某著名企業(yè)

分公司績(jī)效與薪酬管理咨詢項(xiàng)目建議書2004年7月19日和聲明本項(xiàng)目建議書為某著名企某著名企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“巨盈實(shí)業(yè)”）的文件，對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；某著名企業(yè)擁有該項(xiàng)目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對(duì)任何侵犯和泄密的行為，以及由此對(duì)某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利。客戶閱讀該項(xiàng)目建議書即表明遵守該和約定；對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人：樊曉熙-125，，奚曉云-334，，重要說明該項(xiàng)目建議書是基于我們對(duì)巨盈實(shí)業(yè)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)巨盈實(shí)業(yè)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合巨盈實(shí)業(yè)實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通； （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合巨盈實(shí)業(yè)的咨詢方案。目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介項(xiàng)目背景

某著名企業(yè)始創(chuàng)于1992年，經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)已成為一家年銷鋼材75萬噸，銷售額達(dá)29億的大型鋼鐵貿(mào)。連續(xù)多年位某省市百?gòu)?qiáng)私營(yíng)企業(yè)前列。

巨盈實(shí)業(yè)在上海地區(qū)下設(shè)3個(gè)分部，在外地設(shè)有6個(gè)分公司,分別處于杭州、蕭山、寧波、天津、廣州、無錫，計(jì)劃在青島、重慶再設(shè)立兩個(gè)分公司。

行業(yè)內(nèi)目前尚未現(xiàn)成壟斷競(jìng)爭(zhēng)局面，2002年金屬流通行業(yè)前5名經(jīng)銷的鋼材總量占到全國(guó)鋼材消費(fèi)總量的4.40%，前100名經(jīng)銷商的鋼材總量也只占到鋼材總量的15%，說明目前流通企業(yè)規(guī)模還有很大的提升發(fā)展空間2002年全國(guó)前100家鋼材營(yíng)銷企業(yè)經(jīng)銷鋼材總量3116萬噸，只占同年全國(guó)鋼材需求量21153萬噸的14.73%資料來源：中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)排序單位名稱銷售量（萬噸）所占比例（%）1上海某某著名企業(yè)2621.24%2中鐵物資總公司2311.09%3某著名企業(yè)198.70.94%4某著名企業(yè)122.80.58%5某著名企業(yè)116.90.55%合計(jì)4.40%除大型鋼鐵企業(yè)的鋼材銷售體系外，民營(yíng)的鋼材流通企業(yè)逐漸成為行業(yè)內(nèi)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得較大的鋼材經(jīng)銷份額以國(guó)內(nèi)最大的上海寶山鋼某省市場(chǎng)為例，1997年進(jìn)駐的民營(yíng)鋼材經(jīng)銷企業(yè)只有130家，占總經(jīng)銷商數(shù)量的27.8%，而到2000年進(jìn)駐的民營(yíng)企業(yè)個(gè)數(shù)達(dá)到了302家，占到了經(jīng)銷商總數(shù)的65%，“公退民進(jìn)”的現(xiàn)象非常明顯；2002年上海寶某省市場(chǎng)民營(yíng)企業(yè)的鋼材經(jīng)銷量占某省市場(chǎng)鋼材經(jīng)銷量的70%，而公有企業(yè)只占到了30%。資料來源：上海寶某省市場(chǎng)資料不同鋼鐵企業(yè)會(huì)采取不同的鋼材經(jīng)營(yíng)模式鋼廠類型大型鋼鐵企業(yè)定位于某省市場(chǎng)的中型鋼鐵企業(yè)定位某省市場(chǎng)的中型鋼鐵企業(yè)企業(yè)名稱某著名企業(yè)某著名企業(yè)邯鋼漣鋼成都無縫2002年鋼產(chǎn)量（萬噸）1948755500220收入全國(guó)排名14123260鋼材主要的銷售渠道銷售公司銷售公司區(qū)域代理和銷售公司區(qū)域代理區(qū)域代理主要渠道所占的比例75%區(qū)域代理：40%銷售公司：60%70%以上70%以上巨盈實(shí)業(yè)目前采用的是“集團(tuán)采購(gòu)，網(wǎng)絡(luò)分銷”的經(jīng)營(yíng)模式，主要管理功能在總部,分公司是典型的銷售辦事處公司總部分公司分公司分公司分公司分公司分公司貨源組織,采購(gòu)物流財(cái)務(wù)\人力資源\廣告銷售\開票巨盈實(shí)業(yè)希望通過一系列的管理提升，規(guī)范分公司管理，并組建了相關(guān)工作小組業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)規(guī)范管理制度薪酬體系績(jī)效管理巨盈工作小組為主咨詢公司項(xiàng)目小組為主通過薪酬與績(jī)效管理項(xiàng)目，達(dá)到如下目的短期目標(biāo)優(yōu)化分公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，確定分公司的獎(jiǎng)勵(lì)總額優(yōu)化分公司經(jīng)營(yíng)骨干的考核體系，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)和薪酬體系方案優(yōu)化分公司業(yè)務(wù)員的考核體系，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬體系方案長(zhǎng)期目標(biāo)通過優(yōu)化分公司的管理模式，提高分公司團(tuán)隊(duì)的工作積極性，為集團(tuán)的區(qū)域擴(kuò)堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立巨盈實(shí)業(yè)的高級(jí)人才梯隊(duì)目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的步驟和思路項(xiàng)目的安排和運(yùn)作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介某著名企業(yè)認(rèn)為此次項(xiàng)目可以分為兩大模塊，八項(xiàng)主要內(nèi)容薪酬體系績(jī)效管理分公司績(jī)效目標(biāo)分公司獎(jiǎng)勵(lì)總額確定分公司骨干股權(quán)激勵(lì)分公司骨干考核分公司骨干薪酬體系分公司員工薪酬體系分公司業(yè)務(wù)員考核薪酬管理體系首先通過設(shè)定目標(biāo)責(zé)任的辦法，制定分公司的績(jī)效考核方案巨盈實(shí)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分公司目標(biāo)考核分解利潤(rùn)、銷量、庫存、、直接用戶數(shù)。。。并將分公司的考核目標(biāo)落實(shí)到分公司經(jīng)理和其他業(yè)務(wù)人員分公司考核目標(biāo)分公司經(jīng)理考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員甲考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員乙考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員丙考核指標(biāo)業(yè)務(wù)員丁考核指標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理和KPI考核方法，明確影響分公司經(jīng)理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)施反饋進(jìn)行調(diào)整修正明確每個(gè)業(yè)務(wù)員的主要工作職責(zé)以及負(fù)責(zé)某省市場(chǎng)情況，運(yùn)用目標(biāo)管理和KPI考核方法，分解指標(biāo)其次，在目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，確定分公司經(jīng)理的薪酬體系分公司經(jīng)理年薪＝月薪×12＋年度獎(jiǎng)金月薪＝固定工資＋績(jī)效工資基數(shù)*月度績(jī)效考核得分/標(biāo)準(zhǔn)分年度獎(jiǎng)金＝年度獎(jiǎng)金系數(shù)*年度績(jī)效考核得分/標(biāo)準(zhǔn)分示意并確定業(yè)務(wù)員的薪酬體系最后，制定各類人員的薪酬管理制度示意并通過培訓(xùn)讓相關(guān)人員了解相應(yīng)的績(jī)效管理流程示意人力資源部考核者分管副總被考核者考核結(jié)果溝通接受考核申訴調(diào)查核實(shí)考核申訴內(nèi)容考核結(jié)果分析考核結(jié)果分析工作改進(jìn)建議工作改進(jìn)完善考核表薪酬晉升決策培訓(xùn)需求分析考核表薪酬晉升方案員工培訓(xùn)計(jì)劃審核執(zhí)行新的考核表執(zhí)行薪酬晉升方案執(zhí)行員工培訓(xùn)計(jì)劃申訴處理結(jié)果不接受，提出申訴接受考核申訴處理總經(jīng)理審批通過未通過未通過通過以及薪酬管理流程審批同意修改估算本年度獎(jiǎng)金總額獎(jiǎng)金估算報(bào)告公司獎(jiǎng)金計(jì)算方案估計(jì)本年度員工人數(shù)/級(jí)別變動(dòng)情況年度工資估算報(bào)告估算工資總額部門負(fù)責(zé)人審核同意否是修改年度工資計(jì)劃年工資總額擬訂年度工資使用計(jì)劃審批同意否是是公司本年度發(fā)展規(guī)劃存檔歷年工資節(jié)余額薪酬制度人力資源規(guī)劃公司高層總部人力資源部財(cái)務(wù)部否項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績(jī)效考核132制度流程4步驟1A項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1B訪談步驟1C調(diào)查問卷步驟1D診斷報(bào)告某著名企業(yè)分公司薪酬績(jī)效管理診斷報(bào)告》(PPT)項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績(jī)效考核132制度流程4步驟2A訪談步驟2B指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟2C反饋修正步驟2D方案設(shè)計(jì)某著名企業(yè)分公司績(jī)效考核指標(biāo)匯編》（WORD）某著名企業(yè)分公司績(jī)效考核管理制度》(WORD)項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績(jī)效考核132制度流程4步驟3A訪談步驟3B崗位價(jià)值評(píng)估步驟3C薪酬方案設(shè)計(jì)步驟3D反饋修正某著名企業(yè)分公司薪酬管理制度》（WORD）項(xiàng)目成果薪酬設(shè)計(jì)調(diào)查診斷績(jī)效考核132制度流程4步驟4A梳理業(yè)務(wù)流程步驟4B設(shè)計(jì)績(jī)效管理流程步驟4C設(shè)計(jì)薪酬管理流程步驟4D培訓(xùn)某著名企業(yè)分公司薪酬績(jī)效管理流程》（PPT）目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的步驟和思路3、項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式4、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例5、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介某著名企業(yè)認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：?jiǎn)栴}分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員兩名支持人員*按項(xiàng)目要求配置某著名企業(yè)巨盈實(shí)業(yè)待定待定待定待定*注：1、配備巨盈事業(yè)項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助某著名企業(yè)項(xiàng)目組與公司人員進(jìn)行溝通；利用公司人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對(duì)性、實(shí)用性和借鑒性；同時(shí)，將有選擇地幫助某著名企業(yè)項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在某著名企業(yè)。項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)溝通

至少每訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目初步工作計(jì)劃（3人6周）0123456階段一階段二階段三階段四調(diào)查診斷項(xiàng)目啟動(dòng)分公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案骨干員工考核方案業(yè)務(wù)員考核方案分公司獎(jiǎng)金分配方案骨干員工薪酬方案業(yè)務(wù)員薪酬方案績(jī)效考核流程優(yōu)化薪酬管理流程優(yōu)化第一期匯報(bào)第二期匯報(bào)終期匯報(bào)目錄項(xiàng)目的背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目安排和運(yùn)作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介客戶背景

客戶企業(yè)原是直屬于鐵道部的國(guó)有集團(tuán)企業(yè)，1979年由事業(yè)單位改制成企業(yè)

集團(tuán)下設(shè)21個(gè)全資子公司（9個(gè)流通企業(yè)、12個(gè)工業(yè)企業(yè)）、8個(gè)控股公司和1個(gè)相關(guān)管理干部學(xué)院。各儲(chǔ)運(yùn)基地覆蓋全國(guó)某省市和交通樞紐，均有專用線與鐵路干線連接

經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)包括物資供應(yīng)（鐵路供應(yīng)和社會(huì)供應(yīng)）、物流、外貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)。其中以鐵路物資供應(yīng)為主，包括油品、鋼軌、鋼材、配件物資。

名列于中某著名企業(yè)業(yè)500強(qiáng)，在物資流通企業(yè)領(lǐng)域中占有核心地位案例一：某著名企業(yè)曾為某國(guó)資委下屬大型物品流通企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務(wù)客戶需要解決的主要問題主要體現(xiàn)在以下業(yè)務(wù)層面：1、鐵路物資某省市場(chǎng)增長(zhǎng)空間有限，鐵路物資采購(gòu)體系將發(fā)生改變2、鋼材流通：現(xiàn)有鋼材流通企業(yè)實(shí)力雄厚，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷加入，面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，鋼鐵企業(yè)發(fā)展自身銷售公司和直接客戶對(duì)鋼材流通企業(yè)帶來直接的威脅3、第三方物流：業(yè)務(wù)處于開拓階段，規(guī)模小，沒有充分發(fā)揮現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)有時(shí)，國(guó)內(nèi)物流企業(yè)又迅速壯大，國(guó)際物流巨頭紛紛搶某省市場(chǎng)4、外貿(mào)業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)單一，不穩(wěn)定5、工業(yè)制造：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，某省市場(chǎng)以來程度高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益差某著名企業(yè)解決方案某著名企業(yè)分四步走幫助客戶企業(yè)解決了這些問題：第一步：針對(duì)客戶企業(yè)全面診斷以及資源能力分析，尋求競(jìng)爭(zhēng)力來源第二步：對(duì)客戶的外部環(huán)境進(jìn)行分析：對(duì)利用外部機(jī)會(huì)，規(guī)避外部威脅或風(fēng)險(xiǎn)方面的能力作出評(píng)價(jià)，并利用五力模型對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的行業(yè)吸引力進(jìn)行分析，選取標(biāo)桿對(duì)比指標(biāo)，尋找與行業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司的差距，以明確努力方向第三步：幫助企業(yè)制訂中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃：在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上明確客戶企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略方向，使之成為集團(tuán)發(fā)展的動(dòng)力源泉，在集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向的指引下，確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，其主要內(nèi)容是確定公司的核心業(yè)務(wù)、潛力業(yè)務(wù)和淡出業(yè)務(wù)，并把戰(zhàn)略內(nèi)容體現(xiàn)在具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)上第四步：幫助制定詳細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施方案：首先某著名企業(yè)幫助客戶企業(yè)制訂企業(yè)體制改革方案，建立某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并在完成企業(yè)體制改革后，幫助客戶企業(yè)根據(jù)各業(yè)務(wù)在公司整體戰(zhàn)略地位完善集團(tuán)管理模式，優(yōu)化總部組織機(jī)構(gòu)，最后設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)規(guī)劃和資本并購(gòu)方案，通過資本運(yùn)營(yíng)順利實(shí)施戰(zhàn)略變革，案例二：某著名企業(yè)層為某金屬材料流通企業(yè)－ZJJS提供發(fā)展戰(zhàn)略咨詢服務(wù)項(xiàng)目概況：我們的客戶是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的金屬材料流通企業(yè)之一，總資產(chǎn)逾20億元，年銷售收入近70億元，1995年躋身中國(guó)國(guó)有企業(yè)500強(qiáng)，2001年進(jìn)入全國(guó)進(jìn)出口企業(yè)500強(qiáng)，公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、企業(yè)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)多年名列行業(yè)前矛。公司在鞏固金屬材料貿(mào)礎(chǔ)上發(fā)展多業(yè)經(jīng)營(yíng)，公司現(xiàn)已擁有全資、控股、參股企業(yè)30余家，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā)、服裝加工、期貨經(jīng)紀(jì)、賓館酒店等領(lǐng)域。公司雖然在金屬材料流通行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而且也初步現(xiàn)成了多元化產(chǎn)業(yè)的格局，銷售收入逐年攀升，但在具體發(fā)展上卻遇到了以下主要問題：1、公司主營(yíng)業(yè)務(wù)－金屬材料流通行業(yè)已開始出現(xiàn)價(jià)值流失的現(xiàn)象，且近幾年有逐步加快的趨勢(shì)，對(duì)行業(yè)新的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行預(yù)測(cè)并提升現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式提升成為公司面臨的主要問題；2、公司的多元化格局雖然初步現(xiàn)成，但沒有一個(gè)業(yè)務(wù)能構(gòu)成對(duì)公司的實(shí)際支撐，且各業(yè)務(wù)在自身領(lǐng)域內(nèi)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)這些業(yè)務(wù)應(yīng)采取何種發(fā)展思路、如何進(jìn)行管理；3、公司長(zhǎng)期以來缺乏整體層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實(shí)施能力，如何保證新的公司戰(zhàn)略能得到有效實(shí)施并在執(zhí)行過程中逐步完善；客戶關(guān)鍵問題某著名企業(yè)項(xiàng)目組所做的工作

某著名企業(yè)解決方案：1、通過對(duì)現(xiàn)有金屬材料流通行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的分析，建議客戶改進(jìn)原有經(jīng)營(yíng)模式，從以批發(fā)為主的銷售模式