高級(jí)會(huì)計(jì)師職稱考試重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)高級(jí)會(huì)計(jì)師職稱考試以《高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》為核心科目，側(cè)重考查應(yīng)試者解決復(fù)雜財(cái)務(wù)問題的綜合能力，其知識(shí)點(diǎn)具有實(shí)務(wù)導(dǎo)向性與戰(zhàn)略綜合性特征。備考過程中，需緊扣“理論-案例-應(yīng)用”的邏輯鏈，將知識(shí)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為解決實(shí)際問題的能力。以下結(jié)合考試大綱與實(shí)務(wù)需求，對(duì)核心知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)梳理。一、企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是長(zhǎng)期發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的資金保障，二者需協(xié)同匹配。（一）戰(zhàn)略分析工具1.SWOT分析：從優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）四個(gè)維度評(píng)估企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。例如，某制造業(yè)企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力強(qiáng)（S）、資金周轉(zhuǎn)效率低（W），行業(yè)政策支持智能制造（O）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低價(jià)搶占市場(chǎng)（T），需通過SWOT矩陣制定“發(fā)揮優(yōu)勢(shì)+把握機(jī)會(huì)”的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，或“彌補(bǔ)劣勢(shì)+規(guī)避威脅”的防御型戰(zhàn)略。2.PESTEL分析：聚焦政治（P）、經(jīng)濟(jì)（E）、社會(huì)（S）、技術(shù)（T）、環(huán)境（E）、法律（L）六大外部因素。如“雙碳”政策下，高耗能企業(yè)需在E（環(huán)境）維度調(diào)整產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需向綠色技術(shù)研發(fā)傾斜。（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型與選擇擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：適用于成長(zhǎng)期企業(yè)，通過權(quán)益融資（增發(fā)股票）、債務(wù)融資（銀行貸款）擴(kuò)大投資，需關(guān)注資金鏈風(fēng)險(xiǎn)（如某新能源企業(yè)擴(kuò)張期過度舉債導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用激增）。穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：成熟期企業(yè)的選擇，以利潤分配（分紅）、內(nèi)部積累為主，平衡收益與風(fēng)險(xiǎn)（如家電龍頭企業(yè)通過高分紅穩(wěn)定投資者信心）。收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：衰退期或危機(jī)企業(yè)的策略，通過資產(chǎn)剝離、債務(wù)重組縮減規(guī)模，需精準(zhǔn)評(píng)估資產(chǎn)處置的機(jī)會(huì)成本（如某傳統(tǒng)零售企業(yè)剝離低效門店，回籠資金投入線上轉(zhuǎn)型）。二、企業(yè)投資、融資決策與集團(tuán)資金管理投資決定“錢往哪花”，融資決定“錢從哪來”，集團(tuán)資金管理則保障“錢怎么流”，三者構(gòu)成企業(yè)資金循環(huán)的核心環(huán)節(jié)。（一）投資決策方法1.凈現(xiàn)值（NPV）：以項(xiàng)目現(xiàn)金流的現(xiàn)值減去初始投資，反映項(xiàng)目的絕對(duì)收益。優(yōu)勢(shì)是考慮資金時(shí)間價(jià)值，劣勢(shì)是對(duì)貼現(xiàn)率敏感（如貼現(xiàn)率高估會(huì)導(dǎo)致NPV為負(fù)，錯(cuò)失優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目）。2.內(nèi)含報(bào)酬率（IRR）：使項(xiàng)目NPV為零的貼現(xiàn)率，反映項(xiàng)目的相對(duì)收益。需注意“多IRR”問題（如非常規(guī)現(xiàn)金流項(xiàng)目可能出現(xiàn)多個(gè)IRR，需結(jié)合NPV輔助決策）。3.投資回收期：回收初始投資的時(shí)間，分為靜態(tài)（不考慮時(shí)間價(jià)值）和動(dòng)態(tài)（考慮時(shí)間價(jià)值）。適用于風(fēng)險(xiǎn)高、壽命短的項(xiàng)目（如科技初創(chuàng)企業(yè)的短期研發(fā)項(xiàng)目），但忽略回收期后的現(xiàn)金流。（二）融資方式選擇股權(quán)融資：如IPO、增發(fā)，優(yōu)點(diǎn)是無還本付息壓力，缺點(diǎn)是稀釋股權(quán)、融資成本高（需支付審計(jì)、承銷費(fèi)等），適用于高成長(zhǎng)、輕資產(chǎn)企業(yè)（如互聯(lián)網(wǎng)公司）。債務(wù)融資：如銀行貸款、發(fā)行債券，優(yōu)點(diǎn)是利息抵稅、控制權(quán)穩(wěn)定，缺點(diǎn)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，適用于現(xiàn)金流穩(wěn)定的成熟期企業(yè)（如公用事業(yè)企業(yè)）。混合融資：如可轉(zhuǎn)換債券、優(yōu)先股，兼具股權(quán)與債務(wù)特征（如可轉(zhuǎn)債在轉(zhuǎn)股前支付利息，轉(zhuǎn)股后轉(zhuǎn)為股權(quán)，適合需要“階段性融資”的企業(yè)）。（三）集團(tuán)資金集中管理結(jié)算中心模式：集團(tuán)內(nèi)設(shè)資金管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一辦理成員單位收付，優(yōu)點(diǎn)是資金歸集效率高，缺點(diǎn)是法律主體缺失，融資能力弱。財(cái)務(wù)公司模式：獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，可開展貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、同業(yè)拆借等業(yè)務(wù)，兼具“內(nèi)部銀行”與“金融機(jī)構(gòu)”屬性（如央企集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過同業(yè)拆借為成員單位提供低成本資金）。三、企業(yè)全面預(yù)算管理預(yù)算是戰(zhàn)略落地的“施工圖”，需貫穿“編制-執(zhí)行-考核”全流程，實(shí)現(xiàn)資源的精準(zhǔn)配置。（一）預(yù)算編制方法滾動(dòng)預(yù)算：按季度/月度滾動(dòng)調(diào)整，保持預(yù)算的動(dòng)態(tài)性（如快消品企業(yè)因市場(chǎng)需求波動(dòng)大，采用季度滾動(dòng)預(yù)算靈活調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃）。零基預(yù)算：不依賴歷史數(shù)據(jù)，從零開始評(píng)審預(yù)算項(xiàng)目，適用于成本管控嚴(yán)格、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)（如某傳統(tǒng)制造企業(yè)向智能制造轉(zhuǎn)型，對(duì)新業(yè)務(wù)線采用零基預(yù)算）。彈性預(yù)算：按不同業(yè)務(wù)量水平編制預(yù)算，解決“固定預(yù)算”的僵化問題（如餐飲企業(yè)根據(jù)淡旺季客流量，編制彈性預(yù)算調(diào)整食材采購量）。（二）預(yù)算執(zhí)行與控制差異分析：對(duì)比“實(shí)際數(shù)”與“預(yù)算數(shù)”，區(qū)分價(jià)格差異（如原材料漲價(jià)）、數(shù)量差異（如生產(chǎn)損耗超標(biāo)），找到責(zé)任主體（如采購部門負(fù)責(zé)價(jià)格，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)數(shù)量）。預(yù)算調(diào)整：需遵循“剛性原則+例外原則”，僅對(duì)不可抗力、戰(zhàn)略調(diào)整等重大事項(xiàng)調(diào)整（如疫情導(dǎo)致線下業(yè)務(wù)停擺，企業(yè)臨時(shí)調(diào)整營銷預(yù)算至線上渠道）。（三）預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計(jì)：兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)（利潤、ROE）與非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶滿意度、研發(fā)進(jìn)度），避免“唯利潤論”（如科技企業(yè)需考核專利數(shù)量、研發(fā)投入占比）。權(quán)重分配：根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)調(diào)整權(quán)重，如擴(kuò)張期企業(yè)“收入增長(zhǎng)”權(quán)重高于“成本控制”，成熟期企業(yè)反之。四、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)是“戰(zhàn)略的溫度計(jì)”，需通過科學(xué)的指標(biāo)與方法，衡量企業(yè)戰(zhàn)略落地效果。（一）績(jī)效評(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡（BSC）：從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度構(gòu)建指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“短期業(yè)績(jī)”與“長(zhǎng)期能力”的平衡（如某連鎖企業(yè)通過BSC發(fā)現(xiàn)，“員工培訓(xùn)次數(shù)”（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）不足導(dǎo)致“客戶投訴率”（客戶）上升，進(jìn)而影響“門店利潤”（財(cái)務(wù)））。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）：扣除全部資本成本（債務(wù)+股權(quán)）后的利潤，強(qiáng)調(diào)“股東價(jià)值創(chuàng)造”（如某國企通過EVA考核，壓縮非核心業(yè)務(wù)的無效投資，聚焦主業(yè)提升資本效率）。（二）指標(biāo)設(shè)計(jì)與權(quán)重設(shè)計(jì)原則：戰(zhàn)略相關(guān)性、可計(jì)量性、可控性（如“市場(chǎng)占有率”與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)，可通過行業(yè)報(bào)告計(jì)量，且由銷售部門可控）。權(quán)重分配：采用層次分析法（AHP）或德爾菲法，避免主觀隨意性（如通過專家打分確定“研發(fā)投入”權(quán)重，反映企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略）。（三）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用薪酬激勵(lì)：將績(jī)效與獎(jiǎng)金、期權(quán)掛鉤，如EVA超額部分提取一定比例作為管理層獎(jiǎng)金。戰(zhàn)略調(diào)整：若“客戶維度”指標(biāo)持續(xù)惡化，需反思產(chǎn)品定位或服務(wù)質(zhì)量，調(diào)整戰(zhàn)略方向（如某手機(jī)廠商因“用戶忠誠度”下降，從“性價(jià)比”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向“高端創(chuàng)新”戰(zhàn)略）。五、企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)部控制是“風(fēng)險(xiǎn)的防火墻”，需圍繞“五要素”構(gòu)建體系，防范財(cái)務(wù)舞弊與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（一）內(nèi)部控制五要素內(nèi)部環(huán)境：包括治理結(jié)構(gòu)（如董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)）、企業(yè)文化（如“誠信為本”的價(jià)值觀），是內(nèi)控的“土壤”。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：識(shí)別“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（如政策變化）、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)（如供應(yīng)鏈斷裂）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（如債務(wù)違約）”，采用“情景分析、壓力測(cè)試”等方法量化風(fēng)險(xiǎn)（如某外貿(mào)企業(yè)通過壓力測(cè)試，評(píng)估匯率波動(dòng)對(duì)利潤的影響）。控制活動(dòng)：具體的管控措施，如“不相容職務(wù)分離”（出納與會(huì)計(jì)分離）、“授權(quán)審批”（大額支出需總經(jīng)理審批）。信息與溝通：建立“自上而下、自下而上、橫向”的信息傳遞機(jī)制，如ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享。內(nèi)部監(jiān)督：通過“日常監(jiān)督（如財(cái)務(wù)復(fù)核）、專項(xiàng)監(jiān)督（如內(nèi)控審計(jì)）”發(fā)現(xiàn)缺陷，形成“監(jiān)督-整改-再監(jiān)督”的閉環(huán)。（二）內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定重大缺陷：導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告失真或重大損失（如收入確認(rèn)違規(guī)，虛增利潤）。重要缺陷：雖未達(dá)重大標(biāo)準(zhǔn)，但存在較大風(fēng)險(xiǎn)（如采購流程缺乏比價(jià)機(jī)制，可能導(dǎo)致采購成本偏高）。一般缺陷：輕微違規(guī)，如報(bào)銷單簽字不完整。（三）財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重點(diǎn)收入循環(huán)：關(guān)注“虛構(gòu)收入、提前/延后確認(rèn)”，需核對(duì)“銷售合同、物流單據(jù)、回款記錄”的一致性（如某上市公司通過“陰陽合同”虛增收入，被審計(jì)發(fā)現(xiàn)物流單據(jù)與合同金額不符）。采購循環(huán)：防范“供應(yīng)商舞弊、回扣”，需執(zhí)行“三家比價(jià)、供應(yīng)商審計(jì)”（如某企業(yè)通過供應(yīng)商審計(jì)，發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)期合作供應(yīng)商的價(jià)格高于市場(chǎng)平均水平）。資金循環(huán)：嚴(yán)控“資金挪用、體外循環(huán)”，需落實(shí)“收支兩條線、銀行賬戶集中管理”（如某企業(yè)出納私自挪用公款，因賬戶分散、監(jiān)督缺失未被及時(shí)發(fā)現(xiàn)）。六、企業(yè)成本管理成本管理是“盈利的壓艙石”，需突破“事后核算”，轉(zhuǎn)向“事前規(guī)劃、事中控制”。（一）成本性態(tài)與本量利分析成本性態(tài)：區(qū)分固定成本（如廠房租金）、變動(dòng)成本（如原材料）、混合成本（如水電費(fèi)，需用“高低點(diǎn)法”分解），為成本控制提供依據(jù)。本量利模型（CVP）：通過“利潤=（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）×銷量-固定成本”，測(cè)算盈虧平衡點(diǎn)（如某餐飲門店需日均銷售一定份數(shù)套餐才能覆蓋成本），輔助定價(jià)與產(chǎn)能決策。（二）作業(yè)成本法（ABC）與傳統(tǒng)成本法傳統(tǒng)成本法：以“產(chǎn)量”為分配基礎(chǔ)，適用于產(chǎn)品單一、間接成本低的企業(yè)（如紡織廠），但易高估高產(chǎn)量產(chǎn)品的成本。作業(yè)成本法：以“作業(yè)（如生產(chǎn)準(zhǔn)備、機(jī)器加工）”為分配基礎(chǔ)，精準(zhǔn)核算多品種、小批量產(chǎn)品的成本（如機(jī)械廠生產(chǎn)定制設(shè)備，用ABC法發(fā)現(xiàn)某型號(hào)設(shè)備的間接成本占比偏高，需優(yōu)化生產(chǎn)流程）。（三）目標(biāo)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法目標(biāo)成本法：從“目標(biāo)售價(jià)-目標(biāo)利潤”倒推目標(biāo)成本，適用于市場(chǎng)導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)（如汽車制造，通過對(duì)標(biāo)競(jìng)品售價(jià)，倒推零部件成本需控制在某一水平）。標(biāo)準(zhǔn)成本法：以“標(biāo)準(zhǔn)成本（如單位材料耗用量）”為基準(zhǔn)，通過“成本差異（實(shí)際-標(biāo)準(zhǔn)）”分析控制成本（如某電子廠發(fā)現(xiàn)材料耗用量差異，追溯至生產(chǎn)工人操作不規(guī)范，開展專項(xiàng)培訓(xùn)）。七、企業(yè)并購并購是企業(yè)擴(kuò)張的“快捷鍵”，需把握“戰(zhàn)略動(dòng)因-價(jià)值評(píng)估-整合”的全流程邏輯。（一）并購類型與戰(zhàn)略動(dòng)因橫向并購：同行業(yè)企業(yè)并購，目的是擴(kuò)大市場(chǎng)份額、消除競(jìng)爭(zhēng)（如美團(tuán)并購摩拜，整合本地生活服務(wù)場(chǎng)景）?？v向并購：產(chǎn)業(yè)鏈上下游并購，目的是控制供應(yīng)鏈、降低交易成本（如某奶粉企業(yè)并購牧場(chǎng)，保障奶源質(zhì)量）?；旌喜①彛嚎缧袠I(yè)并購，目的是分散風(fēng)險(xiǎn)、拓展新領(lǐng)域（如海爾并購GE家電，進(jìn)入美國高端市場(chǎng)）。（二）并購價(jià)值評(píng)估方法收益法：基于“未來現(xiàn)金流折現(xiàn)”，適用于盈利穩(wěn)定、現(xiàn)金流可預(yù)測(cè)的企業(yè)（如成熟制造業(yè)企業(yè)），需合理預(yù)測(cè)增長(zhǎng)率與貼現(xiàn)率。市場(chǎng)法：參考“可比公司交易價(jià)/市盈率”，適用于行業(yè)成熟、可比案例多的企業(yè)（如連鎖零售企業(yè)并購，參考同行業(yè)PE倍數(shù)）。資產(chǎn)基礎(chǔ)法：評(píng)估“凈資產(chǎn)公允價(jià)值”，適用于重資產(chǎn)、盈利弱的企業(yè)（如瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)并購，按資產(chǎn)清算價(jià)值定價(jià)）。（三）并購后整合財(cái)務(wù)整合：統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、清理不良資產(chǎn)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)（如并購后將被并購方高息債務(wù)置換為低息債務(wù)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用）。文化整合：融合雙方價(jià)值觀，避免“文化沖突”（如民企并購國企，需平衡“效率導(dǎo)向”與“合規(guī)導(dǎo)向”的文化差異）。業(yè)務(wù)整合：梳理產(chǎn)品線，淘汰低效業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)（如并購后將雙方的研發(fā)團(tuán)隊(duì)整合，共享技術(shù)專利）。八、金融工具會(huì)計(jì)金融工具會(huì)計(jì)是“財(cái)務(wù)報(bào)表的調(diào)節(jié)閥”，需精準(zhǔn)把握分類、計(jì)量與減值規(guī)則。（一）金融資產(chǎn)分類與計(jì)量以攤余成本計(jì)量（AC）：合同現(xiàn)金流僅為本金+利息，且企業(yè)“持有至到期”（如銀行貸款、債券投資，按實(shí)際利率法攤銷）。以公允價(jià)值計(jì)量且其變動(dòng)計(jì)入其他綜合收益（FV-OCI）：合同現(xiàn)金流為本金+利息，且企業(yè)“既持有又出售”（如企業(yè)持有的債券，部分用于流動(dòng)性管理，公允價(jià)值變動(dòng)計(jì)入其他綜合收益，處置時(shí)轉(zhuǎn)留存收益）。以公允價(jià)值計(jì)量且其變動(dòng)計(jì)入當(dāng)期損益（FV-PL）：不符合前兩類的金融資產(chǎn)（如交易性金融資產(chǎn)、衍生工具），公允價(jià)值變動(dòng)計(jì)入“公允價(jià)值變動(dòng)損益”。（二）套期會(huì)計(jì)應(yīng)用應(yīng)用條件：套期關(guān)系“高度有效”（實(shí)際變動(dòng)與套期工具變動(dòng)的比率在合理區(qū)間）、套期策略“書面指定”。賬務(wù)處理：公允價(jià)值套期（如套期固定利率債券的利率風(fēng)險(xiǎn)），套期工具與被套期項(xiàng)目的公允價(jià)值變動(dòng)均計(jì)入當(dāng)期損益；現(xiàn)金流量套期（如套期預(yù)期銷售的外匯風(fēng)險(xiǎn)），套期工具的利得或損失先計(jì)入其他綜合收益，待被套期項(xiàng)目影響損益時(shí)轉(zhuǎn)出。（三）金融工具減值預(yù)期信用損失模型：不再“已發(fā)生損失”才計(jì)提減值，而是基于“未來12個(gè)月預(yù)期信用損失”（階段1）或“整個(gè)存續(xù)期預(yù)期信用損失”（階段2、3）計(jì)提，適用于所有金融資產(chǎn)（如銀行對(duì)貸款的減值計(jì)提，需考慮宏觀經(jīng)濟(jì)下行的預(yù)期影響）。九、行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)行政事業(yè)單位會(huì)計(jì)是“公共資金的守護(hù)者”，需適應(yīng)政府會(huì)計(jì)制度的改革要求。（一）政府會(huì)計(jì)制度核心變化雙功能：同時(shí)進(jìn)行預(yù)算會(huì)計(jì)（收付實(shí)現(xiàn)制）與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（權(quán)責(zé)發(fā)生制）核算，如財(cái)政撥款收入需在預(yù)算會(huì)計(jì)記“財(cái)政撥款預(yù)算收入”，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記“財(cái)政撥款收入”。雙基礎(chǔ)：預(yù)算會(huì)計(jì)以“收付實(shí)現(xiàn)制”為主（特殊業(yè)務(wù)用權(quán)責(zé)發(fā)生制，如年末暫估支出），財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)以“權(quán)責(zé)發(fā)生制”為主。雙報(bào)告：編制決算報(bào)告（反映預(yù)算執(zhí)行）與財(cái)務(wù)報(bào)告（反映財(cái)務(wù)狀況），如資產(chǎn)負(fù)債表需區(qū)分“預(yù)算會(huì)計(jì)（資金結(jié)存）”與“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（貨幣資金）”的差異。（二）預(yù)算會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)協(xié)調(diào)差異調(diào)節(jié)：通過“本期盈余與預(yù)算結(jié)余差異調(diào)節(jié)表”，調(diào)節(jié)“收入/費(fèi)用”與“預(yù)算收入/支出”的差異（如固定資產(chǎn)折舊，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記“費(fèi)用”，預(yù)算會(huì)計(jì)不記賬，需在調(diào)節(jié)表中列示）。平行記賬：對(duì)納入預(yù)算管理的現(xiàn)金收支，需同時(shí)進(jìn)行預(yù)算會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算（如收到財(cái)政撥款，預(yù)算會(huì)計(jì)記“財(cái)政撥款預(yù)算收入”，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記“財(cái)政撥款收入”）。（三）內(nèi)部控制與績(jī)效管理內(nèi)部控制：參照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》，重點(diǎn)管控“預(yù)算管理、收支管理、采購管理”（如事業(yè)單位采購需執(zhí)行“政府采購目錄”，杜絕化整為零規(guī)避招標(biāo)）?？?jī)效管理：落實(shí)“預(yù)算編制有目標(biāo)、執(zhí)行有監(jiān)控、完成有評(píng)價(jià)、結(jié)果有應(yīng)用”，如項(xiàng)目支出需按績(jī)效目標(biāo)開展，評(píng)價(jià)結(jié)果與下年預(yù)算掛鉤。備考策略：從“知識(shí)點(diǎn)理解”到“案例突破”1.構(gòu)建知識(shí)體系：以“戰(zhàn)略-財(cái)務(wù)-管理-會(huì)計(jì)”為脈絡(luò)，將知識(shí)點(diǎn)串聯(lián)（如企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略→投資融資決策→并購→金