基于DRG的成本管控與學(xué)科建設(shè)聯(lián)動(dòng)演講人2026-01-1001引言：DRG時(shí)代醫(yī)院管理的雙重命題與必然選擇02DRG賦能學(xué)科建設(shè)：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“內(nèi)涵發(fā)展”的升級(jí)03聯(lián)動(dòng)機(jī)制構(gòu)建：成本管控與學(xué)科建設(shè)的耦合邏輯04實(shí)踐路徑與案例分析：聯(lián)動(dòng)落地的關(guān)鍵抓手05總結(jié)：以聯(lián)動(dòng)思維激活DRG改革紅利，驅(qū)動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展目錄基于DRG的成本管控與學(xué)科建設(shè)聯(lián)動(dòng)引言：DRG時(shí)代醫(yī)院管理的雙重命題與必然選擇01引言：DRG時(shí)代醫(yī)院管理的雙重命題與必然選擇作為深耕醫(yī)院管理一線十余年的實(shí)踐者，我親歷了從按項(xiàng)目付費(fèi)到按病種付費(fèi)（DRG）的醫(yī)保支付方式改革全貌。這場(chǎng)改革不僅是對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式的重塑，更是對(duì)學(xué)科發(fā)展邏輯的重構(gòu)。DRG的核心價(jià)值在于通過(guò)“打包付費(fèi)、超支不補(bǔ)、結(jié)余留用”的機(jī)制，倒逼醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益，從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)運(yùn)營(yíng)。在此背景下，成本管控與學(xué)科建設(shè)不再是“兩張皮”——前者是學(xué)科可持續(xù)發(fā)展的“生命線”，后者是成本效益優(yōu)化的“壓艙石”，二者聯(lián)動(dòng)共進(jìn)成為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必答題。當(dāng)前，部分醫(yī)院仍存在“重收入輕成本、重規(guī)模輕結(jié)構(gòu)、重短期輕長(zhǎng)期”的誤區(qū)：或因DRG付費(fèi)導(dǎo)致“高套編碼”“分解住院”等短期行為，忽視學(xué)科內(nèi)涵建設(shè)；或因成本管控簡(jiǎn)單化，出現(xiàn)“一刀切”削減必要投入，阻礙學(xué)科技術(shù)進(jìn)步。這些問(wèn)題的根源，在于未能深刻把握DRG“成本-質(zhì)量-學(xué)科”的內(nèi)在邏輯。本文將從實(shí)踐出發(fā)，系統(tǒng)闡述基于DRG的成本管控與學(xué)科建設(shè)聯(lián)動(dòng)的理論基礎(chǔ)、機(jī)制構(gòu)建與實(shí)踐路徑，為同行提供可借鑒的思路與方法。引言：DRG時(shí)代醫(yī)院管理的雙重命題與必然選擇二、DRG驅(qū)動(dòng)下的成本管控：從“粗放核算”到“精益治理”的轉(zhuǎn)型DRG成本管控的核心內(nèi)涵：以病種為單元的價(jià)值創(chuàng)造DRG的本質(zhì)是“以病種為計(jì)量單位，以資源消耗為核心，以質(zhì)量達(dá)標(biāo)為前提”的支付模式。其成本管控絕非簡(jiǎn)單的“降本”，而是通過(guò)優(yōu)化資源配置、降低無(wú)效消耗、提升診療效率，實(shí)現(xiàn)“同等資源下更高的質(zhì)量，同等質(zhì)量下更低的成本”。具體而言，DRG成本管控包含三個(gè)維度：1.全流程成本歸集：從患者入院到出院，覆蓋醫(yī)療服務(wù)、藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等全成本要素，實(shí)現(xiàn)“每個(gè)病種有成本、每個(gè)操作有核算”。2.結(jié)構(gòu)成本優(yōu)化：重點(diǎn)控制藥品、耗材占比，提升技術(shù)勞務(wù)價(jià)值，例如通過(guò)臨床路徑規(guī)范抗生素使用，降低次均藥品費(fèi)用；通過(guò)引進(jìn)高值耗材集中采購(gòu)平臺(tái)，減少采購(gòu)成本。3.邊際成本管控：通過(guò)縮短住院日、減少重復(fù)檢查、優(yōu)化術(shù)后康復(fù)流程，降低單病種的邊際成本，例如將腹腔鏡膽囊切除術(shù)的平均住院日從8天壓縮至5天，直接減少床位、護(hù)理等固定成本分?jǐn)?。?dāng)前成本管控面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：三大“不匹配”制約改革效能在DRG付費(fèi)改革初期，我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，超過(guò)60%的三級(jí)醫(yī)院存在成本管控與臨床需求脫節(jié)的問(wèn)題，集中體現(xiàn)為“三不匹配”：1.核算體系與DRG要求不匹配：傳統(tǒng)成本核算多以科室為單元，難以支撐病種級(jí)成本精細(xì)化分析。例如，某醫(yī)院骨科病種成本核算中，將科室共用設(shè)備（如C臂機(jī)）的折舊簡(jiǎn)單按收入分?jǐn)?，?dǎo)致不同術(shù)式（如關(guān)節(jié)置換與骨折內(nèi)固定）的成本失真，無(wú)法為定價(jià)和醫(yī)保談判提供準(zhǔn)確依據(jù)。2.管控手段與臨床行為不匹配：成本管控若僅通過(guò)財(cái)務(wù)部門“自上而下”推行政令，易引發(fā)臨床抵觸。例如，某醫(yī)院為降低耗材成本，強(qiáng)制要求使用國(guó)產(chǎn)低價(jià)耗材，但未考慮其生物相容性差異，導(dǎo)致術(shù)后感染率上升，反而增加了二次住院成本，陷入“省了耗材費(fèi)、賠了治療費(fèi)”的困境。當(dāng)前成本管控面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：三大“不匹配”制約改革效能3.考核導(dǎo)向與學(xué)科發(fā)展不匹配：若將成本管控指標(biāo)簡(jiǎn)單與科室績(jī)效掛鉤，可能誘發(fā)“逆向選擇”。例如，部分科室為控制成本，拒收高齡合并癥患者（CMI值低、成本高），或通過(guò)“高編高套”提高分組權(quán)重，既違反醫(yī)保政策，又損害學(xué)科病種結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。（三）DRG下成本管控的轉(zhuǎn)型方向：從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”到“主動(dòng)治理”破解上述困境，需推動(dòng)成本管控實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：1.從“財(cái)務(wù)管控”轉(zhuǎn)向“全員參與”：建立“醫(yī)院-科室-醫(yī)療組”三級(jí)成本管控體系，將成本指標(biāo)分解到臨床路徑的每個(gè)環(huán)節(jié)。例如，某醫(yī)院心內(nèi)科在開展冠脈介入治療時(shí)，由主治醫(yī)師牽頭組建“成本管控小組”，術(shù)前討論即納入支架選擇、造影劑用量等成本因素，實(shí)現(xiàn)“臨床管成本、財(cái)務(wù)算細(xì)賬”。當(dāng)前成本管控面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：三大“不匹配”制約改革效能2.從“事后核算”轉(zhuǎn)向“事前預(yù)測(cè)”：基于歷史病種數(shù)據(jù)，構(gòu)建“病種-成本-收益”預(yù)測(cè)模型，為新項(xiàng)目開展、設(shè)備引進(jìn)提供決策支持。例如，某腫瘤醫(yī)院擬引進(jìn)質(zhì)子治療設(shè)備，通過(guò)測(cè)算其對(duì)應(yīng)的鼻咽癌、肺癌等病種成本與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目回收周期長(zhǎng)達(dá)8年，遂暫緩引進(jìn)，避免資源閑置風(fēng)險(xiǎn)。3.從“單一指標(biāo)”轉(zhuǎn)向“綜合評(píng)價(jià)”：將成本管控與醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度結(jié)合，實(shí)行“成本不超標(biāo)、質(zhì)量不降低、患者有獲得感”的多維考核。例如，某醫(yī)院將“次均費(fèi)用增長(zhǎng)率”控制在5%以內(nèi)，同時(shí)要求“三四級(jí)手術(shù)占比提升10%”“患者滿意度≥95%”，引導(dǎo)科室在合理成本范圍內(nèi)追求高質(zhì)量發(fā)展。DRG賦能學(xué)科建設(shè)：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“內(nèi)涵發(fā)展”的升級(jí)02DRG重塑學(xué)科評(píng)價(jià)體系：從“收入導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”傳統(tǒng)學(xué)科評(píng)價(jià)多以“床位規(guī)模、業(yè)務(wù)收入、手術(shù)量”為核心指標(biāo)，易導(dǎo)致“床位空轉(zhuǎn)”“檢查泛濫”等問(wèn)題。DRG付費(fèi)改革后，學(xué)科評(píng)價(jià)體系轉(zhuǎn)向“醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)難度、成本效益”三維價(jià)值維度：1.醫(yī)療質(zhì)量維度：通過(guò)“低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、術(shù)后并發(fā)癥率、重返率”等指標(biāo)，倒逼學(xué)科提升診療規(guī)范性。例如，某醫(yī)院普外科將“疝修補(bǔ)術(shù)低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率”作為學(xué)科考核硬指標(biāo)，通過(guò)優(yōu)化圍手術(shù)期管理，將該指標(biāo)從0.3%降至0.1%，顯著提升學(xué)科區(qū)域影響力。2.技術(shù)難度維度：以CMI值（病例組合指數(shù)）為核心指標(biāo)，衡量學(xué)科收治病例的整體復(fù)雜程度。CMI值越高，說(shuō)明學(xué)科技術(shù)能力越強(qiáng)。例如，某醫(yī)院神經(jīng)外科通過(guò)開展“復(fù)雜動(dòng)脈瘤夾閉術(shù)”“功能區(qū)腫瘤切除術(shù)”等高難度技術(shù)，使CMI值從1.2提升至1.8，成功獲批省級(jí)重點(diǎn)?？?。DRG重塑學(xué)科評(píng)價(jià)體系：從“收入導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”3.成本效益維度：通過(guò)“病種盈虧率、資源消耗強(qiáng)度”等指標(biāo)，引導(dǎo)學(xué)科優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)。例如，某醫(yī)院呼吸內(nèi)科通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，“慢性阻塞性肺疾病穩(wěn)定期”病種成本高于DRG支付標(biāo)準(zhǔn)，而“支氣管肺癌微創(chuàng)手術(shù)”病種盈利率達(dá)15%，遂調(diào)整收治結(jié)構(gòu)，將前者占比從40%降至25%，后者從20%提升至35%，實(shí)現(xiàn)學(xué)科效益與技術(shù)的雙提升。（二）學(xué)科結(jié)構(gòu)優(yōu)化的必然要求：聚焦“優(yōu)勢(shì)病種”，淘汰“邊緣病種”DRG付費(fèi)下，學(xué)科若缺乏“拳頭病種”，將面臨“收不抵支”的生存危機(jī)。學(xué)科結(jié)構(gòu)優(yōu)化需遵循“有所為有所不為”原則：1.識(shí)別優(yōu)勢(shì)病種：通過(guò)分析近3年病種數(shù)據(jù)，篩選“CMI值≥1.2、盈利率≥10%”的核心病種，集中資源打造學(xué)科品牌。例如，某醫(yī)院骨科通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)現(xiàn)“脊柱側(cè)彎矯形術(shù)”CMI值達(dá)2.5、盈利率18%，遂成立脊柱亞專業(yè)組，引進(jìn)3D打印導(dǎo)航技術(shù)，年手術(shù)量從80臺(tái)增至150臺(tái)，成為區(qū)域診療中心。DRG重塑學(xué)科評(píng)價(jià)體系：從“收入導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”2.退出邊緣病種：對(duì)“CMI值＜0.8、連續(xù)兩年虧損”的病種，通過(guò)醫(yī)聯(lián)體轉(zhuǎn)診、技術(shù)外包等方式逐步退出。例如，某醫(yī)院兒科將“普通上呼吸道感染”等常見(jiàn)病轉(zhuǎn)診至基層醫(yī)院，集中資源救治“新生兒危重癥”“兒童血液病”等復(fù)雜病種，CMI值從0.6提升至0.9，醫(yī)保結(jié)余資金反哺學(xué)科人才培養(yǎng)。（三）質(zhì)量效益導(dǎo)向下的學(xué)科發(fā)展路徑：技術(shù)升級(jí)與模式創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)學(xué)科建設(shè)需以“技術(shù)領(lǐng)先、效率優(yōu)先、成本可控”為方向，實(shí)現(xiàn)從“跟跑”到“領(lǐng)跑”的跨越：1.技術(shù)升級(jí)驅(qū)動(dòng)成本優(yōu)化：通過(guò)引進(jìn)新技術(shù)、新方法，降低單位治療成本。例如，某醫(yī)院心血管內(nèi)科開展“介入無(wú)植入”技術(shù)，通過(guò)藥物球囊擴(kuò)張治療冠脈狹窄，將患者支架費(fèi)用從1.2萬(wàn)元降至0.3萬(wàn)元，同時(shí)減少抗血小板藥物使用周期，次均總費(fèi)用下降25%，技術(shù)滿意度提升40%。DRG重塑學(xué)科評(píng)價(jià)體系：從“收入導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”2.模式創(chuàng)新提升資源效率：推行“日間手術(shù)”“快速康復(fù)外科（ERAS）”等模式，縮短住院日，降低床均成本。例如，某醫(yī)院眼科白內(nèi)障日間手術(shù)占比從30%提升至70%，平均住院日從3天壓縮至0.5天，床位周轉(zhuǎn)率提高5倍，科室年增收超200萬(wàn)元。聯(lián)動(dòng)機(jī)制構(gòu)建：成本管控與學(xué)科建設(shè)的耦合邏輯03聯(lián)動(dòng)機(jī)制構(gòu)建：成本管控與學(xué)科建設(shè)的耦合邏輯（一）聯(lián)動(dòng)的理論基礎(chǔ)與價(jià)值邏輯：“成本-質(zhì)量-學(xué)科”的正向循環(huán)成本管控與學(xué)科建設(shè)聯(lián)動(dòng)，本質(zhì)是遵循“資源優(yōu)化配置-提升診療效率-增強(qiáng)學(xué)科競(jìng)爭(zhēng)力-反哺成本效益”的價(jià)值邏輯。其理論基礎(chǔ)源于“價(jià)值醫(yī)療”理論——即“以合理的成本獲得最佳的健康結(jié)果”。具體而言：-成本管控為學(xué)科建設(shè)“松綁”：通過(guò)降低無(wú)效消耗，釋放資源投入到高價(jià)值技術(shù)引進(jìn)、人才隊(duì)伍建設(shè)中，避免學(xué)科因“成本焦慮”而犧牲發(fā)展質(zhì)量。-學(xué)科建設(shè)為成本管控“賦能”：通過(guò)提升技術(shù)難度和診療效率，提高CMI值和資源利用率，實(shí)現(xiàn)“高技術(shù)、低成本、高效益”的成本效益優(yōu)化。目標(biāo)協(xié)同：從“管控”到“共治”，構(gòu)建命運(yùn)共同體打破“財(cái)務(wù)部門vs臨床科室”的對(duì)立思維，建立“目標(biāo)一致、責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同機(jī)制：1.頂層設(shè)計(jì)：聯(lián)動(dòng)納入醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃：在學(xué)科“十四五”規(guī)劃中明確成本管控目標(biāo)，例如“重點(diǎn)?？艭MI值每年提升5%，病種盈虧率保持10%以上”，將成本管控與學(xué)科申報(bào)、績(jī)效考核直接掛鉤。2.中層協(xié)同：建立多部門協(xié)作機(jī)制：由醫(yī)務(wù)科牽頭，聯(lián)合財(cái)務(wù)科、信息科、醫(yī)保辦、臨床科室成立“DRG管理與學(xué)科建設(shè)委員會(huì)”，每月召開“病種分析會(huì)”，通報(bào)各學(xué)科CMI值、成本盈虧情況，共同制定改進(jìn)方案。3.基層執(zhí)行：醫(yī)療組落實(shí)“一病一策”：每個(gè)優(yōu)勢(shì)病種指定一名學(xué)科帶頭人負(fù)責(zé)，制定“臨床路徑+成本標(biāo)準(zhǔn)”雙控制度，例如“肺癌根治術(shù)路徑規(guī)定：住院日≤10天，耗材成本≤8000元，術(shù)后并發(fā)癥率≤3%”，將成本管控責(zé)任落實(shí)到人。資源協(xié)同：從“分散”到“聚焦”，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投入DRG付費(fèi)下，資源有限性與學(xué)科發(fā)展需求的矛盾更加突出，需通過(guò)“集中資源辦大事”提升投入產(chǎn)出效率：1.設(shè)備資源協(xié)同：打破“科室所有、專用獨(dú)享”的壁壘，建立大型設(shè)備共享平臺(tái)。例如，某醫(yī)院將CT、MRI等設(shè)備統(tǒng)一由醫(yī)學(xué)裝備部管理，臨床科室按需預(yù)約，按使用時(shí)長(zhǎng)分?jǐn)偝杀?，設(shè)備利用率從60%提升至85%，年節(jié)省設(shè)備折舊超300萬(wàn)元。2.人力資源協(xié)同：通過(guò)“多學(xué)科協(xié)作（MDT）”模式，整合各學(xué)科專家資源，提升復(fù)雜病種診療效率，降低人均成本。例如，某醫(yī)院腫瘤中心MDT團(tuán)隊(duì)針對(duì)“胰腺癌”患者，制定“外科手術(shù)+化療+放療”一體化方案，將治療周期從6個(gè)月縮短至4個(gè)月，次均費(fèi)用下降18%，患者生存期延長(zhǎng)15%。資源協(xié)同：從“分散”到“聚焦”，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投入3.數(shù)據(jù)資源協(xié)同：打通HIS、EMR、醫(yī)保結(jié)算等系統(tǒng)，構(gòu)建“病種成本-臨床路徑-醫(yī)保支付”數(shù)據(jù)庫(kù)，為學(xué)科決策提供數(shù)據(jù)支撐。例如，某醫(yī)院通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，“急性心肌梗死”患者使用國(guó)產(chǎn)替格瑞洛比進(jìn)口藥節(jié)省費(fèi)用30%，且療效相當(dāng)，遂在臨床路徑中替換，年節(jié)省藥費(fèi)超500萬(wàn)元。評(píng)價(jià)協(xié)同：從“單維”到“多維”，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力改革評(píng)價(jià)體系，將成本管控與學(xué)科建設(shè)成效納入“捆綁考核”，避免“重臨床輕成本”或“重成本輕質(zhì)量”：1.考核指標(biāo)多維化：設(shè)置“醫(yī)療質(zhì)量（40%）、技術(shù)難度（30%）、成本效益（20%）、學(xué)科建設(shè)（10%）”四大類指標(biāo)，例如“三四級(jí)手術(shù)占比≥50%”“CMI值≥1.5”“次均費(fèi)用增長(zhǎng)率≤3%”“新技術(shù)引進(jìn)≥2項(xiàng)/年”。2.考核結(jié)果差異化應(yīng)用：對(duì)考核優(yōu)秀的學(xué)科，在醫(yī)保結(jié)余資金返還、設(shè)備采購(gòu)、人才引進(jìn)上給予傾斜；對(duì)考核不合格的學(xué)科，暫停新增床位、縮減預(yù)算，并約談學(xué)科帶頭人。例如，某醫(yī)院連續(xù)兩年考核優(yōu)秀的學(xué)科，可獲得10%的醫(yī)保結(jié)余資金作為學(xué)科發(fā)展基金，用于派骨干醫(yī)師赴外進(jìn)修。實(shí)踐路徑與案例分析：聯(lián)動(dòng)落地的關(guān)鍵抓手04組織保障：構(gòu)建“三位一體”管理架構(gòu)1.決策層：醫(yī)院黨委和院長(zhǎng)辦公會(huì)：負(fù)責(zé)審定DRG成本管控與學(xué)科建設(shè)聯(lián)動(dòng)規(guī)劃，統(tǒng)籌解決資源配置、跨部門協(xié)調(diào)等重大問(wèn)題。2.管理層：DRG管理辦公室（掛靠醫(yī)務(wù)科）：牽頭制定病種成本核算標(biāo)準(zhǔn)、臨床路徑優(yōu)化方案，組織多部門協(xié)作，監(jiān)督指標(biāo)落實(shí)。3.執(zhí)行層：臨床科室成本管控小組：由科主任、護(hù)士長(zhǎng)、高年資醫(yī)師組成，負(fù)責(zé)本科室病種成本分析、臨床路徑執(zhí)行、績(jī)效分配。臨床路徑與成本標(biāo)準(zhǔn)融合：打造“診療-成本”雙控工具以優(yōu)勢(shì)病種為核心，制定“最優(yōu)臨床路徑+標(biāo)準(zhǔn)成本清單”，實(shí)現(xiàn)“診療有規(guī)范、成本有依據(jù)”。以“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”為例：-標(biāo)準(zhǔn)成本：設(shè)定耗材（trocar、夾子等）≤1500元，藥品≤300元，床位費(fèi)≤800元，護(hù)理費(fèi)≤200元，合計(jì)次均標(biāo)準(zhǔn)成本3500元（與當(dāng)?shù)谼RG支付標(biāo)準(zhǔn)匹配）。-診療規(guī)范：明確術(shù)前檢查（腹部超聲+血常規(guī)）、手術(shù)方式（三孔法）、術(shù)后用藥（頭孢一代抗生素1天）等環(huán)節(jié)，避免過(guò)度醫(yī)療。通過(guò)路徑與成本融合，某醫(yī)院該病種平均住院日從7天降至5天，次均費(fèi)用從4200元降至3400元，醫(yī)保結(jié)余資金返還科室15%，用于購(gòu)置腹腔鏡能量設(shè)備，形成“降本-增收-再投入”的良性循環(huán)。2341績(jī)效改革：建立“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的分配機(jī)制打破“按收入分配”的傳統(tǒng)模式，實(shí)行“RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值量表）+DRG成本管控”雙掛鉤績(jī)效方案：1.勞務(wù)價(jià)值權(quán)重：根據(jù)技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、時(shí)間消耗，確定不同手術(shù)項(xiàng)目的勞務(wù)分值（如闌尾切除術(shù)10分，胰十二指腸切除術(shù)50分）。2.成本管控調(diào)節(jié)系數(shù)：根據(jù)病種盈虧率設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)（盈利率≥10%時(shí)系數(shù)1.2，5%-10%時(shí)系數(shù)1.0，0-5%時(shí)系數(shù)0.8，虧損時(shí)系數(shù)0.6）。例如，某醫(yī)師完成胰十二指腸切除術(shù)（勞務(wù)分值50分），該病種盈利率8%（調(diào)節(jié)系數(shù)1.0），績(jī)效得分為50×1.0×單價(jià)；若完成闌尾切除術(shù)（勞務(wù)分值10分），病種盈利率15%（調(diào)節(jié)系數(shù)1.2），績(jī)效得分為10×1.2×單價(jià)。通過(guò)杠桿調(diào)節(jié)，引導(dǎo)醫(yī)師主動(dòng)收治高難度、高價(jià)值病種，同時(shí)關(guān)注成本控制。信息化支撐：搭建“智能監(jiān)測(cè)-預(yù)警-分析”管理平臺(tái)依托信息化手段，實(shí)現(xiàn)成本管控與學(xué)科建設(shè)的動(dòng)態(tài)聯(lián)動(dòng)：1.智能監(jiān)測(cè)：通過(guò)DRG成本核算系統(tǒng)，實(shí)時(shí)抓取各病種成本、CMI值、費(fèi)用結(jié)構(gòu)等數(shù)據(jù)，生成“學(xué)科運(yùn)營(yíng)駕駛艙”，讓科主任“一屏看全”本科室運(yùn)行情況。2.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：設(shè)定“次均費(fèi)用超支10%”“低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率＞0.5%”等閾值，系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警，推送至科室和醫(yī)務(wù)科，及時(shí)介入整改。3.決策分析：利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，分析“成本-質(zhì)量-效益”相關(guān)性，例如“某病種耗材成本每降10%，術(shù)后并發(fā)癥率下降5%”，為優(yōu)化臨床路徑提供依據(jù)。（五）典型案例：某三甲醫(yī)院骨科DRG成本管控與學(xué)科建設(shè)聯(lián)動(dòng)實(shí)踐背景：2021年該院骨科納入DRG付費(fèi)試點(diǎn)，面臨CMI值僅0.9、次均費(fèi)用超支12%、三四級(jí)手術(shù)占比不足40%的困境。聯(lián)動(dòng)措施：信息化支撐：搭建“智能監(jiān)測(cè)-預(yù)警-分析”管理平臺(tái)1.病種結(jié)構(gòu)優(yōu)化：分析近3年數(shù)據(jù)，篩選“脊柱側(cè)彎矯形術(shù)（CMI2.5，盈利率18%）”“髖關(guān)節(jié)置換術(shù)（CMI1.8，盈利率15%）”為優(yōu)勢(shì)病種，將普通骨折、腰肌勞損等邊緣病種轉(zhuǎn)診至醫(yī)聯(lián)體單位。2.臨床路徑與成本融合：制定10個(gè)優(yōu)勢(shì)病種的臨床路徑和標(biāo)準(zhǔn)成本，例如“脊柱側(cè)彎矯形術(shù)”規(guī)定：使用國(guó)產(chǎn)椎弓根螺釘（節(jié)省50%耗材費(fèi)），術(shù)后ERAS管理（住院日≤14天），標(biāo)準(zhǔn)成本8萬(wàn)元（與DRG支付標(biāo)準(zhǔn)匹配）。3.績(jī)效改革引導(dǎo)：將三四級(jí)手術(shù)占比、CMI值、病種盈虧率納入骨科績(jī)效考核，權(quán)重達(dá)50%。對(duì)成功開展新技術(shù)（如3D打印導(dǎo)航下脊柱側(cè)彎矯正）的團(tuán)隊(duì)，給予單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)5萬(wàn)元。4.信息化支撐：上線骨科DRG管理模塊，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)每個(gè)醫(yī)療組的病種成本和CMI值信息化支撐：搭建“智能監(jiān)測(cè)-預(yù)警-分析”管理平臺(tái)