某著名企業(yè)

戰(zhàn)略和人力資源體系咨詢項目建議書2004年6月16日和聲明本項目建議書為某著名企業(yè)（以下簡稱“創(chuàng)佳集團”）的文件，對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；某著名企業(yè)擁有該項目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯和泄密的行為，以及由此對某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該和約定；對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人： 樊曉熙-125，， 程磊-383，，重要說明該項目建議書基于我們對創(chuàng)佳集團需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對創(chuàng)佳集團極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合創(chuàng)佳集團實際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通； （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合創(chuàng)佳集團的咨詢方案。項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄1996年2002年221萬2002年民營企業(yè)數(shù)量比1996年增長了170%1996年2002年2002年民營從業(yè)人員比1996年增長了150%2936萬1996年2002年2002年民營企業(yè)注冊資金比1996年增長了461%21000億1996年2002年2002年民營企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長了128%7300億資料來源：中國國家統(tǒng)計局中國民營企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機遇主要問題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設(shè)目光短視問題描述爆發(fā)時期解決方案家族、親情關(guān)系危機的爆發(fā)，對外來人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過度對戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。完善管理體系確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，并制定完善的實施方案全面剖析自身能力，取長補短，不斷循環(huán)引進現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機制但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進程中，普遍地某省市場、管理、技術(shù)、資金等問題，其中管理問題尤為突出家族的團結(jié)，個人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長遠發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段某著名企業(yè)認為：民營企業(yè)打破堅冰，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展的根本動力在于轉(zhuǎn)變意識、破除陋習、吸收和借鑒先進管理經(jīng)驗，全面提升企業(yè)整體管理水平創(chuàng)佳集團是一家以高端彩色電視機的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體，并致力于在光電子、微電子領(lǐng)域進行多元化發(fā)展的高科技民營企業(yè)創(chuàng)佳集團是一家以高端彩色電視機的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體，并致力于半導體集成電路、大功率晶體管及芯片研發(fā)和生產(chǎn)等光電子、微電子領(lǐng)域多元化發(fā)展的高科技公司公司業(yè)務(wù)范圍公司通過吸納大批高、中級技術(shù)管理人才并同某著名企業(yè)、中山大學等高等院校及國內(nèi)外科研院所的合作與交流，投入大量研發(fā)基金強化企業(yè)自身的科技實力，研發(fā)出HDTV、PDPTV、LCDTV等高清多媒體、圖文電視、衛(wèi)星數(shù)字接收系統(tǒng)等高科技產(chǎn)品。公司被認定為國家級重點高新技術(shù)企業(yè)和廣東高新技術(shù)企業(yè)科研實力和成果公司堅持“業(yè)精于勤、誠信以本”的經(jīng)營理念，秉承"為用戶創(chuàng)造最佳的產(chǎn)品，為客戶提供最佳的空間，為員工營造最佳的環(huán)境"的宗旨。不斷增某省市場競爭的實力，拓展與國內(nèi)外同仁的合作；為實現(xiàn)創(chuàng)建國際一流企業(yè)，打造世界知名品牌的長遠目標而努力經(jīng)營理念和目標經(jīng)過近10年的發(fā)展，公司已經(jīng)有員工600多人，年銷售收入6-7億人民幣，但是公司的發(fā)展也面臨一些問題公司的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計不規(guī)范，缺乏戰(zhàn)略的指引和科學的論證，部門設(shè)置也需要進一步的進行調(diào)整公司的績效考核體系不完善，沒有系統(tǒng)的績效考核規(guī)范和制度公司的薪酬體系設(shè)計不合理，沒有浮動的工資，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，造成薪酬體系的不公平現(xiàn)象公司的高管激勵體系設(shè)計不合理，沒有把高管的利益和公司的整體發(fā)展聯(lián)系在一起，不能有效地激勵高管短期目標明晰創(chuàng)佳集團的發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司組織設(shè)計、績效考核和薪酬管理體系的原則重新調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計公司的績效考核和薪酬管理體系設(shè)計公司的高管激勵體系長期目標為公司的發(fā)展搭建科學合理的組織和人力資源管理平臺通過加強人力資源管理，降低成本，提高公司的競爭力和贏利能力通過項目參與培養(yǎng)管理，尤其是人力資源管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊某著名企業(yè)希望能夠通過本次咨詢項目，解決創(chuàng)佳集團面臨的這些績效和薪酬管理方面的問題，為公司在調(diào)整期的管理體系提升打下堅實的基礎(chǔ)項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄本次咨詢項目的思路分為以下四個主要部分方案一：明晰公司的戰(zhàn)略體系方案二：制定公司戰(zhàn)略體系環(huán)境分析外部環(huán)境分析制定公司戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標和措施戰(zhàn)略體系薪酬和績效考核體系高管激勵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計年薪制確定股權(quán)激勵模式調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責編寫崗位說明書設(shè)計公司的薪酬體系設(shè)計公司的績效考核體系首先是確定公司的戰(zhàn)略體系方案一：明晰公司的戰(zhàn)略體系方案二：制定公司戰(zhàn)略體系環(huán)境分析外部環(huán)境分析制定公司戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標和措施戰(zhàn)略體系薪酬和績效考核體系高管激勵組織結(jié)構(gòu)根據(jù)創(chuàng)佳集團的實際情況，確定公司的戰(zhàn)略體系可以選擇以下兩種方案。項目組將根據(jù)創(chuàng)佳集團的具體情況和公司的需求，確定所采取的方案兩種方案明晰戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略公司具有完整的戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系制定合理，執(zhí)行情況良好，符合公司的實際情況和競爭環(huán)境的要求能為公司全體員工理解和接受公司的戰(zhàn)略體系不清晰戰(zhàn)略執(zhí)行情況表明公司的戰(zhàn)略體系不合理，不符合公司的實際情況和競爭環(huán)境的要求不能為公司全體員工理解和接受方案一介紹：戰(zhàn)略明晰是根據(jù)公司的已有戰(zhàn)略，提煉出其中的戰(zhàn)略目標愿景使命戰(zhàn)略目標體系實施方案和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略企業(yè)文化和價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成明確戰(zhàn)略目標之后，需要從中提煉出創(chuàng)佳集團的人力資源管理目標銷售收入目標財務(wù)目標人力資源目標生產(chǎn)管理目標戰(zhàn)略目標示意方案二介紹：制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系包括以下基本工作內(nèi)容環(huán)境分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略首先是環(huán)境分析——對公司的經(jīng)營狀況和資源的優(yōu)劣勢有全面深入的了解某著名企業(yè)項目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析公司環(huán)境：公司價值鏈分析公司比較分析公司競爭地位分析公司面臨戰(zhàn)略問題分析公司目前戰(zhàn)略運行效果分析公司成本構(gòu)成分析公司核心競爭力分析公司利益相關(guān)者分析公司要素矩陣及柔性分析公司生命陣分析公司活力分析公司經(jīng)營力分析公司經(jīng)營條件分析公司管理分析公司能力分析/潛力分析公司素質(zhì)分析公司特異能力分析公司資源分析公司資源競爭價值分析……舉例注：項目執(zhí)行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點內(nèi)容進行深入分析。其目的是在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)創(chuàng)佳集團在行業(yè)競爭中的優(yōu)勢和劣勢因素分析評價矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)優(yōu)勢：1、……2、……劣勢：1、……2、……生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)品組合價格優(yōu)勢客戶服務(wù)成本優(yōu)勢快速反應(yīng)能力研發(fā)能力財務(wù)狀況……第二步是進行外部環(huán)境分析國際環(huán)境國內(nèi)環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國際經(jīng)濟環(huán)境政治法律環(huán)境社會文化環(huán)境國某省市場環(huán)境分析國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境國內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國家投資政策環(huán)境分析國家產(chǎn)業(yè)政策導向分析行業(yè)變革驅(qū)動因素分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）分析行業(yè)經(jīng)濟特性分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命析行業(yè)特征評價國外供應(yīng)者壓力分析國外潛在進入者分析國外替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國外用戶壓力分析國外現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國外利益相關(guān)者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細分行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預測國內(nèi)供應(yīng)者壓力分析國內(nèi)潛在進入者分析國內(nèi)替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國內(nèi)用戶壓力分析國內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國內(nèi)利益相關(guān)者分析舉例注：項目執(zhí)行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點內(nèi)容進行深入分析。外部因素分析政府及政策方面行業(yè)發(fā)展趨勢行業(yè)核心成功要素技術(shù)發(fā)展趨勢行業(yè)進入壁壘客戶需求變化……

評價矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)機會：1、……2、……威脅：1、……2、……在此基礎(chǔ)上對創(chuàng)佳集團利用外部機會，規(guī)避外部威脅或風險方面的能力作出評價第三步是制定公司的戰(zhàn)略，主要包括以下主要內(nèi)容產(chǎn)品/某省市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，某省市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線產(chǎn)品/服務(wù)某省市場范圍增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前某省市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向，即從現(xiàn)有某省市場組合向未來某省市場組合某著名企業(yè)的方向增長向量競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一某省市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。三種可供選擇的競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先、集中一點和差異化競爭競爭優(yōu)勢企業(yè)定位發(fā)展方向產(chǎn)品定位目標和效果形成協(xié)同作用：協(xié)同作用常常被描述為1+1>2的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。例如：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務(wù)單元里運用別一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能第四步是制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標和相應(yīng)的戰(zhàn)略措施競爭范圍目標競爭目的目標市場份額目標競爭地位目標本地地區(qū)全國多國全球成為絕對領(lǐng)導超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖成為行業(yè)前五位進入行業(yè)前10位行業(yè)地位向前某著名企業(yè)超過行業(yè)中多數(shù)競爭者保持目前地位生存通過兼并和發(fā)展積極擴張通過積累擴張（擠某省市場份額）通過兼并擴張保持目前份額(保持和行業(yè)同步發(fā)展)為短期利潤放某省市場份額（注重贏某省市場份額）向更強大的地位發(fā)展很好的保護某省市場份額某省市場中間位置爭取某省市場地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強者）盡力競爭以達到一個可以防守的地位示意競爭戰(zhàn)略成為低成本的領(lǐng)導主要針對某些特定某省市場：追求不同的競爭定位質(zhì)量服務(wù)技術(shù)領(lǐng)先廣闊的產(chǎn)品線形象和威望高附加值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標舉例：公司高端彩色電視機業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略目標競爭戰(zhàn)略：技術(shù)含量、成本優(yōu)勢……競爭范圍：國際某省市場并重競爭目標：成為國內(nèi)高某省市場的前5名市場份額目標：？％競爭地位目標：瞄某省市場，不打價格戰(zhàn)戰(zhàn)略措施打某省市場：具體的工作計劃和實施步驟（包括組織和人員配備）加強研發(fā)力量：具體的工作計劃和實施步驟（包括組織和人員配備）加強生產(chǎn)管理：具體的工作計劃和實施步驟（包括組織和人員配備）在項目的第二階段將調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略體系薪酬和績效考核體系高管激勵組織結(jié)構(gòu)調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責編寫崗位說明書調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)的工作步驟組織調(diào)整將遵循以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施具體到職能部門的設(shè)置，某著名企業(yè)將根據(jù)創(chuàng)佳集團的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計互動型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標準化流程規(guī)章制度計劃和時間表事先安排會議計劃部門間負責聯(lián)絡(luò)的角色 非計劃性的會議工作小組任務(wù)負責組項目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，某著名企業(yè)將對公司總部各部門的部門職責作出清晰的說明和界定部門職責示意主要職能：1. 為保證公司各項經(jīng)營活動的正常進行，制定各項財務(wù)管理制度并負責實施。2. 財務(wù)預算與核算管理2.1 負責編制財務(wù)預算并監(jiān)督財務(wù)預算的執(zhí)行，及時向各部門提供預算執(zhí)行情況等相關(guān)財務(wù)信息；2.2 負責會計核算工作；2.3 負責成本計劃、核算、分析和考核，進行決算分析，提交決算報告；2.4 參與制定公司財務(wù)考核指標。3. 資金計劃管理和資金支出管理3.1 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2 負責全公司現(xiàn)金流量的計劃、預測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計劃；3.3 對資金計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。4. 實施日常的出納和會計工作，并進行財務(wù)報表的編制和統(tǒng)計4.1 財務(wù)報表及會計科目明細表的編制；4.2 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3 各項費用支付審核及賬務(wù)處理；4.4 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5 負責審核會計憑證，編制公司對外會計報表和管理報表，并向有關(guān)部門上報統(tǒng)計資料；4.6 進行財務(wù)結(jié)構(gòu)以及財務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5. 稅收和保險工作5.1 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系；5.2 辦理公司保險業(yè)務(wù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1 負責固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2 負責庫存核算情況的匯總分析。7. 負責提出公司財務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓、技能培訓計劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實施。8. 承辦公司領(lǐng)導交辦的其他工作。部門名稱財務(wù)部部門負責人財務(wù)部部長直接上級 總經(jīng)理編寫日期 編寫部門以避免出現(xiàn)職責交叉、缺失、重疊、錯位的現(xiàn)象甲乙兩個屬同層次部門的職責有交叉部分甲乙兩個屬不同層次部門的職責有交叉部分應(yīng)該由甲部門負責的職責現(xiàn)在由乙部門負責職責交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲職責重疊職責錯位甲乙兩個屬同層次部門的職責中有缺失部分職責缺失最后，將確定每個部門的人員配備計劃，并就每個崗位編寫崗位說明書明確崗位知識能力要求編寫崗位說明書分析崗位職責和工作內(nèi)容1、崗位職責該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考崗位說明書舉例特別需要指出的是《崗位說明書》中將明確職位的任職資格本科或以上學歷；營銷、管理，或相關(guān)專業(yè)。學歷與專業(yè)五某省市場營銷工作經(jīng)驗；三年以上大型或外資企業(yè)中高層管理背景；優(yōu)先考慮有相關(guān)工作經(jīng)驗者。工作經(jīng)驗具備戰(zhàn)略眼光，思路清晰，極強的營銷規(guī)劃能力；極強的國際營銷組織能力；某省市場策劃某省市場活動組織能力；銷售組織和渠道開發(fā)能力；某省市場營銷理論；良好的協(xié)調(diào)能力、決策能力、計劃某省市場應(yīng)變能力、文字表達與口頭表達能力。關(guān)鍵能力示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考在項目的第三階段將設(shè)計公司的薪酬和績效考核體系戰(zhàn)略體系薪酬和績效考核體系高管激勵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計公司的薪酬體系設(shè)計公司的績效考核體系根據(jù)某著名企業(yè)的經(jīng)驗，合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)體系應(yīng)該包括以下幾個內(nèi)容薪酬福利結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻獎年終獎薪酬福利工資獎金福利社會保障示意績效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產(chǎn)假旅游其他崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意薪酬結(jié)構(gòu)市場營銷人員項目管理人員職能管理人員基本工資績效工資獎金其它員工級別100%薪酬福利方案中支付給員工的現(xiàn)金部分的結(jié)構(gòu)將根據(jù)崗位類型的不同，員工級別的不同，具有不同的構(gòu)成比例福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)當?shù)胤珊蛣?chuàng)佳集團的傳統(tǒng)進行設(shè)計福利福利社會保障現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產(chǎn)假旅游其他員工級主管級經(jīng)理級示意×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準×標準確定薪酬結(jié)構(gòu)之后，將根據(jù)崗位價值，確定崗位級別并計算每個崗位級別的薪酬范圍示意500110020003000400060003040506070809010020崗位價值月薪7000崗位平均薪酬薪酬范圍員工級主管級經(jīng)理級其中各級別中平均薪酬曲線的斜率表示崗位級差80015002500崗位級別的價值范圍完成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別的設(shè)計之后，某著名企業(yè)將為創(chuàng)佳集團編寫完整的《薪酬管理制度》和相關(guān)流程示意建立績效考核體系的重點內(nèi)容是通過對公司戰(zhàn)略目標的分解，以及各崗位的職責，制定各崗位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標（KPI）公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶人力資源某省市場設(shè)定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報告行動計劃指導與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向KPI的確定需要經(jīng)過三個階段。首先是應(yīng)用價值樹模型對戰(zhàn)略目標進行分解，確定潛在KPI資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本某省市場價…………..市場占有率……..………倉儲利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………示意然后通過對崗位職責的分析，確定最重要的3～5個職責，轉(zhuǎn)化為考核指標，作為候選KPI工作職責示意…………………………………………候選KPI……………………候選KPI結(jié)果類指標………………過程類指標……………………示意通過指標重要性排序確定最終KPIKPI結(jié)果類指標…………過程類指標…………確定KPI之后，根據(jù)各KPI的特點，制定KPI考核第三步是通過結(jié)果類指標（分解戰(zhàn)略所得）和過程類指標（工作職責所得）的結(jié)合，實現(xiàn)對崗位的全面考核除了KPI指標以外，還需要通過崗位知識技能的要求設(shè)計各崗位的態(tài)度與能力類考核指標能力要求…………………………………………態(tài)度與能力指標態(tài)度類指標考勤違紀記錄上級滿意度能力類指標相關(guān)部門滿意度學習能力創(chuàng)新能力……示意在確定整體考核指標之后，需要確定各考核指標占考核整體的比重示意確定KPI所占比重確定KPI與態(tài)度類指標、能力類指標各自的比重根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定通過與員工本人、員工上級討論的方法確定以及各定量指標和定性指標的評判標準完成目標額120%以上完成目標額100%完成目標額80%完成目標額70%完成目標額60%或以下實際完成情況相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指標定性指標示意說明：具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制在完成以上所有工作之后，某著名企業(yè)將為創(chuàng)佳集團制定完善的績效考核制度與流程體系績效考核制度與流程體系績效考核手冊績效考核流程及說明文檔績效考核指標手冊考核指標及指標標準制定流程績效考核申訴制度及流程經(jīng)理級主管級和員工級掛鉤項目掛鉤方式示意季度及年度獎金薪酬級別季度及年度獎金薪酬級別獎金＝考核結(jié)果系數(shù)×獎金基數(shù)績效工資獎金＝考核結(jié)果系數(shù)×獎金基數(shù)績效工資＝考核結(jié)果系數(shù)×績效工資基數(shù)考核結(jié)果升級或降級考核結(jié)果升級或降級在績效考核制度中需要明確把績效考核的結(jié)果與薪酬掛鉤，以使得績效考核體系能夠起到激勵員工、引導員工行為、實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的目的在項目的第四階段，將設(shè)計公司的高管激勵體系戰(zhàn)略體系薪酬和績效考核體系高管激勵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計年薪制確定股權(quán)激勵模式高管人員承擔的責任與風險核心人員需要的能力與素質(zhì)事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷某省市場份額的擴大成本控制人才培養(yǎng)……具有豐富的管理經(jīng)驗行業(yè)知識及其他方面的知識長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導作風個人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長期激勵約束相結(jié)合責任成果權(quán)利利益高層管理人員激勵體系的設(shè)計原則——責任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認同感，分享企業(yè)成長的快樂根據(jù)創(chuàng)佳集團的實際情況，公司高管人員的激勵體系應(yīng)該是現(xiàn)金收入和股權(quán)激勵相結(jié)合的模式現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入＋股權(quán)激勵可以把高管的利益和公司的利益緊密結(jié)合在一起用經(jīng)濟杠桿加強對于“空降”高管的管理，起到約束的作用可以對高管進行長期激勵，避免高管的短視行為……現(xiàn)金收入部分采取年薪制的形式，長期激勵模式將根據(jù)創(chuàng)佳集團的實際情況確定高層管理人員實行年薪制示意股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)持股計劃限制性股票延期支付儲蓄-股票參與計劃業(yè)績股票人收購股票獎勵業(yè)績單位帳面價值增值權(quán)根據(jù)XX公司實際情況確定長期激勵模式注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考年薪制包括薪酬的結(jié)構(gòu)和級別，以及薪酬的支付方式年薪制薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級別支付方式薪酬中包括那些部分；各部分所占的比例；各部分的總額與績效考核的關(guān)系……不同級別的高管的薪酬總額差距；各部分所占比例的差距……延期支付；離開公司情況下如何計算；新進入公司的高管如何計算；……確定長期激勵模式首先需要對各種股權(quán)激勵的工具進行研究股票期權(quán)授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票虛擬股票授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效股票增值權(quán)授予激勵對象的一種權(quán)利，公司股價上升時，激勵對象可通過行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或股票形式的收益持股計劃讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或是激勵對象自行出資購買限制性股票為實現(xiàn)某一特定目標，無償將一定數(shù)量限制性股票贈與或以較低價格售與激勵對象，股票的拋售受到限制，只有當激勵對象完成預定目標后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益延期支付為激勵對象設(shè)計一攬子薪酬收入計劃，其中部分屬于股權(quán)激勵收入，不在當年發(fā)放，按公司股某省市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據(jù)屆某省市值以現(xiàn)金方式支付股權(quán)激勵工具的研究（續(xù)）允對象預先將一定比例的工資存入專門開設(shè)的儲蓄帳戶，并將此資金按期初和期某省市場價的較低者的一定折扣折算成一定數(shù)量的股票，在期末按照當時某省市場價格計算此部分股票的價值無償贈與激勵對象一定數(shù)量的股份，激勵對象自贈與起享受分紅權(quán)，如果實現(xiàn)了預定的業(yè)績目標，則獲得獎勵股票的所有權(quán)。如果沒有實現(xiàn)預定的業(yè)績目標，則獎勵股票期末歸還公司，當年的分紅不必歸還儲蓄-股票參與計劃股票獎勵業(yè)績股票業(yè)績單位確定一個合理的年度業(yè)績目標，如果激勵對象經(jīng)過卓有成效的努力后實現(xiàn)了股東預定的年度業(yè)績目標，則贈與激勵對象一定數(shù)量的股票。業(yè)績股票在一定年限以后才可以獲準兌現(xiàn)贈與現(xiàn)金。業(yè)績單位根據(jù)凈資產(chǎn)的一定比例確定數(shù)量，與股價的聯(lián)系較小人收購帳面價值增值權(quán)公司人（主要是指經(jīng)營管理者）利用杠桿融資購買本公司的股份，從而改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持股經(jīng)營購買型：期初激勵對象每股凈資產(chǎn)值購買一定數(shù)量的股份，期末按每股凈資產(chǎn)期末值回售虛擬型：激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計算激勵對象的收益然后分析創(chuàng)佳集團的實際情況，及其對股權(quán)激勵模式提出的要求創(chuàng)佳集團的狀況作為一家民營企業(yè)，如何保留人才和激勵人才，促使企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展是一個非常重要的考慮因素股權(quán)激勵方案基本要求由于國內(nèi)的信用體系不健全，所以，對激勵對象既要有激勵，又要有約束，使之承當一定的風險運用恰當?shù)募罱M合方案考慮到我國的經(jīng)濟和法律法規(guī)環(huán)境的限制條件，做一些靈活和必要的變通適當考慮創(chuàng)佳集團的民營企業(yè)文化背景最后確定最適合創(chuàng)佳集團的股權(quán)激勵方案確定股權(quán)激勵形式確定股權(quán)激勵對象授予對象業(yè)績考核指標和標準確定行權(quán)價格確定行權(quán)數(shù)量確定行權(quán)時間確定行權(quán)方式確定激勵股票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式確定激勵股票的交股權(quán)激勵實施方案調(diào)整規(guī)定根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)確定激勵股票的其他股東權(quán)利確定激勵股權(quán)股東的退出機制確定激勵股權(quán)的來源……項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整階段一（方案一）：工作步驟主要工作步驟:項目啟動項目啟動會明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間明確訪談對象，確認實地采訪計劃以及工作內(nèi)容明晰公司的戰(zhàn)略體系理解公司的整體戰(zhàn)略方向和目標理解公司各業(yè)務(wù)板塊的定位和發(fā)展戰(zhàn)略措施總結(jié)公司戰(zhàn)略對于公司的人力資源管理體系提出的要求和目標項目啟動明晰公司的戰(zhàn)略體系階段一（方案一）：主要工作成果工作成果項目啟動會資料公司戰(zhàn)略明晰報告階段一（方案二）：工作步驟主要工作步驟:項目啟動項目啟動會明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間明確訪談對象，確認實地采訪計劃以及工作內(nèi)容環(huán)境分析確定環(huán)境分析的主要內(nèi)容分析環(huán)境，總結(jié)公司資源的優(yōu)勢和劣勢外部環(huán)境分析確定外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容分析外部環(huán)境，總結(jié)公司面臨的機會和威脅制定公司戰(zhàn)略確定公司產(chǎn)品/服某省市場范圍確定公司的發(fā)展方向和增長向量確定公司的產(chǎn)品定位和競爭優(yōu)勢制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標和措施確定各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標確定各業(yè)務(wù)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采取的戰(zhàn)略措施根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整項目啟動環(huán)境分析外部環(huán)境分析制定公司戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標和措施階段一（方案二）：主要工作成果工作成果項目啟動會資料公司內(nèi)外部環(huán)境分析報告公司戰(zhàn)略體系報告根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整階段二：工作步驟主要工作步驟:調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)確定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則制定公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定各部門的人員配備計劃制定部門職責編制各部門的部門職責編寫崗位說明書分析崗位職責和工作內(nèi)容明確崗位知識能力要求編寫崗位說明書調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責編寫崗位說明書階段二：主要工作成果工作成果公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司部門職責文件公司各職能部門崗位說明書根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整階段三：工作步驟主要工作步驟:設(shè)計公司的薪酬體系分析公司目前薪酬結(jié)構(gòu)，總結(jié)在新體系中需要解決的問題確定薪酬結(jié)構(gòu)和福利結(jié)構(gòu)確定崗位級別和崗位級別的薪酬范圍編寫薪酬管理制度和相關(guān)流程設(shè)計公司的績效考核體系確定績效考核指標體系的設(shè)計原則制定關(guān)鍵業(yè)績指標制定態(tài)度和能力指標確定各指標比重和評判標準編寫公司的績效考核制度確定公司的績效考核流程設(shè)計公司的薪酬體系設(shè)計公司的績效考核體系階段三：主要工作成果工作成果公司薪酬體系報告公司薪酬管理制度和流程公司績效考核體系報告公司績效考核管理制度和流程根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整階段四：工作步驟主要工作步驟:設(shè)計年薪制設(shè)計年薪制的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不同級別高管的薪酬級別確定公司年薪制的支付方式確定股權(quán)激勵模式研究各種股權(quán)激勵工具然后分析創(chuàng)佳集團的實際情況，及其對股權(quán)激勵模式提出的要求確定最適合創(chuàng)佳集團的股權(quán)激勵方案設(shè)計年薪制確定股權(quán)激勵模式階段四：主要工作成果工作成果公司高層管理人員年薪制方案報告公司高層管理人員股權(quán)激勵方案報告項目提交成果匯總提交文件階段一方案一項目啟動會資料公司戰(zhàn)略明晰報告方案二項目啟動會資料公司內(nèi)外部環(huán)境分析報告公司戰(zhàn)略體系報告階段二公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司部門職責文件公司各職能部門崗位說明書階段三公司薪酬體系報告公司薪酬管理制度和流程公司績效考核體系報告公司績效考核管理制度和流程階段四公司高層管理人員年薪制方案報告公司高層管理人員股權(quán)激勵方案報告整個項目階段相關(guān)培訓資料（視情況而定）

*注：在項目進行過程中，某著名企業(yè)將根據(jù)公司和項目需要，提供2次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓。項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄問題分析的深入性項目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性項目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性某著名企業(yè)認為項目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素：項目董事和總監(jiān)二名項目經(jīng)理一名項目成員三名支持人員按項目要求配置*2某著名企業(yè)創(chuàng)佳集團*1待定待定待定待定*注：1、配備創(chuàng)佳集團項目人員的目的：協(xié)助某著名企業(yè)項目組與公司人員進行溝通；利用公司人員的行業(yè)經(jīng)驗、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗，使項目解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助某著名企業(yè)項目組完成基礎(chǔ)性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在某著名企業(yè)。項目小組人員構(gòu)成總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程組織溝通清除項目進程中遇到的障礙決策每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通主要責任溝通時間具體制定工作計劃領(lǐng)導項目進展日常工作的協(xié)調(diào)溝通

至少每訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通項目經(jīng)理項目成員項目董事項目人員職責項目時間安排：第1階段方案一方案二第1周第2周項目啟動明晰公司戰(zhàn)略第1周第2周第3周第4周項目啟動環(huán)境分析外部環(huán)境分析制定公司戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和措施第一階段匯報第一階段匯報共2共4注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和計劃進行調(diào)整項目時間安排：第2－4階段共8周1階段二階段三第二階段匯報第三階段匯報階段四調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)制定部門職責編寫崗位說明書設(shè)計公司的薪酬體系終期匯報2345678設(shè)計公司的績效考核體系設(shè)計年薪制確定股權(quán)激勵模式項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄某著名企業(yè)曾為北某著名企業(yè)提供法人治理結(jié)構(gòu)與核心人員股權(quán)激勵咨詢服務(wù)北某著名企業(yè)成立于2001年2月，是一家位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，公司致力于寬帶多媒體通信領(lǐng)域的技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。在成立不到兩年的時間里，已先后通過高新技術(shù)企業(yè)、軟件企業(yè)、ISO9001：2000國際質(zhì)量體系、信息產(chǎn)業(yè)部入網(wǎng)檢測等多項權(quán)威認證，并與視訊領(lǐng)域內(nèi)國際上多個主流品牌廠商、國內(nèi)眾多分銷商、代理商、系統(tǒng)集成商建立了廣泛的合作關(guān)系，產(chǎn)品在某省市場占有率不斷攀升并已開始進某省市場，目前鼎視通已成為業(yè)界公認的我國IP視頻會議多點控制服務(wù)器（MCU產(chǎn)企業(yè)。鼎視通的主導產(chǎn)品DSTH.323MCS系列，在各項技術(shù)指標、穩(wěn)定性、網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性等方面不但完全可以與國外同類頂級產(chǎn)品媲美，而且在諸多方面優(yōu)于國外同類產(chǎn)品，并擁有自己獨到的優(yōu)良特點，已擁有近百個成功案例，廣泛地應(yīng)用于政府機關(guān)、教育系統(tǒng)、企事業(yè)單位、軍隊、公安、金融等多個部門和單位，獲得了用戶廣泛地贊譽?？蛻舯尘翱蛻粜枰鉀Q的主要問題(一)

公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會、董事會及經(jīng)理層的人員責權(quán)不清，缺乏規(guī)范的決策體系。具體表現(xiàn)在：現(xiàn)有股東對于完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要性和緊迫性認識不一致；沒有董事會。股東會和經(jīng)理辦公會的職能界定不清；目前的決策機制充分體現(xiàn)民主，但決策效率很低，不斷發(fā)展變化的外部環(huán)境需要決策者迅速做出決策，如何平衡民主和效率之間的矛盾？質(zhì)量高的決策往往需要決策者花大量的時間掌握大量確定的信息，但目前的決策環(huán)境往往要求迅速做出決策，如何平衡決策質(zhì)量和效率之間的矛盾？目前公司所處的環(huán)境要求決策者承擔巨大的風險，常常出現(xiàn)愿意決策的人不愿或不敢決策的情況，如何能使決策者愿意承擔風險，敢于做決策？高層管理者被日常管理瑣事所纏繞，影響公司重大問題的決策。某著名企業(yè)解決方案：幫助客戶建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)立董事會（考慮鼎視通的實際情況暫時不設(shè)監(jiān)事會）明確“兩會一層”的權(quán)責明確股東會的權(quán)責明確董事會的權(quán)責明確經(jīng)理層的權(quán)責明確股東、決策者和經(jīng)理層的角色明確股東的權(quán)利和義務(wù)明確董事的權(quán)利和義務(wù)明確總經(jīng)理的職責和職權(quán)完善公司決策機制完善股東會的議事規(guī)則完善董事會的議事規(guī)則完善總經(jīng)理辦公會的議事規(guī)則通過法人治理結(jié)構(gòu)明確界定“兩會一層”的決策權(quán)限和詳細的議事規(guī)程決策事項股東會董事會總經(jīng)會總經(jīng)理修改公司章程□■Δ年度財務(wù)預算和決算■□□Δ年度經(jīng)營計劃■□Δ投融資方案（100萬以上）□■Δ投融資方案（30萬－100萬之間）■□Δ投融資方案（30萬以下）□Δ■股權(quán)激勵方案□■Δ選舉或更換董事Δ□■Δ利潤分配□■Δ增加或減少公司注冊資本□■Δ公司分設(shè)、解散和清算□■Δ“Δ”表示“提案權(quán)”“□”表示“審核權(quán)”“

■”表示審批權(quán)客戶需要解決的主要問題(二)公司高速發(fā)展過程中，還沒有建立起一套完善的績效考核體系，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1.績效考核體系不完整，對于公司高層（總經(jīng)理辦公會成員）并沒有執(zhí)行績效考核，使得個人績效管理和公司經(jīng)營目標存在脫節(jié)；2.績效考核指標過多強調(diào)獨立的部門性指標，缺乏與公司總體業(yè)績相聯(lián)系的指標；3.績效考核指標不合理，量化辦法不科學；4.績效考核信息不客觀；5.績效考核過程溝通不足。某著名企業(yè)解決方案：建立和完善核心人員績效考核體系被考核者考核者考核考核結(jié)果運用董事其他董事年度任免依據(jù)總經(jīng)理董事會年度任命依據(jù)、績效薪酬秉飛公司總經(jīng)理執(zhí)行董事年度任免依據(jù)、績效薪酬綜合行政部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬銷售部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬、長期激勵研發(fā)生產(chǎn)部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬技術(shù)支持部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬項目研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬、長期激勵部門員工部門經(jīng)理季度或月度績效薪酬、職業(yè)發(fā)展依據(jù)、長期激勵考核標準舉例－總經(jīng)理考核指標指標權(quán)重考核者考核凈利潤60％董事會年度銷售收入10％董事會年度總資產(chǎn)10％董事會年度核某省市場占有率10％董事會年度新產(chǎn)品銷售收入10％董事會年度客戶滿意度5％董事會年度員工滿意度5％董事會年度指標解釋－總經(jīng)理考核指標指標定義和信息來源指標類型凈利潤稅后凈利潤，衡量企業(yè)獲利能力的指標，由財務(wù)報表得出正向指標銷售收入實際銷售回款，衡量企業(yè)規(guī)模的指標，由財務(wù)報表得出正向指標總資產(chǎn)＝銷售收入/(期初總資產(chǎn)＋期末總資產(chǎn)）/2，衡量企業(yè)資產(chǎn)利用效率的指標，由財務(wù)報表得出正向指標核某省市場占有率＝出某省市場銷售總量，衡量現(xiàn)行主要產(chǎn)品（M某省市場地位的指標某省市場調(diào)查得出正向指標新產(chǎn)品銷售收入衡量企業(yè)創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力的指標，根據(jù)銷售統(tǒng)計報表得出正向指標客戶滿意度衡量產(chǎn)品及服務(wù)是否滿足客戶需要的指標，發(fā)放調(diào)查問卷得出滿意度指標員工滿意度衡量員工對企業(yè)管理現(xiàn)狀以及未來發(fā)展趨勢是否滿意的指標，發(fā)放調(diào)查問卷得出滿意度指標客戶需要解決的主要問題(三)做為高科技企業(yè)，人才的競爭至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段，具體體現(xiàn)為：公司目前的非開發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于人才的引進；現(xiàn)有股東對于建立長期激勵機制的認識不一致，存在一些分歧；現(xiàn)有股東和被激勵對象對于長期激勵機制存在明顯的分歧；作為股東管理者的薪酬偏低，不能體現(xiàn)其在公司的崗位價值；公司對員工定薪的依據(jù)不夠科學合理，薪酬沒有拉開合理差距；薪酬結(jié)構(gòu)不合理，有些崗位（如售前工程師、綜合行政部）的基礎(chǔ)薪水較低，績效工資比例太高；一些核心員工的薪酬很高，卻拒絕承擔企業(yè)未來面臨的風險；一些核心員工注重短期效益，不利于公司的長期發(fā)展；忽視企業(yè)文化作為精神激勵的重要性，對企業(yè)文化在增強公司的凝聚力，提高團隊合作意識，崇尚奉獻精神等方面能夠起到的作用認識不足。某著名企業(yè)解決方案：根據(jù)不同的對象設(shè)計了不同的激勵方案激勵對象薪酬激勵股權(quán)激勵基本薪酬績效薪酬銷售提成實股期股業(yè)績股票股東核心管理人員■■■非股東核心管理人員■■■■非股東核心管理人員■■■■一般管理人員■■核心技術(shù)研發(fā)人員■■■一般技術(shù)人員■■核心銷售人員■■■■一般銷售人員■■■其他員工■■對于中高級管理人員實施年薪制基準年薪職員付出正常努力并正好實現(xiàn)公司設(shè)定的業(yè)績目標時所獲得的年度薪酬總額基準年薪分為基本年薪和基準績效年薪基本年薪：固定收入基準績效年薪：風險收入，正好實現(xiàn)績效考核目標時獲得的薪酬實際年薪實際年薪＝基本年薪＋實際績效年薪實際績效年薪＝基準績效年薪×績效考核系數(shù)月度基本工資＝基本年薪/12半年績效年薪＝基準績效年薪/2×半年績效考核系數(shù)績效考核系數(shù)績效考核系數(shù)＝績效考核得分/75并建立了一套核心人員股權(quán)激勵體系，包括期股方案期股范圍高層管理人員（總經(jīng)理、副總、總監(jiān)）中層管理人員（部門經(jīng)理、項目經(jīng)理）核心業(yè)務(wù)骨干（技術(shù)人員、營銷人員）期股激勵對象名單認同公司價值觀，擁有專長（管理、技術(shù)和營銷）技能由總經(jīng)理提議，董事會審議，股東會批準數(shù)量限額高層管理人員可以認購總股本15％以內(nèi)中層管理人員可以認購總股本10％以內(nèi)核心業(yè)務(wù)骨干可以認購總股本5％以內(nèi)限額內(nèi)由被激勵對象自主選擇還設(shè)計了一套業(yè)績股票方案股東業(yè)績股票股東業(yè)績股票數(shù)量＝業(yè)績股票總量×物力資本分配系數(shù)某一股東業(yè)績股票數(shù)量＝股東業(yè)績股票數(shù)量×個人當期持有股權(quán)比例經(jīng)營骨干業(yè)績股票經(jīng)營骨干業(yè)績股票數(shù)量＝業(yè)績股票總量×人力資本分配系數(shù)某一經(jīng)營骨干業(yè)績股票數(shù)量＝經(jīng)營骨干業(yè)績股票數(shù)量×職位分配系數(shù)×個人績效考核系數(shù)職位分配系數(shù)＝個人職位系數(shù)/∑（所有經(jīng)營骨干職位系數(shù)）個人績效考核系數(shù)＝個人績效考核得分/分配系數(shù)物力資本分配系數(shù)＋人力資本分配系數(shù)＝1建議初始值：物力資本分配系數(shù)為0.5，人力資本分配系數(shù)為0.5隨著公司在不同發(fā)展階段和不同的經(jīng)營環(huán)境而進行動態(tài)調(diào)整分配系數(shù)由董事會提出，由股東會審批項目成果《管理調(diào)查報告》《法人治理結(jié)構(gòu)方案》《公司章程》《股東會議事規(guī)則》《董事會議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細則》《核心人員薪酬股權(quán)激勵方案》《中高級管理人員績效考核方案》《中高級管理人員績效考核操作手冊》《核心人員薪酬和股權(quán)激勵操作手冊》某著名企業(yè)曾為某著名企業(yè)提供績效考核及薪酬體系建設(shè)咨詢服務(wù)某著名企業(yè)（以下簡稱華凌空調(diào)）是專業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售房間空調(diào)器及家用小電器的大型企業(yè)，位于廣州的番禺大石鎮(zhèn)，是某省市公某著名企業(yè)"直接控股的獨資公司，創(chuàng)建于1993年4月，于1994年4月18日建成投產(chǎn)。廠區(qū)面積9.33萬平方米，建筑面積共達8.5萬平方米，其中主廠房建筑面積達5.6萬平方米，固定資產(chǎn)總投資為5億元人民幣，1997年成為全國空調(diào)行業(yè)十大知名品牌之一?，F(xiàn)有員工1800人，其中工程技術(shù)人員210人?？蛻舯尘翱蛻粜枰鉀Q的主要問題考核指標考核過程考核結(jié)果考核標準考核指標為目標卡的形式，主要包括成本費用指標考核對象缺乏對經(jīng)理的考核，考核重點為經(jīng)理以下的員工考核標準以主觀打分為主，缺乏客觀和公正性考核主要由各部門自己操作，缺乏過程的監(jiān)控員工績效工資只和公司整體是否完成任務(wù)相關(guān)，沒有和考核結(jié)果掛鉤考核目的考核目的不明確，使考核缺乏明晰的導向意義通過訪談和問卷調(diào)研，某著名企業(yè)總結(jié)出華凌空調(diào)的考核體系存在以下問題：某著名企業(yè)的解決方案在明晰公司戰(zhàn)略的前提下，在對公司各部門職責、業(yè)務(wù)流程充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計績效考核和業(yè)績指標體系；2.結(jié)合公司實際，重新設(shè)計公司薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬與考核掛鉤方案,使部門經(jīng)理及普通員工的薪酬充分與自身業(yè)績和公司整體業(yè)績相掛鉤，使員工薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用；完善公司薪酬制度，針對研發(fā)和出口業(yè)務(wù)部門設(shè)計專項激勵方案，取消兩個部門員工的效益獎金，其收入主要與業(yè)務(wù)量和項目研發(fā)的效率效果相聯(lián)系，激發(fā)業(yè)務(wù)人員和研發(fā)人員的積極性，增強企業(yè)發(fā)展的推動力和拉動力；項目成果績效考核部分某著名企業(yè)績效考核手冊某著名企業(yè)崗位KPI指標體系(70個崗位）某著名企業(yè)崗位能力態(tài)度考核用表

績效考核用表（季、年KPI考核標，部門滿意度考核表）華凌電器公司考核手冊、KPI指標體系(10個崗位）、相關(guān)表格

薪酬制度部分華凌空調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)方案

某著名企業(yè)薪酬管理制度

華凌空調(diào)設(shè)備公司高層管理人員考核與激勵方案

某著名企業(yè)管理創(chuàng)新獎管理制度

某著名企業(yè)國際業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)提成獎管理制度

某著名企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)部項目獎金管理制度某著名企業(yè)計劃協(xié)調(diào)會議管理制度培訓

華凌空調(diào)管理人員績效考核體系培訓兩次客戶評價某著名企業(yè)顧問在工作中勤奮進取，盡職盡責，在和客戶充分溝通的基礎(chǔ)上善于結(jié)合客戶具體情況提供切實可行的個性化、可操作的解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準。對雙方的合作及成某著名企業(yè)十分滿意，相信本次咨詢將為本公司的業(yè)績提升和持續(xù)發(fā)展提供有力的支持。

某著名企業(yè)有著豐富的營銷咨詢經(jīng)驗，某著名企業(yè)曾為某家電企業(yè)－新飛電器提供戰(zhàn)略營銷管理咨詢客戶是業(yè)績穩(wěn)定的家電企業(yè)，年銷售額超過20億元人民幣，員工逾2000人，產(chǎn)品以冰箱為主，近年來開始涉足空調(diào)、小家電等產(chǎn)品?？蛻舸嬖诘膯栴}有：1.在營銷系統(tǒng)的管理職能及權(quán)利的分配上，客戶的表面上的集權(quán)實際上并未發(fā)揮應(yīng)有的效果，反而是上有政策下有對策；2.客戶在中國短缺經(jīng)濟中鑄就了輝煌卻忽視了科學系統(tǒng)的營銷某省市場轉(zhuǎn)瞬變某省市場，而營銷系統(tǒng)過程管理的隨意，缺乏精耕細作則成為客戶企業(yè)的致命傷；3.在庫存系統(tǒng)方面，客戶缺乏合理的訂單流程，倉庫的布局是在銷售人員與總部的博弈下產(chǎn)生，總部的配送體系無某省市場的需求造成客戶面臨巨大的產(chǎn)品庫存，平均每臺冰箱月庫存成本達50元左右；4.客戶至今還沿用傳統(tǒng)的賒銷系統(tǒng)，大小商業(yè)客戶均擠占著客戶企業(yè)的資金，給客戶企業(yè)帶來了巨大的風險?？蛻舯尘澳持髽I(yè)營銷咨詢項目組所做的工作某著名企業(yè)解決方案：某著名企業(yè)咨詢項目組首先對客戶的營銷系統(tǒng)進行了全面深入的診斷；首先根據(jù)客戶的發(fā)展戰(zhàn)略為客戶設(shè)計了合理的營銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，工作流程，明確了部門職能及各崗位的職責，為各個崗位設(shè)計了工作手冊及工作表單，并為各崗位提出了關(guān)鍵績效指標、薪酬激勵方案；在分公司層面建立了虛擬分公司的管理方式，力圖通過對分公司流動資金管理及預算管理給予分公司經(jīng)營自主權(quán)，并控制庫存提高度；為解決庫存問題，項目組為客戶調(diào)整了訂單流程，加強了關(guān)鍵點責任人及控制，并對客戶的倉庫分布、物流配送及合理庫存量提出了解決方案。某著名企業(yè)培訓與服務(wù)：結(jié)合實際情況，組織了對銷售經(jīng)理的相關(guān)管理理念、知識和技能的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證；作為方案實施的一部分，項目組在撤離后還堅持進行跟蹤服務(wù)，幫助客戶及時調(diào)整實施過程中遇到的問題?？蛻魧Ρ敬螤I銷項目的評價項目成果:咨詢方案幫助客戶從粗放式管理轉(zhuǎn)向科學系統(tǒng)的營銷管理，合理的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和管理制度有效的提高了營銷體系的管理能力；充分體現(xiàn)了各崗位責權(quán)利的統(tǒng)一。分公司管理模式充分調(diào)動了分公司的積極性，并通過嚴格的過程管理強化了總部的控制力度?？蛻粼u價：某著名企業(yè)幫助公司按照模擬分公司管理模式重新設(shè)計整個營銷組織體系，撰寫了營銷系統(tǒng)崗位工作手冊，制定了公司某省市場人員績效考評及薪酬分配制度，并且對員工進行了相關(guān)培訓。我們對于本土知名的管理咨詢公司能夠為我們提供符合國情、符合企業(yè)實際情況、具體可操的實施方案，是非常滿意的。項目背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目工作步驟和成果項目安排、運作方式某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄創(chuàng)立于1992年的某著名企業(yè)現(xiàn)有500多名全職員工，是中國成立時間最早、規(guī)模最大的咨詢公司之一；某著名企業(yè)總部位于北京，在上海、廣州設(shè)有分公司。某著名企業(yè)致力于為企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作/信息化咨詢、資本運作咨詢、教育培訓服務(wù)、中高級人才甄選服務(wù)等。某著名企業(yè)已獲得亞洲開發(fā)銀行和世界銀行的正式咨詢資格。多名合伙人和高級經(jīng)理擁有證監(jiān)會認某省市公司獨立董事資格。某著名企業(yè)管理顧問公司簡介中國第一家專業(yè)商業(yè)風險咨詢公司中國第一家在香港開設(shè)子公司的咨詢公司中國第一家向大學(北大光華管理學院)捐款的咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)中國第一家有限合伙制風險投資機構(gòu)的創(chuàng)辦者中國第一家參加瑞士達沃斯“世界經(jīng)濟論壇”的咨詢公司中國第一家在“哈佛中國評論”年會上演講的咨詢公司中國第一家經(jīng)過民主選舉的北京科技咨詢協(xié)會理事長單位中國第一家向可可西里國家藏羚羊保護區(qū)捐資的咨詢公司中國第一家為抗擊SARS的醫(yī)護人員捐資建雕塑的咨詢公司某著名企業(yè)在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”時代管理創(chuàng)新的推動者復雜管理問題的解決者東方管理方法的創(chuàng)造者現(xiàn)代管理理論的傳播者成功管理經(jīng)驗的總結(jié)者優(yōu)秀管理人才的培育者幫助中某著名企業(yè)業(yè)爭創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢某著名企業(yè)管理顧問公司的使命和宗旨某著名企業(yè)管理顧問公司的定位和特色客戶導向：立某省市場和政策環(huán)境，針對性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實際問題。

1結(jié)果導向：始終關(guān)注咨詢方案的可操作性，為方案的實施提供多種形式的支持。

2價值導向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實現(xiàn)服務(wù)價值的最大化。

3吸收西方現(xiàn)代管理精華深入中某著名企業(yè)業(yè)變革一線做中國管理咨詢的實踐派

定位特色某著名企業(yè)管理顧問公司的核心競爭力品牌（Reputation）：持續(xù)增長的品牌價值R知識（Intelligence）：厚實縝密的知識管理I人才（Staff）：忠誠高效的人才團隊S執(zhí)行（Enforcement）：腳踏實地的執(zhí)行精神ER-I-S-E某著名企業(yè)管理顧問公司的優(yōu)勢在于其強大的國際和國內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗?zāi)呈∈袌雠c環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)對中某著名企業(yè)業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營管理的實踐經(jīng)驗，因而能提供更實用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù)；與本土管理咨詢企業(yè)相比，某著名企業(yè)站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實踐經(jīng)驗和更系統(tǒng)的西方管理理論訓練。這些優(yōu)勢使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案某著名企業(yè)管理顧問公司的優(yōu)勢某著名企業(yè)管理顧問公司的五大優(yōu)勢是：1、對西方現(xiàn)代管理的精深理解和實踐經(jīng)驗?zāi)呈∈袌龅呢S富管理實踐經(jīng)驗2、畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、某省市場各行各業(yè)的近百個管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽和品牌5、以實施性和客戶最終價值最大化為目標的過程咨詢某著名企業(yè)管理顧問公司的團隊

某著名企業(yè)管理顧問公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學院的強大專業(yè)咨詢師隊伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實際工作經(jīng)驗。某著名企業(yè)管理顧問公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營銷、企業(yè)信息化、業(yè)務(wù)流程及培訓等多個方面某著名企業(yè)的經(jīng)驗分布于各行各業(yè)某著名企業(yè)近期服務(wù)過的部分客戶－北京房某省市公司－某省市電力開發(fā)公司－中國建筑機械集團－北京國家級開發(fā)區(qū)－福建房某省市公司－中國西部公路某省市公司某省市級電力施工公司－中國生物某省市公司－中國包裝某省市公司－中國某省市公司－中國摩某省市公司－中國電某省市公司－中國農(nóng)業(yè)技術(shù)公司－中國洗衣機生產(chǎn)商－中國冰箱生產(chǎn)商－中國小家電生產(chǎn)商－中國服裝生產(chǎn)公司－中國綜合性進出口公司－中國某省市公司－中國葡某省市公司－中國某省市公司－中國最大某著名企業(yè)通信集團－中國最大運動用品生產(chǎn)商－海洋石油某省市公司某著名企業(yè)－中國某省市公司－某省市公司中國地產(chǎn)子公司－中國通信設(shè)備公司－中國乳業(yè)集團－中國化肥生產(chǎn)商－中國某省市公司－中國通信某省市公司－中國通信運營公司－中國國家級開發(fā)區(qū)－中國某省市公司－中國洗滌用品公司－中國中央空調(diào)生產(chǎn)商－中國汽車配件公司－中國生物制品公司－中國醫(yī)藥公司－中國光學技術(shù)開發(fā)公司－中國某省市公司－中國建筑某省市公司－中國最大的期貨公司－中國重型汽車公司－中國最大客車公司－中國汽車營銷和某省市公司－中國某省市公司－美國主要的通訊設(shè)備公司－美國著名的綜合性娛樂公司－美國最大的環(huán)?？萍脊荆绹娇漳呈∈泄荆绹笮椭扑幑荆绹笮偷V山機械公司－美國最大日用品公司－美國主要化妝品公司－美國主要石油公司－英國主要商業(yè)協(xié)會－德國重型機械設(shè)備制造商－韓國最大通訊公司－韓國最大家電公司－韓國最大化工公司－英國某大學某著名企業(yè)管理咨詢的部分客戶清單2001年：《哈佛商業(yè)評論精萃》系列9本

2002年：《總裁成功》系列8本信息技術(shù)的商業(yè)價值

非贏利性組織創(chuàng)業(yè)精神價值鏈管理不確定性管理公司戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略危機管理談判與沖突化解

總裁思維 戰(zhàn)略遠見戰(zhàn)略創(chuàng)新

永遠忠誠開發(fā)智力資本戰(zhàn)略實踐戰(zhàn)略定位未來人力資源管理某著名企業(yè)推出的《某著名企業(yè)管理叢書》，既有國際第一流的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、IT技術(shù)、創(chuàng)業(yè)、并購又有自己撰寫的中國管理實踐的總結(jié)

2003年：《企業(yè)并購》系列3本

2004年:《信用治理》系列1本金字塔原理改造董事會一線萬金咨詢的真相某著名企業(yè)的高級咨詢?nèi)藛T在眾多主流經(jīng)濟報紙和財經(jīng)雜志上長期發(fā)表文章、專業(yè)研究報告，并開辦專欄財富 財經(jīng)英才 公司經(jīng)理人大公報新財富新財經(jīng)贏 財經(jīng)時報新聞 中外管理中國經(jīng)營報經(jīng)濟觀察報國際金融報中某著名企業(yè)業(yè)家環(huán)球企業(yè)家 世界經(jīng)理人

IT經(jīng)理世界

IT時代互聯(lián)網(wǎng)中國經(jīng)濟時報北京現(xiàn)代商報

21世紀經(jīng)濟報道新浪網(wǎng)易某著名企業(yè)世界經(jīng)理人網(wǎng)中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)中華管理咨詢網(wǎng)中央人民廣播電臺

TOM

搜狐中央電視臺慧聰商務(wù)網(wǎng)中華管理信息網(wǎng)中某著名企業(yè)業(yè)管理世界網(wǎng)某著名企業(yè)同時與電視、電臺、網(wǎng)絡(luò)等多種媒體開展合作某著名企業(yè)的高級咨詢?nèi)藛T被20多所大學邀請，發(fā)表演講，舉辦講座，進行企業(yè)管理案例培訓，廣泛傳播企業(yè)管理咨詢實踐經(jīng)驗和技巧中國投資論壇亞洲資本論壇中某著名企業(yè)業(yè)高峰會哈佛中國評論會北京國際科技產(chǎn)業(yè)博覽會中國留學人員回國創(chuàng)業(yè)與發(fā)展論壇博鰲亞洲論壇世界經(jīng)濟論壇中國咨詢高峰會中某著名企業(yè)業(yè)家論壇中某著名企業(yè)業(yè)領(lǐng)袖年會

某著名企業(yè)的高級咨詢?nèi)藛T多次被邀請參加國內(nèi)外大型會議和論壇，并發(fā)表演講1999年中國第一家向大學商學院捐款的本土管理咨詢公司某著名企業(yè)光華管理學院“某著名企業(yè)管理研究獎勵基金”2002年第一家向國家級自然保護區(qū)（可可西里藏羚羊自然保護區(qū)）捐款的中國管理咨詢公司2003年共同發(fā)起“中某著名企業(yè)業(yè)家反對戰(zhàn)爭簽名”某著名企業(yè)積極參加社會公益活動，承擔“社會公民”的職責 “改造董事會”觀點“中國三代企業(yè)家”觀點“中某著名企業(yè)業(yè)的危機”觀點“中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展三個階段”觀點“中某著名企業(yè)業(yè)管理發(fā)展三步曲”觀點“中某著名企業(yè)業(yè)的人才危機”觀點

“中某著名企業(yè)業(yè)的員工價值生命”觀點某著名企業(yè)在總結(jié)了中某著名企業(yè)業(yè)管理實踐的基礎(chǔ)上，提出了自己的觀點和觀察某著名企業(yè)集團創(chuàng)始人，某著名企業(yè)集團企業(yè)委員會主席，北京某某著名企業(yè)創(chuàng)始人、董事長、總裁。作為某著名企業(yè)集團的主要創(chuàng)辦者之一，自1992年起，成功地為幾十家大型跨國公司、國有某省市公司和快速成長民營企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，是中國最早致力于管理咨詢的專業(yè)從業(yè)人員之一。1999年，發(fā)起向北大光華管理學院捐資100萬，設(shè)立“某著名企業(yè)管理研究獎勵基金”，成為中國第一家也是目前唯一一家向中國的大學商學院捐款設(shè)立研究基金的專業(yè)管理咨詢公司。2000年，主持和組織翻譯出版了哈佛商學院《哈佛商業(yè)評論精萃叢書》九本圖書。2001年，創(chuàng)辦了中國第一家有限合伙制風險投資機構(gòu)--北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心。2002年，在深圳證券交市公司獨立董事培訓班”某省市公司戰(zhàn)略管理培訓班”特邀授課。2002年，領(lǐng)導了關(guān)于某省市公司的兩個獨立研究。第一個研究“某省市公司高管激勵機制十大模式”，包括了截止2001年底某省市公司中所有的高管激勵實際操作模式，對某省市公司多年來高管激勵實踐進行了一次系統(tǒng)的總結(jié)。第二個研究“管理咨詢和某省市公司業(yè)績相關(guān)性研究”，是國內(nèi)第一份通過客觀的大量的數(shù)據(jù)分析，在中國首次研究了管理咨詢和提高中某著名企業(yè)業(yè)的管理水平提高之間的關(guān)系。著有《改造董事會》一書。此書匯集了近年來對公司治理課題的研究成果和實踐體會，是管理經(jīng)驗和實踐的一次階段性總結(jié)。2001年，被世界著名的瑞士達沃斯（Davos）的“世界經(jīng)濟論壇”(WorldEconomicForum)評為“2001年100名全球未來先導”（GlobalLeadersforTomorrow）之一，是中國目前唯一被授予如此榮譽的中國管理咨詢專家。2002年，被美中關(guān)系全國委員會組織發(fā)起的“美中杰出青年論壇”評為“2001年杰出青年”之一。作為中方被授予該稱號的代表之一，是唯一的中國管理咨詢專家。2002年，作為歸國創(chuàng)業(yè)30名優(yōu)秀海歸學子之一，受到黨和國家領(lǐng)導人親切接見，并應(yīng)邀參加了“中國53慶招待會”。是北京科技咨詢業(yè)協(xié)會理事長，全國青聯(lián)委員，歐美同學會商會理事，某著名企業(yè)光華管理學院和某著名企業(yè)經(jīng)濟管理學院MBA招生面試客座考官。專業(yè)領(lǐng)域涉及：公司某省市場營銷、法人治理結(jié)構(gòu)等，涉及行業(yè)包括通訊、IT、汽車、家電、機械、房地產(chǎn)、FMCG等。創(chuàng)辦某著名企業(yè)公司前任職于國家對外經(jīng)濟貿(mào)。美國哈佛大學商學院EMBA，南京工學院計算機工學士。歷高曉春簡歷某著名企業(yè)管理顧問公司高級合伙人，執(zhí)行董事、高級副總裁。美國芝加哥大學商學院MBA優(yōu)秀畢業(yè)生，美國某著名企業(yè)諾伊大學機，某著名企業(yè)工學士在中國和美國十五年管理與咨詢經(jīng)驗，具有系統(tǒng)的現(xiàn)代管理訓練和豐富某省市場管理實踐經(jīng)驗，并對中西管理結(jié)合有獨到的見解。在企業(yè)某省市場營銷、管理運營、企業(yè)信息化、資本運作和高科技企業(yè)投資等方面具有豐富的國際國內(nèi)實踐經(jīng)驗，主持和參與的管理咨詢項目數(shù)十個。專業(yè)領(lǐng)域涉及：戰(zhàn)略、營銷策略和管理、人力資源規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程重組、IT規(guī)劃、投資和融資等。涉及行業(yè)包括通訊、IT、醫(yī)藥、制造業(yè)、房地產(chǎn)、投資、家電、物流、生化、農(nóng)業(yè)、日用消費品等。先后任職于某省市管理咨詢公司、位于硅谷的戰(zhàn)略決策集團（StrategicDecisionsGroup）公司高級咨詢經(jīng)理，北美最大食品公司美國卡夫（KraftFoods）公司芝加哥總部商業(yè)顧問和IT項目經(jīng)理，美國WEBToolManufacturing公司工程部經(jīng)理，美國SellstromManufacturing公司工程部經(jīng)理，美國LakewoodEngineering&Manufacturing公司項目工程師，美國某著名企業(yè)諾伊大學機械工程系研究員。共同組織翻譯出版了哈佛商學院《哈佛商業(yè)評論精萃叢書》九本：《創(chuàng)業(yè)精神》、《非贏利性組織》、《信息技術(shù)的商業(yè)價值》、《不確定性管理》、《公司戰(zhàn)略》、《品牌戰(zhàn)略》、《價值鏈管理》、《危機管理》、《談判與沖突化解》。2003年，共同領(lǐng)導某著名企業(yè)開始出版《某著名企業(yè)管理叢書》系列。在中關(guān)村共同創(chuàng)辦了中國第一家有限合伙制風險投資機構(gòu)—北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心并出任總經(jīng)理。在此之前，參與創(chuàng)辦中國最早的知名風險投資咨詢公司之一，某著名企業(yè)，并出任總裁。在風險投資界具有廣泛的影響和資源，為風險投資在中國的推廣發(fā)展作出了突出的貢獻。同時還是多家媒體的特約撰稿人。多次應(yīng)邀在北京、上海、廣州、武漢、南京等地大學做演講和講座。擁有證監(jiān)會認某省市公司獨立董事資格。簡歷某著名企業(yè)管理顧問公司合伙人、首席咨詢師。美國亞利桑那大學EMBA，對外經(jīng)貿(mào)大學國際企業(yè)管理學院MBA，某著名企業(yè)理學士。作為我國改革開放后最早接受系統(tǒng)訓練的咨詢業(yè)專業(yè)人員，在近10年的管理咨詢經(jīng)歷中，積累了對企業(yè)的深入理解和管理咨詢豐富經(jīng)驗，而這些也提供了為國內(nèi)企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略和管理問題解決方案的牢固基礎(chǔ)。在公司戰(zhàn)略、財務(wù)管理、流程再造、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、成本控制、債務(wù)重組、企業(yè)兼并與重組、企業(yè)融資等方面都有著豐富的咨詢經(jīng)驗，主持和參與的管理咨詢項目幾十個。服務(wù)的企業(yè)涉及到消費類電子產(chǎn)品、家電、通訊、電腦、快速消費品、汽車、電力、建材、工程機械、教育等行業(yè)。曾為眾多的國有獨資企業(yè)，股份制公某省市公司，中外合資企業(yè)及私營企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗，涉及的管理咨詢項目包括但不限于：某大型通信設(shè)備集團戰(zhàn)略和管理咨詢，某大型中藥集團戰(zhàn)略和管理咨詢，某美國空調(diào)廠商分銷策略咨詢，某美國著名壓縮機公司戰(zhàn)略咨詢，某歐洲食品