醫(yī)院行政成本管控與效率提升演講人04/當前醫(yī)院行政成本管控面臨的挑戰(zhàn)與痛點03/醫(yī)院行政成本的內(nèi)涵與構(gòu)成02/引言：醫(yī)院行政成本管控與效率提升的時代必然性01/醫(yī)院行政成本管控與效率提升06/以效率提升驅(qū)動行政成本優(yōu)化：構(gòu)建“降本增效”良性循環(huán)05/醫(yī)院行政成本管控的核心策略08/總結(jié)與展望：構(gòu)建“低成本、高效率”的行政管理體系07/保障機制：確保行政成本管控與效率提升落地見效目錄01醫(yī)院行政成本管控與效率提升02引言：醫(yī)院行政成本管控與效率提升的時代必然性引言：醫(yī)院行政成本管控與效率提升的時代必然性作為醫(yī)院管理從業(yè)者，我深刻體會到：在醫(yī)療體制深化改革、醫(yī)保支付方式轉(zhuǎn)型、公立醫(yī)院績效考核全面推行的背景下，醫(yī)院運營正從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量效益”加速轉(zhuǎn)變。行政成本作為醫(yī)院總成本的重要組成部分（據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，三甲醫(yī)院行政成本占比通常為8%-15%，二級醫(yī)院為10%-18%），其管控效能直接影響醫(yī)院資源配置效率、醫(yī)療服務質(zhì)量乃至可持續(xù)發(fā)展能力。與此同時，行政效率低下導致的流程冗余、資源浪費、響應遲緩等問題，已成為制約醫(yī)院精細化管理的突出短板。因此，以“成本管控”為基礎、以“效率提升”為目標的行政管理體系優(yōu)化，不僅是醫(yī)院適應行業(yè)政策的必然選擇，更是實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”運營模式的核心路徑。本文將結(jié)合行業(yè)實踐與管理經(jīng)驗，從行政成本內(nèi)涵、現(xiàn)存問題、管控策略、效率提升路徑及保障機制五個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院行政成本管控與效率提升的實踐框架。03醫(yī)院行政成本的內(nèi)涵與構(gòu)成行政成本的定義與特征醫(yī)院行政成本是指醫(yī)院為保障醫(yī)療、教學、科研等核心業(yè)務正常運行，從事行政管理、后勤保障、綜合協(xié)調(diào)等職能活動所發(fā)生的各項耗費。其核心特征包括：間接性（不直接作用于患者診療，但為核心業(yè)務提供支撐）、分散性（分布于各行政部門及業(yè)務流程環(huán)節(jié)）、隱蔽性（成本發(fā)生不易量化，易被“重臨床、輕行政”的思維忽視）及可控性（通過管理優(yōu)化可實現(xiàn)成本節(jié)約）。行政成本的構(gòu)成要素在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容基于《醫(yī)院財務制度》及管理實踐，醫(yī)院行政成本可細化為五大類，每類包含具體細分項目：（1）基本薪酬：行政管理人員、后勤保障人員的工資、基礎性績效工資；（2）附加成本：社會保險、住房公積金、企業(yè)年金、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費等；（3）激勵成本：年終獎金、專項獎勵、崗位津貼等；（4）離職成本：人員招聘、培訓、離職補償?shù)荣M用。1.人力成本（占比約40%-50%）（1）日常耗材：辦公用品（紙張、筆墨）、清潔用品、維修配件等；（2）能源消耗：水費、電費、燃氣費、網(wǎng)絡通訊費（電話、寬帶、專線）；2.辦公運行成本（占比約20%-25%）行政成本的構(gòu)成要素在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容（3）物業(yè)費：保潔、綠化、安保、垃圾清運等服務費用；01在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容（1）辦公設備：計算機、打印機、復印機、空調(diào)、家具等折舊；03在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容（3）無形資產(chǎn)攤銷：辦公樓裝修、軟件系統(tǒng)（OA、HRP等）攤銷費用。05在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容（2）專用設備：行政用車、監(jiān)控設備、消防設備等折舊；043.固定資產(chǎn)折舊與攤銷（占比約15%-20%）（4）其他：會議費、培訓費、印刷費、圖書資料費等。02行政成本的構(gòu)成要素管理與業(yè)務費用（占比約10%-15%）01030405060702（2）咨詢費：聘請法律、財務、管理顧問等第三方服務的費用；在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容（1）差旅費：行政人員外出調(diào)研、參加會議、公務出差的交通、住宿、補助費用；在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容（3）審計費：內(nèi)部審計、外部審計、專項審計費用；在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容（2）應急儲備金：應對突發(fā)公共事件（如疫情、自然災害）的行政支出；在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容（1）信息化建設成本：系統(tǒng)開發(fā)、數(shù)據(jù)接口、網(wǎng)絡安全維護等費用；在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容（4）宣傳費：醫(yī)院形象宣傳、品牌推廣、院內(nèi)文化建設等費用。5.其他專項成本（占比約5%-10%）（3）合規(guī)成本：醫(yī)保檢查、物價監(jiān)管、環(huán)保評估等合規(guī)性支出。在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容04當前醫(yī)院行政成本管控面臨的挑戰(zhàn)與痛點成本核算體系不健全，“粗放式”管理普遍存在多數(shù)醫(yī)院尚未建立針對行政成本的精細化核算體系，成本分攤依據(jù)模糊（如按“人頭”“科室面積”簡單分攤），導致“吃大鍋飯”現(xiàn)象嚴重。例如，某二甲醫(yī)院曾將全院辦公耗材統(tǒng)一計入“行政費用”，無法追溯具體科室、具體項目的消耗量，既無法識別浪費環(huán)節(jié)，也難以進行針對性管控。此外，行政成本與醫(yī)療成本、教學成本、科研成本的界限不清，易出現(xiàn)交叉補貼，扭曲成本結(jié)構(gòu)。行政流程冗余，“隱形浪費”突出傳統(tǒng)行政管理模式中，“金字塔式”層級結(jié)構(gòu)導致流程環(huán)節(jié)多、審批鏈條長。例如，某三甲醫(yī)院的設備采購流程需經(jīng)過“臨床申請→科室主任→設備科→財務科→分管院長→院長”6個審批節(jié)點，平均耗時15個工作日，不僅降低效率，還因時間成本增加了資金占用成本。此外，“文山會海”現(xiàn)象普遍，2022年《中國醫(yī)院管理》調(diào)查顯示，三級醫(yī)院行政人員年均會議時長超500小時，文件處理量超2000份，大量精力耗費在非核心事務上。資源利用效率低下，“重投入、輕產(chǎn)出”行政資源配置存在“三重三輕”問題：重硬件投入、輕軟件優(yōu)化（如盲目采購高端辦公設備，但利用率不足50%）；重部門分割、輕協(xié)同共享（如各科室重復購買專業(yè)軟件、獨立建設數(shù)據(jù)庫，形成“信息孤島”）；重固定成本、輕變動成本（如行政崗位設置僵化，業(yè)務量波動時人員無法動態(tài)調(diào)整，導致“人浮于事”）。某省級醫(yī)院曾因各行政科室獨立采購打印機，全院打印機數(shù)量達120臺（按實際需求僅需50臺），年耗材成本超80萬元。預算管理剛性不足，“超支、追加”常態(tài)化行政成本預算編制多采用“基數(shù)增長法”（以上年實際發(fā)生額為基礎，簡單增長一定比例），缺乏科學測算與業(yè)務量匹配，導致預算與實際需求脫節(jié)。同時，預算執(zhí)行過程監(jiān)控缺失，“先花錢、后算賬”現(xiàn)象普遍，年中預算追加頻繁。例如，某醫(yī)院2021年行政預算成本為3000萬元，實際發(fā)生3800萬元，超支率達26.7%，主要原因是未建立預算預警機制，對辦公耗材、差旅費等變動成本缺乏動態(tài)管控。信息化水平滯后，“數(shù)據(jù)孤島”制約決策醫(yī)院行政管理系統(tǒng)（OA、HRP、財務系統(tǒng)等）多獨立運行，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、接口不兼容，無法實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時采集、分析與共享。例如，某醫(yī)院人力資源系統(tǒng)顯示行政人員120人，但財務系統(tǒng)薪酬核算為125人，差異原因在于人員入職流程未打通，導致成本核算失真。此外，缺乏大數(shù)據(jù)分析工具，難以通過歷史數(shù)據(jù)預測成本趨勢、識別異常波動，管理決策仍依賴經(jīng)驗判斷。05醫(yī)院行政成本管控的核心策略構(gòu)建精細化成本核算體系：讓成本“看得清、管得住”建立作業(yè)成本法（ABC）與責任會計相結(jié)合的核算模式以“作業(yè)”為成本歸集對象，明確成本動因（如“文件處理份數(shù)”“會議時長”“設備使用小時數(shù)”），將行政成本精準分攤至具體作業(yè)、科室及責任人。例如，某醫(yī)院通過作業(yè)成本法分析發(fā)現(xiàn)，“醫(yī)保報銷審核”作業(yè)的單位成本為15元/份，其中數(shù)據(jù)錄入占比60%（因系統(tǒng)不支持批量導入），推動開發(fā)醫(yī)保數(shù)據(jù)接口功能，將單位成本降至8元/份，年節(jié)約成本12萬元。構(gòu)建精細化成本核算體系：讓成本“看得清、管得住”劃分成本中心，實施分級管控按職能將行政部門劃分為“決策層”（院辦、黨辦）、“管理層”（人事、財務、設備科）、“執(zhí)行層”（后勤、安保、信息科）三級成本中心，明確各中心的成本責任與考核指標。例如，對“信息科”考核“系統(tǒng)運維成本”“數(shù)據(jù)響應效率”，對“后勤科”考核“能耗成本”“維修及時率”，實現(xiàn)“誰花錢、誰負責”。構(gòu)建精細化成本核算體系：讓成本“看得清、管得住”推行行政成本“陽光臺賬”制度建立包含成本項目、發(fā)生部門、責任人、金額、動因等維度的電子臺賬，通過信息化平臺實時更新，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)“可查詢、可追溯、可分析”。例如，某醫(yī)院通過臺賬系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)“印刷費”連續(xù)三個月超預算，追溯后發(fā)現(xiàn)為某科室重復印制宣傳冊，及時叫停并推行無紙化辦公，月節(jié)約成本2萬元。優(yōu)化行政組織架構(gòu)與業(yè)務流程：向“扁平化、高效化”轉(zhuǎn)型推動組織架構(gòu)“扁平化”改革減少管理層級（如取消“科室副職”崗位，實行“主任+專員”模式），合并職能重疊部門（如將“院辦”與“黨辦”合署辦公，將“采購科”與“后勤科”整合為“保障部”）。例如，某醫(yī)院通過架構(gòu)調(diào)整，將行政管理層級從4級壓縮至3級，決策鏈條縮短30%，行政人員減少15%，年節(jié)約人力成本約300萬元。優(yōu)化行政組織架構(gòu)與業(yè)務流程：向“扁平化、高效化”轉(zhuǎn)型開展“流程再造”專項行動運用“價值鏈分析”方法，梳理行政流程中的“增值環(huán)節(jié)”（如患者投訴處理、急件審批）與“非增值環(huán)節(jié)”（如重復簽字、層層請示），刪除冗余節(jié)點，簡化審批流程。例如，對“辦公用品采購流程”進行再造：取消“科室申請→部門審核”環(huán)節(jié)，推行“按季度申領、集中配送”模式，審批節(jié)點從5個減少至2個，采購周期從7天縮短至2天，年節(jié)約管理成本約50萬元。優(yōu)化行政組織架構(gòu)與業(yè)務流程：向“扁平化、高效化”轉(zhuǎn)型建立“首接負責制”與“限時辦結(jié)制”明確行政服務“首接責任人”，對職工或患者咨詢的事項“一次性告知、全程跟蹤辦理”；對常規(guī)業(yè)務（如蓋章、證明開具）設定辦理時限（如即時辦結(jié)或24小時內(nèi)辦結(jié)），超時自動預警并納入績效考核。例如，某醫(yī)院推行“一站式服務中心”后，職工辦事平均等待時間從40分鐘縮短至15分鐘，服務滿意度提升至92%。推進行政資源集約化管理：實現(xiàn)“共享、共用、共贏”集中采購與統(tǒng)一配送對辦公耗材、維修配件、后勤服務等實行“醫(yī)院統(tǒng)一招標、科室按需領用”，通過批量采購降低采購成本。例如，某醫(yī)院通過公開招標將打印機耗材采購價格下降20%，年節(jié)約成本約40萬元；建立“智慧后勤”平臺，實現(xiàn)耗材“線上申領、線下配送”，減少科室?guī)齑娣e壓，庫存周轉(zhuǎn)率提升50%。推進行政資源集約化管理：實現(xiàn)“共享、共用、共贏”設備與空間共享對辦公設備（如打印機、投影儀）、會議場所（如會議室、報告廳）實行“預約使用、按次收費”模式，避免重復購置。例如，某醫(yī)院將會議室納入統(tǒng)一管理系統(tǒng)，通過APP預約使用，會議室利用率從40%提升至75%，年節(jié)約設備采購及維護成本約80萬元。推進行政資源集約化管理：實現(xiàn)“共享、共用、共贏”非核心業(yè)務外包將保潔、安保、餐飲、綠化等非核心后勤業(yè)務通過公開招標外包給專業(yè)機構(gòu)，通過“管辦分離”降低管理成本。例如，某醫(yī)院將保潔服務外包后，不僅節(jié)約了10%的保潔成本，還因?qū)I(yè)服務提升了環(huán)境質(zhì)量，患者滿意度提升8個百分點。強化預算管理與成本控制：從“被動控制”到“主動管控”推行“零基預算”與“滾動預算”相結(jié)合的編制方法“零基預算”打破“基數(shù)增長”慣性，每年根據(jù)實際業(yè)務需求重新測算各項成本預算；“滾動預算”按季度調(diào)整預算偏差，確保預算與實際執(zhí)行動態(tài)匹配。例如，某醫(yī)院在編制“差旅費”預算時，不再簡單按上年增長10%，而是結(jié)合各科室年度外出培訓計劃、會議數(shù)量等業(yè)務量數(shù)據(jù)測算，預算準確率提升至90%。強化預算管理與成本控制：從“被動控制”到“主動管控”建立“成本預警與動態(tài)監(jiān)控”機制對行政成本設定“預警線”（如預算的80%）和“控制線”（如預算的100%），通過信息化系統(tǒng)實時監(jiān)控成本發(fā)生情況，超支時自動觸發(fā)預警并分析原因。例如，某醫(yī)院當“辦公耗材”預算使用率達到90%時，系統(tǒng)自動向科室主任及財務科發(fā)送預警提示，督促排查浪費點，季度末辦公耗材成本同比下降15%。強化預算管理與成本控制：從“被動控制”到“主動管控”實施“成本節(jié)約獎勵”制度對年度行政成本節(jié)約顯著的部門及個人，按節(jié)約金額的一定比例（如5%-10%）給予獎勵，激發(fā)全員成本意識。例如，某醫(yī)院規(guī)定“行政成本預算節(jié)約部分可提取50%作為部門獎勵”，某科室通過優(yōu)化流程節(jié)約成本20萬元，獲得獎勵1萬元，團隊積極性顯著提升。以信息化賦能成本管控：從“經(jīng)驗管理”到“數(shù)據(jù)決策”建設“一體化行政成本管理平臺”整合OA系統(tǒng)、HRP系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，構(gòu)建包含“預算編制、成本核算、流程審批、分析預警”功能的一體化平臺。例如，某醫(yī)院通過平臺實時采集各科室“水電費”“維修費”等數(shù)據(jù)，自動生成成本分析報表，管理者可隨時查看成本結(jié)構(gòu)、異常波動及責任部門，決策效率提升60%。以信息化賦能成本管控：從“經(jīng)驗管理”到“數(shù)據(jù)決策”引入“大數(shù)據(jù)分析與人工智能”技術運用大數(shù)據(jù)分析歷史成本數(shù)據(jù)，識別成本驅(qū)動因素與變化趨勢；通過AI算法優(yōu)化資源配置（如預測辦公用品需求量、動態(tài)調(diào)整行政崗位人員配置）。例如，某醫(yī)院利用AI分析發(fā)現(xiàn)“夏季空調(diào)能耗”與“氣溫”“門診量”顯著相關，據(jù)此制定分時段溫控策略，年節(jié)約電費約30萬元。以信息化賦能成本管控：從“經(jīng)驗管理”到“數(shù)據(jù)決策”推動“無紙化辦公”與“數(shù)字簽名”普及通過OA系統(tǒng)實現(xiàn)文件流轉(zhuǎn)、會議通知、報銷審批等流程的線上化，減少紙質(zhì)文件打印、復印費用。例如，某醫(yī)院推行無紙化辦公后，年用紙量減少80%，印刷費節(jié)約25萬元；同時，數(shù)字簽名技術的應用使審批流程平均耗時縮短50%，效率提升顯著。06以效率提升驅(qū)動行政成本優(yōu)化：構(gòu)建“降本增效”良性循環(huán)行政人員效能提升：從“數(shù)量管控”到“質(zhì)量賦能”優(yōu)化崗位設置與人員配置按照“精簡、高效”原則，合并職能重復崗位（如將“檔案管理員”與“文秘”崗位合并），推行“一人多崗、一崗多能”；通過“競聘上崗、末位淘汰”機制，將低效、冗余人員轉(zhuǎn)崗或培訓。例如，某醫(yī)院通過崗位梳理，將行政人員從120人精簡至90人，通過技能培訓使其承擔更多職責，人均效能提升40%。行政人員效能提升：從“數(shù)量管控”到“質(zhì)量賦能”構(gòu)建“分層分類”培訓體系針對新員工開展“入職培訓”（醫(yī)院文化、制度流程、辦公技能）；針對中層干部開展“管理培訓”（溝通協(xié)調(diào)、團隊建設、成本管控）；針對骨干員工開展“專業(yè)技能培訓”（數(shù)據(jù)分析、信息化工具應用、法律法規(guī)）。例如，某醫(yī)院與高校合作開設“行政能力提升研修班”，年培訓時長不少于40學時，員工專業(yè)技能考核合格率達98%。行政人員效能提升：從“數(shù)量管控”到“質(zhì)量賦能”建立“績效考核與激勵機制”將成本管控指標（如部門成本節(jié)約率、流程優(yōu)化貢獻度）納入行政人員績效考核，考核結(jié)果與薪酬、晉升、評優(yōu)直接掛鉤。例如，某醫(yī)院對行政人員實行“基礎工資+績效工資+專項獎勵”的薪酬結(jié)構(gòu)，其中績效工資占比40%，考核指標包括“成本控制”“服務效率”“職工滿意度”等，推動員工從“要我控成本”向“我要控成本”轉(zhuǎn)變。辦公流程自動化：用“技術替代”減少人工成本引入“機器人流程自動化”（RPA）對規(guī)則明確、重復性高的行政流程（如數(shù)據(jù)錄入、報表統(tǒng)計、發(fā)票核驗），采用RPA機器人替代人工操作。例如，某醫(yī)院在“醫(yī)保數(shù)據(jù)上傳”流程中引入RPA，將原需2人完成的數(shù)據(jù)錄入、校驗、上傳工作，由1臺機器人2小時內(nèi)完成，準確率達100%，年節(jié)約人工成本約15萬元。辦公流程自動化：用“技術替代”減少人工成本推廣“移動辦公”與“云端協(xié)作”通過企業(yè)微信、釘釘?shù)纫苿愚k公平臺，實現(xiàn)審批流程“隨時隨地辦”；利用云端協(xié)作工具（如騰訊文檔、飛書表格），實現(xiàn)多人實時編輯文件、共享數(shù)據(jù)，減少線下溝通成本。例如，某醫(yī)院推行移動審批后，文件審批平均耗時從3天縮短至4小時，審批效率提升80%?？绮块T協(xié)同機制優(yōu)化：打破“壁壘”，提升整體效能建立“行政聯(lián)席會議”制度由院辦牽頭，每周召開各行政部門負責人參與的聯(lián)席會議，協(xié)調(diào)解決跨部門問題（如流程銜接、資源調(diào)配），推動信息共享。例如，某醫(yī)院通過聯(lián)席會議解決了“設備采購與臨床需求脫節(jié)”問題，采購部門提前介入臨床科室設備論證，采購準確率提升至95%，減少閑置浪費約60萬元。跨部門協(xié)同機制優(yōu)化：打破“壁壘”，提升整體效能推行“首接負責制”與“限時辦結(jié)制”明確行政服務“首接責任人”，對職工或患者咨詢的事項“一次性告知、全程跟蹤辦理”；對常規(guī)業(yè)務（如蓋章、證明開具）設定辦理時限（如即時辦結(jié)或24小時內(nèi)辦結(jié)），超時自動預警并納入績效考核。例如，某醫(yī)院推行“一站式服務中心”后，職工辦事平均等待時間從40分鐘縮短至15分鐘，服務滿意度提升至92%。行政服務模式創(chuàng)新：從“管理型”向“服務型”轉(zhuǎn)變打造“一站式行政服務中心”整合分散在各行政部門的審批、咨詢、服務職能（如人事招聘、財務報銷、公章刻制、證明開具），設立“一站式”服務窗口，實現(xiàn)“進一扇門、辦所有事”。例如，某醫(yī)院行政服務中心運行后，職工辦理“入職手續(xù)”從原需跑3個部門、耗時1天，變?yōu)?個窗口、2小時辦結(jié)，服務效率提升90%。行政服務模式創(chuàng)新：從“管理型”向“服務型”轉(zhuǎn)變推行“主動服務”與“下沉服務”行政部門定期深入臨床科室調(diào)研，了解一線需求（如設備維修、物資保障），變“被動等待”為“主動上門”；針對高頻需求（如醫(yī)保政策、財務制度），組織“行政服務進科室”宣講活動，提供現(xiàn)場咨詢與指導。例如，某醫(yī)院行政后勤部門每周三開展“后勤服務下臨床”活動，現(xiàn)場解決科室維修、物資需求等問題，臨床滿意度從75%提升至93%。07保障機制：確保行政成本管控與效率提升落地見效組織保障：成立“成本管控與效率提升”專項小組由院長任組長，分管行政、財務的副院長任副組長，院辦、財務科、人事科、信息科等部門負責人為成員，負責制定實施方案、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源、監(jiān)督考核進展。專項小組下設辦公室（設在院辦），負責日常工作的推進與落實，確保“事事有人管、件件有著落”。制度保障：完善“全流程、全要素”管理制度體系制定《醫(yī)院行政成本管控管理辦法》《行政流程優(yōu)化實施細則》《行政績效考核辦法》等制度，明確成本管控目標、流程優(yōu)化標準、考核獎懲措施，形成“制度管人、流程管事”的長效機制。例如，某醫(yī)院出臺《行政經(jīng)費審批權(quán)限規(guī)定》，明確不同金額經(jīng)費的審批人及流程，杜絕“越權(quán)審批”“超預算支出”現(xiàn)象。文化保障：培育“全員參與、降本增效”的文化氛圍通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號、專題培訓等渠道，宣傳成本管控的重要性與典型案例；開展“金點子”征集活動，鼓勵職工提出流程優(yōu)化、成本節(jié)約的建議；設立“降本增效先鋒崗”，對表現(xiàn)突出的部門和個人進行表彰，營造“節(jié)約光榮、浪費可恥”的文化氛圍。例如，某醫(yī)院開展“行政成本節(jié)約金點子”活