202X演講人2026-01-10基于DRG病種分值的績效動態(tài)分配法01引言：DRG支付改革背景下的績效分配新命題02理論基礎(chǔ)：DRG病種分值的內(nèi)涵與績效分配的底層邏輯03績效動態(tài)分配法的構(gòu)建邏輯：從“靜態(tài)分配”到“動態(tài)適配”04績效動態(tài)分配法的實施路徑：從“方案設(shè)計”到“落地見效”05實踐案例與效果分析：以XX醫(yī)院神經(jīng)外科為例06挑戰(zhàn)與展望：動態(tài)分配法的持續(xù)優(yōu)化方向07結(jié)論：回歸醫(yī)療本質(zhì)，驅(qū)動價值創(chuàng)造目錄基于DRG病種分值的績效動態(tài)分配法01PARTONE引言：DRG支付改革背景下的績效分配新命題引言：DRG支付改革背景下的績效分配新命題作為醫(yī)院管理者，我親歷了我國醫(yī)保支付方式從按項目付費到按DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費的深刻變革。DRG的核心邏輯在于通過“打包付費”引導(dǎo)醫(yī)院從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵式發(fā)展”，其本質(zhì)是對醫(yī)療資源消耗與疾病診療難度的科學(xué)量化。然而，DRG付費改革僅解決了“支付端”的規(guī)則問題，若醫(yī)院內(nèi)部績效分配仍沿用傳統(tǒng)的“收支結(jié)余”“工作量導(dǎo)向”模式，將出現(xiàn)“支付端控費”與“分配端逐利”的結(jié)構(gòu)性矛盾——正如某三甲醫(yī)院神經(jīng)外科曾出現(xiàn)的現(xiàn)象：為追求高結(jié)余，醫(yī)生傾向于收治輕癥、簡單病例，導(dǎo)致重癥收治率下降、CMI（病例組合指數(shù)）不升反降。這一困境揭示了一個核心命題：DRG支付改革下，醫(yī)院績效分配必須與病種分值深度綁定，構(gòu)建“動態(tài)適配、價值導(dǎo)向”的分配機制，方能真正實現(xiàn)“質(zhì)量、效率、價值”的統(tǒng)一。本文基于DRG病種分值的核心理念，系統(tǒng)闡述績效動態(tài)分配法的構(gòu)建邏輯、實施路徑與優(yōu)化策略，為醫(yī)院管理者提供一套可落地、可持續(xù)的解決方案。02PARTONE理論基礎(chǔ)：DRG病種分值的內(nèi)涵與績效分配的底層邏輯1DRG病種分值的科學(xué)內(nèi)涵與構(gòu)成要素DRG病種分值（Case-MixIndex，CMI）是衡量醫(yī)院病例資源消耗難度與復(fù)雜程度的核心指標，其計算邏輯可拆解為“組內(nèi)同質(zhì)、組間異質(zhì)”的分組原則。具體而言，DRG分組需經(jīng)歷“疾病診斷編碼—手術(shù)操作編碼—并發(fā)癥與合并癥（CC/MCC）識別—權(quán)重賦值”四步：-疾病診斷與手術(shù)操作編碼：基于ICD-10（疾病分類）與ICD-9-CM-3（手術(shù)操作分類）編碼，將病例劃分為不同的“診斷-治療”組合，如“腦梗死伴溶栓治療”“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”等；-CC/MCC識別：通過判斷病例是否存在嚴重影響診療難度的并發(fā)癥（如糖尿病、高血壓）或合并癥（如多器官功能障礙），進一步細化分組層級——例如，單純“肺炎”與“肺炎伴呼吸衰竭”分屬不同DRG組，后者權(quán)重顯著高于前者；1231DRG病種分值的科學(xué)內(nèi)涵與構(gòu)成要素-權(quán)重賦值：基于歷史數(shù)據(jù)（如某地區(qū)近3年病例的住院天數(shù)、費用消耗）計算各DRG組的“相對權(quán)重”（RW），以資源消耗最低的DRG組為基準（RW=1），其他組別的RW值反映其資源消耗強度，如“心臟搭橋術(shù)”的RW可能為15.2，意味著其資源消耗是基準組的15.2倍。CMI值則是醫(yī)院所有DRG組別RW值的加權(quán)平均值，計算公式為：\[\text{CMI}=\frac{\sum(\text{某DRG組病例數(shù)}\times\text{該組RW值})}{\text{總病例數(shù)}}\]這一指標直接反映了醫(yī)院的整體診療能力與技術(shù)水平——CMI值越高，說明醫(yī)院收治的疑難重癥比例越大、資源消耗難度越高。2傳統(tǒng)績效分配模式的痛點與DRG適配的必要性傳統(tǒng)績效分配模式普遍存在三大短板：-“重收入輕價值”的導(dǎo)向偏差：多以“科室總收入”“結(jié)余金額”為核心指標，導(dǎo)致科室為追求高收入傾向于開展高收費、低難度的項目，與DRG“控費提質(zhì)”的目標背道而馳；-“平均主義”的激勵不足：部分醫(yī)院采用“人均績效”或“系數(shù)分配”，未能體現(xiàn)不同DRG組別的技術(shù)價值與風(fēng)險差異，挫傷高難度病例收治積極性；-“靜態(tài)固化”的機制僵化：績效方案一旦制定，往往“一年一調(diào)”，難以適應(yīng)DRG分組規(guī)則更新、醫(yī)院學(xué)科發(fā)展動態(tài)變化的需求，導(dǎo)致“方案落地即過時”。2傳統(tǒng)績效分配模式的痛點與DRG適配的必要性DRG付費改革下，醫(yī)保支付標準與DRG組別直接掛鉤（如某DRG組支付標準=基準病種費用×該組RW值），若績效分配仍脫離病種分值，將引發(fā)“支付標準”與“分配激勵”的脫節(jié)：例如，某DRG組支付標準為1萬元，若績效仍按“結(jié)余30%”分配，科室可能因“高難度、低結(jié)余”放棄收治；反之，若績效按“RW值×收治數(shù)量”分配，則能引導(dǎo)科室主動提升CMI值，實現(xiàn)“支付端控費”與“分配端提質(zhì)”的協(xié)同。03PARTONE績效動態(tài)分配法的構(gòu)建邏輯：從“靜態(tài)分配”到“動態(tài)適配”1績效分配的核心目標：多維價值導(dǎo)向的平衡績效動態(tài)分配法的核心目標并非單一的“成本控制”或“效率提升”，而是實現(xiàn)“質(zhì)量、效率、價值”的動態(tài)平衡，具體包括：01-質(zhì)量優(yōu)先：將醫(yī)療質(zhì)量（如治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率、患者滿意度）作為分配的“門檻指標”，質(zhì)量不達標者一票否決；02-效率適配：通過“RW值”反映資源消耗難度，結(jié)合“住院天數(shù)”“床位周轉(zhuǎn)率”等效率指標，避免為追求高RW值而無限延長住院日；03-價值驅(qū)動：引導(dǎo)科室從“收入導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“成本管控”，通過“RW值×成本控制率”計算“價值貢獻”，激勵科室在保證質(zhì)量的前提下降低無效成本。042多維度指標體系：構(gòu)建“四維一體”的績效框架為實現(xiàn)上述目標，需構(gòu)建“質(zhì)量-效率-成本-發(fā)展”四維一體的指標體系，各維度權(quán)重根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整（如三級醫(yī)院側(cè)重質(zhì)量與發(fā)展，二級醫(yī)院側(cè)重效率與成本）：2多維度指標體系：構(gòu)建“四維一體”的績效框架2.1質(zhì)量維度：診療結(jié)果的“安全閥”質(zhì)量維度占比30%-40%，核心指標包括：-結(jié)果質(zhì)量：DRG組別內(nèi)的“低風(fēng)險組死亡率”（反映診療安全性）、“術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率”（如切口感染、肺栓塞）、“患者30天再住院率”（反映診療規(guī)范性）；-過程質(zhì)量：“臨床路徑完成率”（如路徑外變異率<15%）、“合理用藥率”（如抗生素使用強度、輔助用藥占比）、“檢查檢驗合理率”（如重復(fù)檢查率）；-患者體驗：“住院患者滿意度”（含醫(yī)護服務(wù)、環(huán)境設(shè)施等維度）、“醫(yī)患溝通及時率”（如術(shù)前談話、病情告知記錄完整性）。案例：某三甲醫(yī)院規(guī)定，低風(fēng)險組死亡率＞1%的DRG組，當月績效扣除50%；連續(xù)3個月達標者，額外獎勵10%績效，形成“質(zhì)量達標有激勵、質(zhì)量不達標有約束”的機制。2多維度指標體系：構(gòu)建“四維一體”的績效框架2.2效率維度：資源利用的“調(diào)節(jié)器”效率維度占比25%-35%，核心指標包括：-時間效率：“DRG組別標準住院日達成率”（實際住院日/標準住院日×100%）、“床位周轉(zhuǎn)次數(shù)”（年出院人數(shù)/開放床位數(shù)）；-資源效率：“RW值與住院日的匹配度”（避免“高RW、長住院日”）、“人均日RW值”（∑RW值/實際住院總?cè)諗?shù)，反映單位時間內(nèi)的資源消耗效率）。邏輯：例如，“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的標準住院日為5天，若某科室實際住院日為7天，則“標準住院日達成率”為71.4%，績效按該指標的80%折算；若能在3天內(nèi)完成（達成率150%），則按120%折算，引導(dǎo)科室在保證質(zhì)量的前提下縮短住院日。2多維度指標體系：構(gòu)建“四維一體”的績效框架2.3成本維度：價值創(chuàng)造的“晴雨表”成本維度占比20%-30%，核心指標包括：-成本控制率：（DRG組別實際總成本/該組支付標準）×100%，反映科室對醫(yī)保支付標準的利用效率——若支付標準為1萬元，實際成本為8000元，則成本控制率為80%，績效按超額部分的20%獎勵；若實際成本為1.2萬元，則成本超支20%，績效扣除超支部分的10%；-成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化：“藥占比”“耗占比”（如高值耗材占比）同比下降幅度，鼓勵科室通過技術(shù)創(chuàng)新降低耗材依賴（如用介入治療替代開顱手術(shù)）。案例：某醫(yī)院心血管內(nèi)科通過開展“冠心病介入治療”技術(shù)創(chuàng)新，將某DRG組別的耗材占比從35%降至20%，雖RW值未變，但因成本控制率提升15%，當月績效增加8%，實現(xiàn)了“技術(shù)升級”與“成本下降”的雙贏。2多維度指標體系：構(gòu)建“四維一體”的績效框架2.4發(fā)展維度：學(xué)科建設(shè)的“助推器”發(fā)展維度占比10%-20%，核心指標包括：-技術(shù)創(chuàng)新：“新技術(shù)新項目開展數(shù)量”（如達芬奇機器人手術(shù)、基因檢測技術(shù)應(yīng)用）、“難度系數(shù)提升”（如收治RW值＞3的病例占比同比提升）；-學(xué)科影響力：“重點?？撇》N覆蓋率”（如國家臨床重點?？茖?yīng)的DRG組別收治占比）、“科研轉(zhuǎn)化”（基于DRG數(shù)據(jù)的論文發(fā)表、課題立項）。邏輯：發(fā)展維度旨在引導(dǎo)科室從“短期逐利”轉(zhuǎn)向“長期發(fā)展”，例如，某醫(yī)院規(guī)定，科室年度RW值平均提升0.2，或成功開展3項新技術(shù)，績效額外獎勵5%，鼓勵科室主動承接疑難重癥。3動態(tài)調(diào)整機制：構(gòu)建“三階聯(lián)動”的適配模型靜態(tài)的指標體系難以適應(yīng)DRG分組規(guī)則、醫(yī)保政策、醫(yī)院戰(zhàn)略的變化，需建立“靜態(tài)基線—動態(tài)修正—周期優(yōu)化”的三階動態(tài)調(diào)整機制：3動態(tài)調(diào)整機制：構(gòu)建“三階聯(lián)動”的適配模型3.1靜態(tài)基線核定：以歷史數(shù)據(jù)為錨點每年初，基于醫(yī)院前3年的DRG分組數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù)，核定各科室、各DRG組別的“基線績效”：-科室基線：科室CMI值、平均住院日、平均成本等指標的近3年平均值；-組別基線：各DRG組別的RW值、標準住院日、支付標準（由醫(yī)保部門公布）；-個人基線：醫(yī)生個人的“RW貢獻值”（∑收治病例的RW值）、“質(zhì)量達標率”。020304013動態(tài)調(diào)整機制：構(gòu)建“三階聯(lián)動”的適配模型3.2動態(tài)權(quán)重修正：以政策變化為導(dǎo)向當DRG分組規(guī)則調(diào)整（如ICD編碼更新、CC/MCC判定標準變化）、醫(yī)保政策變動（如支付標準調(diào)整）時，及時修正績效分配權(quán)重：-分組規(guī)則調(diào)整：若某DRG組因編碼規(guī)則變更拆分為兩個亞組，需重新計算亞組的RW值，并調(diào)整對應(yīng)的績效權(quán)重；-支付標準調(diào)整：若某DRG組支付標準下降5%，但資源消耗難度未變（如藥品集導(dǎo)致成本下降），則將該組的“成本控制率”權(quán)重從20%降至15%，避免因支付標準下降導(dǎo)致科室績效大幅縮水。3動態(tài)調(diào)整機制：構(gòu)建“三階聯(lián)動”的適配模型3.3周期性優(yōu)化迭代：以實踐反饋為依據(jù)每季度開展“績效分配效果評估”，通過“科室座談會”“數(shù)據(jù)分析會”收集反饋，對指標體系進行迭代：-指標權(quán)重調(diào)整：若發(fā)現(xiàn)“質(zhì)量維度”權(quán)重過高導(dǎo)致科室“重質(zhì)量輕效率”，則將質(zhì)量權(quán)重從40%降至35%，效率權(quán)重從30%升至35%；-指標增補刪減：若“患者滿意度”數(shù)據(jù)收集困難且代表性不足，可刪除該指標，替換為“出院患者隨訪率”；若新增“日間手術(shù)”DRG組別，需單獨設(shè)置“日間手術(shù)效率指標”（如24小時入出院率）。04PARTONE績效動態(tài)分配法的實施路徑：從“方案設(shè)計”到“落地見效”1數(shù)據(jù)支撐：構(gòu)建“DRG績效數(shù)據(jù)中心”動態(tài)分配法的基礎(chǔ)是精準、及時的數(shù)據(jù)支撐，需整合醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、電子病歷系統(tǒng)（EMR）、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)，構(gòu)建“DRG績效數(shù)據(jù)中心”：1數(shù)據(jù)支撐：構(gòu)建“DRG績效數(shù)據(jù)中心”1.1數(shù)據(jù)采集與標準化-源數(shù)據(jù)整合：從HIS系統(tǒng)提取患者基本信息、住院費用、醫(yī)囑信息；從EMR系統(tǒng)提取診斷編碼、手術(shù)操作編碼、CC/MCC信息；從醫(yī)保系統(tǒng)提取支付標準、結(jié)算數(shù)據(jù)；-數(shù)據(jù)清洗與質(zhì)控：通過“編碼校驗規(guī)則”（如診斷編碼與手術(shù)操作匹配性、CC/MCC邏輯校驗）清洗錯誤數(shù)據(jù)，確保編碼準確率≥98%；-指標自動化計算：通過ETL（抽取、轉(zhuǎn)換、加載）工具，自動計算CMI值、RW值、成本控制率等關(guān)鍵指標，生成科室、醫(yī)生、DRG組別的績效報表。1數(shù)據(jù)支撐：構(gòu)建“DRG績效數(shù)據(jù)中心”1.2實時數(shù)據(jù)看板構(gòu)建開發(fā)“DRG績效管理平臺”，設(shè)置院級、科級、個人三級看板：-科級看板：展示科室各DRG組別的RW值、收治數(shù)量、質(zhì)量達標率、成本控制率，幫助科室主任分析優(yōu)勢與短板；-院級看板：展示全院CMI值變化趨勢、DRG組別績效分布、成本控制率排名，供院領(lǐng)導(dǎo)決策；-個人看板：展示醫(yī)生的RW貢獻值、病例質(zhì)量評分、患者滿意度，引導(dǎo)醫(yī)生自我改進。2分階段落地策略：試點先行、逐步推廣2.1試點科室選擇優(yōu)先選擇“DRG付費試點科室”“學(xué)科優(yōu)勢科室”或“績效矛盾突出的科室”作為試點，例如：-外科系統(tǒng)：如普外科、骨科，其DRG分組成熟、手術(shù)占比高，適合驗證“RW值+成本控制”的分配邏輯；-醫(yī)技科室：如檢驗科、放射科，通過“DRG關(guān)聯(lián)指標”（如檢查檢驗合理率）納入分配，避免“醫(yī)技與臨床脫節(jié)”。-內(nèi)科系統(tǒng)：如神經(jīng)內(nèi)科、心血管內(nèi)科，其CC/MCC病例多，適合驗證“質(zhì)量+效率”的平衡機制；030102042分階段落地策略：試點先行、逐步推廣2.2方案培訓(xùn)與宣貫-管理層培訓(xùn)：組織科室主任、護士長學(xué)習(xí)DRG分組規(guī)則與績效分配邏輯，明確“質(zhì)量優(yōu)先、價值導(dǎo)向”的核心原則；-員工培訓(xùn)：通過科室晨會、專題講座，向醫(yī)生、護士講解“RW值”“成本控制率”等指標的含義，引導(dǎo)其主動調(diào)整診療行為；-模擬運行：試點科室運行1-3個月，使用歷史數(shù)據(jù)模擬績效分配，讓員工熟悉方案規(guī)則，收集“模擬反饋”并優(yōu)化。2分階段落地策略：試點先行、逐步推廣2.3全面推廣與持續(xù)優(yōu)化試點科室效果達標后（如CMI值提升≥5%、成本下降≥8%），在全院推廣推廣，同時建立“月度分析—季度調(diào)整—年度優(yōu)化”的閉環(huán)機制：01-月度分析：每月召開DRG績效分析會，通報各科室指標完成情況，針對異常數(shù)據(jù)（如某DRG組死亡率突升）開展根因分析；02-季度調(diào)整：每季度根據(jù)醫(yī)保政策變化、科室反饋，調(diào)整指標權(quán)重或增補指標，如某季度發(fā)現(xiàn)“高值耗材占比”上升，可新增“耗材降幅”指標；03-年度優(yōu)化：每年底結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略（如創(chuàng)建“區(qū)域醫(yī)療中心”），優(yōu)化指標體系，如將“疑難危重病例收治占比”權(quán)重從5%提升至10%。043組織與制度保障：構(gòu)建“三級聯(lián)動”的管理體系3.1績效管理委員會成立由院長任主任、分管副院長任副主任、醫(yī)務(wù)部、財務(wù)科、信息科、醫(yī)保辦、科室主任代表為成員的績效管理委員會，負責(zé)：-審定績效分配方案與動態(tài)調(diào)整規(guī)則；-協(xié)調(diào)解決方案實施中的跨部門問題（如數(shù)據(jù)接口、指標爭議）；-審議績效結(jié)果與獎懲方案。3組織與制度保障：構(gòu)建“三級聯(lián)動”的管理體系3.2科室績效聯(lián)絡(luò)員制度每個科室設(shè)1-2名績效聯(lián)絡(luò)員（通常為科室副主任或護士長），負責(zé)：01-傳達績效政策與指標要求；02-收集科室員工對方案的意見與建議；03-協(xié)助科室主任分析績效數(shù)據(jù)，制定改進措施。043組織與制度保障：構(gòu)建“三級聯(lián)動”的管理體系3.3結(jié)果申訴與復(fù)核機制建立“科室申訴—醫(yī)保辦復(fù)核—管理委員會仲裁”的申訴流程：-醫(yī)保辦在5個工作日內(nèi)完成數(shù)據(jù)復(fù)核，出具復(fù)核報告；-若科室對績效結(jié)果有異議，可在結(jié)果公布后3個工作日內(nèi)提交申訴材料；-管理委員會召開仲裁會議，10個工作日內(nèi)給出最終處理意見，確?？冃Х峙涞墓叫耘c透明度。05PARTONE實踐案例與效果分析：以XX醫(yī)院神經(jīng)外科為例1基線情況：傳統(tǒng)分配下的結(jié)構(gòu)性矛盾XX醫(yī)院神經(jīng)外科為省級重點?？?，2021年（傳統(tǒng)分配模式下）主要數(shù)據(jù)如下：-CMI值：2.8（低于全省同級科室平均水平3.2）；-病例結(jié)構(gòu)：RW值＜2的輕癥病例占比55%，RW值＞3的重癥病例占比25%；-績效分配：60%基于“科室結(jié)余”，30%基于“工作量”，10%基于“質(zhì)量”；-突出問題：醫(yī)生不愿收治“腦動脈瘤破裂”“復(fù)雜顱底腫瘤”等高難度病例（RW值＞4），因高難度手術(shù)耗材成本高、結(jié)余少，而“良性腦膜瘤”等輕癥病例（RW值2-3）因耗材成本低、結(jié)余多，成為收治“主力”。2方案設(shè)計：DRG動態(tài)分配法的神經(jīng)外科適配2022年起，神經(jīng)外科試點DRG績效動態(tài)分配法，具體設(shè)計如下：-指標權(quán)重：質(zhì)量維度35%（含低風(fēng)險組死亡率、并發(fā)癥發(fā)生率），效率維度30%（含標準住院日達成率、人均日RW值），成本維度25%（含成本控制率、耗占比），發(fā)展維度10%（含RW值提升、新技術(shù)開展）；-動態(tài)調(diào)整規(guī)則：每季度根據(jù)醫(yī)保部門更新的DRG分組權(quán)重，調(diào)整科室RW值計算基準；每月監(jiān)測“腦動脈瘤破裂”等高難度病例收治量，若連續(xù)2個月低于目標值，臨時提升該類病例的績效權(quán)重20%。3實施過程：從“被動接受”到“主動優(yōu)化”-第一階段（1-3個月）：科室醫(yī)生因不熟悉RW值邏輯，仍優(yōu)先收治輕癥病例，CMI值僅提升至2.9；-第二階段（4-6個月）：通過績效看板實時展示個人RW貢獻值，結(jié)合“高難度病例專項獎勵”，醫(yī)生開始主動收治重癥病例，CMI值升至3.1；-第三階段（7-12個月）：科室通過開展“神經(jīng)介入微創(chuàng)手術(shù)”，將某高難度DRG組別的實際成本從5萬元降至4.5萬元，成本控制率提升10%，績效增加15%，形成“技術(shù)升級—成本下降—績效提升”的良性循環(huán)。4效果分析：多維指標的顯著改善2022年（實施一年后），神經(jīng)外科核心指標變化如下：01-CMI值：從2.8提升至3.5（超省級平均水平9.4%）；02-病例結(jié)構(gòu)：RW值＞3的重癥病例占比從25%提升至45%，RW值＜2的輕癥病例占比從55%降至30%；03-成本控制：平均住院日從12天縮短至9天，人均住院費用下降8%，藥占比從35%降至28%；04-質(zhì)量與效率：低風(fēng)險組死亡率從0.8%降至0.3%，患者滿意度從92%升至98%；05-學(xué)科發(fā)展：開展“神經(jīng)導(dǎo)航手術(shù)”等新技術(shù)5項，省級課題立項2項，學(xué)科影響力顯著提升。0606PARTONE挑戰(zhàn)與展望：動態(tài)分配法的持續(xù)優(yōu)化方向1現(xiàn)實挑戰(zhàn)：數(shù)據(jù)、指標與差異性的平衡盡管DRG績效動態(tài)分配法在實踐中取得了顯著效果，但仍面臨三大挑戰(zhàn)：-數(shù)據(jù)質(zhì)量挑戰(zhàn)：編碼錯誤（如將“腦梗死”編碼為“腦出血”）或漏報CC/MCC（如未記錄“患者合并糖尿病”），會導(dǎo)致RW值計算偏差，進而影響績效分配公平性——需加強編碼員培訓(xùn)，建立“編碼質(zhì)控獎懲機制”，將編碼準確率與績效掛鉤；-指標科學(xué)性挑戰(zhàn)：部分指標難以量化（如“醫(yī)患溝通質(zhì)量”），或存在“逆向選擇”風(fēng)險（如為降低“并發(fā)癥發(fā)生率”而放棄收治高?；颊撸枰搿斑^程質(zhì)量+結(jié)果質(zhì)量”雙指標，同時設(shè)置“病例難度系數(shù)”，對極高危病例的質(zhì)量指標予以豁免；-醫(yī)院差異化挑戰(zhàn)：不同級別、不同類型的醫(yī)院（如綜合醫(yī)院vs?？漆t(yī)院）DRG結(jié)構(gòu)差異顯著，統(tǒng)一的指標體系難以適配——需建立“醫(yī)院分層分類”的績效分配模型，如三級綜合醫(yī)院側(cè)重“CMI值提升”，二級醫(yī)院側(cè)重“成本控制”，專科醫(yī)院側(cè)重“病種特色”。2未來展望：從“DRG適配”到“價值醫(yī)療深化”隨著DRG/D