黑某著名企業(yè)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書2003年9月1、本項(xiàng)目建議書為某著名企業(yè)與烏蘇里制藥公司的文件，對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；2、某著名企業(yè)擁有該項(xiàng)目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯和泄密的行為，以及由此對(duì)某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該和約定。4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人：：-111；；

亢大：-307；；

和聲明重要說(shuō)明該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)烏蘇里制藥需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)烏蘇里制藥極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合烏蘇里制藥實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問(wèn)間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合烏蘇里制藥的咨詢方案。一、項(xiàng)目背景及初步分析二、項(xiàng)目思路和目標(biāo)三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄烏蘇里江制藥廠概況黑某著名企業(yè)，成立于1988年，1994年5月與美國(guó)某著名企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)，1998年公司實(shí)行了股份制改造，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)值、銷售收入和利潤(rùn)以年均40%、44%和31%的速度增長(zhǎng)，2002年產(chǎn)值達(dá)到2.3億元；利潤(rùn)3208萬(wàn)元，2001年進(jìn)入全國(guó)中藥企業(yè)利稅排行50強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品已通過(guò)國(guó)家GMP認(rèn)證和ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，烏蘇里江商標(biāo)連續(xù)獲得某省市著名商標(biāo)，企業(yè)也被國(guó)家列為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行扶持

產(chǎn)品主要有9個(gè)劑型，160余個(gè)品種，主導(dǎo)產(chǎn)品為刺五加注射液，其生產(chǎn)能力為年生產(chǎn)水針劑1億支、片劑10億片、膠囊10億粒以上?，F(xiàn)已形成了科研，生產(chǎn)、銷售、服務(wù)良性發(fā)展的某省市場(chǎng)覆蓋由以東北為主到暢銷全國(guó)2002年中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)銷售收入和利潤(rùn)保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，行業(yè)集中度繼續(xù)提高中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)銷售收入及利潤(rùn)概況收入前100位利潤(rùn)前100位前500位利潤(rùn)總額數(shù)額984.75120.67204.5集中度39.9655.1493.45資料來(lái)源：chinainfobank2002年醫(yī)藥行業(yè)集中度單位：億元單位：億元在醫(yī)藥行業(yè)各子行業(yè)中，化學(xué)制藥利潤(rùn)增長(zhǎng)較快，其比重已占到整個(gè)行業(yè)的50%醫(yī)藥業(yè)利潤(rùn)各予行業(yè)分布（截至2002年11月）中國(guó)醫(yī)藥業(yè)各子行業(yè)利潤(rùn)情況（單位：億元）資料來(lái)源：chinainfobank2002年醫(yī)藥某省市企業(yè)基本情況一、哈藥集團(tuán)二、華北制藥三、雙鶴藥業(yè)四、麗珠集團(tuán)五、白云山A一、同仁堂二、廣州藥業(yè)三、三九藥業(yè)四、太太藥業(yè)五、中新藥業(yè)一、上海藥業(yè)二、上實(shí)聯(lián)合三、華東醫(yī)藥四、一致藥業(yè)五、南京醫(yī)藥化學(xué)制藥板塊中藥板塊醫(yī)藥流通板塊2002年某省市企業(yè)綜合勢(shì)力排行情況2002年醫(yī)藥業(yè)各某省市公司數(shù)量中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)十強(qiáng)一、某著名企業(yè)某著名企業(yè)三某著名企業(yè)某著名企業(yè)五、三九企業(yè)集團(tuán)（深圳南方制藥廠）某著名企業(yè)七、華北制藥有限責(zé)任公司八某著名企業(yè)九、南京醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司某著名企業(yè)經(jīng)過(guò)2001年跑后，2002年以資本為動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)整和開始出現(xiàn)，民營(yíng)資本躍上了并購(gòu)舞臺(tái)太太藥業(yè)廣州醫(yī)藥集團(tuán)某著名企業(yè)某省市醫(yī)藥集團(tuán)有限責(zé)任公司麗珠集團(tuán)白云山南京醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司上海華誼（集團(tuán)）上藥集團(tuán)以5.5億元現(xiàn)金收購(gòu)19.34%股份先托管后收購(gòu)劃撥組建中國(guó)華源集團(tuán)上海工業(yè)投資（集團(tuán)）出讓20%上藥集團(tuán)股份出讓20%上藥集團(tuán)股份持股30%增資1.25億元持股30%增資1.25億元持股40%增資1.67億元太極集團(tuán)某省市財(cái)政局西南藥業(yè)控股協(xié)議轉(zhuǎn)讓資料來(lái)源：chinainfobank

中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)將在2003—2005年間迎來(lái)購(gòu)并的高峰階段某省市場(chǎng)格局發(fā)生變化某省市場(chǎng)的企業(yè)主要有兩類

某省市場(chǎng)開放后建立起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)性質(zhì)的其他所有制企業(yè).這些企業(yè)由于長(zhǎng)期形成的品牌影響，同時(shí)某省市場(chǎng)大膽投入（主要是擴(kuò)大銷售隊(duì)伍規(guī)模和簡(jiǎn)單化的廣告投入），因此仍能處于領(lǐng)先地位

民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)性質(zhì)的其他所有制企業(yè)大陸或港臺(tái)的非醫(yī)藥行業(yè)一般都是擁有強(qiáng)大品牌資源的超大型企業(yè)投巨資建立的規(guī)范化的醫(yī)藥企業(yè)，這類企業(yè)管理正規(guī)，資本運(yùn)作手段成熟，但由于進(jìn)入中某省市場(chǎng)的時(shí)間不長(zhǎng)，仍未能充分整合旗下的所有資源，形成統(tǒng)一化的營(yíng)銷隊(duì)伍，某省市場(chǎng)份額主要是購(gòu)并的結(jié)果投巨資建立的規(guī)范化的醫(yī)藥企業(yè)因此，到２００５年，中某省市場(chǎng)的格局將仍以國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)為主，同時(shí)，隨著小型企業(yè)的倒閉或被某省市場(chǎng)集中度將大大提高，主要表現(xiàn)為以下特色

1、政府鼓勵(lì)大型跨醫(yī)藥、醫(yī)療、保險(xiǎn)等領(lǐng)域的企業(yè)出現(xiàn)2、法規(guī)逐步與世界接軌，醫(yī)療體制商業(yè)化仍在試點(diǎn)3、醫(yī)藥集中招標(biāo)采購(gòu)已被廢止，但新方法尚未出臺(tái)

4、國(guó)外醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)和國(guó)內(nèi)大型非保險(xiǎn)類企業(yè)結(jié)合進(jìn)入中國(guó)，并投資大型醫(yī)藥企業(yè)5、新的生物制藥企業(yè)部初具規(guī)模6、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先醫(yī)藥企業(yè)開始了一輪爭(zhēng)建快建大型醫(yī)藥銷售隊(duì)伍的競(jìng)賽由此可見，近幾年將是醫(yī)藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期，針對(duì)此情形，某著名企業(yè)認(rèn)為烏蘇里江制藥公司必須及早解決以下問(wèn)題1、烏蘇里制藥目前面臨的國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么樣的？經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么樣的？烏蘇里制藥的競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)自哪些方面？烏蘇里制藥擁有哪些優(yōu)劣勢(shì)？2、烏蘇里制藥目前業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況如何？各某省市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？烏蘇里制藥在這些業(yè)務(wù)方面各自擁有哪些優(yōu)劣勢(shì)？這些業(yè)務(wù)各自未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)如何？3、烏蘇里制藥未來(lái)的發(fā)展方向與目標(biāo)是什么？為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，烏蘇里制藥應(yīng)該如何整合資源？擁有什么樣的業(yè)務(wù)組合？未來(lái)烏蘇里制藥應(yīng)該以什么業(yè)務(wù)作為主營(yíng)業(yè)務(wù)？4、烏蘇里制藥的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是什么？5、高層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該以什么樣的量化指標(biāo)體系來(lái)衡量？這一目標(biāo)與烏蘇里制藥長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系是什么樣？6、總部的職能定位和組織調(diào)整如何進(jìn)行？7、在新的公司戰(zhàn)略和組織形式下，現(xiàn)有各個(gè)分公司應(yīng)如何整合？各分公司的資源如何充分利用、整合和調(diào)配？如何確定適合的高效的管理模式？我們期望通過(guò)該戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目達(dá)到如下目的：短期目的：深入了解公司所處的環(huán)境和未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r明確企業(yè)發(fā)展方向和整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定主要業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和未來(lái)5年發(fā)展目標(biāo)建立新的公司戰(zhàn)略下高效合理的總部組織架構(gòu)制定子公司整合方案、并設(shè)計(jì)合理的子公司管理模式長(zhǎng)遠(yuǎn)目的：成為國(guó)內(nèi)一流的制藥集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)日益某省市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展通過(guò)項(xiàng)目參與培養(yǎng)管理人才一、項(xiàng)目背景及初步分析二、項(xiàng)目思路和目標(biāo)三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目的整體思路我們將從內(nèi)外部調(diào)研分析開始來(lái)制定烏蘇里制藥公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)而明確組織設(shè)計(jì)以及管理提升和實(shí)施。環(huán)境：通過(guò)企業(yè)分析，了解目前經(jīng)營(yíng)狀況和企業(yè)資源能力，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力外部環(huán)境：通某省市場(chǎng)分析確定行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、關(guān)鍵成功因素、以及競(jìng)爭(zhēng)狀況確定公司戰(zhàn)略定位、未來(lái)發(fā)展方向和總體目標(biāo)。制定集團(tuán)層面和子公司層面的公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系擬定業(yè)務(wù)組合和發(fā)展戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理架構(gòu)和管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境分析和管理診斷在新的戰(zhàn)略方案下，總部的定位基本職能公司總部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和部門職責(zé)的明晰確定不同分公司采取不同的管理模式《公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案和總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系》《業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》《公司總部定位和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案》《公司母子公司管理模式報(bào)告》《烏蘇里制藥資源和外部環(huán)境分析報(bào)告》《管理診斷分析》烏蘇里制藥價(jià)值鏈分析烏蘇里制藥比較分析烏蘇里制藥競(jìng)爭(zhēng)地位分析烏蘇里制藥面臨戰(zhàn)略問(wèn)題分析烏蘇里制藥目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析烏蘇里制藥成本構(gòu)成分析烏蘇里制藥核心競(jìng)爭(zhēng)力分析烏蘇里制藥利益相關(guān)者分析烏蘇里制藥要素矩陣及柔性分析烏蘇里制藥生命陣分析烏蘇里制藥活力分析烏蘇里制藥經(jīng)營(yíng)力分析烏蘇里制藥經(jīng)營(yíng)條件分析烏蘇里制藥管理分析烏蘇里制藥能力分析/潛力分析烏蘇里制藥素質(zhì)分析烏蘇里制藥特異能力分析烏蘇里制藥資源分析烏蘇里制藥資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析……某著名企業(yè)項(xiàng)目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來(lái)分析公司環(huán)境：首先從環(huán)境入手，分析和了解烏蘇里制藥的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和資源的優(yōu)劣勢(shì)

國(guó)際環(huán)境國(guó)內(nèi)環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境國(guó)某省市場(chǎng)環(huán)境分析國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國(guó)家投資政策環(huán)境分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向分析行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命析行業(yè)特征評(píng)價(jià)國(guó)外供應(yīng)者壓力分析國(guó)外潛在進(jìn)入者分析國(guó)外替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國(guó)外用戶壓力分析國(guó)外現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)外利益相關(guān)者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細(xì)分行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)供應(yīng)者壓力分析國(guó)內(nèi)潛在進(jìn)入者分析國(guó)內(nèi)替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國(guó)內(nèi)用戶壓力分析國(guó)內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)內(nèi)利益相關(guān)者分析對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境的分析某省市場(chǎng)需求、行業(yè)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀況

在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，明確烏蘇里制藥的戰(zhàn)略定位，包括愿景、使命與核心價(jià)值觀愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶？核心價(jià)值觀：我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何種準(zhǔn)則？通過(guò)努力爭(zhēng)取成為結(jié)構(gòu)機(jī)制靈活、競(jìng)爭(zhēng)能力某省市場(chǎng)占有率較高的國(guó)際一流潤(rùn)滑油企業(yè)？通過(guò)大量的交流、溝通使全體員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解建立有效的組織和激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來(lái)企業(yè)的愿景發(fā)展的動(dòng)力烏蘇里制藥的整體戰(zhàn)略規(guī)劃思路外部環(huán)境分析環(huán)境分析烏蘇里制藥SWOT分析烏蘇里制藥發(fā)展態(tài)勢(shì)分析烏蘇里制藥發(fā)展總體目標(biāo)體系核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析烏蘇里制藥總體戰(zhàn)略制定環(huán)境分析戰(zhàn)略制定項(xiàng)目啟動(dòng)資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報(bào)告制作擬定烏蘇里制藥未來(lái)幾年內(nèi)的戰(zhàn)略發(fā)展方向現(xiàn)在10年以后經(jīng)由戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值戰(zhàn)略意圖期望時(shí)間產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；侠砘?、健全化品牌知名度某省市場(chǎng)差異化高附加值國(guó)際化？？2年后4年后6年后8年后示意第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新興業(yè)務(wù)第三層面候選業(yè)務(wù)沒(méi)有開發(fā)未來(lái)：沒(méi)有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項(xiàng)目，第二層面業(yè)務(wù)會(huì)逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無(wú)法增長(zhǎng)迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來(lái)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力和利潤(rùn)來(lái)源積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營(yíng)，通過(guò)產(chǎn)權(quán)重組，擴(kuò)大控股集團(tuán)規(guī)模為了保持長(zhǎng)久健康的發(fā)展，從集團(tuán)層面上，烏蘇里制藥除核心業(yè)務(wù)外應(yīng)該建立其它的長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)，形成三個(gè)層面的業(yè)務(wù)組合在確定戰(zhàn)略方向和方案的基礎(chǔ)上，擬定烏蘇里制藥的戰(zhàn)略目標(biāo)烏蘇里制藥公司利潤(rùn)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)目標(biāo)公司銷售收入目標(biāo)公司總成本開支目標(biāo)凈資產(chǎn)利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率品種A銷售收入預(yù)測(cè)品種B銷售收入預(yù)測(cè)某省市場(chǎng)地區(qū)1預(yù)計(jì)銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預(yù)計(jì)銷售單價(jià)比較調(diào)整+-++x財(cái)務(wù)目標(biāo)示意管理費(fèi)用科研費(fèi)用公司總部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)示意核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略增強(qiáng)核心知識(shí)增強(qiáng)核心技術(shù)增強(qiáng)組織系統(tǒng)能力分解為員工個(gè)人知識(shí)技能水平、結(jié)構(gòu)和企業(yè)的整體素質(zhì)與知識(shí)技能結(jié)構(gòu)通過(guò)培訓(xùn)、對(duì)外合作以及在實(shí)踐中創(chuàng)造來(lái)全面提高員工素質(zhì)不斷投資于學(xué)習(xí)過(guò)程，長(zhǎng)期不斷積累技術(shù)、管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)公司員工和企業(yè)不斷進(jìn)行知識(shí)技能的更新與提高以及知識(shí)結(jié)構(gòu)的重組分解為一系列配套的技術(shù)專利、技術(shù)訣竅、設(shè)施裝備和技術(shù)規(guī)范，包括硬件和軟件的相互聯(lián)系、協(xié)同作用的有機(jī)系統(tǒng)以一項(xiàng)或幾項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)為核心，識(shí)別、開發(fā)與有效利用這些核心技術(shù)圍繞核心技術(shù)形成獨(dú)具一格的技術(shù)體系和核心產(chǎn)品通過(guò)建立各種規(guī)章制度和組織系統(tǒng)體現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和研究開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行有效組織、激勵(lì)、控制，規(guī)章制度是企業(yè)管理體系運(yùn)行的基本依據(jù)，企業(yè)的組織系統(tǒng)是管理體系動(dòng)作的載體通過(guò)管理體系將各種分散的人力和技術(shù)資源集中組織起來(lái)，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢(shì)更新組織的價(jià)值觀念，企業(yè)內(nèi)占統(tǒng)治地位的態(tài)度、行為和規(guī)范，在企業(yè)內(nèi)形成凝聚力，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力措施舉例總體目標(biāo)確定后，明晰核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案。根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式和依附載體，制定增強(qiáng)的措施示意競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)目的市場(chǎng)份額目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略姿態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本地地區(qū)全國(guó)多國(guó)全球成為絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖成為行業(yè)前五位進(jìn)入行業(yè)前10位行業(yè)地位向前某著名企業(yè)超過(guò)行業(yè)中多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者保持目前地位生存通過(guò)兼并和發(fā)展積極擴(kuò)張通過(guò)積累擴(kuò)張（擠某省市場(chǎng)份額）通過(guò)兼并擴(kuò)張保持目前份額(保持和行業(yè)同步發(fā)展)為短期利潤(rùn)放某省市場(chǎng)份額（注重盈某省市場(chǎng)份額）向更強(qiáng)大的地位發(fā)展很好的保護(hù)某省市場(chǎng)份額某省市場(chǎng)中間位置爭(zhēng)取某省市場(chǎng)地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強(qiáng)者）盡力競(jìng)爭(zhēng)以達(dá)到一個(gè)可以防守的地位積極進(jìn)攻，險(xiǎn)適度進(jìn)攻進(jìn)攻和防守的綜合適度防守保守的跟隨成為低成本的領(lǐng)導(dǎo)主要針某省市場(chǎng)：高端低端地理位置不同需求的消費(fèi)者其他追求不同的競(jìng)爭(zhēng)定位質(zhì)量服務(wù)技術(shù)領(lǐng)先廣闊的產(chǎn)品線形象和威望高附加值其他特征充分考慮到國(guó)內(nèi)外制藥廠商的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，從而規(guī)劃烏蘇里制藥的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略注：參考，不代表實(shí)際示意戰(zhàn)略制定后，設(shè)計(jì)合理的總部組織架構(gòu)明確總部職能定位和組織管理設(shè)計(jì)原則，須明確“331”原則331重大決策資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來(lái)方向制定決策—實(shí)施全面預(yù)算管理—經(jīng)營(yíng)預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控管理—報(bào)損報(bào)告—審計(jì)—公司董事會(huì)負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策—對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資分公司，由母公司委任董事會(huì)或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理—對(duì)于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，母公司按持股比例參加董事會(huì)工作—對(duì)于母公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，母公司董事會(huì)按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理然后，明確烏蘇里制藥總部的設(shè)置、定位和主要管理職能戰(zhàn)略研究中心下級(jí)企業(yè)下級(jí)企業(yè)投資中心決策中心信息中心業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)財(cái)務(wù)管理/財(cái)務(wù)審計(jì)/預(yù)算監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制參股計(jì)劃/收購(gòu)兼并項(xiàng)目業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓(xùn)/管理能力的發(fā)展操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能下級(jí)公司下級(jí)公司總部定位示意對(duì)于下屬的各個(gè)子公司和分廠，制定合理有效管理模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對(duì)比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式示意明確公司和子公司的集分權(quán)關(guān)系，在保持子公司靈活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證公司總部的有效控制

總公司分公司理由

品牌與營(yíng)銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源某省市場(chǎng)策略

基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣

地區(qū)分公司可以針某省市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開發(fā)

關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程

基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理

關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)

關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理示意一、項(xiàng)目背景及初步分析二、項(xiàng)目思路和目標(biāo)三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目工作步驟管理診斷項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一資源和能力分析外部環(huán)境分析管理診斷戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略管理架構(gòu)和管理模式步驟三公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定公司戰(zhàn)略定位步驟一管理診斷召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃滾動(dòng)工作計(jì)劃管理診斷項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一資源和能力分析外部環(huán)境分析管理診斷步驟一管理診斷現(xiàn)有各業(yè)務(wù)中產(chǎn)業(yè)組合分析和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析各業(yè)務(wù)的產(chǎn)品/服務(wù)線、收入、成本、利潤(rùn)、年均增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率、某省市場(chǎng)占有率、資金占用、資金進(jìn)行全面分析通過(guò)價(jià)值鏈分析，全面了解公司業(yè)務(wù)的增值過(guò)程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略、決策與計(jì)劃管理經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理，包括采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)(包括先進(jìn)和專利技術(shù))、生產(chǎn)制造支持管理，包括人力資源管理和信息管理分析要點(diǎn)資源和經(jīng)營(yíng)特色或優(yōu)勢(shì)資源使用與控制分析管理診斷項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一資源和能力分析外部環(huán)境分析管理診斷從財(cái)力、物力、某省市場(chǎng)、環(huán)境、無(wú)形資源六大方面全面盤點(diǎn)公司現(xiàn)有資源示意從銷售額、利潤(rùn)、年均增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收某省市場(chǎng)占有率、資金占用、資金全面分析各業(yè)務(wù)目前經(jīng)營(yíng)狀況銷售額利潤(rùn)020406080100%占銷售額及利潤(rùn)的比例XXXMXX.XM其它產(chǎn)品片劑針劑示意目前各項(xiàng)業(yè)務(wù)的分析平均月毛利估算（萬(wàn)元）平均月庫(kù)存資金占用（萬(wàn)元）規(guī)模小的業(yè)務(wù)規(guī)模大的業(yè)務(wù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的投入-產(chǎn)出分析模型各項(xiàng)業(yè)務(wù)的本-量-利分析模型成本收入利潤(rùn)利潤(rùn)（億元）針劑片劑其它注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，參考示意產(chǎn)品比例構(gòu)成針劑片劑其它年均增長(zhǎng)率15.3%5.9%1.3%單位：萬(wàn)支銷售結(jié)構(gòu)分析模型公司銷售現(xiàn)狀分析銷售額（億元）銷售量銷售量-收入分析模型注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，參考示意企業(yè)組織及管理：管理能力員工素質(zhì)集權(quán)程度企業(yè)組織構(gòu)架計(jì)劃，信息和控制系統(tǒng)營(yíng)銷方面：分銷渠道市場(chǎng)占有率廣告效率顧客滿意度產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)聲譽(yù)營(yíng)銷投入產(chǎn)出人力資源方面：?jiǎn)T工經(jīng)驗(yàn),受教育程度團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)出，缺勤率工作滿意程度低落情緒財(cái)務(wù)方面：邊際利潤(rùn)債務(wù)權(quán)益比庫(kù)存比率投資回報(bào)資信級(jí)別生產(chǎn)方面：生產(chǎn)地地理位置設(shè)備利用率采購(gòu)系統(tǒng)/供應(yīng)鏈質(zhì)量控制產(chǎn)量/效率研發(fā)方面：基礎(chǔ)應(yīng)用研究實(shí)驗(yàn)室能力科研項(xiàng)目新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)開發(fā)示意通過(guò)對(duì)資源的分析，明確烏蘇里制藥的強(qiáng)勢(shì)及弱勢(shì)所在分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身?yè)碛懈咚刭|(zhì)人才將是至關(guān)重某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更多的是表現(xiàn)在對(duì)人才吸引、培訓(xùn)、使用、激勵(lì)上研發(fā)能力營(yíng)銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。生產(chǎn)管理加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展加強(qiáng)生產(chǎn)管理，提高質(zhì)量，降低成本，增某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力某省市場(chǎng)選擇產(chǎn)品與服務(wù)定位價(jià)格渠道促銷示意步驟一管理診斷外部因素分析

對(duì)烏蘇里制藥所處的外部環(huán)境因素（如社會(huì)經(jīng)濟(jì)，技術(shù)及政府因素），了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境給烏蘇里制藥創(chuàng)造的機(jī)遇或威脅國(guó)某省市場(chǎng)總體狀況研究制藥廠商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析潛在的進(jìn)入者分析外資廠商競(jìng)爭(zhēng)力分析行業(yè)成功因素分析行業(yè)所需要的資源和能力，前景的預(yù)測(cè)分析管理診斷項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一資源和能力分析外部環(huán)境分析管理診斷單位：萬(wàn)噸國(guó)內(nèi)銷售進(jìn)口庫(kù)存167.09167.92171.59179.49206.05市場(chǎng)容量市場(chǎng)容量研究分析模型市場(chǎng)總體狀況研究24.0%23.1%24.4%19.7%29.0%19.7%17.8%14.8%11.3%7.1%19.5%24.3%24.1%27.1%19.6%9.8%13.6%16.7%24.0%21.5%13.7%11.7%15.0%19.6%22.7%7.5%8.3%3.0%3.3%4.3%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%19951996199719981999BAFCDE市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析模型某著名企業(yè)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析等模型研究各業(yè)務(wù)某省市場(chǎng)狀況。注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，參考示意步驟一管理診斷某著名企業(yè)管理現(xiàn)狀分析對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的綜合分析和優(yōu)劣勢(shì)比較價(jià)值鏈分析比較研究：縱向和橫向現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)管理中存在的問(wèn)題及初步建議行業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)定位現(xiàn)行管理模式存在的問(wèn)題企業(yè)營(yíng)銷、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)管理做出企業(yè)管理診斷方案管理診斷項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一資源和能力分析外部環(huán)境分析管理診斷步驟二戰(zhàn)略規(guī)劃烏蘇里制藥應(yīng)成為什么樣的企業(yè)，應(yīng)怎樣進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略定位？在內(nèi)外部調(diào)研的基礎(chǔ)上，和烏蘇里制藥的高層共同確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位明確企業(yè)的愿景、宗旨和使命，烏蘇里制藥的核心價(jià)值的體現(xiàn)評(píng)估現(xiàn)行戰(zhàn)略與企業(yè)愿景、使命的差距根據(jù)某著名企業(yè)對(duì)烏蘇里制藥現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)的審視和評(píng)估，制定烏蘇里制藥企業(yè)戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)原則戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略定位分析和總結(jié)烏蘇里制藥核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確公司核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力格式化知識(shí)（如圖紙、文件和檔案等）和信息、技術(shù)、管理、價(jià)值觀人、以及人所運(yùn)用知識(shí)的對(duì)象——操作工具……人、組織和機(jī)制等……獨(dú)特的資源和能力……整個(gè)企業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過(guò)決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過(guò)程表現(xiàn)出來(lái)企業(yè)的專長(zhǎng)和能力……人、設(shè)備、組織等，核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)企業(yè)的研究開發(fā)活動(dòng)、生產(chǎn)制造某省市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)反映出來(lái)優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系……核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源示意提出烏蘇里制藥核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案原有能力品牌形象原有渠道等繼續(xù)鞏固加強(qiáng)相關(guān)能力企業(yè)管理能力、組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷能力等實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的新能力研發(fā)能力市場(chǎng)先導(dǎo)能力資源整合能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展能力等立即開始強(qiáng)化培養(yǎng)需在未來(lái)3到5年內(nèi)加以培養(yǎng)示意塑造烏蘇里制藥的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新性的營(yíng)銷能力資源統(tǒng)籌能力對(duì)環(huán)境變化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力能夠按照項(xiàng)目的要求在全中國(guó)、乃至全世界找到最適合企業(yè)的資源。主動(dòng)研究現(xiàn)有的客戶群和發(fā)掘未來(lái)的客戶群，并有針對(duì)的運(yùn)用多種營(yíng)銷手段不斷改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)某省市場(chǎng)環(huán)境的要求。擬定戰(zhàn)略定位和方向框架主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀使命愿景企業(yè)未來(lái)的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)衡量戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向使擬定的公司戰(zhàn)略符合業(yè)務(wù)組合三層面觀點(diǎn)：核心業(yè)務(wù)、迅速發(fā)展的新業(yè)務(wù)和保留業(yè)務(wù)烏蘇里制藥新產(chǎn)業(yè)開拓戰(zhàn)略（進(jìn)入新行業(yè)和產(chǎn)業(yè)）主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的分析和樹立核心業(yè)務(wù)）多元化投資戰(zhàn)略控股公司協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略真正完善三層面業(yè)務(wù)，為公司建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。第1層面第2層面第3層面步驟二戰(zhàn)略規(guī)劃確定烏蘇里制藥的總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定各分公司、分廠和產(chǎn)品在某省市場(chǎng)發(fā)展的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)建立烏蘇里制藥的戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估體系包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、指標(biāo)、和學(xué)習(xí)能力指標(biāo)全面評(píng)估公司業(yè)務(wù)是否在近期效益和長(zhǎng)期目標(biāo)達(dá)到了合理的平衡點(diǎn)、是否得到管理層的認(rèn)同和支持、是否具有可實(shí)施和可操作性戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略定位制定烏蘇里制藥總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略評(píng)估手段

（定量指標(biāo)）（定性指標(biāo)）

財(cái)務(wù)指標(biāo)F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低成本結(jié)構(gòu)投資回報(bào)投資者風(fēng)險(xiǎn)收益增長(zhǎng)率投資者評(píng)價(jià)客戶指標(biāo)C1-提高客戶滿意程度C2-提高對(duì)“售后”服務(wù)的滿意程度客戶流失率客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)指標(biāo)I1-流程效率I2-信息化程度…...服務(wù)服務(wù)成本，效率產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實(shí)施效果學(xué)習(xí)能力指標(biāo)L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識(shí)轉(zhuǎn)移速度知識(shí)分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)程度注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，參考示意經(jīng)過(guò)烏蘇里制藥中高層的充分參與和溝通，制定烏蘇里制藥的短、中期發(fā)展戰(zhàn)略1、舉行戰(zhàn)略研討會(huì)，協(xié)助管理層考慮及補(bǔ)充戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿的不足，并作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。2、根據(jù)戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定的愿景和目標(biāo)、診斷性分析階段所了解的現(xiàn)狀，識(shí)別其中的差距，確定差距存在的主要方面，縮小差距所必須的內(nèi)外部資源，為獲取資源所需要采取的對(duì)內(nèi)和對(duì)外措施、執(zhí)行部門、所需時(shí)間等。制訂三至五年的總體行動(dòng)計(jì)劃3、指導(dǎo)各部門確定行動(dòng)計(jì)劃中各項(xiàng)工作的量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制，建立戰(zhàn)略實(shí)施后各部門戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況的績(jī)效考評(píng)反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法。決策者實(shí)施、制定者戰(zhàn)略決策對(duì)話過(guò)程認(rèn)識(shí)情況評(píng)估現(xiàn)狀戰(zhàn)略框架批準(zhǔn)框架提出備選方案?jìng)溥x方案批準(zhǔn)備選方案評(píng)估備選方案EvaluatedAlternatives做出決策實(shí)施計(jì)劃已評(píng)估方案計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃步驟二戰(zhàn)略規(guī)劃確定烏蘇里制藥的未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展方向哪些業(yè)務(wù)要保留那些業(yè)務(wù)要?jiǎng)冸x應(yīng)進(jìn)入哪些新行業(yè)什么是公司的長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該發(fā)展其它長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)？其它長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)是什么多元化發(fā)展戰(zhàn)略方案制藥行業(yè)未來(lái)5年的發(fā)展方向新行業(yè)的切入方式、時(shí)機(jī)、所需資源的支持、及與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的策略和措施要?jiǎng)冸x行業(yè)的退出時(shí)機(jī)、方式、人員安置措施、和收益目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略定位A勝利者勝利者BC問(wèn)題業(yè)務(wù)

DF一般業(yè)務(wù)

E勝利者舍棄業(yè)務(wù)G舍棄業(yè)務(wù)H舍棄業(yè)務(wù)利潤(rùn)制造業(yè)務(wù)

強(qiáng)一般弱低一般高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)品未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)通過(guò)對(duì)烏蘇里制藥所處的行業(yè)進(jìn)行深入分析和研究，結(jié)合烏蘇里制藥的使命和核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定烏蘇里制藥的核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品和未來(lái)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。產(chǎn)品未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)；產(chǎn)品未來(lái)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度、產(chǎn)品平均利潤(rùn)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)要求、政策規(guī)定等。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力：市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)地位、品牌形象、銷售網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力、人才儲(chǔ)備等。在戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案確定的基礎(chǔ)上，明晰業(yè)務(wù)組合,突出和重點(diǎn)發(fā)展核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃名稱規(guī)模范圍價(jià)格管理方式和供應(yīng)渠道短期計(jì)劃中期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃擬定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃

結(jié)合外部環(huán)境，量化分析烏蘇里制藥未來(lái)三到五年應(yīng)該推出那些新業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品高低業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力優(yōu)勢(shì)/經(jīng)驗(yàn)共享應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品高低5432154321核心業(yè)務(wù)邊緣業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的的促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力低高低高建立適合--公司的產(chǎn)業(yè)選擇的指標(biāo)體系和目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)人才指標(biāo)組織指標(biāo)收入、投資回報(bào)率、資產(chǎn)收益率、ROE市場(chǎng)占有率、滲透率、渠道覆蓋率等人才結(jié)構(gòu)、人才儲(chǔ)備、人才培訓(xùn)和發(fā)展流程效率、社會(huì)貢獻(xiàn)和公共關(guān)系等示意步驟二戰(zhàn)略規(guī)劃為了適應(yīng)烏蘇里制藥的戰(zhàn)略發(fā)展需要，公司應(yīng)制定怎樣的人才戰(zhàn)略，應(yīng)怎樣才能吸引外來(lái)人才和培育人才，有效的滿足快速發(fā)展的需要。人才的招聘、錄用、培訓(xùn)、使用和職業(yè)發(fā)展體系的總體規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)的要求和發(fā)展規(guī)劃。目前的重點(diǎn)是保證企業(yè)能夠吸引到專業(yè)的技術(shù)人才和企業(yè)管理的人才，并有效的利用充分發(fā)揮積極性。戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略定位人力資源需求預(yù)測(cè)上級(jí)估算法分合性預(yù)測(cè)法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法替換單法德爾菲法統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法模型推算法隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法短期預(yù)測(cè)法長(zhǎng)期預(yù)測(cè)法公司規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)生需求組織結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生需求人力資源變遷產(chǎn)生需求員工數(shù)量員工機(jī)構(gòu)比例員工年齡職位員工素質(zhì)……需求變動(dòng)預(yù)測(cè)人力資源現(xiàn)狀總需求凈需求員工數(shù)量員工機(jī)構(gòu)比例員工年齡職位員工素質(zhì)……備選方法某著名企業(yè)將根據(jù)--公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，采用適宜的方法綜合分析人力資源總需求、凈需求狀況。人才戰(zhàn)略，首先需要了解公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略及未來(lái)對(duì)HR的要求程序任務(wù)執(zhí)行/參與人如何操作1詳細(xì)了解公司未來(lái)5年，3年，1年的發(fā)展戰(zhàn)略（如軟件）人力資源經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理：介紹公司未來(lái)發(fā)展規(guī)劃閱讀公司的發(fā)展戰(zhàn)略文件與戰(zhàn)略部門人員溝通2分析人力資源需求人力資源經(jīng)理撰寫分析報(bào)告，說(shuō)明未來(lái)人力資源需求的規(guī)模、特點(diǎn)、種類、時(shí)間3就人力資源需求狀況及趨勢(shì)與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通HR經(jīng)理直線部門負(fù)責(zé)人HR總經(jīng)理召開座談會(huì)或一對(duì)一面談，聽取直線負(fù)責(zé)人對(duì)人力資源需求的看法其次，要分析現(xiàn)有人力資源與HR總需求的差距程序任務(wù)執(zhí)行/參與人如何操作1分析現(xiàn)有HR的差異人力資源經(jīng)理根據(jù)上年評(píng)估后的結(jié)果，綜合分析整體HR差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選2與直線部門負(fù)責(zé)人溝通人力資源經(jīng)理直線負(fù)責(zé)人：參與、建議HR總經(jīng)理、監(jiān)督3確定未來(lái)HR的需求狀況座談會(huì)或一對(duì)一溝通討論分析報(bào)告，提出近1、2年就需要招聘的崗位人力資源經(jīng)理直線負(fù)責(zé)人：參與、建議HR總經(jīng)理、監(jiān)督制訂人力資源需求表列出對(duì)HR的需求（設(shè)計(jì)一人力資源需求表）最后，需要制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃程序任務(wù)執(zhí)行/參與人如何操作1形成公司各部門的HR計(jì)劃人力資源經(jīng)理相關(guān)部門負(fù)責(zé)人HR總經(jīng)理通過(guò)HR部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來(lái)五年及一年的人力資源計(jì)劃，由各部門執(zhí)筆完成2匯總修正人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及計(jì)劃人力資源經(jīng)理3形成公司整體人力資源規(guī)劃與計(jì)劃人力資源部門對(duì)各部門的HR計(jì)劃進(jìn)行匯總、分析，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)查人力資源經(jīng)理HR總經(jīng)理、監(jiān)督在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個(gè)公司的HR規(guī)劃與計(jì)劃4人力資源計(jì)劃的審批人力資源經(jīng)理HR總經(jīng)理集團(tuán)總裁在相關(guān)的會(huì)議上匯報(bào)人力資源計(jì)劃，并由高層討論、批準(zhǔn)招聘同時(shí)對(duì)于公司的中高層管理人員，建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃試用階段在職培訓(xùn)導(dǎo)師制發(fā)展階段成就階段入門培訓(xùn)多重階梯崗位輪換專業(yè)人員培訓(xùn)計(jì)劃職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃賦予更大責(zé)任某著名企業(yè)為某企業(yè)設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃（摘錄）劃分標(biāo)準(zhǔn)管理序列劃分標(biāo)準(zhǔn)初級(jí)管理者中級(jí)管理者高級(jí)管理者資深管理者M(jìn)1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13M14M15M16M17M18應(yīng)具有較強(qiáng)的計(jì)劃、組織和協(xié)調(diào)能力，并且有較豐富的管理工作經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)比較全面。應(yīng)具有很強(qiáng)的計(jì)劃、組織和協(xié)調(diào)能力，并且有十分豐富的管理工作經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)且知識(shí)面廣闊。應(yīng)具有極強(qiáng)的計(jì)劃、組織和協(xié)調(diào)能力，具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略思考能力，開闊的國(guó)際視野，以及豐富的國(guó)際性企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。中級(jí)管理者高級(jí)管理者資深管理者舉例人力資源規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有助于烏蘇里制藥發(fā)展成為知識(shí)型和學(xué)習(xí)型組織，保證企業(yè)不斷進(jìn)步提出職業(yè)發(fā)展要求找到與上一級(jí)別的差距學(xué)習(xí)/接受培訓(xùn)能力提高，達(dá)到晉級(jí)要求橫向或縱向晉級(jí)在新的崗位做出更多貢獻(xiàn)循環(huán)有針對(duì)性地不斷輸入新的知識(shí)，變“要我學(xué)習(xí)”為“我要學(xué)習(xí)”知識(shí)的積累為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值步驟三管理架構(gòu)和管理模式明確集團(tuán)企業(yè)定位集團(tuán)總部應(yīng)成為決策中心、投資中心、戰(zhàn)略研究中心、和信息中心行使三大權(quán)利：重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)者選擇權(quán)、收益分配權(quán)實(shí)施四項(xiàng)管理：戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段兼并收購(gòu)、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)、地理擴(kuò)張、資金管理、企業(yè)資產(chǎn)重組、改善企業(yè)業(yè)績(jī)、改善經(jīng)營(yíng)技能、信息集散、建立共享功能管理架構(gòu)和管理模式步驟三公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定明確總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則兼并收購(gòu)開發(fā)新產(chǎn)業(yè)地理擴(kuò)張資金管理企業(yè)資產(chǎn)重組改善企業(yè)業(yè)績(jī)改善經(jīng)營(yíng)技能信息集散建立共享功能集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展；集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源管理的技能；總部應(yīng)該通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過(guò)提供有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)，而不是通過(guò)對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)；集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。主要增值手段設(shè)計(jì)原則為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值步驟三管理架構(gòu)和管理模式根據(jù)流程為導(dǎo)向、戰(zhàn)略為核心的基本原則，調(diào)整和明確機(jī)構(gòu)功能職責(zé)和協(xié)調(diào)機(jī)制依據(jù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程確定部門設(shè)置；組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)組織結(jié)構(gòu)、部門/崗位設(shè)置進(jìn)行討論；征求各職能部門建議及意見，保證部門設(shè)置后的關(guān)鍵職責(zé)的有效履行。和客戶一起來(lái)就相關(guān)的組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào),在必要的情況下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整管理架構(gòu)和管理模式步驟三公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定某著名企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)遵循的基本原則——以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進(jìn)行優(yōu)化精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施公司戰(zhàn)略目標(biāo)：成本優(yōu)勢(shì)效率第一穩(wěn)步發(fā)展分析烏蘇里制藥公司戰(zhàn)略目標(biāo)與其配合組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系公司戰(zhàn)略目標(biāo)：獨(dú)特性領(lǐng)先創(chuàng)新反應(yīng)靈活公司戰(zhàn)略目標(biāo)職能化結(jié)構(gòu)設(shè)置部門間任務(wù)組，綜合組的職能化結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)工作組式結(jié)構(gòu)互動(dòng)型根據(jù)烏蘇里制藥的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，某著名企業(yè)將按照其各職能單位之間的依賴程度來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶步驟三管理架構(gòu)和管理模式三種管理模式（操作管理模式、戰(zhàn)略管理模式、財(cái)務(wù)管理模式）與烏蘇里制藥戰(zhàn)略、流程匹配度分析針對(duì)不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)或子公司,對(duì)三種管理模式進(jìn)行選擇確定烏蘇里制藥和子公司集分權(quán)范圍，在保持下屬公司靈活經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證公司總部的有效控制管理架構(gòu)和管理模式步驟三公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定行政人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部研發(fā)工會(huì)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理研究發(fā)展部財(cái)務(wù)部人事部辦公室計(jì)算機(jī)室下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部和財(cái)務(wù)部的建設(shè)-戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政（IT）等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的某省市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略研發(fā)市場(chǎng)綜合財(cái)務(wù)人事而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如某省市場(chǎng)推廣等），但可以作為利潤(rùn)中心存在總部各職能部門對(duì)下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-經(jīng)營(yíng)-生產(chǎn)運(yùn)作-技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系對(duì)于所屬分公司的管理，確定集分權(quán)特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)發(fā)展最終確定烏蘇里制藥總部和分公司的管理架構(gòu)發(fā)展階段針對(duì)不同分公司(行業(yè)/發(fā)展速度/成熟階段)建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管理。企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動(dòng)式管理行業(yè)特征制藥創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期更生期衰減期人員結(jié)構(gòu)文化差異地域差別管理模式運(yùn)作模式分公司烏蘇里制藥模式管理架構(gòu)其他特點(diǎn)一、項(xiàng)目背景及初步分析二、項(xiàng)目思路和目標(biāo)三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄某著名企業(yè)認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：?jiǎn)栴}分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員三名支持人員按項(xiàng)目要求配置某著名企業(yè)烏蘇里江制藥待定待定待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在某著名企業(yè)項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)溝通

至少每訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目時(shí)間安排

周123456789101112注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整共12項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一步驟二步驟三外部環(huán)境分析資源和能力分析管理診斷公司戰(zhàn)略定位公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系人力資源戰(zhàn)略子公司管理模式確定公司總部定位業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一、項(xiàng)目背景及初步分析二、項(xiàng)目思路和目標(biāo)三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄某著名企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的特色是從方案、變革、過(guò)程和實(shí)施輔導(dǎo)四個(gè)方面強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略方案的可實(shí)施性我們的戰(zhàn)略方案特別強(qiáng)某省市場(chǎng)環(huán)境和我們客戶企業(yè)環(huán)境的特殊性某省市場(chǎng)環(huán)境基礎(chǔ)和企業(yè)的狀況我們制定可實(shí)施的戰(zhàn)略方案。所以，我們的戰(zhàn)略方案是適合企業(yè)特定情形和約束條件的最優(yōu)方案，而不是理想條件下的最好方案。最優(yōu)方案戰(zhàn)略將引起管理變革，變革將無(wú)疑會(huì)遇到阻力。我們的戰(zhàn)略方案將基于我們對(duì)中某著名企業(yè)業(yè)和文化的深入理解和以及管理變革在中某著名企業(yè)業(yè)通常所會(huì)遇到的阻力之上，從而提高方案的可實(shí)施性。變革管理某著名企業(yè)特殊的過(guò)程咨詢方法強(qiáng)調(diào)客戶中高管理層的參與，一方面充分利用他們的一線管理經(jīng)某省市場(chǎng)的豐富知識(shí)，另一方面使他們成為方案的貢獻(xiàn)者和擁有者。所以，在戰(zhàn)略方案實(shí)施時(shí)，他們不但會(huì)全面接受，還會(huì)主動(dòng)推動(dòng)。過(guò)程方法在咨詢過(guò)程中我們還將提供實(shí)施前理念和鋪墊方面的培訓(xùn)，并為客戶實(shí)施時(shí)提供針對(duì)方案理解和反饋方面的客戶服務(wù)。如果客戶認(rèn)為有必要，我們還將另立咨詢項(xiàng)目參與具體實(shí)施過(guò)程，幫助客戶實(shí)施。實(shí)施輔導(dǎo)我們認(rèn)為，戰(zhàn)略方案的制定和評(píng)估是決策者、實(shí)施者和制定者三方交互參與的結(jié)果，這樣使實(shí)施成功率大大提高決策者制定、實(shí)施者認(rèn)識(shí)情況評(píng)估現(xiàn)狀戰(zhàn)略框架批準(zhǔn)框架提出備選方案?jìng)溥x方案批準(zhǔn)備選方案評(píng)估備選方案EvaluatedAlternatives決策實(shí)施計(jì)劃已評(píng)估方案計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃

某著名企業(yè)曾服務(wù)過(guò)的著名醫(yī)藥企業(yè)（一）某著名企業(yè)曾服務(wù)過(guò)的著名醫(yī)藥企業(yè)（二）某著名企業(yè)曾服務(wù)過(guò)的著名醫(yī)藥企業(yè)（三）某著名企業(yè)為各知名醫(yī)藥公司提供的咨詢項(xiàng)目：包括但不限于皮某省市場(chǎng)研究新山地明使用狀況的定量研究新某省市場(chǎng)狀況研究雪蘭諾公司研究抗高某省市場(chǎng)研究頭孢拉某省市場(chǎng)現(xiàn)狀研究治療某省市場(chǎng)研究L132-LAUNCHMARKETRESEARCHASP&AWSMARKETRESEARCH中國(guó)某省市場(chǎng)研究阿司林藥品消費(fèi)者調(diào)查噴昔洛韋消費(fèi)者研究某省市場(chǎng)研究VCINCIDENCERATESTUDYMarketPotentialStudyOf5-HT3ReceptorAntagonistsforCINV醫(yī)院處方分析多用戶報(bào)告疾病與用藥分析報(bào)告基本醫(yī)療體制改革某省市場(chǎng)的影響某著名企業(yè)曾為某世界著名制藥公司第一個(gè)降糖藥產(chǎn)品進(jìn)行在某省市前的研究咨詢中國(guó)某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，新型降糖藥層出不窮。在這種形勢(shì)下，面對(duì)世界上最大某省市場(chǎng)，該公司計(jì)劃于2002年在某省市自己的第一個(gè)降糖藥產(chǎn)品，為了能某省市前期較好的了解目前口服降某省市場(chǎng)情況，為某省市提供正確某省市場(chǎng)導(dǎo)向及營(yíng)銷策略，為此委托某著名企某省市場(chǎng)研究。

本次研究的主要目標(biāo)包括以下幾個(gè)方面：

了解糖某省市場(chǎng)情況醫(yī)生對(duì)餐后血糖高峰理論的認(rèn)知醫(yī)生對(duì)目前口服降糖藥品的評(píng)價(jià)醫(yī)生對(duì)新藥A的評(píng)價(jià)醫(yī)生處方記錄卡片分析某著名企業(yè)曾為某世界著名制藥公司降壓類藥物進(jìn)行咨詢?cè)撍幨茿CEI類降壓藥物，于199某省市銷售，其年銷售額已超過(guò)1億元人民幣。目前某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，為了更好的了解目前醫(yī)生對(duì)降壓藥物的認(rèn)識(shí)、使用和評(píng)價(jià)，該公司委托某著名企業(yè)對(duì)某省市場(chǎng)研究。本次研究的主要目標(biāo)包括以下幾個(gè)方面：

了解醫(yī)生對(duì)主要品牌藥物的認(rèn)知和評(píng)價(jià)了解醫(yī)生用藥情況及品牌忠誠(chéng)度了解醫(yī)生的需求和獲取藥品信息的途徑了解醫(yī)生參加的促銷活動(dòng)及其評(píng)價(jià)某著名企業(yè)曾為北京某藥業(yè)公司進(jìn)行中國(guó)某省市場(chǎng)的定量研究咨詢1997年3月，Warner-Lambert公司推出了第一個(gè)胰島素增敏劑－REZULIN。然某省市不久便發(fā)現(xiàn)具有嚴(yán)重的肝毒性，因此在使用上受到很大限制。此后其它公司在國(guó)外相繼推出了羅格列酮和吡格列酮。到目前為止，在臨床上尚未發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重副作用。于是該公司計(jì)劃在國(guó)內(nèi)推廣一種新型的胰島素增敏劑-TN1212(吡格列酮)。為了了解中國(guó)降某省市場(chǎng)狀況，從而為新藥某省市場(chǎng)中的定位提供依據(jù)，該公司委托某著某省市場(chǎng)研究咨詢公司進(jìn)行了此次研究。本次項(xiàng)目?jī)?nèi)容主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容了解醫(yī)生診斷治療糖尿病的基本狀況了解醫(yī)生對(duì)胰島素增敏劑的認(rèn)識(shí)了解醫(yī)生對(duì)各類口服降糖藥的看法了解醫(yī)生對(duì)新藥A(TN1212)的評(píng)價(jià)了解醫(yī)生對(duì)各醫(yī)藥公司及促銷活動(dòng)的評(píng)價(jià)某著名企業(yè)曾為湖南某生物制藥企業(yè)提供發(fā)展戰(zhàn)略咨詢客戶背景客戶是一家創(chuàng)立伊始的生物制藥企業(yè)，擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力及核心基因技術(shù)，團(tuán)隊(duì)的技術(shù)開發(fā)能力很高，但是管理提升能力欠缺，某省市重點(diǎn)扶植的高新技術(shù)企業(yè)?？蛻舸嬖诘年P(guān)鍵問(wèn)題：由于技術(shù)商品化的時(shí)間很長(zhǎng)，在基因技術(shù)臨床試驗(yàn)成功之前企業(yè)應(yīng)如何利用其核心能力實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，并產(chǎn)生現(xiàn)金流支持生物技術(shù)的研發(fā)及轉(zhuǎn)換由于公司成立不久，百業(yè)待興，公司高層對(duì)近期的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清楚的認(rèn)識(shí)某著名企業(yè)項(xiàng)目組所做的工作項(xiàng)目組從醫(yī)藥行業(yè)的價(jià)值鏈出發(fā)，對(duì)客戶的核心能力進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為客戶公司應(yīng)定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向，以目前的項(xiàng)目維持公司運(yùn)作，并注意“平滑過(guò)度”；對(duì)于中短期項(xiàng)目的選擇，項(xiàng)目組根據(jù)客戶的核心能力，基于長(zhǎng)期相關(guān)性及短期盈利性的原則提出了可以進(jìn)入的幾個(gè)項(xiàng)目組合，提出了進(jìn)入每個(gè)項(xiàng)目的可行方案如持股或者收購(gòu)等，在分析了各個(gè)方案優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)和投資回報(bào)率的基礎(chǔ)上項(xiàng)目組給出了推薦方案；在明確未來(lái)3年的業(yè)務(wù)組合及行動(dòng)方案后，項(xiàng)目組綜合評(píng)估了此方案下客戶企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)狀況如現(xiàn)金流等，并對(duì)客戶企業(yè)基于基因技術(shù)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略提出了建議；為幫助客戶企業(yè)盡快實(shí)施中短期戰(zhàn)略并為長(zhǎng)期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，項(xiàng)目組為客戶企業(yè)建立了合理的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責(zé)并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合管理、品牌某省市場(chǎng)營(yíng)銷管理等；結(jié)合實(shí)際情況，組織了多次的相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證。客戶對(duì)于某著名企業(yè)項(xiàng)目組的評(píng)價(jià)咨詢小組的方案為我們明確了中短期發(fā)展方向及發(fā)展途徑，并通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)及公司管理制度的完善使公司具備了長(zhǎng)期發(fā)展的能力。某著名企業(yè)項(xiàng)目組以獨(dú)立之態(tài)度，科學(xué)之精神，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格，對(duì)我們這樣一個(gè)投資方眾多，股東關(guān)系復(fù)雜新創(chuàng)高科技生物公司提供了一套完整的，覆蓋初創(chuàng)公司核心問(wèn)題的整體解決方案，如公司法人治理結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方案，業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，資本運(yùn)作，制度建設(shè)等，并大力推動(dòng)咨詢方案的實(shí)施真正作到了幫助我們“立大法，明方向，定行動(dòng)，搭框架，選隊(duì)伍，建制度”，是公司在一個(gè)明確戰(zhàn)略定位下，在一個(gè)高效規(guī)范的平臺(tái)上開始運(yùn)作。我們尤其欣賞某著名企業(yè)項(xiàng)目組獨(dú)立客觀的精神，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目成員的專業(yè)水平，敬業(yè)精神表示欽佩。衷心感謝某著名企業(yè)公司對(duì)我們作出的出色的咨詢服務(wù)。一、項(xiàng)目背景及初步分析二、項(xiàng)目思路和目標(biāo)三、項(xiàng)目工作步驟四、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司簡(jiǎn)介某著名企業(yè)成立于1992年，是中國(guó)本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，某著名企業(yè)擁有380名全職專業(yè)咨詢顧問(wèn)和研究人員。某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。8名合伙人和總監(jiān)等高級(jí)咨詢?nèi)藛T擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)某省市公司獨(dú)立董事資格。獲得亞洲開發(fā)銀行（AsianDevelopmentBank）正式咨詢資格某著名企業(yè)在中國(guó)管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”中國(guó)第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司中國(guó)第一家在香港開設(shè)子公司的本土專業(yè)咨詢公司中國(guó)第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司中國(guó)第一家在哈佛大學(xué)“哈佛中國(guó)評(píng)論”年會(huì)上做主題發(fā)言的本土管理咨詢公司中國(guó)咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)2001、2002年，作為國(guó)內(nèi)管理咨詢業(yè)的唯一代表應(yīng)邀在黑龍江亞布力舉行“中某著名企業(yè)業(yè)家論壇”年會(huì)上發(fā)言作為國(guó)內(nèi)第一家也是目前唯一管理咨詢公司獲邀世界著名的瑞士達(dá)沃斯（Davos）的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”(WorldEconomicForum)，創(chuàng)始人為“2001年100名全球未來(lái)先導(dǎo)”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)--北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問(wèn)題的解決者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者優(yōu)秀管理人才的培育者某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司的使命和宗旨幫助中某著名企業(yè)業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司的優(yōu)勢(shì)某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國(guó)際和國(guó)內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)?zāi)呈∈袌?chǎng)與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國(guó)際知名管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)對(duì)中某著名企業(yè)業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)站在更高的國(guó)際角度，具有豐富的國(guó)際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司的五大優(yōu)勢(shì)是：1、對(duì)西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?zāi)呈∈袌?chǎng)的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2、畢業(yè)于國(guó)內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、某省市場(chǎng)各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌5、以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過(guò)程咨詢這些優(yōu)勢(shì)使得我們能為企業(yè)提供帶來(lái)明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司的團(tuán)隊(duì)

某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、管理、投資或藥品技術(shù)等方面的一線國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。海外商學(xué)院34%某著名企業(yè)22%某著名企業(yè)4%其他15%某著名企業(yè)11%某著名企業(yè)7%對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)7%某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營(yíng)銷、企業(yè)信息化和業(yè)務(wù)流程等多個(gè)方面某著名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)某著名企業(yè)近期服務(wù)過(guò)的部分客戶某著名企業(yè)管理咨詢的部分客戶清單－北京房某省市公司－某省市電力開發(fā)公司－中國(guó)建筑機(jī)械集團(tuán)－北京國(guó)家級(jí)開發(fā)區(qū)－福建房某省市公司－中國(guó)西部公路某省市公司某省市級(jí)電力施工公司－中國(guó)生物某省市公司－中國(guó)包裝某省市公司－中國(guó)某省市公司－中國(guó)摩某省市公司－中國(guó)電某省市公司－中國(guó)農(nóng)業(yè)技術(shù)公司－中國(guó)洗衣機(jī)生產(chǎn)商－中國(guó)冰箱生產(chǎn)商－中國(guó)小家電生產(chǎn)商－中國(guó)服裝生產(chǎn)公司－中國(guó)綜合性進(jìn)出口公司－中國(guó)某省市公司－中國(guó)葡某省市公司－中國(guó)某省市公司－中國(guó)最大某著名企業(yè)通信集團(tuán)－中國(guó)最大運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商－海洋石油某省市公司某著名企業(yè)－中國(guó)某省市公司－某省市公司中國(guó)地產(chǎn)子公司－中國(guó)通信設(shè)備公司－中國(guó)乳業(yè)集團(tuán)－中國(guó)化肥生產(chǎn)商－中國(guó)某省市公司－中國(guó)通信某省市公司－中國(guó)通信運(yùn)營(yíng)公司－中國(guó)國(guó)家級(jí)開發(fā)區(qū)－中國(guó)某省市公司－中國(guó)洗滌用品公司－中國(guó)中央空調(diào)生產(chǎn)商－中國(guó)汽車配件公司－中國(guó)生物制品公司－中國(guó)醫(yī)藥公司－中國(guó)光學(xué)技術(shù)開發(fā)公司－中國(guó)某省市公司－中國(guó)建筑某省市公司－中國(guó)最大的期貨公司－中國(guó)重型汽車公司－中國(guó)最大客車公司－中國(guó)汽車營(yíng)銷和某省市公司－中國(guó)某省市公司－美國(guó)主要的通訊設(shè)備公司－美國(guó)著名的綜合性?shī)蕵?lè)公司－美國(guó)最大的環(huán)?？萍脊荆绹?guó)航空某省市公司－美國(guó)大型制藥公司－美國(guó)大型礦山機(jī)械公司－美國(guó)最大日用品公司－美國(guó)主要化妝品公司－美國(guó)主要石油公司－英國(guó)主要商業(yè)協(xié)會(huì)－德國(guó)重型機(jī)械設(shè)備制造商－韓國(guó)最大通訊公司－韓國(guó)最大家電公司－韓國(guó)最大化工公司－英國(guó)某大學(xué)某著名企業(yè)推出的《某著名企業(yè)管理叢書》，既有國(guó)際第一流的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、IT技術(shù)、創(chuàng)業(yè)信息技術(shù)的商業(yè)價(jià)值

2001年：《哈佛商業(yè)評(píng)論精萃》系列9本非贏利性組織總裁思維 戰(zhàn)略遠(yuǎn)見戰(zhàn)略創(chuàng)新

永遠(yuǎn)忠誠(chéng)開發(fā)智力資本2002年：《總裁成功》系列9本創(chuàng)業(yè)精神價(jià)值鏈管理不確定性管理公司戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略危機(jī)管理談判與沖突化解

又有自己撰寫的中國(guó)管理實(shí)踐的總結(jié)2003年：

2002年：某著名企業(yè)的高級(jí)咨詢?nèi)藛T在10種以上中國(guó)主流經(jīng)濟(jì)報(bào)紙和財(cái)經(jīng)雜志上長(zhǎng)期發(fā)表文章、專業(yè)研究報(bào)告，并開辦專欄某著名企業(yè)的高級(jí)咨詢?nèi)藛T被20多所大學(xué)邀請(qǐng)，發(fā)表演講，舉辦講座，進(jìn)行企業(yè)管理案例培訓(xùn)，廣泛傳播企業(yè)管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技巧某著名企業(yè)的高級(jí)咨詢?nèi)藛T10多次被邀請(qǐng)參加國(guó)際大型會(huì)議和論壇，并發(fā)表演講某著名企業(yè)積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，承擔(dān)“社會(huì)公民”的職責(zé)-1999年，中國(guó)第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司：某著名企業(yè)光華管理學(xué)院“某著名企業(yè)管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金”-2002年，第一家向國(guó)家級(jí)自然保護(hù)區(qū)（可可西里藏羚羊自然保護(hù)區(qū)）捐款的中國(guó)管理咨詢公司-2003年，共同發(fā)起“中某著名企業(yè)業(yè)家反對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)簽名”某著名企業(yè)在總結(jié)了中某著名企業(yè)業(yè)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出了自己的觀點(diǎn)和觀察 “改造董事會(huì)”觀點(diǎn)“中國(guó)三代企業(yè)家”觀點(diǎn)“中某著名企業(yè)業(yè)的危機(jī)”觀點(diǎn)“中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展三個(gè)階段”觀點(diǎn)“中某著名企業(yè)業(yè)管理發(fā)展三步曲”觀點(diǎn)“中某著名企業(yè)業(yè)的人才危機(jī)”觀點(diǎn)

“中某著名企業(yè)業(yè)的員工價(jià)值生命”觀點(diǎn)某著名企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人,某著名企業(yè)集團(tuán)企業(yè)委員會(huì)主席,北京某某著名企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁。作為某著名企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)?chuàng)辦者之一，自1992年起，成功地為幾十家大型跨國(guó)公司、國(guó)有某省市公司和快速成長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，是中國(guó)最早致力于管理咨詢的專業(yè)從業(yè)人員之一。1999年，發(fā)起向北大光華管理學(xué)院捐資100萬(wàn)，設(shè)立“某著名企業(yè)管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金”，成為中國(guó)第一家也是目前唯一一家向中國(guó)的大學(xué)商學(xué)院捐款設(shè)立研究基金的專業(yè)管理咨詢公司。2000年，主持和組織翻譯出版了哈佛商學(xué)院《哈佛商業(yè)評(píng)論精萃叢書》九本圖書。2001年，創(chuàng)辦了中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)--北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心。2002年，在深圳證券交市公司獨(dú)立董事培訓(xùn)班”某省市公司戰(zhàn)略管理培訓(xùn)班”特邀授課。2002年，領(lǐng)導(dǎo)了關(guān)于某省市公司的兩個(gè)獨(dú)立研究。第一個(gè)研究“某省市公司高管激勵(lì)機(jī)制十大模式”，包括了截止2001年底某省市公司中所有的高管激勵(lì)實(shí)際操作模式，對(duì)某省市公司多年來(lái)高管激勵(lì)實(shí)踐進(jìn)行了一次系統(tǒng)的總結(jié)。第二個(gè)研究“管理咨詢和某省市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究”，是國(guó)內(nèi)第一份通過(guò)客觀的大量的數(shù)據(jù)分析，在中國(guó)首次研究了管理咨詢和提高中某著名企業(yè)業(yè)的管理水平提高之間的關(guān)系。著有《改造董事會(huì)》一書。此書匯集了近年來(lái)對(duì)公司治理課題的研究成果和實(shí)踐體會(huì)，是管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐的一次階段性總結(jié)。2001年，被世界著名的瑞士達(dá)沃斯（Davos）的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”(WorldEconomicForum)評(píng)為“2001年100名全球未來(lái)先導(dǎo)”（GlobalLeadersforTomorrow）之一，是中國(guó)目前唯一被授予如此榮譽(yù)的中國(guó)管理咨詢專家。2002年，被美中關(guān)系全國(guó)委員會(huì)組織發(fā)起的“美中杰出青年論壇”評(píng)為“2001年杰出青年”之一。作為中方被授予該稱號(hào)的代表之一，是唯一的中國(guó)管理咨詢專家。2002年，作為歸國(guó)創(chuàng)業(yè)30名優(yōu)秀海歸學(xué)子之一，受到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人親切接見，并應(yīng)邀參加了“中國(guó)53慶招待會(huì)”。是全國(guó)青聯(lián)委員某省市科技咨詢業(yè)協(xié)會(huì)副理事長(zhǎng)，歐美同學(xué)會(huì)商會(huì)理事，某著名企業(yè)光華管理學(xué)院和某著名企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA招生面試客座考官。專業(yè)領(lǐng)域涉及：公司某省市場(chǎng)營(yíng)銷、法人治理結(jié)構(gòu)等，涉及行業(yè)包括通訊、IT、汽車、家電、機(jī)械、房地產(chǎn)、FMCG等。創(chuàng)辦某著名企業(yè)公司前任職于國(guó)家對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院EMBA，南京工學(xué)院計(jì)算機(jī)工學(xué)士。歷高曉春簡(jiǎn)歷某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司高級(jí)合伙人。美國(guó)芝加哥大學(xué)商學(xué)院MBA優(yōu)秀畢業(yè)生，美國(guó)某著名企業(yè)諾伊大學(xué)機(jī)，某著名企業(yè)工學(xué)士在中國(guó)和美國(guó)十五年管理與咨詢經(jīng)驗(yàn)，具有系統(tǒng)的現(xiàn)代管理訓(xùn)練和豐富某省市場(chǎng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)中西管理結(jié)合有獨(dú)到的見解。在企業(yè)某省市場(chǎng)營(yíng)銷、管理運(yùn)營(yíng)、企業(yè)信息化、資本運(yùn)作和高科技企業(yè)投資等方面具有豐富的國(guó)際國(guó)內(nèi)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，主持和參與的管理咨詢項(xiàng)目數(shù)十個(gè)。專業(yè)領(lǐng)域涉及：戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略和管理、人力資源規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程重組、IT規(guī)劃、投資和融資等。涉及行業(yè)包括通訊、IT、醫(yī)藥、制造業(yè)、房地產(chǎn)、投資、家電、物流、生化、農(nóng)業(yè)、日用消費(fèi)品等。先后任職于某省市管理咨詢公司、位于硅谷的戰(zhàn)略決策集團(tuán)（StrategicDecisionsGroup）公司高級(jí)咨詢經(jīng)理，北美最大食品公司美國(guó)卡夫（KraftFoods）公司芝加哥總部商業(yè)顧問(wèn)和IT項(xiàng)目經(jīng)理，美國(guó)WEBToolManufacturing公司藥品部經(jīng)理，美國(guó)SellstromManufacturing公司藥品部經(jīng)理，美國(guó)LakewoodEngineering&Manufacturing公司項(xiàng)目藥品師，美國(guó)某著名企業(yè)諾伊大學(xué)機(jī)械藥品系研究員。共同組織翻譯出版了哈佛商學(xué)院《哈佛商業(yè)評(píng)論精萃叢書》九本：《創(chuàng)業(yè)精神》、《非贏利性組織》、《信息技術(shù)的商業(yè)價(jià)值》、《不確定性管理》、《公司戰(zhàn)略》、《品牌戰(zhàn)略》、《價(jià)值鏈管理》、《危機(jī)管理》、《談判與沖突化解》。2003年，共同領(lǐng)導(dǎo)某著名企業(yè)開始出版《某著名企業(yè)管理叢書》系列。在中關(guān)村共同創(chuàng)辦了中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)—北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心并出任總經(jīng)理。在此之前，參與創(chuàng)辦中國(guó)最早的知名風(fēng)險(xiǎn)投資咨詢公司之一，某著名企業(yè)，并出任總裁。在風(fēng)險(xiǎn)投資界具有廣泛的影響和資源，為風(fēng)險(xiǎn)投資在中國(guó)的推廣發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)。同時(shí)還是多家媒體的特約撰稿人。多次應(yīng)邀在北京、上海、廣州、武漢、南京等地大學(xué)做演講和講座。擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)某省市公司獨(dú)立董事資格。簡(jiǎn)歷某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司合伙人、首席咨詢師。美國(guó)亞利桑那大學(xué)EMBA，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理學(xué)院MBA，某著名企業(yè)理學(xué)士。作為我國(guó)改革開放后最早接受系統(tǒng)訓(xùn)練的咨詢業(yè)專業(yè)人員，在近10年的管理咨詢經(jīng)歷中，積累了對(duì)企業(yè)的深入理解和管理咨詢豐富經(jīng)驗(yàn)，而這些也提供了為國(guó)內(nèi)企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略和管理問(wèn)題解決方案的牢固基礎(chǔ)。在公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、流程再造、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、成本控制、債務(wù)重組、企業(yè)兼并與重組、企業(yè)融資等方面都有著豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，主持和參與的管理咨詢項(xiàng)目幾十個(gè)。服務(wù)的企業(yè)涉及到消費(fèi)類電子產(chǎn)品行業(yè)、家電、通訊、個(gè)人電腦、日常消費(fèi)品、汽車、酒類、電力等行業(yè)。曾為眾多的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，股份制公某省市公司，中外合資企業(yè)及私營(yíng)企業(yè)提攻管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，涉及的管理咨詢項(xiàng)目包括但不限于：某大型通信設(shè)備集團(tuán)戰(zhàn)略和管理咨詢，某大型中藥集團(tuán)戰(zhàn)略和管理咨詢，某美國(guó)空調(diào)廠商份銷策略咨詢，某美國(guó)著名壓縮機(jī)公司戰(zhàn)略咨詢，某歐洲食品公某省市場(chǎng)進(jìn)入策略咨詢，某國(guó)際著名通信設(shè)備商手機(jī)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略咨詢，某全球最大的電腦廠商分銷策略咨詢，某北京電器公司營(yíng)銷管理運(yùn)行體及人力資源管理咨詢，某中國(guó)最大的汽車廠商之一核心流程和采購(gòu)成本控制咨詢等等。先后任職于北京某著名企業(yè)咨詢公司合伙人，美國(guó)貝恩咨詢公司（Bain&pany）管理咨詢顧問(wèn)，中國(guó)國(guó)際信托投資公司經(jīng)理，北京中外合資Avante電某省市場(chǎng)開發(fā)部經(jīng)在投身咨詢業(yè)之前，某省市政府工作人員，并曾在對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)任教。多次參與國(guó)內(nèi)各種經(jīng)濟(jì)論壇和年會(huì)，接受多家媒體的采訪和撰寫管理文章多篇，多次應(yīng)邀在相關(guān)大學(xué)、商學(xué)院、知名企業(yè)進(jìn)行演講。簡(jiǎn)歷某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司合伙人。某著名企業(yè)MBA，中山大學(xué)國(guó)際貿(mào)。在中國(guó)有著10多年管理工作和管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)戰(zhàn)略、組織管理、管理某省市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源等方面具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，主持和參與的管理咨詢項(xiàng)目幾十個(gè)。專業(yè)領(lǐng)域涉及：公司戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷管理、業(yè)務(wù)流程重組、戰(zhàn)略性的組織和人力資源等。涉及行業(yè)包括房地產(chǎn)、投資、建筑、通訊、汽車、家電、生化、醫(yī)藥、IT、農(nóng)業(yè)、日用消費(fèi)品等。管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)包括但不限于：某建筑某省市公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人力資源咨詢，某家電公司營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢某省市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢，某家電公司銷售區(qū)域劃分咨詢，某摩托車公司管理體系、主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升、營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢，某重型卡車營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢，某建筑施工某省市公司營(yíng)銷和人力資源咨詢，某通信服務(wù)商人力資源咨詢，某國(guó)家經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)組織和管理體系咨詢，某電力綜合投資公司戰(zhàn)略咨詢，某房某省市公司人力資源咨詢，某房某