醫(yī)院績效風險防控的標本兼治演講人04/治標之策：短期風險的精準干預與化解03/當前醫(yī)院績效風險的“標象”剖析02/引言：醫(yī)院績效風險防控的時代命題01/醫(yī)院績效風險防控的標本兼治06/標本兼治的協(xié)同推進與價值實現(xiàn)05/治本之基：長效機制的系統(tǒng)性構(gòu)建目錄07/結(jié)語：以標本兼治引領(lǐng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展新征程01醫(yī)院績效風險防控的標本兼治02引言：醫(yī)院績效風險防控的時代命題引言：醫(yī)院績效風險防控的時代命題在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的新征程中，績效管理作為醫(yī)院運營的“指揮棒”，其科學性與安全性直接關(guān)系到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和醫(yī)療服務質(zhì)量。然而，隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入推進、醫(yī)保支付方式的全面改革（如DRG/DIP付費）、以及人民群眾對醫(yī)療服務需求的日益多元化，醫(yī)院績效管理面臨著前所未有的風險挑戰(zhàn)——從財務指標的異化到醫(yī)療質(zhì)量的滑坡，從運營效率的瓶頸到員工行為的失范，這些風險若不能有效防控，不僅會削弱醫(yī)院的核心競爭力，更可能損害患者的根本利益和醫(yī)院的公益屬性。在多年的醫(yī)院管理實踐中，我深刻體會到：績效風險防控絕非“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的短期行為，而是一項需要“標本兼治”的系統(tǒng)工程?！爸螛恕笔菍σ扬@現(xiàn)風險的快速響應與精準化解，是守住底線的重要手段；“治本”則是對風險根源的系統(tǒng)性重塑與長效機制建設，是實現(xiàn)長治久安的根本保障。引言：醫(yī)院績效風險防控的時代命題唯有堅持“標本兼治、綜合治理”，方能構(gòu)建起“防范有力、識別精準、響應迅速、修復徹底”的績效風險防控體系，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展筑牢“安全網(wǎng)”、激活“新動能”。本文將結(jié)合行業(yè)實踐與理論思考，從“標象剖析”“治標之策”“治本之基”“協(xié)同推進”四個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院績效風險防控的標本兼治之道。03當前醫(yī)院績效風險的“標象”剖析當前醫(yī)院績效風險的“標象”剖析醫(yī)院績效風險是指在醫(yī)院績效管理過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境變化、制度設計缺陷、執(zhí)行偏差等因素，導致績效目標無法實現(xiàn)、醫(yī)院運營受損或公共利益受到侵害的可能性。這些風險并非孤立存在，而是相互交織、動態(tài)演變的“風險綜合體”。要實現(xiàn)“標本兼治”，首先需對風險的“標象”——即外在表現(xiàn)與內(nèi)在成因——進行深度剖析。財務風險：績效導向下的“數(shù)字陷阱”財務風險是醫(yī)院績效風險中最直接、最顯性的表現(xiàn)，其核心在于績效管理對財務指標的過度依賴導致的“異化”。具體而言：1.醫(yī)保支付風險：在DRG/DIP付費改革背景下，部分科室為追求“結(jié)余”，可能出現(xiàn)“高編高套”“分解住院”“推諉重癥患者”等行為，不僅導致醫(yī)?；疬`規(guī)，更可能因醫(yī)療不足引發(fā)醫(yī)療糾紛。例如，某三甲醫(yī)院曾因骨科科室為降低DRG成本，對復雜骨折患者選擇保守治療，導致患者康復延遲，最終引發(fā)投訴并造成醫(yī)院聲譽損失。2.成本控制風險：部分醫(yī)院將“成本率”“次均費用”等指標直接與科室績效掛鉤，但缺乏科學的成本核算體系，可能導致“該省的不省，不該省的不省”——如為壓縮成本減少必要耗材使用，或因過度控制成本導致醫(yī)療質(zhì)量下降。財務風險：績效導向下的“數(shù)字陷阱”3.收入結(jié)構(gòu)風險：若績效體系過度強調(diào)“業(yè)務收入”“藥品耗材收入占比”，可能誘導科室依賴檢查、用藥、治療等創(chuàng)收項目，而非通過提升服務質(zhì)量和效率增加收入，最終導致“以藥養(yǎng)醫(yī)”“以械養(yǎng)醫(yī)”的畸形結(jié)構(gòu)，背離公立醫(yī)院公益屬性。醫(yī)療質(zhì)量風險：“效率優(yōu)先”下的“質(zhì)量妥協(xié)”醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的立身之本，但績效管理若片面追求“效率指標”（如門診量、手術(shù)量、床位周轉(zhuǎn)率），極易引發(fā)醫(yī)療質(zhì)量風險：1.過度醫(yī)療風險：在“多勞多得”的績效導向下，部分醫(yī)生可能通過“大檢查、大處方、大手術(shù)”增加收入，不僅加重患者負擔，還可能因非必要醫(yī)療操作引發(fā)并發(fā)癥。例如，某醫(yī)院消化內(nèi)科曾因?qū)ⅰ皟?nèi)鏡檢查量”與績效強關(guān)聯(lián)，出現(xiàn)對無需檢查患者過度推薦內(nèi)鏡的現(xiàn)象，被患者舉報并受到衛(wèi)生行政部門處罰。2.醫(yī)療安全風險：為追求“高周轉(zhuǎn)率”，科室可能壓縮術(shù)前檢查時間、簡化診療流程，或讓低年資醫(yī)生承擔超負荷工作，增加醫(yī)療差錯風險。數(shù)據(jù)顯示，某省衛(wèi)健委2022年醫(yī)療質(zhì)量安全報告中，“因績效壓力導致的流程簡化”是引發(fā)Ⅲ級以上醫(yī)療糾紛的第三大原因。醫(yī)療質(zhì)量風險：“效率優(yōu)先”下的“質(zhì)量妥協(xié)”3.服務質(zhì)量風險：當績效指標側(cè)重“量”而非“質(zhì)”時，醫(yī)護人員可能忽視患者溝通、人文關(guān)懷等服務細節(jié)，導致患者滿意度下降。例如，某醫(yī)院門診曾因?qū)ⅰ敖釉\量”作為核心考核指標，醫(yī)生平均問診時間不足5分鐘，患者投訴“感受不到關(guān)懷”的占比達32%。運營效率風險：“資源錯配”下的“內(nèi)耗加劇”醫(yī)院運營效率低下本質(zhì)上是資源配置與績效目標脫節(jié)的結(jié)果，具體表現(xiàn)為：1.人力資源錯配：若績效體系未能體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”，可能挫傷高績效員工的積極性，同時導致低效率員工“躺平”，形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。例如，某醫(yī)院外科團隊因績效分配不公（主刀醫(yī)生與助手差距過小），導致骨干醫(yī)生流失，手術(shù)量同比下降20%。2.物資資源浪費：缺乏基于績效的物資管控機制，可能導致高值耗材、藥品積壓或過期浪費。某三甲醫(yī)院2023年inventory盤點顯示，其骨科植入物因“科室自行采購與績效目標脫節(jié)”導致的積壓金額達500萬元，資金周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)平均水平30%。運營效率風險：“資源錯配”下的“內(nèi)耗加劇”3.流程協(xié)同低效：若績效體系僅考核科室“個體績效”而非“整體流程效率”，易引發(fā)“科室壁壘”。例如，檢驗科為追求“報告出具速度”而忽視臨床需求，臨床科室因“等待時間長”與檢驗科沖突，患者平均檢查等待時間延長至2小時，嚴重影響就醫(yī)體驗。員工行為風險：“激勵偏差”下的“價值失守”員工是醫(yī)院績效的最終執(zhí)行者，績效激勵的偏差會直接導致員工行為的異化：1.職業(yè)倦怠與流失：當績效目標脫離實際（如“門診量年增長20%”但醫(yī)護人員編制未增加），長期超負荷工作會導致員工職業(yè)倦怠，甚至流失。某省醫(yī)護協(xié)會2023年調(diào)研顯示，三級醫(yī)院醫(yī)護人員年均離職率達8.5%，其中“績效壓力與付出不匹配”是首要原因。2.道德風險與違規(guī)：若績效監(jiān)管缺失，可能出現(xiàn)“數(shù)據(jù)造假”“虛報工作量”等行為。例如，某醫(yī)院曾發(fā)現(xiàn)護士站為完成“護理滿意度指標”，要求患者“刷好評”，最終被上級部門通報批評，醫(yī)院信用等級下降。3.協(xié)作意識弱化：過度強調(diào)“個人績效”可能削弱團隊協(xié)作，如醫(yī)生間因“搶患者”“爭手術(shù)”產(chǎn)生矛盾，護士因“績效考核到個人”拒絕協(xié)助同事，最終影響整體醫(yī)療質(zhì)量。04治標之策：短期風險的精準干預與化解治標之策：短期風險的精準干預與化解“治標”是績效風險防控的“應急響應”，旨在快速遏制風險的蔓延、降低損失。面對已顯現(xiàn)或即將發(fā)生的績效風險，需建立“監(jiān)測-預警-處置-修復”的閉環(huán)機制，實現(xiàn)“精準拆彈”。構(gòu)建動態(tài)監(jiān)測體系：讓風險“看得見”風險的精準防控始于“早發(fā)現(xiàn)、早識別”。需依托信息化手段，建立覆蓋財務、醫(yī)療、運營、員工等多維度的動態(tài)監(jiān)測體系：1.關(guān)鍵指標實時監(jiān)控：設定“紅黃藍”三級預警閾值，對核心指標（如醫(yī)保拒付率、次均費用增幅、并發(fā)癥發(fā)生率、員工滿意度等）進行實時追蹤。例如，某醫(yī)院通過HRP系統(tǒng)與醫(yī)保系統(tǒng)對接，當某科室DRG結(jié)算出現(xiàn)“高編高套”預警時，系統(tǒng)自動觸發(fā)核查流程，3個工作日內(nèi)完成數(shù)據(jù)復核，2023年成功避免醫(yī)保拒付120萬元。2.風險定期排查機制：每月由績效管理辦公室牽頭，聯(lián)合醫(yī)務、財務、醫(yī)保等部門開展“風險聯(lián)合查房”，通過數(shù)據(jù)比對、病歷抽查、員工訪談等方式，識別潛在風險點。例如，通過分析“術(shù)后非計劃再入院率”異常升高的科室，發(fā)現(xiàn)其因追求“床位周轉(zhuǎn)率”縮短了術(shù)后觀察時間，及時調(diào)整績效考核指標后，該指標下降至行業(yè)平均水平。構(gòu)建動態(tài)監(jiān)測體系：讓風險“看得見”3.外部反饋渠道暢通：建立患者投訴、醫(yī)保督查、媒體監(jiān)督等外部反饋的快速響應機制，將外部評價納入風險監(jiān)測指標。例如，某醫(yī)院在門診大廳設置“績效風險意見箱”，由專人每日收集整理，對“患者反映強烈的過度檢查”問題，24小時內(nèi)啟動科室自查與院級督查。開展專項治理行動：讓風險“控得住”針對已顯現(xiàn)的突出風險，需采取“靶向治療”的專項治理措施，避免風險擴散：1.醫(yī)保合規(guī)專項治理：針對DRG/DIP付費風險，成立醫(yī)保管理專項小組，開展“編碼準確性”“診療規(guī)范性”專項培訓，建立“病例提交-初審-復核”三級審核機制。例如，某醫(yī)院通過引入AI編碼輔助系統(tǒng)，將主要診斷編碼正確率從85%提升至98%，2023年醫(yī)保拒付金額同比下降65%。2.醫(yī)療質(zhì)量專項整治：對“過度醫(yī)療”“醫(yī)療安全”等風險，開展“合理用藥、合理檢查、合理治療”專項行動，通過“處方點評”“病歷質(zhì)控”“手術(shù)分級管理”等措施，規(guī)范醫(yī)療行為。例如，某醫(yī)院對“抗菌藥物使用強度”超標的科室實行績效“一票否決”，3個月后該指標下降至40DDD以下，達到國家要求。開展專項治理行動：讓風險“控得住”3.績效數(shù)據(jù)打假行動：針對“數(shù)據(jù)造假”行為，建立“工作量雙隨機核查”機制，通過HIS系統(tǒng)調(diào)取原始數(shù)據(jù)與績效上報數(shù)據(jù)比對，對造假科室及個人嚴肅處理。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)某科室虛報“門診手術(shù)量”后，扣除科室當月績效并通報批評，相關(guān)責任人年度考核評為不合格，有效遏制了造假風氣。完善應急響應機制：讓風險“降得快”當風險事件已造成實際損失時，需啟動應急響應，最大限度降低負面影響：1.分級響應流程：根據(jù)風險等級（一般、較大、重大、特別重大），明確響應主體（科室、職能部門、院領(lǐng)導班子）和處置時限。例如，發(fā)生“醫(yī)保重大拒付事件”時，1小時內(nèi)啟動院級應急響應，24小時內(nèi)提交整改報告，72小時內(nèi)完成醫(yī)保部門溝通協(xié)調(diào)。2.損失控制措施：針對財務損失，通過“成本壓降”“收入結(jié)構(gòu)調(diào)整”等方式彌補缺口；針對聲譽損失，通過“公開致歉”“加強正面宣傳”修復形象。例如，某醫(yī)院因“藥品過期事件”引發(fā)輿情后，第一時間發(fā)布致歉聲明，免費為相關(guān)患者提供復查，并全面整改藥品管理流程，1個月內(nèi)患者滿意度回升至90%以上。完善應急響應機制：讓風險“降得快”3.責任追溯與整改：對風險事件中的失職行為，明確責任主體并依法依規(guī)追責；同時，舉一反三，分析制度漏洞，完善相關(guān)流程。例如，某醫(yī)院因“手術(shù)室耗材管理混亂”導致手術(shù)延誤后，不僅追究庫管人員責任，更建立了“耗材掃碼申領(lǐng)-術(shù)中使用登記-術(shù)后核銷”的全流程追溯系統(tǒng)，此后未再發(fā)生類似事件。05治本之基：長效機制的系統(tǒng)性構(gòu)建治本之基：長效機制的系統(tǒng)性構(gòu)建“治標”能解燃眉之急，但唯有“治本”方能實現(xiàn)長治久安。醫(yī)院績效風險防控的根本，在于構(gòu)建“源頭防控-過程管理-結(jié)果應用-文化引領(lǐng)”的全鏈條長效機制，從根源上消除風險滋生的土壤。源頭防控：重構(gòu)科學的績效考核體系績效考核體系是績效管理的“總開關(guān)”，其科學性直接決定了風險發(fā)生的概率。需從“指標設計、權(quán)重分配、目標設定”三個維度進行系統(tǒng)性重構(gòu)：源頭防控：重構(gòu)科學的績效考核體系指標設計：“三維度”平衡發(fā)展-醫(yī)療質(zhì)量維度：突出“以患者為中心”，將“診斷符合率”“術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率”“患者滿意度”“抗菌藥物合理使用率”等作為核心指標，權(quán)重不低于40%。例如，某醫(yī)院將“患者滿意度”與科室績效直接掛鉤，滿意度每下降1%，扣減科室績效2%，推動醫(yī)護人員主動改善服務態(tài)度。-運營效率維度：強調(diào)“資源優(yōu)化配置”，引入“百元醫(yī)療收入能耗占比”“平均住院日”“床位使用率”“設備使用效率”等指標，引導科室從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵發(fā)展”。例如，某醫(yī)院通過將“設備使用效率”納入考核，促使影像科將CT檢查預約時間從7天縮短至3天，設備利用率提升25%。源頭防控：重構(gòu)科學的績效考核體系指標設計：“三維度”平衡發(fā)展-學科發(fā)展維度：注重“長期價值創(chuàng)造”，將“新技術(shù)新項目開展數(shù)量”“科研論文發(fā)表”“人才培養(yǎng)”等指標納入考核，避免“短期行為”。例如，某醫(yī)院對重點?？茖嵭小翱冃A斜+科研獎勵”，鼓勵科室開展達芬奇機器人手術(shù)，2023年新技術(shù)收入占比提升至15%，學科影響力顯著增強。源頭防控：重構(gòu)科學的績效考核體系權(quán)重分配：“差異化”精準施策根據(jù)科室屬性（臨床、醫(yī)技、行政后勤）制定差異化考核權(quán)重：臨床科室側(cè)重“醫(yī)療質(zhì)量+運營效率”，醫(yī)技科室側(cè)重“服務質(zhì)量+效率提升”，行政后勤科室側(cè)重“服務滿意度+成本控制”。例如，行政后勤科室的“臨床科室滿意度”權(quán)重設為30%，推動后勤部門主動響應臨床需求，2023年臨床對后勤服務的投訴量下降40%。源頭防控：重構(gòu)科學的績效考核體系目標設定：“SMART”原則科學合理績效目標需符合“具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現(xiàn)（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-bound）”原則，避免“拍腦袋”定目標。例如，某醫(yī)院在制定“門診量目標”時，參考近3年數(shù)據(jù)、區(qū)域人口增長趨勢及醫(yī)院擴張計劃，設定“年增長8%-10%”的合理區(qū)間，避免了因目標過高導致的員工抵觸情緒。過程管理：強化績效的全周期閉環(huán)管控績效風險不僅源于“目標設定”，更在于“執(zhí)行過程”的失控。需建立“計劃-執(zhí)行-檢查-處理（PDCA）”的全周期閉環(huán)管控機制，確?？冃н^程“可控、可見、可優(yōu)化”。過程管理：強化績效的全周期閉環(huán)管控計劃階段：目標分解與責任到人將醫(yī)院總目標逐級分解至科室、個人，簽訂《績效目標責任書》，明確“做什么、怎么做、做到什么程度”。例如，某醫(yī)院將“三四級手術(shù)占比提升15%”的總目標分解至各外科科室，要求每個科室制定“手術(shù)分級目錄”和“技術(shù)路線圖”，責任到主刀醫(yī)生，2023年三四級手術(shù)占比達68%，超目標3個百分點。過程管理：強化績效的全周期閉環(huán)管控執(zhí)行階段：動態(tài)跟蹤與即時反饋通過信息化平臺實時監(jiān)控績效進度，對偏離目標的行為及時預警并反饋。例如，某醫(yī)院在HIS系統(tǒng)中嵌入“績效進度看板”，科室主任可實時查看本科室“門診量、手術(shù)量、次均費用”等指標完成情況，若某指標連續(xù)2周未達進度，系統(tǒng)自動推送“改進建議”，幫助科室及時調(diào)整策略。過程管理：強化績效的全周期閉環(huán)管控檢查階段：多維度考核與客觀評價建立“定量+定性”“日常+年度”相結(jié)合的考核機制：定量數(shù)據(jù)由系統(tǒng)自動抓取，定性評價通過“同事互評、上級評價、患者評價”360度考核。例如，某醫(yī)院對醫(yī)生考核中，“病歷書寫質(zhì)量”（定量，20%）、“同事協(xié)作評價”（定性，15%）、“患者滿意度”（定性，15%）共同構(gòu)成“職業(yè)素養(yǎng)”指標，避免了“唯數(shù)據(jù)論”的片面性。過程管理：強化績效的全周期閉環(huán)管控處理階段：結(jié)果應用與持續(xù)改進將考核結(jié)果與績效分配、職稱晉升、評優(yōu)評先等掛鉤，同時對未達目標的原因進行復盤，形成“改進-跟蹤-評估”的閉環(huán)。例如，某科室因“平均住院日超標”被扣減績效后，需提交《整改報告》，分析原因（如流程不暢、床位不足），醫(yī)院組織多部門會診優(yōu)化流程，1個月后平均住院日從8.5天降至7.2天，實現(xiàn)“考核-改進-提升”的良性循環(huán)。技術(shù)賦能：以信息化提升風險防控效能在數(shù)字化時代，信息化是績效風險防控的“加速器”和“智能閥”。需通過技術(shù)手段打破“信息孤島”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的風險防控。技術(shù)賦能：以信息化提升風險防控效能構(gòu)建績效管理大數(shù)據(jù)平臺整合HIS、EMR、HRP、醫(yī)保系統(tǒng)等數(shù)據(jù)源，建立“績效數(shù)據(jù)中心”，實現(xiàn)財務、醫(yī)療、運營數(shù)據(jù)的實時匯聚與分析。例如，某醫(yī)院通過大數(shù)據(jù)平臺發(fā)現(xiàn)“某科室藥品占比連續(xù)3個月高于均值”，系統(tǒng)自動生成“異常分析報告”，提示“可能存在過度用藥風險”，為醫(yī)保監(jiān)管提供數(shù)據(jù)支撐。技術(shù)賦能：以信息化提升風險防控效能引入AI預警模型基于歷史數(shù)據(jù)訓練風險預警模型，對“醫(yī)保拒付”“醫(yī)療差錯”“員工流失”等風險進行智能預測。例如，某醫(yī)院通過機器學習算法構(gòu)建“醫(yī)保拒付風險預測模型”，準確率達85%，提前1個月預警12例潛在違規(guī)病例，避免了醫(yī)保損失。技術(shù)賦能：以信息化提升風險防控效能實現(xiàn)績效“可視化管理”通過數(shù)據(jù)大屏、移動端APP等方式，將績效數(shù)據(jù)、風險預警、改進建議等直觀展示給管理者。例如，某醫(yī)院院領(lǐng)導可通過“績效駕駛艙”實時查看全院各科室的“風險熱力圖”，點擊具體科室即可查看“風險詳情、歷史數(shù)據(jù)、改進措施”，實現(xiàn)“一屏觀全院、一鍵查風險”。文化引領(lǐng)：培育“全員參與”的風險防控文化制度是基礎(chǔ)，文化是靈魂。績效風險防控的根本在于讓“風險防控意識”融入每位員工的血液，形成“人人講風險、人人防風險”的文化氛圍。文化引領(lǐng)：培育“全員參與”的風險防控文化強化全員風險意識培訓將“績效風險防控”納入新員工入職培訓、在職員工繼續(xù)教育內(nèi)容，通過案例教學、情景模擬等方式，讓員工認識到“風險防控與自身利益息息相關(guān)”。例如，某醫(yī)院開展“績效風險警示教育月”活動，通過“真實案例展播+風險知識競賽+員工大討論”，使員工對“過度醫(yī)療”“數(shù)據(jù)造假”等行為的危害認知度達98%。文化引領(lǐng)：培育“全員參與”的風險防控文化建立“容錯糾錯”與“正向激勵”機制區(qū)分“無意過失”與“故意違規(guī)”，對因探索創(chuàng)新、客觀條件導致的績效偏差，給予容錯糾錯；對主動發(fā)現(xiàn)、報告風險并有效處置的員工，給予正向激勵。例如，某護士在工作中發(fā)現(xiàn)“某批次輸液泵可能存在誤差”，及時上報并協(xié)助更換，醫(yī)院給予其“風險防控先進個人”稱號和績效獎勵，激發(fā)了員工主動防控風險的積極性。文化引領(lǐng)：培育“全員參與”的風險防控文化推動“風險防控”與“職業(yè)發(fā)展”深度融合將“風險防控能力”作為員工晉升、崗位聘任的重要依據(jù)，鼓勵員工從“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“主動防控”。例如，某醫(yī)院在選拔科室主任時，將“科室績效風險發(fā)生率”作為核心考核指標，要求候選人提交《科室風險防控方案》，推動管理者從“抓業(yè)務”向“抓業(yè)務+防風險”轉(zhuǎn)變。06標本兼治的協(xié)同推進與價值實現(xiàn)標本兼治的協(xié)同推進與價值實現(xiàn)“標本兼治”不是“治標”與“治本”的簡單疊加，而是二者的有機統(tǒng)一、協(xié)同推進。唯有通過“目標協(xié)同、機制協(xié)同、文化協(xié)同”，方能實現(xiàn)“短期風險化解”與“長效能力提升”的雙重目標，最終推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。目標協(xié)同：以“高質(zhì)量發(fā)展”統(tǒng)領(lǐng)標本兼治醫(yī)院績效風險防控的“標”與“本”，最終統(tǒng)一于“高質(zhì)量發(fā)展”這一總目標。治標的“風險化解”是為高質(zhì)量發(fā)展“清障護航”，治本的“長效建設”是為高質(zhì)量發(fā)展“固本培元”。例如，在DRG付費改革中，治標是“避免醫(yī)保拒付、控制成本”，治本是“優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)、提升醫(yī)療效率”，二者共同服務于“提高醫(yī)療服務質(zhì)量、降低患者負擔”的高質(zhì)量發(fā)展目標。機制協(xié)同：構(gòu)建“治標-