其占比通常達(dá)到總成本的8%-15%（三甲醫(yī)院可達(dá)20%以上），不僅直接擠壓醫(yī)院的利潤(rùn)空間，更與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、患者體驗(yàn)及可持續(xù)發(fā)展深度綁定。近年來(lái)，隨著公立醫(yī)院改革進(jìn)入深水區(qū)、“DRG/DIP支付方式改革”全面推開、“雙碳”目標(biāo)成為國(guó)家戰(zhàn)略，能耗成本控制已從單純的“后勤事務(wù)”上升為關(guān)乎醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的“管理命題”。作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的親歷者與管理者，我曾在多個(gè)醫(yī)院調(diào)研中目睹這樣的場(chǎng)景：某三甲醫(yī)院因空調(diào)系統(tǒng)未采用變頻技術(shù)，夏季電費(fèi)單一度突破500萬(wàn)元；某基層醫(yī)院因缺乏能耗分項(xiàng)計(jì)量，科室間“推諉扯皮”，節(jié)能措施始終停留在“隨手關(guān)燈”的口號(hào)層面。這些案例揭示了一個(gè)本質(zhì)問(wèn)題：脫離績(jī)效管理的能耗控制，如同無(wú)源之水、無(wú)本之木，難以實(shí)現(xiàn)從“被動(dòng)節(jié)約”到“主動(dòng)降耗”的質(zhì)變。本文將立足醫(yī)院績(jī)效管理的全流程，從能耗成本的定位與挑戰(zhàn)出發(fā)，構(gòu)建“制度-技術(shù)-人員”三位一體的控制體系，探索如何通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的科學(xué)設(shè)定、過(guò)程的有效監(jiān)控、結(jié)果的剛性應(yīng)用，推動(dòng)能耗成本從“負(fù)擔(dān)”向“競(jìng)爭(zhēng)力”轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。01醫(yī)院能耗成本在績(jī)效管理中的定位與價(jià)值能耗成本的內(nèi)涵與構(gòu)成醫(yī)院能耗成本是指醫(yī)院在醫(yī)療、教學(xué)、科研等活動(dòng)中，為維持正常運(yùn)營(yíng)所消耗的各種能源費(fèi)用總和。其核心構(gòu)成可劃分為四大類：1.電力消耗：占比最高（約50%-60%），主要包括空調(diào)系統(tǒng)（35%-45%）、醫(yī)療設(shè)備（20%-25%）、照明系統(tǒng)（10%-15%）、電梯及其他動(dòng)力設(shè)備（5%-10%）。例如，一臺(tái)64排CT單日耗電約800-1200度，相當(dāng)于一個(gè)三口之家半年的用電量；手術(shù)室24小時(shí)恒溫恒濕運(yùn)行，其空調(diào)能耗占全院空調(diào)總能耗的30%以上。2.水資源消耗：占比約10%-15%，包括醫(yī)療用水（手術(shù)、透析、清洗消毒）、生活用水（患者、醫(yī)護(hù)人員）、環(huán)境用水（綠化、保潔）。某調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)院人均日用水量達(dá)800-1200升（遠(yuǎn)高于城市居民人均300升），其中透析科單臺(tái)設(shè)備日耗水約5噸。能耗成本的內(nèi)涵與構(gòu)成3.燃?xì)庀模赫急燃s15%-20%，主要用于蒸汽供應(yīng)（消毒、滅菌、食堂）、冬季供暖（北方地區(qū)）及生活熱水。4.其他能源：包括醫(yī)用氣體（氧氣、氮?dú)?、壓縮空氣）的制備與輸送能耗、醫(yī)療廢物處理過(guò)程中的能源消耗等，占比約5%-10%。能耗成本與績(jī)效管理的內(nèi)在關(guān)聯(lián)績(jī)效管理的核心是“通過(guò)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)行為，通過(guò)評(píng)價(jià)優(yōu)化資源配置”。能耗成本控制能否落地，關(guān)鍵在于能否將其融入績(jī)效管理的“目標(biāo)設(shè)定-過(guò)程監(jiān)控-考核評(píng)價(jià)-結(jié)果應(yīng)用”全鏈條：1.戰(zhàn)略傳導(dǎo)的“載體”：醫(yī)院“高質(zhì)量發(fā)展”“精益運(yùn)營(yíng)”等戰(zhàn)略目標(biāo)，需通過(guò)能耗成本控制這一具體指標(biāo)分解到科室、班組甚至個(gè)人。例如，某醫(yī)院將“百元醫(yī)療收入能耗降低5%”寫入年度績(jī)效目標(biāo)，再分解為各科室“單位床位能耗定額”，最終形成“院級(jí)-科級(jí)-個(gè)人”的目標(biāo)體系。2.資源配置的“標(biāo)尺”：績(jī)效管理通過(guò)能耗指標(biāo)識(shí)別“低效單元”，將有限的資源向高效領(lǐng)域傾斜。例如，通過(guò)對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)，A病區(qū)“單手術(shù)例次能耗”較B病區(qū)高20%，經(jīng)排查為設(shè)備老化導(dǎo)致，隨即優(yōu)先為其更新節(jié)能設(shè)備，使該指標(biāo)下降15%。能耗成本與績(jī)效管理的內(nèi)在關(guān)聯(lián)3.激勵(lì)約束的“依據(jù)”：將能耗指標(biāo)與科室績(jī)效獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)評(píng)先、干部任免掛鉤，能直接引導(dǎo)行為轉(zhuǎn)變。某醫(yī)院實(shí)施“能耗超標(biāo)扣減、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)”機(jī)制后，臨床科室主動(dòng)提出“手術(shù)室空調(diào)分區(qū)控制”“檢查設(shè)備集中預(yù)約”等建議，年節(jié)約電費(fèi)超200萬(wàn)元。當(dāng)前政策環(huán)境下的新要求1.公立醫(yī)院績(jī)效考核的“指揮棒”作用：國(guó)家衛(wèi)健委《三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)》中，“醫(yī)療服務(wù)收入（不含藥品、耗材、檢查收入）占比”“管理費(fèi)用率”等指標(biāo)，間接要求醫(yī)院通過(guò)降本增效優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。能耗成本作為“管理費(fèi)用”的重要組成部分，其控制成效直接影響考核結(jié)果。123.DRG/DIP支付改革的“成本倒逼”：在按病種付費(fèi)的背景下，醫(yī)院需將成本控制精細(xì)化到每個(gè)病種。例如，某骨科病種DRG標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用為1.2萬(wàn)元，其中能耗成本占比8%，若能耗超標(biāo)1%，將直接侵蝕該病種8%的利潤(rùn)。32.“雙碳”目標(biāo)的剛性約束：醫(yī)院作為能源消耗大戶，2025年前需實(shí)現(xiàn)單位能耗較2020年下降13.5%，2030年前實(shí)現(xiàn)碳達(dá)峰。某省級(jí)衛(wèi)健委已將“單位建筑面積能耗降低率”納入醫(yī)院等級(jí)評(píng)審指標(biāo)，未達(dá)標(biāo)者將限制新增床位。02醫(yī)院能耗成本控制的現(xiàn)狀與痛點(diǎn)制度層面：缺乏全流程管控的頂層設(shè)計(jì)1.責(zé)任主體模糊：多數(shù)醫(yī)院將能耗管理簡(jiǎn)單歸口于后勤部門，臨床科室“重醫(yī)療、輕能耗”，認(rèn)為“節(jié)能是后勤的事”。例如，某醫(yī)院手術(shù)室空調(diào)由護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)，但因其不熟悉空調(diào)運(yùn)行邏輯，為追求“溫度穩(wěn)定”，常年將溫度設(shè)定在18℃（標(biāo)準(zhǔn)為22-24℃），導(dǎo)致夏季空調(diào)能耗激增30%。012.定額標(biāo)準(zhǔn)缺失：僅30%的醫(yī)院建立了科室能耗定額，且多基于歷史數(shù)據(jù)“拍腦袋”制定，未考慮科室業(yè)務(wù)量、設(shè)備配置、季節(jié)變化等因素。例如，內(nèi)科與外科病區(qū)人均能耗差異顯著（外科因手術(shù)、設(shè)備使用多，人均能耗約為內(nèi)科的1.5倍），但多數(shù)醫(yī)院采用統(tǒng)一定額，導(dǎo)致外科“被動(dòng)超標(biāo)”，內(nèi)科“節(jié)能無(wú)動(dòng)力”。023.考核機(jī)制“軟約束”：能耗指標(biāo)在績(jī)效評(píng)價(jià)中占比偏低（平均不足5%），且多以“扣分”為主，缺乏正向激勵(lì)。某醫(yī)院將“科室月度能耗超標(biāo)10%以上扣減當(dāng)月績(jī)效5%”，但因擔(dān)心影響科室積極性，全年未執(zhí)行一次處罰，導(dǎo)致制度淪為“稻草人”。03技術(shù)層面：監(jiān)測(cè)與節(jié)能手段滯后1.計(jì)量體系不健全：60%以上的醫(yī)院僅安裝了總能耗計(jì)量表，科室、設(shè)備級(jí)分項(xiàng)計(jì)量覆蓋率不足40%。某醫(yī)院因未在手術(shù)室安裝獨(dú)立電表，無(wú)法定位高能耗原因，只能將全院空調(diào)電費(fèi)按面積分?jǐn)傊量剖遥l(fā)“公平性”爭(zhēng)議。2.設(shè)備能效低下：醫(yī)院部分建筑建成于10-20年前，空調(diào)、鍋爐、照明等設(shè)備能效等級(jí)低（多為3級(jí)以下）。例如，某醫(yī)院仍在使用白熾燈（能效低于LED燈80%），年多電費(fèi)支出約50萬(wàn)元；老舊鍋爐熱效率不足60%，較新型冷凝鍋爐（熱效率92%以上）多消耗燃?xì)?0%。3.智能化水平不足：僅20%的醫(yī)院建立了能源管理系統(tǒng)（EMS），且多數(shù)僅具備“數(shù)據(jù)采集”功能，缺乏“分析預(yù)警”“優(yōu)化調(diào)度”能力。例如，某醫(yī)院EMS系統(tǒng)雖能實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各科室能耗，但未設(shè)置“異常閾值”，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)某科室夜間空調(diào)未關(guān)閉的“跑冒滴漏”問(wèn)題。123管理層面：數(shù)據(jù)孤島與協(xié)同不足1.數(shù)據(jù)融合度低：能耗數(shù)據(jù)與HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)）、設(shè)備管理系統(tǒng)等相互割裂，無(wú)法進(jìn)行“能耗-業(yè)務(wù)量-設(shè)備狀態(tài)”的關(guān)聯(lián)分析。例如，無(wú)法通過(guò)分析“某設(shè)備使用頻次與能耗關(guān)系”，判斷其是否處于低效運(yùn)行狀態(tài)。012.全流程管控?cái)嗔眩耗芎墓芾矶嗉性凇笆褂铆h(huán)節(jié)”，忽視了“采購(gòu)-運(yùn)維-報(bào)廢”全生命周期。例如，某醫(yī)院采購(gòu)醫(yī)療設(shè)備時(shí)僅關(guān)注性能參數(shù)，未評(píng)估能耗水平，導(dǎo)致引進(jìn)高能耗設(shè)備后，即使加強(qiáng)日常管理，能耗仍居高不下。023.人員意識(shí)薄弱：醫(yī)護(hù)人員普遍缺乏節(jié)能知識(shí)，認(rèn)為“節(jié)能會(huì)影響醫(yī)療質(zhì)量”。某醫(yī)院調(diào)研顯示，85%的醫(yī)護(hù)人員不知道“設(shè)備待機(jī)耗電占總能耗的10%”，70%的人表示“即使知道節(jié)能措施，也因怕麻煩不愿執(zhí)行”。0303基于績(jī)效管理的能耗成本控制策略體系構(gòu)建“三位一體”的組織保障機(jī)制成立跨部門能耗管理委員會(huì)-組成：由院長(zhǎng)任主任，分管副院長(zhǎng)任副主任，成員包括醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤、財(cái)務(wù)、績(jī)效、信息等部門負(fù)責(zé)人及臨床科室代表。-職責(zé)：審定能耗控制目標(biāo)、制度及預(yù)算；協(xié)調(diào)解決跨部門問(wèn)題；審定考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲方案。例如，某醫(yī)院委員會(huì)每月召開“能耗分析會(huì)”，由后勤部門通報(bào)各科室能耗數(shù)據(jù)，醫(yī)務(wù)部門結(jié)合手術(shù)量、門診量分析異常原因，現(xiàn)場(chǎng)解決“手術(shù)室空調(diào)溫度設(shè)定過(guò)低”等問(wèn)題。-運(yùn)行機(jī)制：實(shí)行“季度例會(huì)+專題會(huì)議”制度，對(duì)重大節(jié)能改造項(xiàng)目（如光伏發(fā)電、余熱回收）進(jìn)行專題論證。構(gòu)建“三位一體”的組織保障機(jī)制明確三級(jí)責(zé)任主體-院級(jí)責(zé)任：院長(zhǎng)為第一責(zé)任人，將能耗控制目標(biāo)納入年度工作報(bào)告，與分管副院長(zhǎng)簽訂“能耗控制責(zé)任書”。-科級(jí)責(zé)任：科室主任、護(hù)士長(zhǎng)為直接責(zé)任人，負(fù)責(zé)制定本科室節(jié)能措施（如“人走燈滅”“設(shè)備及時(shí)關(guān)閉”），組織科室人員節(jié)能培訓(xùn)。例如，某外科病區(qū)制定“手術(shù)設(shè)備預(yù)約使用制度”，避免多臺(tái)設(shè)備同時(shí)待機(jī)，月均節(jié)電約3000度。-個(gè)人責(zé)任：將節(jié)能要求納入崗位職責(zé)，如醫(yī)護(hù)人員負(fù)責(zé)本科室設(shè)備日常節(jié)能管理（如關(guān)閉監(jiān)護(hù)儀、輸液泵待機(jī)電源），后勤人員負(fù)責(zé)設(shè)備巡檢（如檢查空調(diào)管道泄漏）。構(gòu)建“三位一體”的組織保障機(jī)制設(shè)立專職能源管理崗位-配備1-2名專職能源管理人員（具備暖通、電氣或能源管理背景），負(fù)責(zé)能耗數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)、節(jié)能方案制定、技術(shù)改造實(shí)施。例如，某醫(yī)院能源管理員通過(guò)分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，夏季空調(diào)能耗占全院電耗45%，隨即提出“空調(diào)系統(tǒng)變頻改造+分區(qū)溫控”方案，實(shí)施后年節(jié)電120萬(wàn)元。建立“全流程”的制度規(guī)范體系制定科學(xué)的能耗定額標(biāo)準(zhǔn)-制定原則：遵循“歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)量為變量、標(biāo)桿值為參考”的原則，采用“因素分析法”將科室能耗拆解為“固定能耗”（如照明、基礎(chǔ)空調(diào)）和“可變能耗”（如醫(yī)療設(shè)備、業(yè)務(wù)量相關(guān)空調(diào)）。-公式：科室月度能耗定額=固定能耗基數(shù)×（1+業(yè)務(wù)量變化率）+可變能耗基數(shù)×業(yè)務(wù)量變化率。例如，某內(nèi)科病區(qū)固定能耗基數(shù)5000度/月，可變能耗基數(shù)0.5度/門診人次，若某月門診量較基準(zhǔn)增加1000人次，則定額=5000×1+0.5×1000=5500度。-動(dòng)態(tài)調(diào)整：每年度根據(jù)設(shè)備更新、業(yè)務(wù)量變化、季節(jié)波動(dòng)等因素調(diào)整定額，確保定額的合理性與激勵(lì)性。建立“全流程”的制度規(guī)范體系完善能耗全流程管控制度-采購(gòu)環(huán)節(jié)：將能效指標(biāo)納入設(shè)備采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，明確“高耗能設(shè)備一票否決”。例如，采購(gòu)空調(diào)時(shí)要求能效等級(jí)不低于2級(jí)，采購(gòu)醫(yī)療設(shè)備時(shí)要求提供“能耗檢測(cè)報(bào)告”。-使用環(huán)節(jié)：制定《科室節(jié)能操作指南》，明確重點(diǎn)設(shè)備（空調(diào)、鍋爐、大型設(shè)備）的節(jié)能操作規(guī)范（如“空調(diào)溫度夏季不低于26℃，冬季不高于20℃”“設(shè)備使用后及時(shí)關(guān)閉電源”）。-運(yùn)維環(huán)節(jié)：建立設(shè)備能效評(píng)估制度，對(duì)使用滿8年的空調(diào)、鍋爐等設(shè)備進(jìn)行能效測(cè)試，對(duì)能效低于80%的強(qiáng)制更新。建立“全流程”的制度規(guī)范體系強(qiáng)化考核與激勵(lì)制度-考核指標(biāo)：設(shè)置“過(guò)程指標(biāo)”（能耗定額完成率、節(jié)能措施執(zhí)行率）與“結(jié)果指標(biāo)”（單位面積能耗、百元收入能耗、碳排放強(qiáng)度），權(quán)重分別為40%和60%。-考核周期：實(shí)行“月度監(jiān)測(cè)、季度考核、年度總評(píng)”。月度監(jiān)測(cè)由后勤部門提供數(shù)據(jù)，季度考核由能耗管理委員會(huì)組織，年度總評(píng)結(jié)果與科室評(píng)優(yōu)、干部任免掛鉤。-獎(jiǎng)懲措施：-正向激勵(lì)：能耗節(jié)約部分按50%-100%提取獎(jiǎng)勵(lì)資金，其中70%用于科室團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，30%用于科室節(jié)能改造專項(xiàng)基金。例如，某科室月度節(jié)約能耗5000元，可提取獎(jiǎng)勵(lì)3500元，科室自主決定用于發(fā)放獎(jiǎng)金或購(gòu)買節(jié)能設(shè)備。-負(fù)向約束：能耗超額10%以內(nèi)扣減當(dāng)月績(jī)效5%，超額10%-20%扣減10%，超額20%以上扣減15%，并要求科室提交整改報(bào)告。應(yīng)用“智慧化”的技術(shù)支撐體系構(gòu)建全覆蓋的能耗計(jì)量網(wǎng)絡(luò)-計(jì)量層級(jí)：實(shí)現(xiàn)“三級(jí)計(jì)量”——一級(jí)為醫(yī)院總表（電、水、氣），二級(jí)為科室分表（臨床醫(yī)技、行政后勤、后勤保障），三級(jí)為重點(diǎn)設(shè)備分表（大型醫(yī)療設(shè)備、空調(diào)主機(jī)、鍋爐）。例如，某醫(yī)院在手術(shù)室、ICU、影像科等重點(diǎn)科室安裝智能電表，實(shí)現(xiàn)對(duì)每臺(tái)手術(shù)、每臺(tái)設(shè)備的能耗精準(zhǔn)計(jì)量。-技術(shù)選型：采用物聯(lián)網(wǎng)（IoT）智能電表（支持遠(yuǎn)程抄表、數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸），數(shù)據(jù)采集頻率不低于1次/小時(shí)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。應(yīng)用“智慧化”的技術(shù)支撐體系搭建智慧能源管理平臺(tái)（EMS）-核心功能：-實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)：通過(guò)可視化dashboard展示各科室、各設(shè)備的能耗數(shù)據(jù)（曲線圖、柱狀圖、餅圖），支持按時(shí)間（日/周/月）、科室、設(shè)備類型等多維度查詢。-異常預(yù)警：設(shè)置“能耗超標(biāo)閾值”（如科室能耗超定額10%、設(shè)備能耗超歷史均值20%），通過(guò)短信、APP向科室負(fù)責(zé)人發(fā)送預(yù)警信息。-能效分析：通過(guò)大數(shù)據(jù)分析識(shí)別“高能耗單元”“低效設(shè)備”（如某臺(tái)CT單日能耗較同類設(shè)備高30%，提示可能存在故障或使用不當(dāng)）。-優(yōu)化調(diào)度：結(jié)合氣象數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)，自動(dòng)調(diào)整空調(diào)、照明等設(shè)備的運(yùn)行參數(shù)（如預(yù)測(cè)次日高溫，提前1小時(shí)開啟空調(diào)預(yù)冷）。應(yīng)用“智慧化”的技術(shù)支撐體系搭建智慧能源管理平臺(tái)（EMS）-案例：某醫(yī)院通過(guò)EMS平臺(tái)發(fā)現(xiàn)，夜間22:00-次日6:00全院仍有20%的設(shè)備處于待機(jī)狀態(tài)，年待機(jī)能耗達(dá)80萬(wàn)元。隨即實(shí)施“夜間設(shè)備斷電管控”措施，年節(jié)約電費(fèi)60萬(wàn)元。應(yīng)用“智慧化”的技術(shù)支撐體系推廣節(jié)能技術(shù)與設(shè)備-空調(diào)系統(tǒng)節(jié)能：對(duì)現(xiàn)有空調(diào)系統(tǒng)進(jìn)行變頻改造（將定頻水泵、風(fēng)機(jī)更換為變頻設(shè)備），可實(shí)現(xiàn)節(jié)能20%-30%；采用“溫濕度獨(dú)立控制技術(shù)”（用溶液除濕代替?zhèn)鹘y(tǒng)冷卻除濕），節(jié)能率可達(dá)15%-20%。01-照明系統(tǒng)節(jié)能：將普通燈具更換為L(zhǎng)ED燈具（光效提升50%，壽命延長(zhǎng)3倍），結(jié)合“智能照明控制系統(tǒng)”（根據(jù)自然光強(qiáng)度、人員活動(dòng)自動(dòng)調(diào)節(jié)亮度），節(jié)能率達(dá)30%以上。02-余熱回收利用：回收空調(diào)冷凝熱、鍋爐煙氣余熱用于生活熱水制備，某醫(yī)院通過(guò)余熱回收項(xiàng)目，年節(jié)約燃?xì)赓M(fèi)用約100萬(wàn)元。03-可再生能源應(yīng)用：在醫(yī)院屋頂、停車場(chǎng)建設(shè)光伏電站，某三甲醫(yī)院1MW光伏項(xiàng)目年發(fā)電量約100萬(wàn)度，可覆蓋全院3%的用電需求。04優(yōu)化“協(xié)同化”的流程管理體系醫(yī)療流程與能耗管理協(xié)同-手術(shù)scheduling優(yōu)化：集中安排同類手術(shù)，減少設(shè)備預(yù)熱次數(shù)。例如，將上午手術(shù)集中在9:00-12:00，避免因手術(shù)間隔過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致CT、麻醉機(jī)等設(shè)備空載運(yùn)行。-檢查設(shè)備集中預(yù)約：推行“一站式”檢查預(yù)約，患者按時(shí)間段集中檢查，減少設(shè)備待機(jī)時(shí)間。某醫(yī)院實(shí)施“超聲設(shè)備集中預(yù)約”后，設(shè)備日均使用時(shí)長(zhǎng)從6小時(shí)提升至8小時(shí)，單位能耗下降25%。優(yōu)化“協(xié)同化”的流程管理體系后勤保障流程與臨床需求協(xié)同-物資配送優(yōu)化：推行“一站式物資配送”，減少臨床科室因反復(fù)領(lǐng)取物資導(dǎo)致的設(shè)備頻繁啟停。例如，后勤部門每日定時(shí)將藥品、耗材配送至科室，避免護(hù)士因“臨時(shí)取物”而開啟科室門（破壞空調(diào)溫度）。-設(shè)備巡檢前置：將設(shè)備巡檢時(shí)間安排在業(yè)務(wù)量低谷（如夜間、午間），減少對(duì)臨床工作的干擾。例如，后勤工程師在夜間22:00后對(duì)手術(shù)室空調(diào)進(jìn)行維護(hù)，避免白天影響手術(shù)安排。培育“全員化”的文化宣貫體系分層分類培訓(xùn)-管理層：開展“醫(yī)院能耗管理與績(jī)效”專題培訓(xùn)，提升其對(duì)能耗控制戰(zhàn)略意義的認(rèn)識(shí)。-醫(yī)護(hù)人員：將節(jié)能知識(shí)納入“三基培訓(xùn)”，通過(guò)案例分析、情景模擬等方式，講解“設(shè)備待機(jī)能耗”“空調(diào)溫度設(shè)置”等實(shí)用技能。-后勤人員：開展“節(jié)能設(shè)備操作”“故障判斷與處理”技能培訓(xùn)，提升其節(jié)能運(yùn)維能力。培育“全員化”的文化宣貫體系開展主題活動(dòng)-“節(jié)能先鋒科室”評(píng)選：每季度評(píng)選能耗控制成效顯著的科室，頒發(fā)錦旗并給予獎(jiǎng)勵(lì)。-“金點(diǎn)子”征集活動(dòng)：鼓勵(lì)醫(yī)護(hù)人員提出節(jié)能建議，對(duì)采納的建議給予50-500元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。例如，某護(hù)士提出“輸液貼改用可重復(fù)使用固定帶”，年節(jié)約耗材及能耗費(fèi)用約2萬(wàn)元。培育“全員化”的文化宣貫體系營(yíng)造節(jié)能氛圍-在科室、走廊、電梯間張貼節(jié)能標(biāo)語(yǔ)（如“空調(diào)溫度調(diào)高1℃，節(jié)能又健康”“設(shè)備不用時(shí)請(qǐng)拔插頭”），設(shè)置“能耗公示欄”，定期公布各科室能耗數(shù)據(jù)及排名。-將節(jié)能理念納入新員工入職培訓(xùn)，讓“節(jié)能降耗”成為每位員工的自覺行為。04能耗成本控制的績(jī)效評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系||能源管理系統(tǒng)使用率|系統(tǒng)活躍用戶數(shù)/總用戶數(shù)×100%|≥90%|05|過(guò)程指標(biāo)|能耗定額完成率|實(shí)際能耗/定額能耗×100%|≥95%|03|評(píng)價(jià)維度|具體指標(biāo)|指標(biāo)說(shuō)明|目標(biāo)值|01||節(jié)能措施執(zhí)行率|已執(zhí)行的節(jié)能措施數(shù)/計(jì)劃執(zhí)行的節(jié)能措施數(shù)×100%|100%|04|--------------|--------------|--------------|------------|02建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系|效益指標(biāo)|節(jié)能成本節(jié)約率|（基準(zhǔn)年能耗-實(shí)際能耗）×能源價(jià)格/基準(zhǔn)年總成本×100%|≥3%|4||投資回收期|節(jié)能改造總投資/年節(jié)能費(fèi)用|≤5年|5|結(jié)果指標(biāo)|單位面積能耗|總能耗/建筑面積（平方米）|年下降5%|1||百元收入能耗|總能耗/醫(yī)療收入×100|年下降6%|2||碳排放強(qiáng)度|總碳排放量/業(yè)務(wù)量（門診人次+住院人次×3）|年下降4%|3采用多元化的績(jī)效評(píng)價(jià)方法1.定量評(píng)價(jià)：通過(guò)EMS系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)獲取能耗數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)，計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值，與目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比分析。例如，某醫(yī)院2023年單位面積能耗為45千瓦時(shí)/平方米，目標(biāo)值為47.7千瓦時(shí)/平方米，完成率94.3%，未達(dá)標(biāo)但較2022年（48千瓦時(shí)/平方米）下降6.25%，呈現(xiàn)改善趨勢(shì)。2.定性評(píng)價(jià)：通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)檢查、員工訪談、問(wèn)卷調(diào)查等方式，評(píng)估節(jié)能措施執(zhí)行情況、員工節(jié)能意識(shí)等。例如，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，95%的醫(yī)護(hù)人員能說(shuō)出“空調(diào)設(shè)置溫度標(biāo)準(zhǔn)”，較上年提升20個(gè)百分點(diǎn)。3.標(biāo)桿對(duì)比：與同級(jí)別、同類型醫(yī)院的先進(jìn)水平進(jìn)行對(duì)比，找差距、學(xué)經(jīng)驗(yàn)。例如，某醫(yī)院通過(guò)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，其“百元收入能耗”較同區(qū)域標(biāo)桿醫(yī)院高15%，隨即組織赴標(biāo)桿醫(yī)院學(xué)習(xí)，引入“設(shè)備能效分級(jí)管理”模式。實(shí)施PDCA循環(huán)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制1.計(jì)劃（Plan）：根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，制定下一年度能耗控制目標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃。例如，針對(duì)“手術(shù)室能耗超標(biāo)”問(wèn)題，制定“手術(shù)室空調(diào)變頻改造+智能控制”改進(jìn)計(jì)劃，明確完成時(shí)限（6個(gè)月）、責(zé)任人（后勤主任）、預(yù)算（50萬(wàn)元）。012.執(zhí)行（Do）：按照改進(jìn)計(jì)劃組織實(shí)施，定期召開進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)，解決實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題。例如，在手術(shù)室空調(diào)改造過(guò)程中，因設(shè)備采購(gòu)延遲，及時(shí)與供應(yīng)商溝通，將交貨期從30天縮短至20天。023.檢查（Check）：對(duì)改進(jìn)措施的實(shí)施效果進(jìn)行