某著名企業(yè)

管理咨詢及IT規(guī)劃

項目建議書2004年2月4日1、本項目建議書為某著名企某著名企業(yè)的文件，對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；2、某著名企業(yè)擁有該項目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對任何侵犯和泄密的行為，以及由此對某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項目建議書即表明遵守該和約定。4、對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人：:-284;;

和聲明重要說明該項目建議書基于某著名企業(yè)對旭陽焦化的初步訪談和對其所處環(huán)境分析之上，提出了對旭陽焦化的管理咨詢及IT規(guī)劃項目的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想，是在對企業(yè)進行了有限的了解基礎(chǔ)上提出的，更完善的結(jié)論還需要雙方未來有機會進行合作的過程中提出。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合旭陽焦化實際的可操作的咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的操作步驟。項目建議書中的初步判斷和構(gòu)想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合旭陽焦化的管理咨詢及IT規(guī)劃方案。目錄一、項目背景和初步分析二、項目實施內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄一、項目背景和初步分析二、項目實施內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介中國２００３年粗鋼總產(chǎn)量將達到２．１－２．２億噸；按照綜合焦比５２０Ｋｇ／ｔ計算的話，鋼的工業(yè)將消費焦炭１．１億噸以上。考慮到有色金屬及化工等行業(yè)還將消耗３２００萬噸焦炭以及出口１６００萬噸的焦炭需求，２００３年中國焦炭的總需求量將超過１．６億噸。２００４年，如果中國鋼鐵工業(yè)仍舊保持現(xiàn)有的發(fā)展態(tài)勢，保持１０％或者１５％以上的增長率，那么需要增加的焦炭需求仍需要以千萬噸來計量。需求旺盛供給能力增長迅速至２００３年底，中國機焦爐將達到１２５９座，年生產(chǎn)能力將達到１．２億噸以上。某省市場仍然緊張中國鋼鐵工業(yè)在２００４年依舊不會停下快速增長的步伐，或者說今年下半年新建的焦爐和新增的焦炭產(chǎn)量仍無法滿足２００４年鋼鐵工業(yè)的需求，焦化行業(yè)仍處于一個“追趕”的狀態(tài)。當(dāng)然，在２００４年上半年，預(yù)計還會有很多焦化項目投入建設(shè)或運營，但是這僅能起到緩解作用。預(yù)計２００４年中某省市場仍然非常緊張。焦化行業(yè)面臨的機遇焦化行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)要提高裝備水平，提高煉焦工藝，從而降低成本。要更新傳統(tǒng)經(jīng)營觀念，提高管理水平，提高企業(yè)運作效率，降低運營成本。要提高環(huán)境保護意識，企業(yè)在抓生產(chǎn)的同時，要投入一定的資金用于環(huán)境治理，從而降低社會成本。要形成幾個大的焦化產(chǎn)業(yè)集團，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，從而降低成本要重視人才的應(yīng)用，以各種方式廣泛吸納人才，有了人才，新技術(shù)才能很快得到了合理的應(yīng)用，產(chǎn)品才能迅速上檔次，成本才能大幅下降。預(yù)計到2005年某省市場的供需關(guān)系將趨于平衡某省市場將發(fā)生重大某省市場競爭將日趨激烈，競爭主要是成本競爭，降低成本將成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。生產(chǎn)規(guī)模上不去設(shè)備陳舊要更新不重視人才管理水平要提高缺乏環(huán)保意識某著名企業(yè)成立于1995年，位某省市某省市，是在國家工商行政管理局登記注冊從事煉焦制氣的有限責(zé)任公司。公司通過幾年的卓越努力，贏得了非凡的業(yè)績，員工500余人，其中中高級人才60余人，大中專員工占總公司總數(shù)的65%，公司年產(chǎn)冶金焦70萬噸，焦油30000噸，粗苯10000噸，年外供應(yīng)煤氣15000萬立方米，2003年銷售額達到5個億。由于鋼鐵行業(yè)高速增長，對焦炭的需求量猛增，公司自2000以來大發(fā)展，2003年銷售額達到5個億，2004年銷售額預(yù)計為15個億，通過收購定州一家國營焦化廠，和德龍合資成立焦化公司，希望2005年銷售額達到50億水平。旭陽焦化背景情況公司高層在企業(yè)處于高速發(fā)展期保持清醒頭腦，意識到目前的粗放式管理已經(jīng)無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要，必須上一個新臺階。對旭陽焦化來說，提高企業(yè)運作效率，降低成本尤為重要旭陽焦化的裝備水平，煉焦工藝已經(jīng)達到一定的水平。目前旭陽焦化的管理仍屬于粗放型管理，企業(yè)運作效率很低，在未來激烈的成本競爭中將處于劣勢。為了企業(yè)能夠長遠發(fā)展，旭陽焦化必須重視環(huán)保工作，樹立良好的企業(yè)形象，承擔(dān)應(yīng)有的社會責(zé)任。旭陽焦化通過收購定州一家國營焦化廠，和德龍合資成立焦化公司，2005年銷售額將達到50億水平，已逐漸形成規(guī)模化經(jīng)營。旭陽焦化95年成立以來，廣泛吸納人才，已經(jīng)聚集了一批優(yōu)秀的人才。旭陽焦化的發(fā)展趨勢通過初步訪談，我們發(fā)現(xiàn)目前旭陽焦化的企業(yè)運作效率不高，主要體現(xiàn)在以下四個方面：意識層面需要加強成本意識，缺乏成本管理體系業(yè)務(wù)運作層面采購業(yè)務(wù)缺乏監(jiān)督與制約庫存管理水平低，庫存成本偏高設(shè)備維護應(yīng)從計劃性維護向預(yù)防性維護轉(zhuǎn)變管理層面辦公效率低下，需要提高“事后式”的財務(wù)管理員工參與管理的積極性有待提高信息化建設(shè)層面現(xiàn)有信息化基礎(chǔ)落后，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用意識層面：需要加強成本意識，缺乏成本管理體系各部門對自身如何配合和推進企業(yè)的整體戰(zhàn)略認識不夠缺乏推進戰(zhàn)略貫徹和執(zhí)行的專業(yè)部門基礎(chǔ)管理尚難以支持戰(zhàn)略決策績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)。。。業(yè)務(wù)運作層面：采購業(yè)務(wù)缺乏監(jiān)督與制約缺乏對供應(yīng)商的管理，如沒有制定建立選擇供應(yīng)商的標準，缺乏對供應(yīng)商的評估和考核。采購權(quán)利集中，缺乏約束和監(jiān)督采購與其他業(yè)務(wù)的信息共享程度弱，導(dǎo)致采購間接成本增加。缺乏戰(zhàn)略采購觀念，缺乏和供應(yīng)商協(xié)同觀念，最直接的表現(xiàn)是每天出現(xiàn)的壓車現(xiàn)象。采購成本的控制更多是靠責(zé)任心、經(jīng)驗來控制，是事后控制。。。。業(yè)務(wù)運作層面：庫存管理水平低，庫存成本偏高庫存信息不準確，經(jīng)常出現(xiàn)同種商品不同名稱的情況。庫存信息不完整，缺少成本信息。庫存信息與其他業(yè)務(wù)的信息共享程度弱，無法及時獲得貨物的入庫情況，庫存物資品種，規(guī)格和數(shù)量以及貨物的出庫情況，導(dǎo)致業(yè)務(wù)間協(xié)調(diào)成本增加。安全庫存的制定缺乏科學(xué)性，多數(shù)庫存物資的庫存數(shù)量沒有同其消耗聯(lián)系起來，造成庫存水平偏高。缺乏對庫存事務(wù)歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析的手段，造成有的物資多年積壓，不能及時處理。。。。業(yè)務(wù)運作層面：設(shè)備維護應(yīng)該從計劃性維護向預(yù)防性維護轉(zhuǎn)變?nèi)鄙僭O(shè)備狀態(tài)檢測設(shè)備，設(shè)備維護仍沿用計劃性維護，維護成本很高，應(yīng)通過購置自動化檢測系統(tǒng)，與設(shè)備維護擋案集成，實現(xiàn)預(yù)防性維護。設(shè)備維護計劃與備品備件需求及庫存沒有實現(xiàn)信息共享，導(dǎo)致備品備件的采購缺少計劃性。設(shè)備維護與財務(wù)核算進行集成，無法對設(shè)備維護成本進行有效控制。沒有建立故障問題解決數(shù)據(jù)庫，缺乏故障歷史的記錄分析，導(dǎo)致?lián)屝藓椭貜?fù)維修成本高。。。。.管理層面：辦公效率低下，需要提高各級文件的上報和審核是一項非常繁瑣的工作。審批程序隨著企業(yè)的某省市場的變化而不斷變化，申請人必須熟悉公司各種文件的審批流程，這實際上沒有必要。文件的查閱、檢索非常繁瑣。沒有專門的督辦機構(gòu)，文件審批流程容。。。。（注：）據(jù)統(tǒng)計，一份文件的真正處理時間只有1%，而花在文件傳遞、等待審批的時間為99%。要想從根本上提高辦公效率，必須減少文件傳遞、等待審批的時間。管理層面：“事后式”財務(wù)管理在全面預(yù)算方面：現(xiàn)有的全面預(yù)算管理體系形同虛設(shè)，不能對企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行有效控制。在資金管理方面：缺乏有效的資金計劃，不能對公司的資金運作進行有效監(jiān)督和控制，從而降低企業(yè)運營成本。

在成本管理方面：問題主要表現(xiàn)在：－消耗缺少定額，支出缺少控制；－沒有建立標準成本體制，責(zé)任不清晰；－現(xiàn)有的成本核算方法繁瑣，滯后，不能反映公司的實際成本管理，常常是事后分析，死后驗尸，不能做到動態(tài)控制。－基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理不扎實，得不到準確及時的成本核算所需的信息。

。。。管理層面：員工參與管理的積極性有待提高戰(zhàn)略溝通不夠，企業(yè)員工對戰(zhàn)略不了解。企業(yè)的成本管理多為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員操心的事，員工只是為完成成本控制目標而工作、缺乏主動性，是“自上而下”的成本管理。缺乏激發(fā)員工參與管理的有效措施。。。。

信息化建設(shè)層面：現(xiàn)有信息化基礎(chǔ)落后，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用對信息化建設(shè)認識不足基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理亟待加強，業(yè)務(wù)信息不能實現(xiàn)共享目前應(yīng)用的某著名企業(yè)U8財務(wù)系統(tǒng)缺乏擴展性，功能不能覆蓋采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)信息化建設(shè)投入不足缺少專業(yè)的信息化人才員工的信息化水平有待提高。。。旭陽焦化要提高企業(yè)運作效率，降低運營成本，形成自身競爭優(yōu)勢，必須要解決以下五個關(guān)鍵問題建立對企業(yè)運作效率進行反映、監(jiān)督、評價和改善機制激發(fā)員工廣泛參與成本控制的積極性建立某省市場為導(dǎo)向，以增值、可控、高效為原則的業(yè)務(wù)運作流程，從根本上提高企業(yè)運作效率，降低運營成本發(fā)揮信息化管理工具的作用，來提高企業(yè)運作效率，降低運營成本借鑒國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗，采用專業(yè)化的手段，改進工作方法，從而提高企業(yè)運作效率，降低運營成本面對的問題采購業(yè)務(wù)缺乏監(jiān)督與制約庫存管理水平低，庫存成本偏高設(shè)備維護應(yīng)該從計劃性維護向預(yù)防性維護轉(zhuǎn)變辦公效率低下，需要提高“死后驗尸”式的財務(wù)管理現(xiàn)有信息化基礎(chǔ)差旭陽焦化面臨問題的根源和對策問題根源缺乏某省市場為導(dǎo)向，增值、可控、高效為原則的業(yè)務(wù)運作流程，從根本上提高企業(yè)運作效率，降低運營成本缺乏一套有效的成本管理體系對企業(yè)運作效率進行反映、監(jiān)督、評價和改善機制缺乏與成本管理配套的績效考評體系來激勵員工參與成本控制缺少統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng)支撐來提高企業(yè)運作效率缺少系統(tǒng)的信息化規(guī)劃對策設(shè)計以成本管理為中心的管理模式，建立與績效掛鉤的成本管理體系，完善各項管理制度優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高效率，改善可操作性，增強控制和反饋建立配套的績效考評體系制定可行的信息化總體規(guī)劃，分步實施信息系統(tǒng)，降低實施風(fēng)險目錄一、項目背景和初步分析二、項目實施內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介全面提升企業(yè)運作效率，增強企業(yè)核心競爭力和盈利能力本項目某著名企業(yè)將從管理模式、業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)、以及績效考評、IT規(guī)劃四個方面設(shè)計旭陽焦化管理全面提升方案2、核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化3、建立關(guān)鍵崗位的績效考評體系1、以成本管理為中心的管理模式設(shè)計4、IT規(guī)劃引入管理會計理念，更新成本核算方法成本管理體系包含的要素旭陽焦化未來的成本管理模型建立以成本管理為中心的管理模式采購管理模式庫存管理模式成本管理模式辦公管理模式。。。第一，需要建立適合旭陽焦化的管理模式2、核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化3、建立關(guān)鍵崗位的績效考評體系1、以成本管理為中心的管理模式設(shè)計4、IT規(guī)劃引入管理會計理念，更新成本核算方法管理會計與財務(wù)會計的區(qū)別服務(wù)對象核算單位核算內(nèi)容職能指導(dǎo)原則核算程序核算方法成本計算方法計量單位和數(shù)據(jù)精確程度信息特征和報告時間管理會計為企業(yè)經(jīng)營決策提供科學(xué)的管理信息管理會計為企業(yè)控制生產(chǎn)經(jīng)營活動提供有效的手段管理會計是落實企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的重要工具旭陽焦化未來的成本管理模型具體包括三個部分：1、目標成本的制定2、差異的分析3、差異的處理三個部分構(gòu)成一個完整的成本控制系統(tǒng)。管理會計的作用旭陽焦化未來的成本管理模型成本管理體系包含的要素相對精確的計量系統(tǒng)信息化手段的支持員工的廣泛參與成本核算方法能夠發(fā)現(xiàn)偏差，糾正偏差的運作機制建立以成本管理為中心的管理模式實際成本計算確定成本控制點以成本管理為中心的管理模式制定目標成本成本差異分析劃分成本責(zé)任中心

差異修正措施采購管理模式

建立具有多邊制衡作用的組織結(jié)構(gòu)，以便企業(yè)針對采購環(huán)節(jié)的運行及采購決策的程序形成跨崗位、跨部門、跨企業(yè)的監(jiān)督制約機制。為避免灰色采購行為的出現(xiàn)企業(yè)應(yīng)對采購信息、采購行為操作和驗收保管機構(gòu)實行分設(shè)制度，即實行：三某省市場采購權(quán)、價格控制權(quán)、質(zhì)量驗收保管權(quán)相分離；三關(guān)——合同簽訂關(guān)、驗收保管關(guān)、支付貨款關(guān)相分離。不同職能分離革新采購方法

充分利用適某省市場環(huán)境的新型采購方法，廣泛利用信息化手段，提高采購管理效率。機制創(chuàng)新競爭機制——貨比三家監(jiān)督機制——三公開。全過程管理、全方位的監(jiān)督機制。壓力機制——建立采購責(zé)任追究責(zé)任制激勵機制——象重視銷售人員一樣重視采購人員采購方法比價采購招標采購集中采購專供庫存管理模式將所有庫存物資按下述標準分成三類：A類物資：對本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量有直接的、非常重要影響的外購原料。B類物資：對本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響的，但重要程度次于A類的，一年次的外購原料。C類物資：一般外購原料。對ABC三類分別采用定期訂購方式、定量訂購方式和雙堆法。物資分類管理庫存控制系統(tǒng)首先，該系統(tǒng)目的是在達到物資管理基本要求的同時，合理協(xié)調(diào)采購的間斷性和生產(chǎn)連續(xù)消耗之間的矛盾，盡量減少物資庫存量，加速資金。其次，在計算機系統(tǒng)中，自動確定各種物資的最低庫存和最高庫存，最低庫存為正常采購生產(chǎn)消耗的最高數(shù)量，最低庫存加上最佳經(jīng)濟采購批量為最高庫存。第三，庫存數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上向全公司公開，各單位均可對領(lǐng)用物資進行查詢，達到合理的物資調(diào)配，消滅了重復(fù)采購。同時，能使公司每一個員工都能監(jiān)督采購物資的價格和儲量。第四，應(yīng)用計算機軟件實現(xiàn)的散貨分區(qū)管理，使散貨的動態(tài)點庫更加精確。成本管理模式辦公管理模式因為文件中心的設(shè)置，文件的傳遞由文件中心負責(zé)，具體傳遞的流程申請人并不關(guān)心，文件中心根據(jù)公司規(guī)定一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)的報送、審批、催辦。一旦流程更改，文件中心隨時做出調(diào)整。而這一切，申請人并沒有感覺到。所以，對每一個人來講，只要知道將需要審批的文件發(fā)給文件中心就行了，這是一個永遠不變的業(yè)務(wù)流程。永遠不變的業(yè)務(wù)流程安全的權(quán)限系統(tǒng)公司所有的文件發(fā)送和接收均經(jīng)過文件中心過濾，垃圾郵件、帶有病毒的郵件、不利于公司發(fā)展的郵件均被過濾。公司文件由文件中心管理，每次查閱均要提出申請、記錄在案。文件中心為每一員工提供了公司級的安全服務(wù)，所以說是最安全的權(quán)限系統(tǒng)。文件中心的設(shè)置，將使旭陽焦化辦公效率有很大提高合理的督辦系統(tǒng)文件中心專門負責(zé)文件的督辦工作。緊急郵件在發(fā)送的同時，由文件中心與審批人聯(lián)系，請及時處理。如果審批人暫時無法接收文件，文件中心將采用其它方式與審批人聯(lián)系。旭陽焦化公司管理與業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀及問題診斷分析評估流程改進機會優(yōu)化、整合財務(wù)、采購、庫存、生產(chǎn)、銷售等管理流程明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的緊密關(guān)系第二，在理順旭陽焦化公司的管控模式后，需要對旭陽焦化公司的核心業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化整合2、核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化3、建立關(guān)鍵崗位的績效考評體系1、以成本管理為中心的管理模式設(shè)計4、IT規(guī)劃業(yè)務(wù)流程優(yōu)化將采取6大步驟，涉及到20多種工具與方法審評目標流程對人員的要求12345檢驗?zāi)繕肆鞒檀_定流程優(yōu)化優(yōu)先次序結(jié)合關(guān)鍵成功因素分析，對現(xiàn)有的流程進行評價診斷重新設(shè)計流程，對組織結(jié)構(gòu)、職能做調(diào)整，并制定相應(yīng)管理制度流程建模并通過匹配性分析確定操作策略工具與方法建模、問卷調(diào)查、指標設(shè)計、專家評價、海菲爾德法、動因匹配分析、能力匹配分析、矩陣分析、強連通集合分析、關(guān)鍵因素分析、EISA、ASME分析等等6業(yè)務(wù)流程優(yōu)化前的企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后的企業(yè)

消除非增值活動

任務(wù)整合

簡化活動

重排環(huán)節(jié)

增加環(huán)節(jié)

流程任務(wù)自動化活動間等待重復(fù)的活動跨部門協(xié)調(diào)反復(fù)的審批…………同一崗位承擔(dān)多項工作與伙伴進行整合公司用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點公司用以強化控制的關(guān)鍵點有利于提升伙伴滿意度的流程環(huán)節(jié)過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序復(fù)雜的溝通形式業(yè)務(wù)流程優(yōu)化將依照以下方法和原則進行流程的優(yōu)化和重新設(shè)計可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的應(yīng)用和反饋系統(tǒng)

實現(xiàn)流程優(yōu)化系統(tǒng)實施IT系統(tǒng)設(shè)計與實施步驟基于IT的未來流程流程現(xiàn)狀旭陽焦化現(xiàn)在的崗位設(shè)置與流程運作模式業(yè)界的最佳實踐業(yè)界模型IT系統(tǒng)藍圖IT戰(zhàn)略某著名企業(yè)IT規(guī)劃與行業(yè)咨詢經(jīng)驗業(yè)務(wù)遠景與需求戰(zhàn)略遠景與需求旭陽焦化發(fā)展戰(zhàn)略目標與管理機制調(diào)整的需要借助信息化手段和流程優(yōu)化整合集團內(nèi)外部資源，實現(xiàn)管理機制的改變與運營效率的根本性提高某著名企業(yè)系統(tǒng)監(jiān)理與流程重組經(jīng)驗IT現(xiàn)狀與約束條件旭陽焦化未來的崗位設(shè)置與流程運作模式流程優(yōu)化與IT規(guī)劃階段實施階段信息化與流程優(yōu)化相結(jié)合是提高旭陽焦化企業(yè)運作效率，降低運營成本的必需手段公司績效考評現(xiàn)狀及問題診斷分析評估績效考評體系改進機會結(jié)合旭陽焦化公司的實際情況設(shè)計與成本管理模式配套的績效考評體系第三，在明確管理模式、流程和組織結(jié)構(gòu)之后，更重要的是建立相配套的績效考評體系2、核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化3、建立關(guān)鍵崗位的績效考評體系1、以成本管理為中心的管理模式設(shè)計4、IT規(guī)劃第一層KPI原則公司每一層面均有一套自己的KPI被考核將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理通過透明的KPI管控，容問題根源所在部門1部門2部門3XYZ集團AAABBBCCCxx的還債任務(wù)完成率xx的自由現(xiàn)金流xx的投資資本回報率xx收入費用業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)1b業(yè)務(wù)1cXYZ集團的還債任務(wù)完成率XYZ集團的自由現(xiàn)金流XYZ集團的投資資本回報率第二層KPI第三層KPI第四層KPIAAA的還債任務(wù)完成率AAA的自由現(xiàn)金流AAA的投資資本回報率制定配套的績效考評體系流程、崗位、績效關(guān)系流程優(yōu)化跨職能職責(zé)矩陣FunctionsandOutputsFunctionAFunctionBFunctionCFunctionD“Should”

MacroSteps職能職責(zé)矩陣“Should”

ProcessStepsJobsandOutputsJob1Job2Job3Job4FunctionB

Outputs約束輸入輸出反饋k員工績效系統(tǒng)流程圖流程、崗位、績效存在很強的關(guān)聯(lián)性需要一一對應(yīng)制定配套的績效考評體系的步驟部門1經(jīng)理

部門2經(jīng)理

2A負責(zé)人

AAA總經(jīng)理

2B負責(zé)人

業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元一般以投資資本回報率為分析起點占最大比例的指標對經(jīng)濟利潤(EP)影響大有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：

找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標價值體系有重大影響的指標項目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標第四部分，制定旭陽焦化的IT規(guī)劃方案IT需求分析IT現(xiàn)狀及能力評估IT解決方案設(shè)計信息化行動規(guī)劃方案2、核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化3、建立關(guān)鍵崗位的績效考評體系1、以成本管理為中心的管理模式設(shè)計4、IT規(guī)劃信息化是為旭陽焦化的高效管理而服務(wù)的。信息化建設(shè)工作必須與旭陽焦化發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，確保信息技術(shù)對戰(zhàn)略實施的支持旭陽焦化在制訂信息化策略及計劃時，必須思考：信息化根本目的與方向是什么？在實施信息化之前應(yīng)該對管理的哪些方面進行優(yōu)化調(diào)整？哪些信息技術(shù)的運用能有效支持旭陽焦化的戰(zhàn)略目標？旭陽焦化信息化的難點與風(fēng)險在哪里？哪些信息技術(shù)的運用帶來最多的效率？應(yīng)該在哪個方向上投資？要達到什么目標？新的信息技術(shù)應(yīng)用將為旭陽焦化的經(jīng)營活動帶來什么機遇？……通過IT規(guī)劃，確保信息化建設(shè)充分支持旭陽焦化的整體發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需求分析IT戰(zhàn)略信息系統(tǒng)架構(gòu)企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)企業(yè)應(yīng)用集成基礎(chǔ)軟件架構(gòu)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)安全管理整體實施計劃信息技術(shù)管理明晰的IT戰(zhàn)略信息化藍圖實施規(guī)劃IT管理規(guī)范IT現(xiàn)狀分析IT規(guī)劃行動路線旭陽焦化的IT規(guī)劃需要統(tǒng)籌考慮，分布實施IT規(guī)劃是一個針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求不斷重復(fù)的過程執(zhí)行行動計劃定義未來的體系結(jié)構(gòu)開發(fā)IT策略IT現(xiàn)況評估開發(fā)企業(yè)IT原則評估現(xiàn)有IT

策略和計劃確定業(yè)務(wù)優(yōu)先項及相應(yīng)IT含義行動計劃及優(yōu)先次序應(yīng)用信息技術(shù)IT流程IT組織某著名企業(yè)IT規(guī)劃步驟IT需求分析IT現(xiàn)狀及能力評估IT解決方案設(shè)計信息化行動規(guī)劃依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及管理需要進行IT需求分析，明確信息化的方向及目標從IT組織、人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施、應(yīng)用系統(tǒng)、管理基礎(chǔ)五方面對企業(yè)的信息化現(xiàn)狀及能力進行綜合評估，分析差距依據(jù)企業(yè)對IT的需求及信息技術(shù)發(fā)展趨勢勾畫IT應(yīng)用藍圖，選擇合適的信息技術(shù)，構(gòu)架信息系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)實際情況分析信息化風(fēng)險及難點，制定對策；進行IT投資分析，在此基礎(chǔ)上制定信息化建設(shè)時間表階段內(nèi)容待回答的問題為什么信息化?信息化現(xiàn)狀及能力如何？目標與現(xiàn)狀之間的差距在哪里？制約信息化的因素有哪些？未來的IT應(yīng)用藍圖怎樣？選擇何種技術(shù)？信息系統(tǒng)如何架構(gòu)？信息化的風(fēng)險及難點是什么？采取何種策略？投資收益如何？如何分步驟實現(xiàn)信息化目標?IT規(guī)劃步驟一IT需求分析的主要工作IT需求分析IT應(yīng)用現(xiàn)狀及能力評估IT解決方案設(shè)計信息化行動規(guī)劃了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略IT現(xiàn)狀

及能力評估項目啟動分析管理模式及核心流程分析戰(zhàn)略及管理對IT的需求明確信息化方向及目標分析信息技術(shù)趨勢AIT規(guī)劃步驟二IT應(yīng)用現(xiàn)狀及能力評估主要工作IT需求分析IT解決方案設(shè)計信息化行動規(guī)劃IT應(yīng)用現(xiàn)狀及能力評估IT基礎(chǔ)設(shè)施評估信息系統(tǒng)應(yīng)用評估IT組織評估人力資源評估管理基礎(chǔ)評估A差距及約束條件分析BIT規(guī)劃步驟三IT解決方案設(shè)計IT需求分析IT應(yīng)用現(xiàn)狀及能力評估信息化行動規(guī)劃IT解決方案設(shè)計勾畫信息化應(yīng)用藍圖B選擇信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)集成點分析信息系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計CIT規(guī)劃步驟三IT解決方案設(shè)計明確企業(yè)能力和軟件的實施可行性評估，確定什么樣的軟件能夠適合企業(yè)的支付能力、實施能力和應(yīng)用能力進行軟件評估，確定軟件的健康程度和實施難度通過企業(yè)需求和軟件情況的兩方面匹配為企業(yè)選擇更為適宜的軟件企業(yè)能力和軟件可行性評估指標體系的要素管理基礎(chǔ)對軟件的認識與需求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)技術(shù)基礎(chǔ)人員素質(zhì)資金條件ERP軟件選型也需要考慮企業(yè)的實際實施能力，進而將更適于企業(yè)需求的ERP軟件遴選出來IT規(guī)劃步驟三IT解決方案設(shè)計針對六個要素進行企業(yè)ERP實施能力的可行性評估，以選擇適宜的軟件匹配企業(yè)需求。某著名企業(yè)將提供完整的評估模型，不在此一一列舉，只舉例說明：企業(yè)管理基礎(chǔ)可以從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策與計劃、物流管理與控制、資金管理與控制等四個方面（V1～V4）予以衡量，而每個方面（Vi）又可以用若干指標給以評估。將V1（企業(yè)組織結(jié)構(gòu)）直接用X1指標評估，其評估表與得分可按表1計算求得。表1指標X1評估表企業(yè)組織結(jié)構(gòu)機構(gòu)分工工作效率規(guī)章制度合計應(yīng)得分0.300.250.250.201.00實得分IT規(guī)劃步驟三IT解決方案設(shè)計由于方法和涉及對象比較繁瑣，具體解決方案將在項目進行過程中提交。V2（決策與計劃）分別用指標X2、X3衡量。X2（決策）的評估表與得分如表2所示；X3（計劃）的評估表與得分如表3所示。表2指標X2評估表決策過程規(guī)章制度全面的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略決策的歷史狀況相關(guān)因素的掌握合計應(yīng)得分0.100.150.300.250.201.00實得分表3指標X3評估表計劃手段計劃流程變動頻數(shù)下達與變更準確及時計劃完成情況規(guī)章制度合計應(yīng)得分0.150.150.200.250.150.101.00實得分舉例IT規(guī)劃步驟三IT解決方案設(shè)計功能滿足程度其他考慮投入產(chǎn)出效益軟件技術(shù)水平合作態(tài)度實施服務(wù)質(zhì)量軟件評估指標體系的要素IT規(guī)劃步驟三IT解決方案設(shè)計因素考核方面功能滿足程度生產(chǎn)類型滿足程度批量品種滿足程度財務(wù)模塊規(guī)范化對公司發(fā)展方面的滿足程度軟件技術(shù)水平軟件集成水平與CIMS或企業(yè)其他系統(tǒng)的集成條件二次開發(fā)工具C/S,B/S?實施服務(wù)質(zhì)量是否有完善的實施方法論是否有成熟的項目管理方法實施顧問水平二次開發(fā)要求是否很多參考客戶的實施結(jié)果供應(yīng)商合作態(tài)度供應(yīng)商發(fā)展狀況是否有用戶組織版本升級服務(wù)情況參考客戶的反映投入產(chǎn)出效益總投資額年維護費用收益率動態(tài)投資回收期其他考慮平臺：NT/UNIX？其他……示意IT規(guī)劃步驟三IT解決方案設(shè)計IT規(guī)劃步驟三IT解決方案設(shè)計ERP軟件存在差異技術(shù)差異對于技術(shù)上的差異可以進行軟件健康性分析。功能差異對于功能上的差異需要咨詢公司結(jié)合企業(yè)情況對軟件實際的自身適應(yīng)性和實施公司的實施能力進行分析。IT規(guī)劃步驟四信息化行動規(guī)劃IT需求分析IT應(yīng)用現(xiàn)狀及能力評估IT解決方案設(shè)計信息化風(fēng)險及難點識別C信息化行動規(guī)劃制定信息化策略制定信息化建設(shè)時間表測算投資收益項目結(jié)束總帳總帳憑證報表工資人力資源應(yīng)收帳款應(yīng)付帳款固定資產(chǎn)設(shè)備維護銷售采購成本生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品IT規(guī)劃步驟四旭陽焦化未來的企業(yè)信息化系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)統(tǒng)一WEB界面的企業(yè)信息門戶（內(nèi)、外部）供應(yīng)鏈管理(SCM)倉儲管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)（HRM)企業(yè)資源計劃（ERP)項目管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品生命理文檔管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM)采購管理倉儲管理銷售配送固定資產(chǎn)質(zhì)量管理設(shè)備管理生產(chǎn)管理現(xiàn)金管理總帳應(yīng)收應(yīng)付成本管理客戶關(guān)系管理（CRM)渠道管理客戶服務(wù)市場管理呼叫中心訂單管理網(wǎng)上交易銷售協(xié)同生產(chǎn)計劃銷售預(yù)測采購計劃供應(yīng)商協(xié)同定單確認物流倉儲管理人力資源開發(fā)與管理人事信息管理薪資管理考勤管理辦公自動化OA決策支持系統(tǒng)系統(tǒng)（DSS)知識管理系統(tǒng)遠期應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用集成系統(tǒng)（EAI)應(yīng)用集成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)倉庫（Data-Warehouse)舉例IT規(guī)劃步驟四

信息化行動規(guī)劃舉例——

某集團信息系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)－遠期目錄一、項目背景和初步分析二、項目實施內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介階段三階段二階段一基于對旭陽焦化管理咨詢項目的認識，我們建議項目按照以下五個階段分步進行階段四階段五企業(yè)管理診斷以成本管理為中心的管理模式設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建立關(guān)鍵崗位的績效考評體系IT規(guī)劃1、通過內(nèi)外部.通過公司內(nèi)外部環(huán)境分析，了解公司的經(jīng)營狀況和面臨的競爭形式2、明確公司的戰(zhàn)略目標和信息化戰(zhàn)略目標3、對公司的管理現(xiàn)狀進行診斷4、明確項目以下各階段的需求階段目標主要工作步驟項目啟動會資料管理診斷報告交付成果階段三階段二階段四階段一企業(yè)管理診斷核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理模式設(shè)計關(guān)鍵崗位的績效考評體系1、項目啟動2、內(nèi)外部環(huán)境分析3、明確公司戰(zhàn)略目標4、管理診斷主要工作內(nèi)容1、項目組的確定2、確定項目工作計劃3、項目啟動會4、項目相關(guān)資料收集5、訪談公司管理層6、相關(guān)業(yè)務(wù)部門及項目組調(diào)研7、管理流程調(diào)研8、管理組織結(jié)構(gòu)診斷分析9、管理流程診斷分析階段五IT規(guī)劃1、引入管理會計理念，更新成本核算方法2、明確成本管理體系包含的要素3、明確旭陽焦化未來的成本管理模型4、建立以成本管理為中心的管理模式階段目標主要工作步驟《企業(yè)管理模式培訓(xùn)》《成本管理模式培訓(xùn)》《旭陽焦化管控與成本管理模式報告》交付成果階段三階段二階段四階段一企業(yè)管理診斷核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理模式設(shè)計關(guān)鍵崗位的績效考評體系1、戰(zhàn)略明晰2、企業(yè)管控模式設(shè)計3、成本管理模式設(shè)計主要工作內(nèi)容階段五IT規(guī)劃1、明確旭陽焦化公司的戰(zhàn)略2、管控模式與戰(zhàn)略、流程的匹配分析3、管理模式理念培訓(xùn)4、成本管理模式培訓(xùn)5、對目前公司管理模式進行分析與診斷6、根據(jù)公司戰(zhàn)略明確合理的管控和成本管理模式主要工作步驟1、旭陽焦化公司管理與業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀及問題診斷分析2、評估流程改進機會3、優(yōu)化、整合財務(wù)、采購、庫存、生產(chǎn)、銷售等管理流程4、明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的緊密關(guān)系階段目標主要工作步驟

《流程管理理念培訓(xùn)》《業(yè)務(wù)流程優(yōu)化技術(shù)培訓(xùn)》《管理流程設(shè)計與優(yōu)化報告》交付成果階段三階段二階段四階段一企業(yè)管理診斷核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理模式設(shè)計關(guān)鍵崗位的績效考評體系1、流程分析2、關(guān)鍵流程辯識3、流程設(shè)計4、流程確認主要工作內(nèi)容1、流程優(yōu)化技術(shù)培訓(xùn)2、劃分管理/業(yè)務(wù)流程，確定管理/業(yè)務(wù)流程清單3、對流程重要性進行排序，確定核心業(yè)務(wù)/管理流程4、對流程進行現(xiàn)狀描述與分析識別流程改進點5、優(yōu)化、整合核心業(yè)務(wù)/管理流程6、評估流程的可操作性和對變化的適應(yīng)性階段五IT規(guī)劃階段目標主要工作步驟

《關(guān)鍵崗位的績效考評體系的設(shè)計培訓(xùn)》《關(guān)鍵崗位的績效考評手冊》《關(guān)鍵崗位的績效考評制度設(shè)計》

《關(guān)鍵崗位的績效考評指標（KPI）清單》交付成果階段三階段二階段四階段一企業(yè)管理診斷核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理模式設(shè)計關(guān)鍵崗位的績效考評體系1、KPI分析2、KPI設(shè)計3、配套管理制度主要工作內(nèi)容1、公司績效考評現(xiàn)狀及問題診斷分析2、評估績效考評體系改進機會3、結(jié)合旭陽焦化公司的實際情況設(shè)計關(guān)鍵崗位的績效考評體系階段五IT規(guī)劃1、明確公司績效考評現(xiàn)狀及問題2、探討適合旭陽焦化實際情況的績效考評體系3、配合成本管理模式，制定配套的績效考評體系1、明確公司信息化的方向及目標2、明確公司信息化建設(shè)的現(xiàn)狀3、明確公司信息化建設(shè)的與戰(zhàn)略目標要求之間的差距4、明確信息化風(fēng)險及難點5、明確信息化建設(shè)步驟與時間階段目標主要工作步驟《IT需求分析報告》《IT現(xiàn)狀評估報告》《IT方案總體設(shè)計》《信息化行動規(guī)劃》交付成果階段三階段二階段四階段一企業(yè)管理診斷核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理模式設(shè)計關(guān)鍵崗位的績效考評體系1、IT需求分析2、IT現(xiàn)狀及能力評估3、IT解決方案設(shè)計4、信息化行動規(guī)劃方案主要工作內(nèi)容1、依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及管理需要進行IT需求分析；2、對企業(yè)的信息化現(xiàn)狀及能力進行綜合評估；3、分析差距；4、勾畫IT應(yīng)用藍圖，選擇合適的信息技術(shù)，構(gòu)架信息系統(tǒng)；5、根據(jù)企業(yè)實際情況分析信息化風(fēng)險及難點，制定對策；6、進行IT投資分析，在此基礎(chǔ)上制定信息化建設(shè)時間表。階段五IT規(guī)劃目錄一、項目背景和初步分析二、項目實施內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介項目時間安排注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整周12345678910項目啟動管理診斷旭陽焦化管理咨詢項目中期匯報1中期匯報2以成本管理為中心的管理模式設(shè)計4人10周前期匯報終期匯報核心流程優(yōu)化關(guān)鍵崗位的績效考評體系IT規(guī)劃項目啟動本項目小組將在某著名企業(yè)管理咨詢公司合伙人或資深高級經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下進行。某著名企業(yè)將派出4名經(jīng)驗豐富的專業(yè)顧問組成項目小組。項目小組將充分利用某著名企業(yè)以往的項目經(jīng)驗、某著名企業(yè)。必要時，某著名企業(yè)將增加專業(yè)顧問以確保項目按時并高質(zhì)量完成。某著名企業(yè)項目組將得到支持人員的協(xié)助，以提高專業(yè)顧問的工作效率,保證項目的高質(zhì)量。項目團隊的構(gòu)成項目小組構(gòu)成項目董事一名項目經(jīng)理一名項目成員三名支持人員按項目要求配置某著名企業(yè)旭陽焦化待定待定待定待定注：支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在某著名企業(yè)

某著名企業(yè)與旭陽焦化充分及坦誠的溝通,及時清除障礙；重視可操作的有實踐意義的建議方案,而非理論模型；充分利用現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗,盡快洞察關(guān)鍵機會；思路創(chuàng)新,方法靈活；旭陽焦化對項目進展及項目成果的關(guān)注和掌控程度；按時交付研究成果、溝通項目進程。項目成功關(guān)鍵目錄一、項目背景和初步分析二、項目實施內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介案例一某著名企業(yè)為某金屬材料流通企業(yè)提供管 理咨詢服務(wù)項目概況：我們的客戶是國內(nèi)規(guī)模最大的金屬材料流通企業(yè)之一，總資產(chǎn)逾20億元，年銷售收入近70億元，1995年躋身中國國有企業(yè)500強，2001年進入全國進出口企業(yè)500強，公司經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)實力和經(jīng)濟效益連續(xù)多年名列行業(yè)前矛。公司在鞏固金屬材料貿(mào)礎(chǔ)上發(fā)展多業(yè)經(jīng)營，公司現(xiàn)已擁有全資、控股、參股企業(yè)30余家，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā)、服裝加工、期貨經(jīng)紀、賓館酒店等領(lǐng)域。公司雖然在金屬材料流通行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而且也初步現(xiàn)成了多元化產(chǎn)業(yè)的格局，銷售收入逐年攀升，但在具體發(fā)展上卻遇到了以下主要問題：1、公司主營業(yè)務(wù)－金屬材料流通行業(yè)已開始出現(xiàn)價值流失的現(xiàn)象，且近幾年有逐步加快的趨勢，對行業(yè)新的經(jīng)營模式進行預(yù)測并提升現(xiàn)有的經(jīng)營模式提升成為公司面臨的主要問題；2、公司的多元化格局雖然初步現(xiàn)成，但沒有一個業(yè)務(wù)能構(gòu)成對公司的實際支撐，且各業(yè)務(wù)在自身領(lǐng)域內(nèi)缺乏競爭力，對這些業(yè)務(wù)應(yīng)采取何種發(fā)展思路、如何進行管理；3、公司長期以來缺乏整體層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實施能力，如何保證新的公司戰(zhàn)略能得到有效實施并在執(zhí)行過程中逐步完善；客戶關(guān)鍵問題某著名企業(yè)項目組所做的工作

某著名企業(yè)解決方案：1、通過對現(xiàn)有金屬材料流通行業(yè)價值轉(zhuǎn)移的分析，建議客戶改進原有經(jīng)營模式，從以批發(fā)為主的銷售模式向通過發(fā)展金屬材料增值服務(wù)面向直接用戶的銷售模式轉(zhuǎn)變；2、在分析各多元某省市場發(fā)展前景和公司目前的競爭力狀況的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司現(xiàn)有能力和資源現(xiàn)狀，提出了以資本運作進行公司多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的思路和具體措施；3、圍繞主業(yè)的增值服務(wù)，為公司選擇了與金屬材料流通有極強相關(guān)性且發(fā)展前景十分廣闊的新興業(yè)務(wù)，做為公司未來新的利潤增長點；4、結(jié)合公司組織架構(gòu)的優(yōu)化，將公司原有的戰(zhàn)略規(guī)劃職能進行了重新的歸并和強化，為公司戰(zhàn)略的有效實施奠定了組織上的保障；本次項目的工作成果1、對公司能力進行了認真分析，指出了公司在管理上存在的問題及改進建議；2、為客戶提供了明確的主體發(fā)展戰(zhàn)略，明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向；3、向客戶指明了實現(xiàn)戰(zhàn)略的努力方向，使企業(yè)得以致力于主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心能力建設(shè)；4、進行了組織架構(gòu)及管理模式的優(yōu)化設(shè)計，保障了戰(zhàn)略的有效實施。客戶對于本次項目的評價

某著名企業(yè)的咨詢師憑借豐富的咨詢經(jīng)驗和對中某著名企業(yè)業(yè)實際情況的了解，在對企業(yè)和諸多行業(yè)進行深入分析的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，為企業(yè)制定發(fā)展前景十分廣闊且具有可操作性的全新戰(zhàn)略方案，得到了公司中高層管理管理者的充分認可。某著名企業(yè)顧問們在工作中所表現(xiàn)出了應(yīng)有的專業(yè)水平和敬業(yè)精神，為員工樹立了榜樣，同時通過本次咨詢也對公司的管理工作產(chǎn)生了巨大的推動作用。客戶基本情況：該集團公司98年由原糧食局改制組建，是一家典型的由事業(yè)單位改制轉(zhuǎn)型的國有集團型企業(yè)集團實行多元化經(jīng)營，主要的子公司20余家，參控股企業(yè)200多家，以糧油經(jīng)營為核心，涉及倉儲物流、國際貿(mào)易、便利連鎖、酒店地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)員工2萬余人，2002年銷售收入40多億集團基本的戰(zhàn)略思路是做強做大，深入細致的完善企業(yè)管理機制，并進一步向某省市場推進客戶面臨的主要問題：公司由事業(yè)單位某省市場化程度低，管理松散，集團總部對各子公司缺乏有效的激勵與約束，部分子公司有失控的傾向機構(gòu)臃腫，人浮于事，管理效率低下管理層次不清，部門職責(zé)混亂，責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一集團涉足的業(yè)務(wù)眾多，對現(xiàn)有參控股子公司的管控模式已經(jīng)無法適應(yīng)集團進一步發(fā)展的需要，這直接導(dǎo)致總部管理流程與業(yè)務(wù)流程的混亂，效率的降低信息化建設(shè)落后，缺乏整體規(guī)劃，現(xiàn)有電子政務(wù)系統(tǒng)遠遠不能滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展與管理的需要

案例二某著名企業(yè)為某大型商貿(mào)集團提供的管理咨詢 與IT規(guī)劃服務(wù)某著名企業(yè)的解決思路：在明晰集團發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上我們對集團的組織架構(gòu)、管理流程、職能管理、信息化建設(shè)各層面進行了系統(tǒng)的分析與診斷，準確把握企業(yè)目前存在的核心問題根據(jù)集團參控股企業(yè)眾多的特點，對各子公司進行梳理分類（在企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略前提下），然后對不同類型的子公司采取相應(yīng)的管控方式，明確集團管理模式針對新的管理模式及現(xiàn)存的核心問題，重新設(shè)計集團核心流程與組織機構(gòu)，對各職能部門重新定位，清晰界定部門責(zé)權(quán)利，理順管理關(guān)系，并制定了組織調(diào)整的近、中、遠三期分步實施方案針對新的部門職責(zé)與管理流程，重新設(shè)計崗位體系，合理配置人力資源配合流程的實施、制度的落實，對集團的信息化建設(shè)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，并詳細描述了實施的策略、方法與步驟?？蛻粼u價：我們作為政府的重點企業(yè)，對項目合作伙伴的選擇是慎重而挑剔的，在國內(nèi)國外諸多著名的管理咨詢公司中，某著名企業(yè)最終贏得了我們的信任，而事實證明我們的這一選擇是非常正確的。本次項目令我們最滿意的地方主要有兩點，首先是方案的客戶化制定與輔助實施，其次是過程性咨詢，我們切實感受到某著名企業(yè)顧問給出的不僅是問題的答案，更重要的將解決問題的工具與方法轉(zhuǎn)移給企業(yè)各層面的管理者。某著名企業(yè)為某大型商貿(mào)集團提供的管理咨詢與IT規(guī)劃服務(wù)案例三某著名某著名企業(yè)提供管理 咨詢服務(wù)

項目概況：

客戶為全國520戶重點支持企業(yè)之一，并被認定為國家級企業(yè)技術(shù)中心和國家級高新技術(shù)企業(yè)，某省市重點企業(yè)集團之一。客戶前身是成立于1983年的某合成革總廠，目前是國內(nèi)唯一能夠配套生產(chǎn)異氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹脂、氯堿等五大系列產(chǎn)品的大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)?？蛻絷P(guān)鍵問題：

1.

缺少與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，集團總部職能定位不清晰；2.

集團總部原有職能部門職責(zé)以不符合目前發(fā)展要求，人員冗余，人浮于事；3.

集團總部沒有按照公司治理結(jié)構(gòu)對權(quán)屬公司進行管理，缺乏有效的管理制度和流程；4.

集團總部對職能中心和權(quán)屬公司的考核流于形式，缺乏科學(xué)的考核體系；5.

集團總部沒有針對員工個體的考核體系；6.信息化基礎(chǔ)薄弱，做ERP前期規(guī)劃。某著名某著名企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)

某著名企業(yè)解決方案：

1．在充分結(jié)合國際和國內(nèi)先進集團管理理論和集團的實際情況的基礎(chǔ)上，設(shè)計了集團的管理模式；2．依據(jù)集某著名企業(yè)在集團管理中的定位，及集團總部與子公司的集分權(quán)關(guān)系；3．依據(jù)集團總部職能定位，設(shè)計集團總部組織結(jié)構(gòu)，制定部門職責(zé)，確定崗位職責(zé)和職位說明書；4．設(shè)計全面的集團管理流程，制定和完善集團總部相關(guān)管理制度5．建立針對集團總部員工個體的績效考核體系，設(shè)計和完善了對集團各責(zé)任中心的業(yè)績評價體系；6.企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃方案。某著名某著名企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)

客戶評價:某著名企業(yè)顧問在工作中勤奮進取，盡職盡責(zé)，善于結(jié)合客戶具體情況提供切實可行的個性化解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準。對雙方的合作及成果十分滿意，本次咨詢將對本公司的長期發(fā)展具有深遠意義。

某著名某著名企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)

目錄一、項目背景和初步分析二、項目實施內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介某著名企業(yè)管理顧問公司簡介某著名企業(yè)成立于1992年，是中國本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，某著名企業(yè)擁有350名全職專業(yè)咨詢顧問和研究人員。公司特色某著名企業(yè)管理顧問公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識和經(jīng)驗與中國豐富實踐的珠聯(lián)璧合。咨詢隊伍某著名企業(yè)管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強大專業(yè)咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內(nèi)或國際一流企業(yè)的實際工作經(jīng)驗。四名合伙人擁有證監(jiān)會認某省市公司獨立董事資格。獲得亞洲開發(fā)銀行（AsianDevelopmentBank）正式咨詢資格。某著名企業(yè)在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”中國第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險管理咨詢公司中國第一家在香港開設(shè)子公司的本土專業(yè)咨詢公司中國第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案2001、2002年，作為國內(nèi)管理咨詢業(yè)的唯一代表應(yīng)邀在黑龍江亞布力舉行“中某著名企業(yè)業(yè)家論壇”年會上發(fā)言作為國內(nèi)第一家也是目前唯一管理咨詢公司獲邀世界著名的瑞士達沃斯的“世界經(jīng)濟論壇”(WorldEconomicForum)，創(chuàng)始人為“2001年100名全球未來先導(dǎo)”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中國第一家有限合伙制風(fēng)險投資機構(gòu)--北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心第一家向可可西里藏羚羊國家級自然保護區(qū)捐款的管理咨詢公司

現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問題的解決者幫助中某著名企業(yè)業(yè)爭創(chuàng)一流成功管理經(jīng)驗的總結(jié)者時代管理創(chuàng)新的推動者