某著名企業(yè)

人力資源管理提升項(xiàng)目建議書

——工作分析及職業(yè)生涯規(guī)劃2004年5月1、本項(xiàng)目建議書為某著名企業(yè)與司的文件，對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；2、某著名企業(yè)擁有該項(xiàng)目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯和泄密的行為，以及由此對(duì)某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項(xiàng)目建議書即表明遵守該和約定。4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人：：-315；；z

程磊：-383；；和聲明重要說明該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)氣需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)氣極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合氣實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合氣的咨詢方案。目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介氣人力資源管理提升項(xiàng)目背景氣是國(guó)內(nèi)電力配套設(shè)備領(lǐng)先企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋電力一、二次設(shè)備，目前在同行業(yè)某省市公司中排名第一。氣在近二十年的發(fā)展中，成功實(shí)施了國(guó)有企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革，并促進(jìn)了企業(yè)的增長(zhǎng)。氣與國(guó)內(nèi)名校建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，不斷提升管理水平。氣目前實(shí)施基于BSC的KPI考核和EVA考核已經(jīng)三年，并取得了成效，但是由于沒有系統(tǒng)的進(jìn)行崗位分析工作，考核指標(biāo)尚未分解到崗，影響了關(guān)鍵員工的考核激勵(lì)。為促進(jìn)氣在新一輪中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)中，保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，公司領(lǐng)導(dǎo)層未雨綢繆的認(rèn)識(shí)到必須建起能夠同跨國(guó)公司接軌的現(xiàn)代人力資源管理體系。本著“系統(tǒng)思考、重點(diǎn)突破、分步實(shí)施”的原則，某著名企業(yè)建議氣通過同管理顧問公司合作，分兩大部分五個(gè)階段建立起現(xiàn)代人力資源管理體系人力資源管理體系診斷通過問卷調(diào)查、深入訪談等，充分了解氣企業(yè)文化、薪酬、考核和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)狀、需求和存在的問題第一部分第二部分崗位測(cè)評(píng)建立薪酬激勵(lì)制度建立職業(yè)生涯規(guī)劃在前各部門績(jī)效考核制度的基礎(chǔ)上，設(shè)置與戰(zhàn)略相聯(lián)系，將部門目標(biāo)分解成各崗位的KPI指標(biāo)考核指標(biāo)體系按照生產(chǎn)、營(yíng)銷、工程、研發(fā)和職能管理部門五個(gè)主要模塊進(jìn)行設(shè)計(jì)，充分保證體系的可擴(kuò)展性進(jìn)行工作評(píng)價(jià)與薪酬調(diào)查保障內(nèi)外部公平建立基于績(jī)效與能力的動(dòng)態(tài)管理、激勵(lì)為先的薪酬管理體系，尤其解決新老員工薪酬的差異沖突設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯發(fā)展道路在職業(yè)生涯規(guī)劃基礎(chǔ)上完善員工培訓(xùn)開發(fā)體制建立績(jī)效管理制度通過訪談、問卷、工作日寫實(shí)、參與、觀察等方法獲得崗位要素信息，對(duì)崗位進(jìn)行綜合評(píng)估，評(píng)價(jià)崗位的相對(duì)價(jià)值基于第一部分內(nèi)容，某著名企業(yè)建議分成三個(gè)階段完成：人力資源管理體系診斷通過問卷調(diào)查、深入訪談等，充分了解氣企業(yè)文化、薪酬、考核和職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)狀、需求和存在的問題階段一階段二階段三工作分析編制職位說明書建立職業(yè)生涯規(guī)劃通過訪談、問卷、工作日寫實(shí)、參與、觀察等方法獲得崗位要素信息，對(duì)崗位進(jìn)行綜合評(píng)估，評(píng)價(jià)崗位的相對(duì)價(jià)值設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯發(fā)展道路在職業(yè)生涯規(guī)劃基礎(chǔ)上完善員工培訓(xùn)開發(fā)體制某著名企業(yè)建議的崗位分析涉及事業(yè)部總（副）經(jīng)理以上所有管理崗位、總部職能機(jī)構(gòu)的6處1部的所有崗位、2所的關(guān)鍵崗位，職業(yè)生涯規(guī)劃涉及所有關(guān)鍵崗位注：紅線以上是某著名企業(yè)建議的崗位分析應(yīng)該涉及的部分通過初步訪談，某著名企業(yè)認(rèn)為第一部分咨詢項(xiàng)目需要明確及解決3個(gè)方面問題序號(hào)問題措施1氣應(yīng)如何科學(xué)評(píng)估現(xiàn)有崗位的價(jià)值？通過科學(xué)合理的崗位測(cè)評(píng)，真正體現(xiàn)氣的崗位價(jià)值。2氣應(yīng)如何完善考核激勵(lì)體系，以充分激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性、并吸納和保留新型管理人才，實(shí)現(xiàn)氣的下一步騰飛？通過協(xié)助KPI指標(biāo)的進(jìn)一步分解，建立全崗位的績(jī)效考核體系，為現(xiàn)績(jī)效管理提供有效的途徑。用績(jī)效考核制度來支持全員化創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)。3氣的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系如何建立？如何為企業(yè)優(yōu)秀員工創(chuàng)造更廣闊的發(fā)展空間，從而通過員工個(gè)人的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？通過員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展效率和企業(yè)發(fā)展效率的合力最大化，讓氣的人力資源充分發(fā)揮作用，提高企業(yè)人力資源使用效率。目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介項(xiàng)目?jī)?nèi)容一：人力資源管理體系診斷項(xiàng)目啟動(dòng)；與高、中層深度訪談，了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、遠(yuǎn)景、使命、企業(yè)文化理念和核心價(jià)值觀；訪談和分析，了解企業(yè)現(xiàn)狀（薪酬現(xiàn)狀分析、績(jī)效考核現(xiàn)狀分析、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃分析）；人力資源診斷問卷調(diào)查；人力資源管理流程分析及優(yōu)化建立職業(yè)生涯規(guī)劃工作分析職位說明書人力資源管理體系診斷在該項(xiàng)工作中某著名企業(yè)將運(yùn)用訪談、問卷調(diào)查等多種診斷工具對(duì)氣做出管理診斷問卷示例您認(rèn)同“公司有自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略”的說法嗎【】a）強(qiáng)烈反對(duì)b）反對(duì)c）中立d）同意e）非常贊同『多選題，限選3項(xiàng)』基于公司現(xiàn)狀，您認(rèn)為公司的最大的優(yōu)勢(shì)在于【】a）先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)b）適合公司發(fā)展的人力資源某省市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制d）良好的政府背景e）良好的品牌f）龐大的用戶數(shù)量g）其他，請(qǐng)列出：

『多選題，限選3項(xiàng)』基于公司現(xiàn)狀，您認(rèn)為公司的最大的劣勢(shì)在于【】a）行業(yè)體制約束b）網(wǎng)絡(luò)資源分割c）財(cái)務(wù)資源不足d）國(guó)家政策限制e）網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)匱乏f）其他，請(qǐng)列出：

『多選題，限選2項(xiàng)』展望未來發(fā)展，您認(rèn)為公司的最大的機(jī)會(huì)在于【】a）信息技術(shù)發(fā)展b）廣電行業(yè)改革c）信息產(chǎn)品需求快速增長(zhǎng)d）其他，請(qǐng)列出：

5『多選題，限選2項(xiàng)』展望未來發(fā)展，您認(rèn)為公司的最大的威脅在于【】a）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手b）技術(shù)更新c）行業(yè)政策不確定性d）其他，請(qǐng)列出：

6『多選題，限選2項(xiàng)』我某著名企業(yè)絡(luò)信息行業(yè)的關(guān)鍵成功要素【】a）品牌b）網(wǎng)絡(luò)覆蓋率c）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)d）其他，請(qǐng)列出：

7『多選題，限選2項(xiàng)』您認(rèn)為公司在未來5年的主要業(yè)務(wù)應(yīng)該是【】a）數(shù)據(jù)廣播b）互聯(lián)網(wǎng)接入c）數(shù)字電視d）其他，請(qǐng)列出：

8同一工作任務(wù)，您會(huì)接到不止一方的指示，從而讓您無(wú)所適從【】a）從來不會(huì)b）極少c）偶爾d）頻繁e）非常頻繁9您的工作職責(zé)【】a）非常明確b）明確c）一般d）不明確e）極不明確項(xiàng)目?jī)?nèi)容二：工作分析訪談、資料查詢，進(jìn)行崗位要素收集；根據(jù)崗位要素進(jìn)行分類；針對(duì)不同的崗位，用不同方法實(shí)施測(cè)評(píng)；形成組織手冊(cè)；職務(wù)說明書；職位等級(jí)序列；建立職業(yè)生涯規(guī)劃工作分析職位說明書人力資源管理體系診斷根據(jù)氣的企業(yè)特點(diǎn)，本次工作分析需要收集7個(gè)類型的工作信息

1、工作活動(dòng)

a．工作活動(dòng)的過程b．活動(dòng)記錄c．所采用的程序d．個(gè)人責(zé)任2、定位于工人的活動(dòng)a．人的活動(dòng)，如有關(guān)工作的身體動(dòng)作b．針對(duì)方法分析的基本動(dòng)作c．對(duì)身體的工作要求，如體力耗費(fèi)3、所采用的機(jī)器、設(shè)備、工具和輔助工作4、與工作相關(guān)的有形和無(wú)形內(nèi)容a．所涉及或應(yīng)用的知識(shí)，如法律知識(shí)b．加工的原材料c．制造的產(chǎn)品和提供的服務(wù)

5、工作業(yè)績(jī)a．錯(cuò)誤分析b．工作標(biāo)準(zhǔn)c．工作計(jì)量，如完成工作的時(shí)間6、工作環(huán)境a．工作日程表b．物質(zhì)和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)c．工作條件d．組織和社會(huì)的環(huán)境7、工作對(duì)個(gè)人的要求a．個(gè)人因素，如個(gè)性和個(gè)人興趣愛好b．所需的學(xué)歷和培訓(xùn)程度c．工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)持髽I(yè)初步將氣的崗位分為六大類，將采用五種不同的測(cè)評(píng)方法崗位類型崗位分析的方法研發(fā)崗、管理崗生產(chǎn)崗工程服務(wù)崗銷售崗職能服務(wù)崗其他崗問卷法（事先指導(dǎo)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)回收）工作日寫實(shí)法＋觀察法問卷法＋工作日志法＋面談法工作日志法＋面談法問卷法＋訪談法觀察法（參與法）＋訪談法對(duì)所有具有管理職能的崗位，都要進(jìn)行360度面談，以確認(rèn)主要職責(zé)和權(quán)限等相關(guān)內(nèi)容。方法一：調(diào)查問卷法對(duì)于技術(shù)人員和管理人員，問卷法既快捷又經(jīng)濟(jì)問卷示例崗位工作調(diào)查問卷被調(diào)查部門：被調(diào)查崗位：日期：一、基本資料職務(wù)： 崗位等級(jí)：直接上級(jí)：①直接下級(jí)：[1]二、崗位工作描述1、概述本崗位主要的工作職責(zé)，說明應(yīng)達(dá)到什么樣的工作目標(biāo)？

2、本崗位工作具體活動(dòng)的內(nèi)容？

①注：直接上級(jí)與直接下級(jí)指崗位名稱。3、您所負(fù)責(zé)的崗位工作量是否飽滿，負(fù)荷程度如何？（1）該崗位每天完成工作需要多少小時(shí)？A、8小時(shí)；B、7小時(shí)；C、6小時(shí)；D、5小時(shí)；5『多選題，限選2項(xiàng)』展望未來發(fā)展，您認(rèn)為公司的最大的威脅三、崗位關(guān)系（一）監(jiān)督1、您在工作中直接受（）崗位監(jiān)督2、您在工作中直接對(duì)（）崗位進(jìn)行監(jiān)督A、公司領(lǐng)導(dǎo)B、部門領(lǐng)導(dǎo)C、工段長(zhǎng)D、業(yè)務(wù)主管E、班組長(zhǎng)F、其它（請(qǐng)注明）3、直接監(jiān)督的人員數(shù)量（），間接監(jiān)督的人員數(shù)量（）。

（二）崗位關(guān)系注：以下兩題的編號(hào)選擇：1、無(wú)2、偶爾3、經(jīng)常4、頻繁

1、聯(lián)系A(chǔ)、只與本部門內(nèi)幾個(gè)同事聯(lián)系（）聯(lián)系人的職務(wù)：--------------B、需與其它部門一般人員聯(lián)系（）聯(lián)系部門名稱：--------------C、需與其它部門部分領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系（）聯(lián)系部門名稱：--------------

方法二：觀察法對(duì)于生產(chǎn)崗位，觀察法是獲得信息的最直接方式崗位分析人員直接對(duì)員工工作的全過程進(jìn)行觀察，它適用于工作短的崗位，如車間生產(chǎn)工人，他們的工作基本上以加工一個(gè)工件為一個(gè)，崗位分析人員可以在工作現(xiàn)場(chǎng)對(duì)工人進(jìn)行直接觀察。直接觀察法階段觀察法當(dāng)員工的工作具有較長(zhǎng)的，必須分階段才能完整地觀察到員工的所有工作。如維修人員的工作，除了每日正常的工作程序外，還有每年定期對(duì)設(shè)備進(jìn)行大修以及很多突發(fā)事件要處理。對(duì)于這類工作，測(cè)評(píng)人員就必須在大修和非常規(guī)維修的時(shí)間段對(duì)本崗工作進(jìn)行觀察，以完整地了解所測(cè)評(píng)崗位的工作。方法三：面談法通過面談，可以從多方面獲得并檢驗(yàn)崗位的信息，面談前，測(cè)評(píng)人員應(yīng)準(zhǔn)備好面談提綱示例1、工作范圍調(diào)查。本崗工作區(qū)域面積2、本崗工作應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)？3、本崗工作失誤會(huì)造成何種損失？（嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失達(dá)人民幣萬(wàn)元以上、一般經(jīng)濟(jì)損失人民幣數(shù)千元、較小經(jīng)濟(jì)損失人民幣千元以下、使公司形象受損、其他可以預(yù)計(jì)的損失。）4、工作權(quán)限。一般情況下，遇到什么事情需要向本崗主管匯報(bào)？工作中是否出現(xiàn)由于處理復(fù)雜事情而影響本崗的主要工作？有關(guān)工作程序和方法是否均由上級(jí)詳細(xì)規(guī)定？（遇到問題隨時(shí)請(qǐng)示上級(jí)、上級(jí)做工作要點(diǎn)提示、工作的方法和程序由自己決定。）本崗做出的決定對(duì)其他人員影響程度如何？（對(duì)本部門有影響，對(duì)整個(gè)公司有影響）1、你是否有改進(jìn)本工作程序的建議權(quán);2、你是否經(jīng)常協(xié)助本班組其他員工工作；那些工作進(jìn)行協(xié)助？3、本崗位的下屬一般有那些工作向你匯報(bào)；4、本崗位對(duì)那些崗位進(jìn)行監(jiān)督，接受那些崗位的監(jiān)督；5、本崗位的工作負(fù)荷程度如何？6、本崗位處理的各項(xiàng)工作是否相關(guān)；7、本崗位需要的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能；8、本崗位工作是否有明確的時(shí)間要求，9、是否要求精力高度集中，時(shí)間比重為多少；其他方法：參與法和材料分析法測(cè)評(píng)員直接參與到員工的工作中去，直接體會(huì)崗位的工作信息。次法適用于專業(yè)性不是很強(qiáng)的崗位。參與法材料分析法測(cè)評(píng)員可以根據(jù)現(xiàn)有的材料，如員工的工作日志、以前的崗位測(cè)評(píng)材料、相關(guān)行業(yè)類同崗位的材料等，結(jié)合本企業(yè)的環(huán)境特征，對(duì)本企業(yè)的崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。本次測(cè)評(píng)，某著名企業(yè)將著重分析4個(gè)方面的內(nèi)容1234基本信息崗位名稱、崗位編碼、崗位工資等級(jí)等工作內(nèi)容本崗職責(zé)、工作摘要、工作流程、工作范圍等工作環(huán)境工作場(chǎng)所、工作時(shí)間、工作場(chǎng)所的噪音、、濕度以及有無(wú)有還氣體、本崗的上下級(jí)關(guān)系等任職資格年齡、性別要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求、性格要求、特殊才能要求等

最終，某著名企業(yè)將提交工作說明書、崗位分類圖、崗位等級(jí)表、組織手冊(cè)等工作分析的成果崗位分析人員編寫崗位說明書與其他相關(guān)文件的初稿；與樣本員工的上級(jí)、企業(yè)人力資源部有關(guān)人員討論文稿的具體內(nèi)容；確定試行稿；項(xiàng)目?jī)?nèi)容三：建立職業(yè)發(fā)展計(jì)劃建立職業(yè)生涯規(guī)劃工作分析職位說明書人力資源管理體系診斷通過與績(jī)效考核結(jié)果的結(jié)合，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃成為員工激勵(lì)的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))首先為企業(yè)內(nèi)不同人員設(shè)計(jì)不同發(fā)展道路，為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)技術(shù)序列管理序列營(yíng)銷序列傳統(tǒng)的行政發(fā)展通路晉升機(jī)會(huì)有限，而專業(yè)人員的價(jià)值并不只體現(xiàn)在學(xué)而優(yōu)則仕上，一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)人員未必想做也未必適合做管理者；采用多重發(fā)展通路設(shè)計(jì)，例如讓技術(shù)人員在技術(shù)序列上發(fā)展晉升，營(yíng)銷人員在營(yíng)銷序列上成長(zhǎng)晉級(jí)，可為優(yōu)秀員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)通過不同序列的劃分，改變以前以行政系列為主的職業(yè)發(fā)展模式，通過橫向和縱向發(fā)展相結(jié)合，為員工創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間生產(chǎn)序列發(fā)展財(cái)務(wù)序列發(fā)展?fàn)I銷序列發(fā)展通用序列發(fā)展技術(shù)序列發(fā)展橫向：不同序列之間的崗位輪換縱向：同一序列之間的級(jí)別提升橫向與縱向發(fā)展相結(jié)合類型典型特征成功標(biāo)準(zhǔn)主要職業(yè)領(lǐng)域典型職業(yè)道路技術(shù)型職業(yè)選擇時(shí)，主要注意力是工作的實(shí)際技術(shù)或職能內(nèi)容，即使提升，也不愿到全面管理的位置，而只愿在技術(shù)職能區(qū)提升在本技術(shù)區(qū)達(dá)到最高管理位置，保持自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)工程技術(shù)、財(cái)務(wù)分析、營(yíng)銷、計(jì)劃、系統(tǒng)分析等財(cái)務(wù)分析員→主管會(huì)計(jì)→財(cái)務(wù)部主任→公司財(cái)務(wù)副總裁管理型能在信息不全的情況下，分別解決問題，善于影響、監(jiān)督、率領(lǐng)、操縱、控制組織成員，能為感情危機(jī)所激勵(lì)，善于使用權(quán)力管理越來越多的下級(jí)，承擔(dān)的責(zé)任越來越大，獨(dú)立的路越來越長(zhǎng)政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)組織及其各部門的主要負(fù)責(zé)人工人→生產(chǎn)組組長(zhǎng)→生產(chǎn)線經(jīng)理→部門經(jīng)理→行政副總裁→總裁獨(dú)立型依賴組織，怕被解雇，傾向于按組織要求行事，高度的感情安全，沒有太大的抱負(fù)，考慮退休金一種穩(wěn)定、安全、整合良好的家庭，工作環(huán)境教師、醫(yī)生、幕僚、研究人員、勤雜人員更多的追求職稱助創(chuàng)造性要求有自主權(quán)、管理才能、能施展自己的特殊才能、喜好冒險(xiǎn)，力求新的東西，經(jīng)常轉(zhuǎn)換職業(yè)建立創(chuàng)造某種東西，他們是完全屬于自己的杰作發(fā)明家、風(fēng)險(xiǎn)性投資者，產(chǎn)品開發(fā)人員、企業(yè)家無(wú)典型職業(yè)道路，極職業(yè)或干脆單挑自主型隨心所欲、制定自己的步調(diào)、時(shí)間表、生活方式和習(xí)慣，認(rèn)為組織生活是不自由的、侵犯?jìng)€(gè)人的在工作中得到自由與歡娛學(xué)者、職業(yè)研究人員、手工業(yè)者、工商個(gè)體戶自己領(lǐng)域中發(fā)展自己的事業(yè)與個(gè)人不同類型員工的職業(yè)發(fā)展路徑初步設(shè)計(jì)思路某著名企業(yè)企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展路線示意圖輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖研發(fā)副總：由研發(fā)中心提拔，并擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理職任質(zhì)檢部經(jīng)理：最好在工廠擔(dān)任過崗位總工程師應(yīng)從研發(fā)中心主任、技術(shù)管理部經(jīng)理1、正常發(fā)展：(相同編號(hào)崗位之間可以輪崗)2、培養(yǎng)高層管理人員角度：3、特殊事項(xiàng)：研發(fā)、制造在部門經(jīng)理層以上可以經(jīng)常進(jìn)行輪換工程師可以輪換到質(zhì)檢工程師、技術(shù)經(jīng)理，技術(shù)經(jīng)理不能輪換到工程師，

晉升類職業(yè)發(fā)展路線圖45367815161011員工層主管層三級(jí)機(jī)構(gòu)管理層二級(jí)機(jī)構(gòu)管理層副總裁層1237689+10111213149+7810152017181916161345202120209-15最終，某著名企業(yè)將為氣制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃技術(shù)B崗技術(shù)C崗技術(shù)D崗技術(shù)E崗管理B崗管理C崗管理D崗生產(chǎn)操作D崗生產(chǎn)操作E崗技術(shù)專業(yè)類管理崗類生產(chǎn)操作類營(yíng)銷D崗營(yíng)銷E崗營(yíng)銷F崗營(yíng)銷C崗營(yíng)銷專業(yè)類崗位層級(jí)技術(shù)A崗生產(chǎn)操作A崗管理A崗生產(chǎn)操作C崗經(jīng)濟(jì)C崗經(jīng)濟(jì)D崗經(jīng)濟(jì)E崗統(tǒng)計(jì)C崗統(tǒng)計(jì)D崗統(tǒng)計(jì)E崗會(huì)計(jì)C崗會(huì)計(jì)D崗會(huì)計(jì)E崗經(jīng)濟(jì)專業(yè)類僅指固定工資參照基準(zhǔn)基礎(chǔ)崗位經(jīng)濟(jì)B崗統(tǒng)計(jì)B崗會(huì)計(jì)B崗技術(shù)F崗生產(chǎn)操作F崗會(huì)計(jì)F崗統(tǒng)計(jì)F崗經(jīng)濟(jì)F崗經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)操作和營(yíng)銷專業(yè)類崗位參照管理類崗位定崗，各專業(yè)序列分別分為A、B、C、D、E、F類崗，公司實(shí)行崗位聘用制?？梢允堑吐毞Q聘高級(jí)專業(yè)崗，高級(jí)職稱聘低級(jí)專業(yè)崗。例如：經(jīng)過年度績(jī)效評(píng)估后，具有國(guó)家工程師職稱的員工因表現(xiàn)突出可以被聘為技術(shù)C崗；而具有國(guó)家高級(jí)工程師職稱的員工因表現(xiàn)較差可以被聘為技術(shù)D崗。職業(yè)發(fā)展序列分類經(jīng)濟(jì)A崗統(tǒng)計(jì)A崗會(huì)計(jì)A崗生產(chǎn)操作B崗示意同時(shí)制定各領(lǐng)域崗位職業(yè)發(fā)展矩陣研發(fā)/制造部門綜合管理室主管計(jì)劃室主管制造公司副總經(jīng)理文秘員統(tǒng)計(jì)員內(nèi)勤員計(jì)劃員成品庫(kù)管員國(guó)內(nèi)采購(gòu)室主管主管助理采購(gòu)員司機(jī)統(tǒng)計(jì)員外協(xié)室主管進(jìn)出口部經(jīng)理主管助理外協(xié)員司機(jī)核算員經(jīng)理助理業(yè)務(wù)員各生產(chǎn)工廠廠長(zhǎng)生產(chǎn)配料倉(cāng)儲(chǔ)室主管現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度員統(tǒng)計(jì)員叉車工機(jī)加工廠行車工轉(zhuǎn)運(yùn)工轉(zhuǎn)運(yùn)司機(jī)配料員配送員庫(kù)管員叉車司機(jī)檢測(cè)室主管計(jì)量室主任質(zhì)檢工程師現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度員檢驗(yàn)員統(tǒng)計(jì)員計(jì)量員計(jì)件工人二級(jí)機(jī)構(gòu)正職二級(jí)機(jī)構(gòu)副職主管關(guān)鍵崗位員工副總裁制造公司總經(jīng)理制造副總裁823671013121811153114991115151920綜合計(jì)劃部副經(jīng)理副經(jīng)理（分管外協(xié)、自制廠）質(zhì)檢部副經(jīng)理三級(jí)機(jī)構(gòu)正職三級(jí)機(jī)構(gòu)副職綜合計(jì)劃部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理17副經(jīng)理（分管裝配廠、倉(cāng)儲(chǔ)）161616161717一般崗位員工435354523示意第一章歡迎加入A公司—入職篇 1.1新員工報(bào)到 1.2新員工入職培訓(xùn)第二章成為正式員工—熟悉篇

2.1試用期管理規(guī)定 2.2在職培訓(xùn)第三章成長(zhǎng)線路設(shè)計(jì)—發(fā)展篇

3.1縱向發(fā)展 3.2橫向發(fā)展 3.3多重階梯 3.4個(gè)人發(fā)展與培訓(xùn)計(jì)劃的制訂 第四章做最優(yōu)秀的實(shí)踐者—成就篇 4.1績(jī)效激勵(lì)制度 4.2職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)

4.3專業(yè)人才培養(yǎng)

第五章我是不是該安靜地離開—離職篇

5.1退休 5.2辭職 5.3傷病停職 5.4辭退員工 第六章“出色源自本色”—前進(jìn)篇并制定《員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》，讓員工對(duì)企業(yè)充滿希望示意項(xiàng)目過程中某著名企業(yè)還將為公司員工提供相應(yīng)培訓(xùn)，為項(xiàng)目落實(shí)鋪平道路崗位測(cè)評(píng)KPI考核體系輔導(dǎo)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人員培訓(xùn)目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介階段一

---人力資源管理診斷

階段目標(biāo)1、了解前的組織運(yùn)營(yíng)狀況2、了解KPI指標(biāo)體系3、分析HR管理制度階段一：人力資源管理診斷

---步驟1召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目滾動(dòng)工作計(jì)劃項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)項(xiàng)目總體工作計(jì)劃培訓(xùn)管理診斷深度訪談問卷調(diào)查項(xiàng)目啟動(dòng)人力資源現(xiàn)狀分析人力資源發(fā)展戰(zhàn)略階段一：人力資源管理診斷

---步驟2項(xiàng)目訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談某著名企業(yè)項(xiàng)目組確定訪談對(duì)象，客戶工作小組安排具體訪談時(shí)間；某著名企業(yè)項(xiàng)目組通過訪談明確：氣的概況和戰(zhàn)略目標(biāo)；氣的管理現(xiàn)狀；各核心部門和關(guān)鍵崗位的工作職責(zé)和要求；關(guān)鍵崗位的績(jī)效管理現(xiàn)狀；關(guān)鍵崗位的薪酬現(xiàn)狀和期望現(xiàn)有人力資源規(guī)劃與員工開發(fā)體系實(shí)施狀況及期望某著名企業(yè)項(xiàng)目組對(duì)氣管理現(xiàn)狀人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，必要時(shí)安排補(bǔ)充訪談。管理診斷深度訪談問卷調(diào)查項(xiàng)目啟動(dòng)人力資源現(xiàn)狀分析人力資源發(fā)展戰(zhàn)略階段一：人力資源管理診斷

---步驟3與集團(tuán)高層及各部門經(jīng)理確認(rèn)所有關(guān)鍵崗位；某著名企業(yè)設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，氣人力資源部予以協(xié)助；客戶項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組發(fā)放問卷，督促及時(shí)認(rèn)真填寫；某著名企業(yè)項(xiàng)目組解答員工在填寫問卷過程中的問題；人力資源部及時(shí)回收問卷；某著名企業(yè)項(xiàng)目組對(duì)問卷進(jìn)行分析。管理診斷深度訪談問卷調(diào)查項(xiàng)目啟動(dòng)人力資源現(xiàn)狀分析人力資源發(fā)展戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析；現(xiàn)有部門之間日常溝通及協(xié)作關(guān)系分析；績(jī)效管理現(xiàn)狀分析；分析人力資源和薪酬現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)行薪酬福利制度現(xiàn)行職工收入狀況比較分析同部門員工收入狀況抽樣部門的崗位分析同行業(yè)公司的薪酬水平初步了解現(xiàn)行薪酬制度存在的問題及未來薪酬制度的設(shè)計(jì)框架階段一：人力資源管理診斷

---步驟4管理診斷深度訪談問卷調(diào)查項(xiàng)目啟動(dòng)人力資源現(xiàn)狀分析人力資源發(fā)展戰(zhàn)略階段一:人力資源管理診斷

---步驟5與公司高層與人力資源部共同確定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)收集范圍在人力資源現(xiàn)狀調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核數(shù)據(jù)收集根據(jù)人力資源現(xiàn)狀與公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合考核數(shù)據(jù)進(jìn)行公司人力資源需求與供給預(yù)測(cè)－與各部門經(jīng)理就人力資源需求與供給進(jìn)行調(diào)查討論－對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析管理診斷深度訪談問卷調(diào)查項(xiàng)目啟動(dòng)人力資源現(xiàn)狀分析人力資源發(fā)展戰(zhàn)略階段一:人力資源管理診斷

---步驟6與公司高層及人力資源部共同分析人力資源狀況確定公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源基礎(chǔ)制定公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略管理診斷深度訪談問卷調(diào)查項(xiàng)目啟動(dòng)人力資源現(xiàn)狀分析人力資源發(fā)展戰(zhàn)略階段一人力資源管理診斷

交付成果1、《項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)材料》2、《問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析》3、《企業(yè)人力資源管理體系診斷報(bào)告》

階段二

---工作分析

階段目標(biāo)1、明確各崗位的工作量2、明確各崗位的價(jià)值差異3、明確各崗位的工作職責(zé)階段二：工作分析

步驟1明確崗位測(cè)評(píng)的目的和方法、步驟組建測(cè)評(píng)工作小組選擇有代表性的崗位作為樣本在企業(yè)中進(jìn)行動(dòng)員、宣傳工作信息收集計(jì)劃準(zhǔn)備信息分析成果表達(dá)階段二：工作分析

步驟2訪談問卷發(fā)放、回收工作日寫實(shí)工作參與信息收集計(jì)劃準(zhǔn)備信息分析成果表達(dá)階段二：工作分析

步驟3將崗位信息匯總、歸類綜合運(yùn)用各種分析工具（如SPSS統(tǒng)計(jì)分析軟件包、JAS計(jì)劃表等），對(duì)所有采集到的信息進(jìn)行處理信息收集計(jì)劃準(zhǔn)備信息分析成果表達(dá)階段二：工作分析

步驟4崗位分析人員編寫崗位說明書與其他相關(guān)文件的初稿；與樣本員工的上級(jí)、企業(yè)人力資源部有關(guān)人員討論文稿的具體內(nèi)容；確定試行稿；信息收集計(jì)劃準(zhǔn)備信息分析成果表達(dá)階段二

---工作分析

交付成果1、《組織手冊(cè)》2、《職位說明書》3、《崗位測(cè)評(píng)報(bào)告》（含崗位分類圖）4、《職位等級(jí)表》階段三

---職業(yè)生涯規(guī)劃

階段目標(biāo)為氣建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，為關(guān)鍵崗位建立人員替補(bǔ)計(jì)劃并在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)進(jìn)一步完善建立全面員工發(fā)展培訓(xùn)制度，建立與績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)，以職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展體系階段三:員工職業(yè)生涯規(guī)劃

步驟1與公司高層與人力資源部共同確定經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)收集范圍在人力資源現(xiàn)狀調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效數(shù)據(jù)收集根據(jù)人力資源現(xiàn)狀與公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行公司人力資源需求與供給預(yù)測(cè)－與各部門經(jīng)理就人力資源需求與供給進(jìn)行調(diào)查討論－對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)與公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析?制定公司人力資源發(fā)展規(guī)劃人力資源發(fā)展規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃關(guān)鍵崗位替補(bǔ)計(jì)劃階段三:員工職業(yè)生涯規(guī)劃

步驟2在工作分析與人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上進(jìn)行職業(yè)通道分析制定職業(yè)發(fā)展通道圖與人力資源部討論修改職業(yè)發(fā)展通道選定關(guān)鍵崗位制定關(guān)鍵崗位人員開發(fā)計(jì)劃與人力資源部門與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通交流職業(yè)生涯發(fā)展制度制定與人力資源部討論制定職業(yè)生涯發(fā)展制度人力資源發(fā)展規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃關(guān)鍵崗位替補(bǔ)計(jì)劃階段三:員工職業(yè)生涯規(guī)劃

步驟3在工作分析職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上進(jìn)行關(guān)鍵崗位替補(bǔ)計(jì)劃分析與人力資源部討論選定關(guān)鍵崗位制定關(guān)鍵崗位人員替補(bǔ)計(jì)劃與人力資源部門與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通交流關(guān)鍵崗位人員替補(bǔ)計(jì)劃制定與人力資源部討論人員替補(bǔ)計(jì)劃的實(shí)施人力資源發(fā)展規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃關(guān)鍵崗位替補(bǔ)計(jì)劃階段三:員工職業(yè)生涯規(guī)劃

步驟4根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與人力資源發(fā)展規(guī)劃討論員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃草案員工發(fā)展培訓(xùn)工作流程設(shè)計(jì)針對(duì)關(guān)鍵崗位設(shè)計(jì)特殊發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃與公司高層和人力資源部就員工培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行討論修改員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃定稿人力資源發(fā)展規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃關(guān)鍵崗位替補(bǔ)計(jì)劃階段三

—員工職業(yè)生涯規(guī)劃

交付成