某著名企業(yè)紹興分行

素質(zhì)模型與崗位分析項(xiàng)目建議書2004年7月23日本項(xiàng)目建議書為某著名企業(yè)與某著名企某省市分行（以下簡稱紹興分行）的文件，對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；某著名企業(yè)擁有該項(xiàng)目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯和泄密的行為，以及由此對某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項(xiàng)目建議書即表明遵守該和約定；對本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人：

樊曉熙：-125；；謝健喬：-280；；奚曉云：-334；；和聲明重要說明

該項(xiàng)目建議書基于我們對某著名企某省市分行需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對紹興分行極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合紹興分行實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合紹興分行的咨詢方案。目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介本項(xiàng)目主要目標(biāo)是通過對專業(yè)管理系列中的高級主管進(jìn)行工作分析和建立核心崗位素質(zhì)模型，以建立高效公平的招聘與人員甄選晉升機(jī)制某著名企業(yè)初步判斷崗位素質(zhì)模型構(gòu)建與人員測評招聘實(shí)施輔導(dǎo)工作分析建立崗位素質(zhì)模型，并根據(jù)素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員測評標(biāo)準(zhǔn)體系，為招聘、甄選等重要環(huán)節(jié)提供素質(zhì)與能力要求方面的支持充分運(yùn)用工作分析和素質(zhì)模型所提供的信息和工具，構(gòu)建全面的招聘實(shí)施系統(tǒng)通過核心崗位工作分析，建立崗位職責(zé)、權(quán)限體系、人員晉升道路與人員基本任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以為人員招聘和晉升提供基礎(chǔ)信息項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目目標(biāo)目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介某著名企業(yè)將分如下三個階段為紹興分行提供咨詢方案工作分析素質(zhì)模型與測評體系構(gòu)建協(xié)助紹興分行建立規(guī)范化的招聘流程和體系根據(jù)工作分析和素質(zhì)模型的結(jié)果，建立紹興分行目標(biāo)崗位的招聘標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)人員素質(zhì)測評體系，建立招聘測評體系建立目標(biāo)崗位素質(zhì)模型，區(qū)分績優(yōu)與勝任績效水平對人員素質(zhì)的要求，以崗位素質(zhì)模型庫和系列素質(zhì)模型庫的形式表現(xiàn)在素質(zhì)模型體系建構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立人員素質(zhì)測評體系，以對考察該崗位任職者素質(zhì)水平提供支持通過對工作職責(zé)分析，建立對崗位工作內(nèi)容的要求標(biāo)準(zhǔn)通過對工作關(guān)系的分析，建立人員晉升的基本通道通過對人員任職資格的分析，建立人員招聘、晉升的基本標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)主要是針對基本資格項(xiàng)目的招聘實(shí)施輔導(dǎo)第一階段為目標(biāo)崗位工作分析工作分析素質(zhì)模型與測評體系構(gòu)建通過對工作職責(zé)分析，建立對崗位工作內(nèi)容的要求標(biāo)準(zhǔn)通過對工作關(guān)系的分析，建立人員晉升的基本通道通過對人員任職資格的分析，建立人員招聘、晉升的基本標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)主要是針對基本資格項(xiàng)目的招聘實(shí)施輔導(dǎo)某著名企業(yè)通過以下四個方面來對工作進(jìn)行研究和分析1.輸入什么資源？2.經(jīng)過什么過程？3.得到什么結(jié)果？4.體現(xiàn)什么關(guān)系？四個方面依次為：1.工作的輸入特征、2.工作的轉(zhuǎn)換特征、3.工作的輸出特征、4.工作的關(guān)聯(lián)特征一項(xiàng)工作為什么存在這四個問題將解釋組織是如何運(yùn)用各種資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值過程的（1）工作的輸出特征，即一項(xiàng)工作的最終結(jié)果表現(xiàn)形式，如產(chǎn)品、服務(wù)等，它界定工作任務(wù)和工作責(zé)任的基礎(chǔ)，也是確定工作績效標(biāo)準(zhǔn)的必要前提（2）工作分析的輸入特征，指為了獲得上述結(jié)果，應(yīng)當(dāng)輸入什么內(nèi)容，包括人員、物資、信息、規(guī)范和條件等，是界定工作來源和工作條件的基礎(chǔ)（3）工作的轉(zhuǎn)換特征，指一項(xiàng)工作的輸入是如何轉(zhuǎn)化為輸出的，其轉(zhuǎn)化的程序、技術(shù)和方法是怎樣的，在轉(zhuǎn)化過程中，人的活動、行為和聯(lián)系有哪些。轉(zhuǎn)換特征是界定工作方式的基礎(chǔ)（4）工作的關(guān)聯(lián)特征，指該工作在組織中的位置、工作的責(zé)任和權(quán)利是什么，對人的體力和智力有什么要求，是界定工作關(guān)系和任職資格的基礎(chǔ)，也是人員晉升招聘的基礎(chǔ)為了回答以上四個問題，某著名企業(yè)工作分析的成果－工作說明書一般包括以下五個部分：工作的識別項(xiàng)1、包括工作的名稱與編碼2、組織中的上下級關(guān)系3、升遷輪崗位置、職責(zé)與績效衡量標(biāo)準(zhǔn)1、主要工作內(nèi)容（以工作清單形式表現(xiàn)出來）2、關(guān)鍵的職責(zé)的衡量標(biāo)準(zhǔn)（關(guān)鍵職責(zé)是根據(jù)時(shí)間消耗與重要程度定義的）權(quán)責(zé)關(guān)系與職業(yè)發(fā)展通道1、與組織中別的部門或崗位發(fā)生的聯(lián)系2、可升遷和輪換的崗位3、基本的權(quán)限任職資格1、必備知識分析2、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)與證書要求分析3、能力分析其它1、環(huán)境要素2、設(shè)備要素不同類別的人員有不同的工作分析關(guān)注點(diǎn)，運(yùn)用不同的分析過程與模版，根據(jù)目標(biāo)崗位特征，我們選擇結(jié)果與能力導(dǎo)向分析方法中高層及專業(yè)技術(shù)類其它崗位生產(chǎn)類一線操作崗位工作導(dǎo)向分析人員導(dǎo)向分析更多關(guān)注工作結(jié)果與任職資格分析均有側(cè)重，但對工作環(huán)境關(guān)注較少對具體操作及工作環(huán)境關(guān)注較多結(jié)果與行為導(dǎo)向結(jié)果與能力導(dǎo)向行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向*工作執(zhí)行者；進(jìn)行初期材料收集，大量的基礎(chǔ)材料可以通過訪談和問卷甚至是觀察得到*執(zhí)行者的上級：最終信息的確認(rèn)者，也是績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)責(zé)關(guān)系的確定人*組織的各種文字資料；進(jìn)行信息補(bǔ)充，尤其當(dāng)客戶歸納能力較弱，難以歸納出職責(zé)時(shí)，常?？梢詮默F(xiàn)有的資料中總結(jié)提煉出信息*人力資源部；也可為提供補(bǔ)充信息，并且是項(xiàng)目組的主要合詢方式不同，分擔(dān)項(xiàng)目組的工作任務(wù)*下屬、顧客和用戶；尤其可提供工作產(chǎn)出方面的信息補(bǔ)充*工作分析專家、獨(dú)立的第三者等；包括咨詢師、某著名企業(yè)數(shù)據(jù)與材料也可作為“專家”提供支持為了保障信息的可靠性和完整性，我們可以從以下五個方面獲得有關(guān)信息某著名企業(yè)工作分析主要運(yùn)用訪談法、問卷法進(jìn)行信息收集訪談法運(yùn)用：

通過一對一訪談獲得各部門有關(guān)關(guān)鍵流程和工作情況概要信息采取一對一訪談為主，問卷為輔的方法進(jìn)行信息收集通過主題專家小組法對問卷信息進(jìn)行確認(rèn)，并對一些任職者難以判斷的信息進(jìn)行確認(rèn)，如關(guān)鍵職責(zé)及其績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與任職資格判斷。問卷法運(yùn)用：問卷采取半開半閉形式，并提供大量的數(shù)據(jù)庫支持，幫助客戶填寫。包括職責(zé)模版、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)０?、專業(yè)教育模版、資格證書模版、能力模版。答卷前可向客戶提供培訓(xùn)。某著名企業(yè)將充分運(yùn)用工作分析數(shù)據(jù)庫，為客戶工作說明書寫作提供直接支持，數(shù)據(jù)庫包括四大類部門職責(zé)與清單數(shù)據(jù)庫：九大中心3450條數(shù)據(jù)動詞庫：143項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)工作分析動詞相關(guān)能力數(shù)據(jù)庫（基本個性特質(zhì)要求25項(xiàng)，身體與運(yùn)動能力要求15項(xiàng)，管理能力要求24項(xiàng)，其它能力要求10項(xiàng)）行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與教育背景及資格證書數(shù)據(jù)庫（14大行業(yè)118個職業(yè)；61類教育1350余項(xiàng)專業(yè)，36類，130種證書）在工作分析過程中，首先要對工作進(jìn)行概述（參見問卷）目標(biāo)數(shù)量質(zhì)量服務(wù)…...限制政策原則準(zhǔn)則監(jiān)督管理職位存在的理由組織指導(dǎo)推薦計(jì)劃操作活動為最大限度地利用銷售資源增加銷售額,某省市場產(chǎn)品形象在指定的銷售范圍區(qū)域內(nèi),和公司政策規(guī)定指導(dǎo)下制訂銷售策略,觀察,監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)銷售代表完成銷售目標(biāo)某省市場信息渠道。為了做什么在例：大區(qū)客戶銷售經(jīng)理定義工作職責(zé)，找出本職位工作職責(zé)步驟：1、根據(jù)組織使命的分解，本職位應(yīng)該做什么。2、首先將職責(zé)類別找到，即本職位應(yīng)該做那幾方面的事情。3、在職責(zé)類別之下，將為了完成這一方面的職責(zé)，應(yīng)該具體進(jìn)行的事情是哪些。描述主要的和常規(guī)性的職責(zé)和任務(wù)內(nèi)容。4、所有的職責(zé)類別和具體任務(wù)，描述的格式為：

“動詞+名詞賓語+進(jìn)一步描述任務(wù)的詞語”5、動詞要仔細(xì)選定，參考某著名企業(yè)動詞庫，表達(dá)出本職位在該具體職責(zé)上面的權(quán)利有多大或者應(yīng)該如何做。6、任職者職責(zé)的確定后向本職位的直接上級進(jìn)行核對，填寫進(jìn)某著名企業(yè)職位分析問卷中填寫工作任務(wù)清單的同時(shí)進(jìn)行時(shí)間消耗與重要程度兩維指標(biāo)確定，并提供相關(guān)權(quán)限信息，某著名企業(yè)將根據(jù)信息從中判斷出核心職責(zé)與其衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵職責(zé)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)1、主持?jǐn)M定公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃和年度計(jì)劃，提出建議提交總裁。完成實(shí)效，規(guī)劃的可行性，通過比率2、組織安排公司計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)的建立和推行。實(shí)際計(jì)劃完成比率與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，包括客戶滿意度任職資格分析將根據(jù)某著名企業(yè)工作分析庫，設(shè)計(jì)個性化數(shù)據(jù)庫，為客戶提供直接支持工作經(jīng)驗(yàn)要求：行業(yè)或職業(yè)時(shí)間1、

2、

專業(yè)教育與職業(yè)培訓(xùn)要求：1、個性能力與態(tài)度要求：個性因素：運(yùn)動能力：（高層管理人員不用填寫）管理能力：其它能力：晉升與職務(wù)輪換可能性：

行業(yè)數(shù)據(jù)庫教育培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫個性與能力數(shù)據(jù)庫對專業(yè)技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行職業(yè)能力傾向界定，包括智力特質(zhì)、學(xué)識特質(zhì)、動機(jī)特質(zhì)、社交特質(zhì)例例：工作說明書范本最終形成目標(biāo)崗位工作說明書第二個階段為素質(zhì)模型與測評體系構(gòu)建工作分析素質(zhì)模型與測評體系構(gòu)建建立目標(biāo)崗位素質(zhì)模型，區(qū)分績優(yōu)與勝任績效水平對人員素質(zhì)的要求，以崗位素質(zhì)模型庫和系列素質(zhì)模型庫的形式表現(xiàn)在素質(zhì)模型體系建構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立人員素質(zhì)測評體系，以對考察該崗位任職者素質(zhì)水平提供支持招聘實(shí)施輔導(dǎo)Weareaskingforapleteshiftinmindset框架1.確定崗位2.讓人改變以適合崗位的要求特點(diǎn)鼓勵員工在既定的規(guī)則下工作鼓勵專業(yè)化以任務(wù)為基礎(chǔ)，而不看重過程把注意力放在相對性及比較上鼓勵員工的升職以崗位為基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)框架1.確定核心能力2.允變崗位特點(diǎn)重點(diǎn)關(guān)注工作怎樣被完成超越具體的技術(shù)技巧，強(qiáng)調(diào)人的行為成分開放多種職業(yè)生涯路徑不提倡層級系統(tǒng)，但鼓勵職業(yè)發(fā)展階段認(rèn)可組織不同層次的不同價(jià)值促進(jìn)組織的流動性素質(zhì)模型將以崗位為基礎(chǔ)和以人為基礎(chǔ)結(jié)合起來速度型組織服務(wù)型組織創(chuàng)新型組織學(xué)習(xí)型組織高績效產(chǎn)出等式為我們揭示了素質(zhì)、行為與績效三者之間的關(guān)系合適的素質(zhì)適合做什么？－－投入有效的行為應(yīng)該做什么？－－過程高績效做了什么？－－產(chǎn)出產(chǎn)品質(zhì)量客戶滿意度市場占有率投資回報(bào)率特定的行為方式產(chǎn)生工作產(chǎn)出或結(jié)果的工作任務(wù)及活動知識技能態(tài)度價(jià)值觀社會角色個性動機(jī)人的素質(zhì)的不同層次知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式。動機(jī)：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。素質(zhì)冰山模型：深層次的素質(zhì)比表層的知識與技術(shù)更能影響最終的績效結(jié)果，傳統(tǒng)的智力測驗(yàn)與一般的性向測試正逐漸被取代知識技術(shù)社會角色自我形象品質(zhì)動機(jī)素質(zhì)模型研究高績效人員的特質(zhì)，這些特質(zhì)表現(xiàn)為不同的行為方式，最終目的是通過高績效特質(zhì)的合理運(yùn)用提高組織績效水平顧客服務(wù)導(dǎo)向87654321012345678910發(fā)現(xiàn)頻率表現(xiàn)平平的銷售員表現(xiàn)優(yōu)異的銷售員每個崗位上都有績效出眾者和績效平平者高績效員工工作方式與普通績效員工不同不同工作方式是由于不同內(nèi)在特質(zhì)帶來的研究高績效者的行為方式能夠發(fā)現(xiàn)高績效特質(zhì)合理運(yùn)用高績效特質(zhì)能夠帶來良好的績效素質(zhì)模型是知識、技能以及有助于個人或團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中獲得成功的哪些行為價(jià)值觀的混合體，可分為三個層面“我們企業(yè)的員工應(yīng)該是什么樣子的？”行業(yè)特征與企業(yè)文化與戰(zhàn)略特征決定的素質(zhì)；作為一個整體運(yùn)用到組織中，要想成功，整個組織就應(yīng)該具有的優(yōu)勢個人層面－崗位素質(zhì)：“對我們企業(yè)銷售類的員工應(yīng)該是有什么素質(zhì)要求？”不同職群員工其之間的差別由不同類別工作的工作特征與要求不同帶來的職業(yè)層面－分類素質(zhì)：組織層面－核心素質(zhì)：“對我們企業(yè)的銷售經(jīng)理應(yīng)該有什么樣的素質(zhì)要求？”具體崗位要承擔(dān)的角色或任務(wù)決定的的素質(zhì)是由職業(yè)特征與崗位層級特征帶來的素質(zhì)模型也是組織中通用的傳達(dá)有關(guān)高績效行為的“語言”，體現(xiàn)組織戰(zhàn)略對員工行動的有效指引和聚焦，明確告訴員工組織的期望人力資源戰(zhàn)略績效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)核心素質(zhì)職群素質(zhì)崗位素質(zhì)企業(yè)總體績效目標(biāo)部門/團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)員工績效目標(biāo)基于企業(yè)文化的戰(zhàn)略目標(biāo)基于企業(yè)的素質(zhì)要求基于個體的素質(zhì)發(fā)展要求培養(yǎng)員工適于企業(yè)要求的核心素質(zhì)員工素質(zhì)模型達(dá)成達(dá)成達(dá)成素質(zhì)模型在人力資源開發(fā)與管理中對各個模塊均有明顯的貢獻(xiàn)績效管理－－尋找優(yōu)秀績效的來源，什么樣的行為和潛在的素質(zhì)是帶來優(yōu)秀績效的根本？為何同樣的資源由不同人運(yùn)用將獲得不同的績效結(jié)果？招聘管理－－什么樣的人適合本崗位？是否最強(qiáng)就是最好？選擇員工時(shí)如何將企業(yè)自身的文化與特色和個人特性結(jié)合起來進(jìn)行篩選？如何提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動率和交培訓(xùn)管理－－真正導(dǎo)致績效差距的能力缺陷在那里？杰出的任職者和績效平平者之間到底有什么樣的不同？其中哪些不同可以通過培訓(xùn)彌補(bǔ)？－培訓(xùn)提供依據(jù)和導(dǎo)向。幫助員工按崗位要求改進(jìn)工作行為。員工甄選－－什么樣的員工適合被提拔到某個崗位上？那個崗位對人員的能力要求和候選人之間的潛在能力或顯性能力之間的搭配程度如何？人員配置－－人與崗位匹配，組建工作團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)工作效能。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：幫助員工了解個人需求與工作行為特征，設(shè)計(jì)個人特征的職業(yè)規(guī)劃。因此，素質(zhì)模型可將人力資源管理與開發(fā)各模塊有機(jī)的聯(lián)合在一起，成為人力資源“整合劑”素質(zhì)繼任計(jì)劃招聘/選拔薪酬/福利績效管理晉升/換崗培訓(xùn)/發(fā)展職責(zé)整理項(xiàng)目啟動訪談?wù){(diào)查戰(zhàn)略梳理文化梳理文化戰(zhàn)略梳理職責(zé)績效整理建模材料收集分析整理編碼建模驗(yàn)證測評材料整理分析主題專家討論問卷調(diào)查行為事件面試模型框架建立樣本選擇評測中心實(shí)施素質(zhì)辭典編碼評測中心設(shè)計(jì)溝通定稿模型驗(yàn)證某著名企業(yè)素質(zhì)模型咨詢階段分為三個步驟首先，某著名企業(yè)將對客戶進(jìn)行企業(yè)使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)澄清，進(jìn)行戰(zhàn)略與企業(yè)文化梳理愿景：希望未來成為什么樣的企業(yè)。使命：企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù)。戰(zhàn)略：企業(yè)對于它未來的一種選擇。（選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什某省市場位置）目標(biāo)體系：是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成明確具體的、可以測度的業(yè)績目標(biāo)。（包含：長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系）實(shí)施方案和策略：為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)體系而制定的具有長期性和連貫性的行動綱領(lǐng)。（包含：組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運(yùn)作流程、獎懲制度、文化氛圍。）企業(yè)文化、價(jià)值觀：企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的載體，企業(yè)倫理道德的底線。愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略企業(yè)文化、價(jià)值觀各層級管理人員的素質(zhì)模型在行業(yè)特征、企業(yè)特征、職業(yè)特征上權(quán)重不同，中高層管理人員的素質(zhì)模型架構(gòu)必須建立在對企業(yè)戰(zhàn)略與文化把握，及相關(guān)的行業(yè)了解基礎(chǔ)上企業(yè)特征行業(yè)特征職業(yè)特征行業(yè)特征企業(yè)特征職業(yè)特征職業(yè)特征企業(yè)特征行業(yè)特征高層管理人員中層管理人員基層管理人員素質(zhì)模型構(gòu)建中使用的行為事件面談法是獲取關(guān)鍵崗位高績效素質(zhì)的最全面有效的工具之一，具有以下四個優(yōu)勢高效度是素質(zhì)模型建構(gòu)研究中最早得到廣泛使用的成熟技術(shù)對員工素質(zhì)的識別效度常高于其它資料收集方法避免了普通訪談法的引導(dǎo)性，對于材料真實(shí)性有一定保證關(guān)注行為特征不僅描述了當(dāng)事人行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機(jī)、個性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征對于解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系非常有效能夠找出素質(zhì)對應(yīng)的行為特征項(xiàng)績效導(dǎo)向可以準(zhǔn)確詳細(xì)反映被訪談?wù)咛幚砭唧w工作任務(wù)與問題的過程，告訴人們應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么；哪些是有效的和無效的工作行為對應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)與獲得高績效具有指引作用可參照性可提供與工作相關(guān)的具體事件的全景這些事件素材可以作為招聘、模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演藍(lán)本對于素質(zhì)模型與人力資源其它模塊的銜接具有支持作用某著名企業(yè)經(jīng)過長期的研究與實(shí)踐開發(fā)，建立了代表國際先進(jìn)水平的中某著名企業(yè)業(yè)專用素質(zhì)模型庫，為客戶模型建立和問卷設(shè)計(jì)提供強(qiáng)有力支持核心素質(zhì)分類素質(zhì)崗位素質(zhì)某著名企業(yè)的核心素質(zhì)模型庫包括如下四大方面：戰(zhàn)略規(guī)劃與管理、個人效能與驅(qū)動、人員激勵與管理、價(jià)值創(chuàng)造與流程某著名企業(yè)已開發(fā)的職群素質(zhì)模型庫包括如下幾大職群：銷售人員類、研發(fā)人員類、人力資源類、財(cái)會人員類、管理者類某著名企業(yè)特別建立了管理類職位基層、中層、高層二至三級崗位的素質(zhì)模型庫普遍特征職群特征層級特征某著名企業(yè)自行開發(fā)的“四加一”核心素質(zhì)模型框架，將為客戶素質(zhì)框架建立提供有力支持，該模型將根據(jù)客戶所處行業(yè)特征與企業(yè)戰(zhàn)略與文化進(jìn)行個性化改造，使之緊扣客戶企業(yè)特征某著名企業(yè)核心素質(zhì)框架核心價(jià)值觀與文化戰(zhàn)略規(guī)劃與管理人員激勵與管理個人效能與驅(qū)動價(jià)值創(chuàng)造與流程核心素質(zhì)來源于由行業(yè)特征與企業(yè)文化與戰(zhàn)略特征決定的素質(zhì)，是整個組織需要成功應(yīng)該具有的優(yōu)勢，也就是組織為實(shí)現(xiàn)其全部的愿景、戰(zhàn)略、目的和目標(biāo)所需要的素質(zhì)（或能力）。某著名企業(yè)在“四加一”模型框架的基礎(chǔ)上建立了十二大項(xiàng)四十一小項(xiàng)的素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫核心價(jià)值觀與文化價(jià)值創(chuàng)造與流程溝通口頭表達(dá)能力書面表達(dá)能力傾聽能力反饋能力多樣性導(dǎo)向人際理解力團(tuán)隊(duì)組織協(xié)調(diào)能力合作能力授權(quán)能力指導(dǎo)能力激勵能力影響目標(biāo)說服關(guān)系建立責(zé)任感可依賴性個人效能堅(jiān)持力自我控制能力自信力自我發(fā)展能力組織承諾情景處理主動性適應(yīng)力創(chuàng)新能力應(yīng)變能力問題解決能力壓力管理認(rèn)知自我認(rèn)知能力概念思維能力分析能力判斷能力信息收集信息收集能力規(guī)劃計(jì)劃能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力預(yù)見能力統(tǒng)籌能力決策決策能力價(jià)值創(chuàng)造-客戶導(dǎo)向-商業(yè)意識結(jié)果導(dǎo)向流程控制成本意識質(zhì)量導(dǎo)向安全導(dǎo)向時(shí)間管理能力技術(shù)技術(shù)應(yīng)用能力人員激勵與管理個人效能與驅(qū)動戰(zhàn)略規(guī)劃與管理對每個素質(zhì)要項(xiàng)進(jìn)行定義、行為特征指標(biāo)描述影響力：

通過說服、勸誘，或運(yùn)用資料、具體范例、數(shù)據(jù)事實(shí)以及證明過程等來支持自己的觀點(diǎn)，試圖影響他人的思想、情感或行為的能力。行為特征指標(biāo)：預(yù)先考慮到一個行動或細(xì)節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響訴諸理性、資料、事實(shí)和數(shù)據(jù)利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等組成聯(lián)盟，成立“幕后”支援從容而謹(jǐn)慎地提供或保留咨詢，以獲得特定效果利用團(tuán)體管理技巧領(lǐng)導(dǎo)或管理一個團(tuán)體例：影響力各項(xiàng)素質(zhì)將進(jìn)行等級劃分與各等級強(qiáng)度詳細(xì)定義-10123456788能針對特定情況設(shè)計(jì)復(fù)雜的影響策略，例如利用事件之間的間接影響連鎖反應(yīng)，或改變組織結(jié)構(gòu)以鼓勵想要的行為；利用復(fù)雜的政治手段達(dá)成目標(biāo)7可利用專家或第三方造成影響，或采取三個不同的行動或提出負(fù)責(zé)、經(jīng)過策劃的論據(jù)，組成政治聯(lián)盟，通過“幕后”資源從容謹(jǐn)慎的取得信息，以獲得特定效果，能夠運(yùn)用團(tuán)隊(duì)管理技巧領(lǐng)導(dǎo)或管理一個團(tuán)體6采取兩個以上的設(shè)計(jì)好的步驟以造成影響，每個步驟都配合特定關(guān)注，或?yàn)橐粋€特定的效果而策劃，或是預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并預(yù)做準(zhǔn)備5通過設(shè)計(jì)戲劇性的行動，以身作則，戰(zhàn)士想要他人做出的行為，或采取一個經(jīng)過徹底考慮的不尋?；驊騽⌒孕袆?，以便職責(zé)一個特定的沖擊4推算一個人行動或言語的沖擊，調(diào)整一個簡報(bào)或討論會議，配合他人的利益關(guān)系和層級，預(yù)先考慮到一個行動或其它細(xì)節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響3采取一個兩個步驟的行動勸誘，但對對方的層級和利益的配合度不明顯，包括仔細(xì)準(zhǔn)備資料形式的簡報(bào)，或在簡報(bào)或討論會議中提出兩個以上的論據(jù)2可以做出單步驟簡單的行動勸誘，但并不根據(jù)對方的層級和利益選用相應(yīng)的方法去影響他人1有影響他人行為和思想的意圖，但未采取行動；希望對他人有影響力，但只表達(dá)了對名譽(yù)、地位、外表等方面的關(guān)切0沒有或不適合展現(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖-1只關(guān)心個人的地位，不考慮組織利益，追求個人權(quán)力最大化例：影響力行為分級根據(jù)前期戰(zhàn)略文化梳理及行業(yè)研究，將依照客戶實(shí)際對某著名企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化素質(zhì)模型調(diào)查診斷問卷（OCM）進(jìn)行再設(shè)計(jì)與運(yùn)用行為評價(jià)為核心標(biāo)準(zhǔn)化問卷與表達(dá)形式量身定做方便快捷123主要特點(diǎn)以通用素質(zhì)模型庫為基礎(chǔ)以各類素質(zhì)的行為特征為核心通過評價(jià)者對行為的評價(jià)實(shí)現(xiàn)對組織核心素質(zhì)期望值與實(shí)際情況的把握以評分表及檢點(diǎn)表的形式出現(xiàn)問卷的標(biāo)準(zhǔn)化通過期望值與實(shí)際值之間的對比計(jì)算特征分值，具有客觀性針對具體企業(yè)情況量身定做，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上充分做得個性化對答題者的培訓(xùn)簡單快速通過標(biāo)準(zhǔn)化的素質(zhì)模型提取技術(shù)，參考某著名企業(yè)素質(zhì)模型庫，形成由通用素質(zhì)庫、分類素質(zhì)庫、崗位素質(zhì)庫三大類組成的客戶素質(zhì)模型辭典組織要想成功，應(yīng)該具有什么樣的優(yōu)勢具體崗位要承擔(dān)的角色或任務(wù)決定的的素質(zhì)由不同類別工作的工作特征與要求不同帶來的企業(yè)核心素質(zhì)庫（本次項(xiàng)目不涉及）職群素質(zhì)庫崗位素質(zhì)庫在崗位素質(zhì)庫中，將細(xì)分為準(zhǔn)入、勝任、績優(yōu)三個范圍，為客戶各項(xiàng)人力資源工作開展提供支持準(zhǔn)入勝任績優(yōu)在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為晉升依據(jù)為激勵薪酬發(fā)放提供依據(jù)為培訓(xùn)與員工發(fā)展工作提供方向指導(dǎo)為績效管理提供方向指導(dǎo)……在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為轉(zhuǎn)正依據(jù)為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持為入職培訓(xùn)工作提供指導(dǎo)為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)……可作為招聘工作的重要工具為績效管理提供基礎(chǔ)支持為人力資源規(guī)劃工作提供基礎(chǔ)支持為轉(zhuǎn)崗提供依據(jù)……員工素質(zhì)評價(jià)可分為三個階段工具開發(fā)設(shè)計(jì)評價(jià)隊(duì)伍培養(yǎng)評價(jià)實(shí)施根據(jù)各職位類別的素質(zhì)模型與華策業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇適合的工具與方法工具與方法具體內(nèi)容設(shè)計(jì)試運(yùn)行選擇專職評價(jià)人員隊(duì)伍進(jìn)行方法與技術(shù)培訓(xùn)實(shí)施人員素質(zhì)評價(jià)歸納整理配評價(jià)人的分析結(jié)果提出人員素質(zhì)提升建議報(bào)告評價(jià)目標(biāo)：從企業(yè)層面進(jìn)行員工核心素質(zhì)評價(jià)，尤其是潛在能力評價(jià)，對其是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配做出評價(jià)，以為一系列人力資源工作開展提供支持將公司人力資源各模塊有機(jī)協(xié)調(diào)起來，針對公司核心人才的管理與開發(fā)在潛能評價(jià)工具的選用上，可根據(jù)實(shí)際情況做組合使用，以評價(jià)中心和行為事件訪談為核心技術(shù)，進(jìn)行個性化設(shè)計(jì)方法與技術(shù)效度值評價(jià)中心0.65行為事件訪談（BEI）0.48-0.61工作業(yè)績分析0.54能力測試0.53人格測試0.39申請表資料分析0.38非結(jié)構(gòu)化面談0.05-0.19評價(jià)中心技術(shù)：案例分析、小組討論、角色扮演等綜合性人力資源測評技術(shù)的結(jié)合，根據(jù)紹興分行的素質(zhì)模型和業(yè)務(wù)特征設(shè)計(jì)適用的情景模擬材料某著名企業(yè)將采用實(shí)際工作預(yù)演和情景判斷測試為主來進(jìn)行評價(jià)中心設(shè)計(jì)實(shí)際工作預(yù)演的優(yōu)點(diǎn)：來源于實(shí)際工作的行為事件面談節(jié)約相關(guān)成本在備選對象數(shù)量龐大的時(shí)候縮小目標(biāo)范圍與求職者溝通，營造能使他們積極參與評價(jià)過程的良好氛圍模仿實(shí)際工作場景，能夠更好的判斷其在實(shí)際工作中的素質(zhì)測試舉例：為保證8：00準(zhǔn)時(shí)上班，早上7：30我離開家門。來到辦公室做的第一件事是打開我的電腦核對我今天的工作計(jì)劃。今天一共有兩項(xiàng)工作記錄，第一是提醒我今天電話拜訪潛在客戶，看對我上次留下讓他試用的手提電話感覺如何，是否有意愿為購買我們的無線服務(wù)。另一項(xiàng)是為一個推薦給我生意的老客戶寫封感謝信。我可以在日?；貜?fù)留言、電話銷售、拜見客戶的等工作的空隙時(shí)間里完成這兩項(xiàng)工作。情景判斷測試由一系列“一個問題和四個選擇答案”題目組成的問卷，它要求應(yīng)聘者閱讀問題后從四個備選答案中選擇最佳

例：:嗨！，我知道你現(xiàn)在很忙，但今天下午晚些時(shí)候我可以占用你一點(diǎn)時(shí)間嗎？我想和你了解一下你是怎么為客戶提供服務(wù)的，因?yàn)槲蚁虢梃b一下你的經(jīng)驗(yàn)來解決我的客戶A的這個問題。問題1.作為，接下來你會怎么做？（選擇一個最有答案）讓紹他為客戶提供服務(wù)的過程，然后答應(yīng)他晚些時(shí)候與他會面

B. 告訴，你沒有時(shí)間C. 讓他的問題寫下來，然后在晚些時(shí)候你會看一下D. 告訴會跟他討論，然后約定他方便見面的時(shí)間和地點(diǎn)。

情景判斷測試的優(yōu)勢：

高度的標(biāo)準(zhǔn)化－每位受測者經(jīng)過相同的測試程序消除評價(jià)過程中的主觀性計(jì)管理可以在多個地區(qū)進(jìn)行，不受地域限制一旦實(shí)行起來節(jié)約大量資源保證對應(yīng)聘者的評估與公司價(jià)值觀的一致關(guān)于“日工作計(jì)劃”的實(shí)際工作預(yù)演測試舉例為保證8：00準(zhǔn)時(shí)上班，早上7：30我離開家門。來到辦公室做的第一件事是打開我的電腦核對我今天的工作計(jì)劃。今天一共有兩項(xiàng)工作記錄，第一是提醒我今天電話拜訪潛在客戶，看對我上次留下讓他試用的手提電話感覺如何，是否有意愿為購買我們的無線服務(wù)。另一項(xiàng)是為一個推薦給我生意的老客戶寫封感謝信。我可以在日?；貜?fù)留言、電話銷售、拜見客戶的等工作的空隙時(shí)間里完成這兩項(xiàng)工作。行為事件訪談法運(yùn)用在人員測評中是一個基于過去的行為模式的結(jié)構(gòu)化的訪談過程優(yōu)勢：

通過訪談得到更有價(jià)值和針對性的信息使訪談的問題和職位所需要的素質(zhì)環(huán)環(huán)相扣根據(jù)職位相關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)候選者施面試官可以量化訪談結(jié)果

基本假設(shè)前提：過去的行為能夠遇見未來的行為通過對過去工作行為和非工作行為的提問來發(fā)掘職位需要的素質(zhì)項(xiàng)行為事件訪談過程中將采用等距離量尺法對行為事件訪談面試過程中被測人的素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)-10123456789組織和協(xié)調(diào)示意每次事件中會出現(xiàn)一次等級標(biāo)準(zhǔn)的平均點(diǎn)每次完整的訪談中出現(xiàn)一次等級標(biāo)準(zhǔn)的平均點(diǎn)每次事件中會出現(xiàn)一次等級標(biāo)準(zhǔn)的高點(diǎn)每次完整的訪談中出現(xiàn)一次等級標(biāo)準(zhǔn)的高點(diǎn)投資項(xiàng)目經(jīng)理A在組織和協(xié)調(diào)能力上的量尺記錄某著名企業(yè)將綜合2-3位評價(jià)員的測量結(jié)果進(jìn)行并測量信度標(biāo)準(zhǔn)，理想的信度標(biāo)準(zhǔn)在r=0.8以上基于行為特征的結(jié)構(gòu)化的行為事件訪談將與評測中心相結(jié)合，分析在崗人員能力差距，提出人員素質(zhì)提升建議102030405060708090100人際理解力合作能力分析能力BI1BI2BI3SUMBI1BI2BI3BI1BI1BI1SUMSUM示意能力標(biāo)準(zhǔn)行為特征能力評價(jià)結(jié)果結(jié)構(gòu)化的行為事件訪談面試結(jié)果表人員素質(zhì)提升建議：重點(diǎn)提升其人際理解力，主要行為特征差距如下：1.溝通過程中通過追問來獲得更詳盡的信息2.

細(xì)致觀察他人的行為并做出判斷3.敏感地把握他人語言或行動背后的觀點(diǎn)、需求及感情在素質(zhì)評價(jià)工具的選用上，可根據(jù)實(shí)際情況做組合使用，以評價(jià)中心和行為事件訪談為核心技術(shù)，進(jìn)行個性化設(shè)計(jì)方法與技術(shù)效度值評價(jià)中心0.65行為事件訪談（BEI）0.48-0.61工作業(yè)績分析0.54能力測試0.53人格測試0.39申請表資料分析0.38非結(jié)構(gòu)化面談0.05-0.19評價(jià)中心技術(shù)：案例分析、小組討論、角色扮演等綜合性人力資源測評技術(shù)的結(jié)合，根據(jù)客戶的素質(zhì)模型和業(yè)務(wù)特征設(shè)計(jì)適用的情景模擬材料某著名企業(yè)素質(zhì)評價(jià)中心主要包括五大類題目無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析情景扮演選擇測試題結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)客戶的實(shí)際情況和要求確定各種試題在測試中的比例某著名企業(yè)素質(zhì)評價(jià)中心基于評價(jià)中心，分析在崗人員能力差距，提出人員素質(zhì)提升建議102030405060708090100人際理解力合作能力分析能力BI1BI2BI3SUMBI1BI2BI3BI1BI1BI1SUMSUM示意能力標(biāo)準(zhǔn)行為特征能力評價(jià)結(jié)果結(jié)構(gòu)化的行為事件訪談面試結(jié)果表人員素質(zhì)提升建議：重點(diǎn)提升其人際理解力，主要行為特征差距如下：1.溝通過程中通過追問來獲得更詳盡的信息2.

細(xì)致觀察他人的行為并做出判斷3.敏感地把握他人語言或行動背后的觀點(diǎn)、需求及感情某著名企業(yè)將對被測者進(jìn)行素質(zhì)改進(jìn)建議，便于其根據(jù)建議進(jìn)一步完善素質(zhì)結(jié)構(gòu)，提升自己的競爭力尋找好的環(huán)境使你能夠毫不分心地傾聽。無論何時(shí)談話都給予足夠的時(shí)間、注意力和精力。以別人的需求為導(dǎo)向，盡可能長時(shí)間的傾聽，盡量不打斷談話。不時(shí)地對你所聽到的內(nèi)容做出回應(yīng)，表現(xiàn)出你已準(zhǔn)確地聽到，同時(shí)也沒有分心。學(xué)會閱讀肢體語言（你自己的和別人的），來加強(qiáng)你的傾聽技能。2.03傾聽能力（ListeningFocus）――LF

低分者應(yīng)該成為投入更多感情的傾聽者。在別人同他們談話時(shí)，他們必須給予更多的時(shí)間和關(guān)注。他們可以從保持良好的目光接觸和不去打斷別人談話開始做起。他們應(yīng)該領(lǐng)會和概括所聽到的內(nèi)容，努力發(fā)現(xiàn)別人所試圖傳遞的信息的全部含義。部分舉例第三階段為招聘實(shí)施輔導(dǎo)階段工作分析素質(zhì)模型與測評體系構(gòu)建協(xié)助紹興分行建立規(guī)范化的招聘流程和體系根據(jù)工作分析和素質(zhì)模型的結(jié)果，建立紹興分行目標(biāo)崗位的招聘標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)人員素質(zhì)測評體系，建立招聘測評體系招聘實(shí)施輔導(dǎo)招聘實(shí)施輔導(dǎo)主要包括以下幾個方面：招聘體系建立任職資格體系建立人員測評體系建立建立標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程與控制體系，將崗位要求與人員實(shí)際情況結(jié)合，形成科學(xué)的人員甄選程序根據(jù)工作分析結(jié)果，梳理出對于人員基本任職資格的要求，包括學(xué)歷與經(jīng)驗(yàn)要求，基本能力要求根據(jù)素質(zhì)模型的成果，梳理出對于人員深層次素質(zhì)方面的要求，并將素質(zhì)測評體系運(yùn)用于招聘流程中招聘實(shí)施輔導(dǎo)輔導(dǎo)紹興分行進(jìn)行人員招聘，并協(xié)助進(jìn)行人員素質(zhì)評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)人崗匹配招聘實(shí)施與輔導(dǎo)可分為兩個步驟，靈活掌握項(xiàng)目時(shí)間根據(jù)前兩個階段結(jié)果歸納總結(jié)并形成體系，時(shí)間可安排在素質(zhì)模型構(gòu)建與測評體系的末期，體系完成后如招聘準(zhǔn)備未完全，項(xiàng)目組可返回北京，給予紹興分行進(jìn)行招聘前的準(zhǔn)備，時(shí)間不超過半周招聘實(shí)施輔導(dǎo)在招聘前期準(zhǔn)備完成后，項(xiàng)目組返回紹興，協(xié)助紹興分行進(jìn)行招聘實(shí)施，包括流程控制與人員測評培訓(xùn)與操作招聘體系建立任職資格體系建立人員測評體系建立某著名企業(yè)將根據(jù)某著名企業(yè)紹興分行實(shí)際情況設(shè)計(jì)招聘流程

試用期管理考核面試招聘前的準(zhǔn)備確定候選人初選錄用決策筆試轉(zhuǎn)正投簡歷通知通知錄用計(jì)劃1HRD部門招聘計(jì)劃信息發(fā)布渠道選擇問話提綱方式選擇背景調(diào)查求職材料研究試題庫過程控制提問面試技巧面試安排評價(jià)辭謝信錄用通知多輪面試擔(dān)保合同協(xié)議試用合同費(fèi)用預(yù)算需求匯總?cè)肆Y源部用人部門共同完成11例目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介第一期項(xiàng)目時(shí)間安排共3周注：項(xiàng)目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整步驟12項(xiàng)目啟動工作分析訪談行為事件面談問卷設(shè)計(jì)發(fā)放與結(jié)果整理編碼建模招聘體系設(shè)計(jì)階段匯報(bào)第一期總結(jié)匯報(bào)階段一工作分析階段二素質(zhì)模型與測評體系階段三招聘輔導(dǎo)3報(bào)告撰寫招聘實(shí)施輔導(dǎo)評測中心設(shè)計(jì)第一階段主要工作成果匯總交付成果：目標(biāo)崗位工作說明書（WORD文件）第一階段主要工作成果匯總交付成果：素質(zhì)模型構(gòu)建報(bào)告（PPT文件）職群素質(zhì)模型辭典（WORD文件）崗位素質(zhì)模型辭典（WORD文件）崗位素質(zhì)評測中心實(shí)施辦法（WORD文件）第三階段主要工作成果匯總交付成果：招聘流程與制度（WORD文件）崗位任職者標(biāo)準(zhǔn)體系（WORD文件）崗位任職者評測實(shí)施辦法（WORD文件）目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介某著名企業(yè)認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素：問題分析的深入性項(xiàng)目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員一名支持人員按項(xiàng)目要求配置*2某著名企業(yè)待定待定待定待定*注：1、配備紹興分行項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助某著名企業(yè)項(xiàng)目組與公司人員進(jìn)行溝通；利用公司人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及其對公司的了解，使項(xiàng)目報(bào)告更有針對性和實(shí)用性；幫助項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才，并進(jìn)行理念與技術(shù)培訓(xùn)，協(xié)助在紹興分行內(nèi)更大范圍推廣。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在某著名企業(yè)。某著名企業(yè)紹興分行某著名企業(yè)項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)溝通

與紹興分行工作小組的溝通協(xié)調(diào)至少每訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通數(shù)據(jù)資料收集分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件對紹興分行項(xiàng)目小組的技術(shù)培訓(xùn)訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事紹興分行項(xiàng)目組人員職責(zé)總體項(xiàng)目運(yùn)作控制在各階段參與討論主要建議及方案進(jìn)行重大協(xié)調(diào)工作，保障項(xiàng)目順利實(shí)施與某著名企業(yè)項(xiàng)目董事進(jìn)行對口溝通每月按項(xiàng)目安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間與某著名企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理合作安排項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)溝通

至少每根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通部分?jǐn)?shù)據(jù)資料收集與分析部分相關(guān)人員訪談制作部分相關(guān)報(bào)告文件接受某著名企業(yè)項(xiàng)目組技術(shù)轉(zhuǎn)移培訓(xùn)根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介案例一：某著名企業(yè)曾為某全國知名房地產(chǎn)公司提供績效考評和薪酬激勵咨詢項(xiàng)目概況：客戶為全國領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，其品牌是國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)知名品牌，先后在全國10個某省市進(jìn)行投資，并即將在國內(nèi)某省市；其關(guān)聯(lián)企業(yè)亦已在香港某省市多年?？蛻絷P(guān)鍵問題：1.

總部對地區(qū)公司缺乏有效的考核和激勵體系，地區(qū)公司的工作績效沒有得到客觀評價(jià)，地區(qū)公司經(jīng)營班子的積極性不足，公司戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效貫徹；2.總部員工考核體系不能適應(yīng)公司發(fā)展需要，員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿凸ぷ骺冃]有得到客觀評價(jià)；3.總部薪酬激勵機(jī)制不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，員工工作積極性不足；4.總部與地區(qū)公司在用人標(biāo)準(zhǔn)上不一致，文化傳遞出現(xiàn)斷檔，招聘與培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)不明確，績優(yōu)員工的優(yōu)秀素質(zhì)不能廣泛復(fù)制某著名企業(yè)人力資源項(xiàng)目組所做的工作某著名企業(yè)解決方案：1.

運(yùn)用平衡記分卡工具，結(jié)合不同地區(qū)公司的發(fā)展階段，建立了地區(qū)公司綜合績效考核體系，并創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬激勵體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經(jīng)營班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹；2.

結(jié)合客戶“誠信精品”的經(jīng)營理念，設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心，融合“誠信品德”指標(biāo)的員工考核體系，并通過將該體系OA化，保證方案的有效實(shí)施；3.

在經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和職位價(jià)值調(diào)查的基礎(chǔ)上，幫助客戶制定了一套同時(shí)實(shí)現(xiàn)“