XXXXX計算機軟件有限企業(yè)

XX軟件質量管理體系

V1.0

XX軟件研發(fā)部

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目錄

第一篇總則...............................................................3

一、《XX軟件質量管理體系》的實行.....................................3

二、目的..............................................................3

三、背景簡介..........................................................3

四、體系總體簡介......................................................4

第二篇項目管理...........................................................6

一、立項管理..........................................................6

二、結項管理.........................................................13

三、項目計劃.........................................................17

四、項目監(jiān)控.........................................................26

五、風險管理.........................................................32

六、需求管理.........................................................36

第三篇技術實現過程......................................................42

一、技術預研.........................................................42

二、SCRUM過程.......................................................45

三、顧客驗收.........................................................51

四、技術評審.........................................................54

第四篇支撐過程..........................................................60

一、配置管理.........................................................60

二、質量保證.........................................................66

三、培訓管理.........................................................72

四、服務與維護.......................................................77

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第一篇總則

一、《XX軟件質量管理體系》的實行

XX計算機軟件有限企業(yè)根據CMMi（軟件能力成熟度模型集成）框架，結合企業(yè)數年

來實行“敏捷開發(fā)”的開發(fā)措施的經驗，以及企業(yè)的實際狀況，編寫的《XX軟件質量管埋

體系》V1.0版已經編寫完畢。

本體系文檔是企業(yè)質量管理體系法規(guī)性文獻，是指導企業(yè)建立并實行質量管理體系的

行動準則。企業(yè)全體員工必須遵照執(zhí)行。

二、目的

本文檔的目的在于：

y通過建立軟件過程管理體系，提高企業(yè)的軟件過程能力，保證軟件質量，保證商

務目的的實現。

令基于精簡的CMMi3級管理體系，結合企業(yè)實際狀況和經驗積累，結合敏捷開發(fā)

的SCRUM措施。開發(fā)適合XX軟件有限企業(yè)發(fā)展的軟件過程管理體系。

令使得XX軟件的軟件開發(fā)過程管理基本滿足CMMi3級規(guī)定。

三、背景簡介

CMMI-DEV

CMMI是個了不起的規(guī)范，不過仍然有諸多局限性之處。CMMI對于項目管理很有指

導價值，不過它對技術開發(fā)過程的論述卻不夠深入。對于大多數軟件項目而言，技術開發(fā)

占總工作量的70%以上，而項目管理占總工作量的30%如下。對大多數企業(yè)而言，技術

開發(fā)過程的規(guī)范化比項目管理過程的規(guī)范化尤為重要與迫切。

軟件開發(fā)是如此的靈活，假如沒有規(guī)范來指導與制約，就輕易因無序而導致混亂。不

過規(guī)范假如不切實際或者太嚴密了，就輕易畸變成為死板的教條，會扼殺開發(fā)人員生機勃

勃的發(fā)明力。軟件過程規(guī)范應當力爭簡樸實用。

Scrum

由KenSchwaber和JeffSutherland提出，意在尋求充足發(fā)揮面向對象和構件技術的開

發(fā)措施，是對迭代式面向.忖象措施的改善，名稱來自英式橄欖球（在比賽中每個隊員都應

時刻保持對場上全局的判斷，然后通過集體行動，奮力實現同一目的一勝利）。SCRUM

措施最初實踐于Easel企業(yè)（1993年），現已被數十家企業(yè)數百個項目開發(fā)中應用，合用于需

求難以預測的復雜商務應用產品的開發(fā)口1].SCRUM提出的SCRUMMeeting、Sprint、Backlog、

SCRUMMaster^SCRUMTeam.Demo等模式已被PLOP作為組織和過程模式（Organizational

andProcessPattern）的原則。

SCRUM將工業(yè)過程控制中的概念應用到軟件開發(fā)中米，認為軟件開發(fā)過程更多是經驗

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性過程(EmpiricalProcess),而不是確定性過程(DefinedProcess)o確定性過程是可明確描述

的、可預測的過程，因而可反復(Repeatable)執(zhí)行并能產生預期的成果，并能通過科學

理論對其最優(yōu)化。經驗性過程與之相反，應作為一種黑箱(Blackbox)來處理，通過對黑

箱的輸入輸出不停進行度量，在此基礎上，結合經驗判斷對黑箱進行調控，使其不越出設

定的邊界，從而產生滿意的輸出。SCRUM措施將老式開發(fā)中的分析、設計、實行視為一種

黑箱，認為應加強黑箱內部的混沌性，使項目組工作在混沌的邊緣，充足發(fā)揮人的發(fā)明力。

綜上所述，CMMI和敏捷開發(fā)可以很好地互相補充、互相支持。首先在關注點上CMMI

關注組織級或企業(yè)級改善,關注問答項目應當做什么，而不是詳細怎么做的措施，而敏捷

開發(fā)則更關注項目級改善，關注項目詳細怎么做的措施和最佳實踐，這使雙方在定位方面

形成很好的互相補充的態(tài)勢。

首先CMMI為敏捷提供組織級擴展的能力和必須的組織治理框架，便于組織級對敏捷

最佳實踐的推廣和重用；另首先，敏捷為CMMI提供了項目級的詳細實踐措施，保證團體

在CMMI框架下可以迅速響應，不停創(chuàng)新，持續(xù)交付價值。兩者的有效結合，可以有效實

現個人績效向團體績效、向組織績效的轉變過程。同步，也可以通過敏捷實踐，規(guī)避CMMI

實行過程中重文檔、重流程的不良傾向，使CMMI實行時愈加關注組織的實際價值、關注

客戶、關注創(chuàng)新。

四、體系總體簡介

XX軟件質量管理體系將項目的生命周期劃分為如下14個控制域。

項目管理過程域目的

采納符合機構最大利益的立項提議，通過立項管理使該提議成為正式的項目。杜絕不

立項管理

符合機構最大利益的立項提議被采納，防止揮霍機構的資源、資金、時間等。

在項目開發(fā)工作結束后，對項目的有形資產和無形資產進行清算、對項目進行綜合評

結項管理

估以及總結經驗教訓等“

為項目的研發(fā)和管理工作制定合理的行動大綱(即項目計劃)，以便所有有關人員按照

項目規(guī)劃

該計劃有條不紊地開展工作。

周期性地跟蹤項目計劃的多種參數如進度、工作量、費用、資源等，不停地理解項目

項目監(jiān)控

的進展狀況，以便當項目實際進展明顯偏離計劃時可以及時采用糾正措施。

風險管理在風險產生危害之前識別它們，從而有計劃地消除或減弱風險。

在客戶與開發(fā)方之間建立對需求的共同理解，維護需求與其他工作成果的一致性，并

需求管理

控制需求的變更。

項目研發(fā)過程域目的

在立項之后到開發(fā)工作完畢之前的時間內，對項目將采用的關鍵技術提前學習和研究，

技術預研

盡量早地發(fā)現并處理開發(fā)過程中將會碰到的技術障礙。

設計軟件系統(tǒng)的體系構造。分Scrum小組，使用敏捷措施實現軟件產品，在每次迭代

Scrum過程

都產生可以交付的產品。最終在鞏固過程中保證產品符合顧客的需求。

客戶驗收客戶根據協議對產品進行審查和測試，保證產品滿足客戶需求。

盡早地發(fā)現工作成果中的缺陷，并協助開發(fā)人員及時消除缺陷，從而有效地提高產品

技術評審

的質量。

機構支撐過程域目的

配置管理通過執(zhí)行版本控制、變更控制等規(guī)程，以及使用配置管理軟件來保證所有配置項的完

整性和可跟蹤性。配置管理是對工作成果的一種有效保護。

提供一種有效的人員組織形式和管理措施，通過客觀地檢查和監(jiān)控“過程質量”與“產

質量保證

品質量”，從而實現持續(xù)地改善質量。

根據機構（或項目）的需求來制定培訓計劃，并監(jiān)督該計劃的實行，保證培訓獲得預

培訓管理

期效果。

是指產品鐺售之后的客戶服務和產品維護，其宗旨是提高客戶對產品以及對開發(fā)方的

服務與維護

滿意度。

第二篇項目管理

一、立項管理

立項管理（ProjectInitializationManagement,PIM）的目的是：（1）采納符合機構最大

利益的立?項提議，通過立項管理使該提議成為正式的項目（即合法化）。（2）杜絕不符合

機構最大利益的立項提議被采納，防止揮霍機構的人力資源、資金、時間等。

立項管理是決策行為，其目的是“做對?的的事情"（d。rightthings）。而立項之后的研

發(fā)活動和管理活動的目的是“對的地做事情“（d。thingsright的只有“對的的決策”加上

“對的地執(zhí)行”才也許產生優(yōu)秀的產品。

立項管理過程域是SPP模型的重要構成部分。本規(guī)范論述了立項管理過程域的三個重

要規(guī)程：

令立項提議[PASS-PROC-PIM-PROPOSAL]

<立項評審[PASS-PROC-PIM-REVIEW]

?項目籌辦[PASS-PROC-PIM-PREPARE]

上述每個規(guī)程的“目的”、“角色與職責”、“啟動準則”、“輸入”、“重要環(huán)節(jié)”、“輸出”、

“完畢準則”和“度量”均已定義。

本規(guī)范合用于國內H企業(yè)的軟件研發(fā)項目。提議顧客根據自身狀況（如商業(yè)目的、研

發(fā)實力等）合適地修改本規(guī)范，然后推廣使用。

1簡介

立項管理流程分三個階段：“立項提議階段”、“立項評審階段”和“項目籌辦階段”，

如圖1所示。

一、立項提議階段

立項提議小組應反復地進行立項調查、產品構思和可行性分析。在深思熟慮之后，立

項提議小組撰寫《立項提議書》，并申請立項。

要注意的是，由于立項調查和可行性分析一般比較費時費力，往往被人忽視。而草率

撰寫的《立項提議書》會有比較多的主觀臆斷，這對項目是有危害的。產品構思一般不也

許迅速完畢，切不可閉門造車。深入地進行立項調查與可行性分析不僅對產品構思有協助，

并且對立項評審也有協助，

二、立項評審階段

機構領導組織一種評審委員會進行立項評審。評審委員會根據《立項提議書》、《立項

調查匯報》、《立項可行性分析匯報》以及立項提議小組的答辯，投票決定與否同意立項（按

少數服從多數原則）。評審委員會應根據機構的實際狀況（發(fā)展戰(zhàn)略、資金、人力資源等），

對《立項提議書》提出改善意見。

機構領導對立項具有最終審批權。假如機構領導贊同評審委員會的決策，那么他們將

共同分擔決策責任。假如機構領導行使“一票否決權”，那么他將對該決策負所有賁任。

三、項目籌辦階段

機構領導任命一位項目經理。一般狀況下，立項提議小組的負責人將被任命為項目經

理，這樣有助于激發(fā)員工的工作熱情,不過假如此人不適合于任項目經理，那么機構領導

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應當此外任命一位合適的項目經理。

項目經理被任命之后，機構領導協助項目經理獲取項目經費、人力資源、軟硬件資源

等。要注意的是，假如項目所需的資金和資源難以準時到位，此時項目經理不可老在等待

或只是埋怨，應當積極設法克服困難，盡早行動起來。諸多時候，資金和資源是爭取來的，

而不是等來的。

假如必要的資金和資源已經到位，項目經理和項目關鍵組員根據實際狀況撰寫《項目

計劃》，執(zhí)行項目研發(fā)和管理工作。

立項管理過程域產生的重要文檔有:

<《立項調查匯報》

?《立項可行性分析匯報》

<《立項提議書》

<《立項評審匯報》

2立項提議階段

2.1目的

?立項提議小組充足地進行立項調查、產品構思和可行性分析，撰寫對應文檔并申請立

項。

2.2角色與職責

?立項提議小組一般由蘆品創(chuàng)作者（構思者）和商務部人員構成。該小組開展立項調查、

產品構思、可行性分析等活動，在深思熟慮之后撰寫《立項提議書》、《立項調查匯報》

和《立項可行性分析匯報》并申請立項。

2.3啟動準則

?立項提議小組已經成立。

2.4輸入

?與目的產品有關的任何信息

2.5重要環(huán)節(jié)

?[Stepl]立項調查

■立項提議小組開展立項調查，重要工作包括：

令市場調查

＜政策調查

＜同類產品調查

令競爭對手調查

令顧客調查

令其他有關的調查

■立項調查應當遵照如下原則：

令調查者應當客觀地看待被調查的事物，不可故意往“好處”或者“害處”寫。

?調查匯報中的數據、圖表要真實并且有據可查，不可憑空捏造。

令調查匯報應通俗易懂，不可寫成學術性的文章,.

?[Step2]產品構思

■立項提議小組講行產品構思，重要內容包括：

令待開發(fā)產品的重要功能

＜待開發(fā)產品的技術方案

令Make-or-Buy決策（確定哪些產品部件應當采購、外包開發(fā)或者自主研發(fā)。）

弋開發(fā)計劃

＜市場營銷計劃

。其他有關的計劃

?[Step3]可行性分析

■立項提議小組開展可行性分析，重要內容包括：

令市場可行性分析

令政策可行性分析

令競爭實力分析

Q技術可行性分析

今時間和資源可行性分析

?知識產權分析

☆其他有關的可行性分析

?[Step4]撰寫并完善立項提議有關文檔

■在進行了充足的立項調查、產品構思和可行性分析之后，立項提議小組撰寫并完

善《立項提議書》、《立項調查匯報》、《立項可行性分析匯報》以及有關文檔。

?[Step5]申請立項

■立項提議小組向機構領導遞交《立項提議書》、《立項調查匯報》、《立項可行性分

析匯報》以及有關材料-，申請立項。

2.6輸出

?《立項提議書》、《立項調查匯報》、《立項可行性分析匯報》以及有關文檔。

2.7結束準則

?立項提議小組按照指定的模版撰寫了《立項提議書》、《立項調查匯報》和《立項可行

性分析匯報》，并做了內部審查（消除拼寫、排版等錯誤）。

2.8度量

?立項提議小組記錄工作量和上述文檔的規(guī)模，未來匯報給項FI經理。

3立項評審

3.1目的

?機構領導組織立項評審委員會，對《項目提議書》進行評審，決定與否同意立項。

3.2角色與職責

?機構領導根據項目的特性組織立項評審委員會，并確定一位主席。主席應當具有比較

豐富的評審經驗，可以控制評審會議的進程。主席除了主持評審會議之外，還要負責

撰寫《立項評審匯報》。

?一般地，立項評審委員會由機構領導、各級經理、市場人員、技術專家、財務人員等

構成。委員會按少數服從多數原則投票決定與否同意立項（此時機構領導只是一名委

員，不具有一票否決權）。

?立項提議小組陳說《立項提議書》的重要內容，并答復評審委員會的問題。

?評審會議的記錄員可以任意指定。記錄員記錄評審會議中的某些重要問答。

?立項評審委員會決策之后，機構領導作最終審批（此時機構領導具有一票否決權）。

3.3啟動準則

?立項提議小組已經申請立項，機構領導同意進行立項評審。

3.4輸入

?《立項提議書》、《立項調查匯報》、《立項可行性分析匯報》以及有關材料。

3.5重要環(huán)節(jié)

?[Stepl]準備

■機構領導根據項目特性組織立項評審委員會，并確定一位主席。

■主席確定評審會議的時間、地點、設備和參與會議的人員名單（包括評委、記錄

員、立項提議小組、旁聽者等），并告知所有有關人員。

■主席將《立項提議書》、《立項調查匯報》、《立項可行性分析匯報》以及有關材料

發(fā)給所有評委。各評委必須在舉行評審會議之前閱讀完上述材料，并及時與立項

提議小組交流。

?[Step2]舉行評審會議

■[Step2.1]主席宣講本次評審會議的議程、重點、原則、時間限制等。

■[Step2.2]立項提議小加陳說《立項提議書》的重要內容。

■[Step2.3]答辯

令評審委員會提出疑問，立項提議小組解答，雙方應當對有爭議的內容達到一

致的處理意見。

?記錄員記錄答辯過程的重要內容（問題、結論、提議等）。

■[Step2.4]評估

。評審委員會根據“立項評審檢查表”認真地評估該項目。

?評審委員會給出評審結論和意見：

?主席撰寫《立項評審匯報》并遞交給機構領導，本次評審會議結束。

機構領導終審

?[SteP3]

■機構領導在《立項評審匯報》中簽注最終審批結論和意見。

3.6輸出

?《立項評審匯報》

3.7結束準則

?評審委員會和機構領導已經在《立項評審匯報》中簽注結論和意見。

3.8度量

?評審委員會記錄工作量和上述文檔的規(guī)模，未來匯報給項目經理。

4項目籌辦

4.1目的

?任命一位合適的項目經理，并協助項目經理獲取經費、人力資源、軟件硬件資源等，

以便順利啟動項目。

4.2角色與職責

?任命一位合適的項目經理，并協助項目經理獲取經費、人力資源、軟件硬件資源等。

?項目經理組建團體，開始執(zhí)行項目研發(fā)和管理工作.

4.3啟動準則

?機構領導已經同意立項。

4.4輸入

?評審、修正后的《立項提議書》

4.5重要環(huán)節(jié)

?［Stepl］任命項目經理

■機構領導參照立項提議小組和評審委員會的意見，任命一位合適的項目經理。

?［Step2］獲取經費與資源

■由于機構的資金和資源是有限的，機構也許難以完全按照《立項提議書》的規(guī)定

給項目分派充足的資金和資源。機構領導和項目經理應當設法和財務部門、人力

資源部門協商，盡量為項目爭取必要（充足）的資金和資源。

?［后續(xù)活動］

■假如必要的資金和資源已經到位，項目經理和關鍵組員根據實際狀況撰寫《項目

計劃》，開始執(zhí)行研發(fā)和管理工作。詳見SPP的項目計劃過程域［SPP-PROC-PP］和

需求開發(fā)過程域［SPP-PROC-RD］。

4.6輸出

?項目經理使川經費和資源的憑證，例如經費本等0

4.7結束準則

?項Fl經理已經被任命，必要的資金和資源已經到位.

4.8度量

?項目經理記錄工作量，

5補充

?對立項管理過程域產生的所有有價值的文檔如《立.項提議書》、《立項調查匯報》、《立

項可行性分析匯報》、《立項評審匯報》進行配置管理。

?做好必要的保密工作，

?由于每個項目都要占用機構的資金和資源，立項評審一定要嚴格。提議對機構高層管

理人員進行必要的立項管理培訓。

?對于客戶委托開發(fā)的項目，立項提議工作可以合適地簡化。

二、結項管理

結項管理(ProjectClosingManagement,PCM)是指在項目開發(fā)工作結束后，對項目的

有形資產和無形資產進行清算；對項目進行綜合評估；總結經驗教訓等。

本規(guī)范論述了結項管理的規(guī)程，該規(guī)程的“目的”、“角色與職貨”、“啟動準則”、“輸

入”、“重要環(huán)節(jié)”、“輸出”、“完畢準則”和“度量”均已定義。

1簡介

立項管理與結項管理是前后呼應的兩個過程域，使得項目管理過程“有始有終”。

項目結束有兩種狀況：一是正常結束，二是異常結束。前者是指項目按預定計劃結束。

后者原因有多種，歸根結底都是由于該項目不再符合機構的最大利益。例如有些項目因不

適應市場而被中途淘汰，有些項目在執(zhí)行過程中大大因偏離計劃(如進度延誤、費用超支)

而被取消。

不管項目屬于正常結束還是異常結束，都要按照結項管理規(guī)范處理。

結項管理包括三項內容：

令對項目的有形資聲和無形資產進行清算，既要防止資產流失，又要及時地運用這

些資產。

。對項目進行綜合評估。例如評估項目完畢狀況'項目質量、投入產出分析、項目

的市場價值、項目對企業(yè)的奉獻等等。該評估匯報可以作為考核項目人員業(yè)績的

重要根據。

?總結經驗教訓，使整個機構受益。

機構領導指示結項中請機構領導審批

圖2-1結項管理流程圖

結項管理的流程如圖1所示，產生的重要文檔有；

令《結項申請書》，模板見[SPP-TEMP-PCM-REQUEST]o

<《結項評審匯報》，模板見[SPP-TEMP-PCM-REVIEW]o

2結項管理規(guī)程

2.1目的

?對項目的有形資產和無形資產進行清算：對項目進行綜合評估；總結經驗教訓等。

2.2角色與職員

?項目經理撰寫《結項申請書》，申請結項。

?機構領導對“與否結束項目”具有決定權。

?機構領導根據項目的特性成立結項評審委員會。一般地，結項評審委員會由機構領導、

各級經理、市場人員、技術專家、財務人員等構成,

2.3啟動準則

?對于那些按照計劃執(zhí)行的項目而言，當項目已經開發(fā)完畢時，可以進入結項管理流程。

?對于那些不再符合機構最大利益的項目而言，假如機構領導明確指示結束項目，可以

進入結項管理流程。

2.4輸入

?《立項提議書》、《項目計劃》等文檔

2.5重要環(huán)節(jié)

?[Stepl]機構領導指示

■對于那"不再符合機構最大利益的項目而言，機構領導應當明確指示該項目經理,

確定何時結束項目。

■對于那些按照計劃執(zhí)行的項目而言，當項FI開發(fā)工作靠近尾聲時，機構領導和項

目經理根據機構的現實狀況，協商并確定何時結束項目。

?[Step2]結項申請

■遵照機構領導的指示，在預定的時間內，項目經理撰寫《結項申請書》，并遞交給

機構領導。《結項申請書》重要內容包括：

?項目簡介

?計劃與實際狀況對比

?重要工作成果

?專利與版權狀況

?項目重要資蘆及處理意見

?[Step3]機構領導審批

■機構領導審閱《結項申請書》。假如該申請書符合機構的規(guī)章制度和企業(yè)利益，那

么同意進入“結項評審”階段，轉向［Step4］。否則返回［Stepl］或［Step2］.

?［Step4］結項評審

■［Step4.1］準備

?機構領導根據該項目的特性，成立一種結項評審委員會，確定一位主席。

?評審委員會主席和項目經理共同確定結項評審的時間、地點等等，并告知所

有有關人員，

■(Step4.2)項目資產檢查與處理

?結項評審委員會檢查該項目的有形資產和無形資產，并和項目經理共同商討

怎樣有效地運用這些資產。

■［Step4.3］項目綜合評估

?結項評審委員會對該項目進行綜合評估，重要內容包括：

?項目完畢狀況

?項目質量

?投入產出分析

?項目的市場價值

?項目對機構為奉獻

■［Step4.4］總結經驗教訓|

?結項評審委員會和項目組員們共同總結經驗教訓，并以文檔的形式保留下來,

在機構內共享，使集體受益。

■［Step4.5］機構領導終審

?結項評審委員會撰寫《結項評審匯報》，并交付給機構領導。

?機構領導簽注最終意見，項目正式結束。

?［后續(xù)活動］

■舉行集體活動、座談會、宴會等等，原項目組員們交流思想，增進感情。

■機構領導和人力資源部考核項目經理和項目組員們的業(yè)績，努力做到賞罰分明。

2.6輸出

?《結項申請書》

?《結項評審匯報》

2.7結束準則

?《結項評審匯報》已經撰寫完畢，機構領導簽注最終意見。

2.8度量

?項目經理記錄工作量和上述文檔的規(guī)模。

3補充

?對結項管理過程域產生的所有有價值的文檔進行配置管理。

?做好必要的保密工作，

?對于客戶委托開發(fā)的項目，［Stepl］至［Step3］可以合適地簡化，不過結項評審工作不能

簡化。

對結項評審委員會進行必要的培訓，使他們樹立對的的觀念，從而嚴格把關。

三、項目計劃

項目規(guī)劃（ProjectPlanning）的目的是為項目的研發(fā)和管理工作制定合理的行動大綱

（即《項目計劃》），以便所有有關人員按照該計劃有條不紊地開展工作。

為了防止詞義混淆，這里把動詞Planning譯為規(guī)劃,把名詞Plan譯為計劃（或計劃書）。

項目規(guī)劃過程域是SPP模型的重要構成部分。本規(guī)范論述了項目規(guī)劃過程域的四個重

要規(guī)程：

令項目估計fPASS-PROC-PP-ESTIMATE］

令制定項目計劃［PASS-PROC-PP-ESTABLISH］

令審批項目計劃［PASS-PROC-PP-APPROVE］

<項H計劃變更控制［PASS-PROC-PP-CHANGE］

上述每個規(guī)程的“目的”、“角色與職責”、“啟動準則”、“輸入”、“重要環(huán)節(jié)”、“輸出”、

“完畢準則”和“度量”均已定義。

1簡介

在立項管理過程域的項目籌辦階段（參見［SPP-PROC-PIM］）,機構領導首先任命一位項

目經理，之后機構領導協助項H經理籌辦項忖經費、人力資源、軟件硬件資源等。假如必

要的資金和資源已經到位，那么項目經理和關鍵組員即可構成一種項目規(guī)劃小組，著手制

定《項目計劃》，并按計劃執(zhí)行研發(fā)和管理工作。

項目計劃過程域有4個重要規(guī)程：“項目估計”、“制定項目計劃”、“審批項目計劃”

和“項目計劃變更控制”，流程如圖3-1所示。

一、項目估計

項目估計與否精確將直接影響《項目計劃》的有效性,項目估計要盡量做到“知己知

彼”。“知彼”是指理解產品的需求,“知己”是指理解本項目的實力（即本項FI實際可以擁

有的經費、人力資源、軟件硬件資源、技術水平等）。項目估計的重點內容是“產品范圍估

計”、“產品規(guī)模估計”、“工作量估計”和“成本估計”等。

在項目剛開始時，人們對產品需求的理解還比較膚淺，而項目實際可以擁有經費和資

源很大程度上是靠項目經理爭取的，不確定原因比較多。在這種狀況下人們很難作出精確

的估計。不過“估計”顯然比“不估計”要好，否則《項目計劃》就沒有根據了。

二、制定項目計劃

根據項H估計得到的數據，規(guī)劃小組制定《項目計戈I》。《項目計劃》的重點內容是“人

力資源計劃”、“軟硬件資源計劃”、“開支（財務）計劃”、“任務與進度計劃”、“下屬計劃”

等。

由于需求開發(fā)花費的時間比較長（一般約占整個項目開發(fā)周期的20%）,人們一般不

會等到需求開發(fā)完畢之后才開始制定《項目計劃》。否則在那么長的時間里沒有《項目計劃》,

眾人不知怎樣開展活動，顯然有害于項目。因此一般項目規(guī)劃和需求開發(fā)是并行開展的（請

參見SPP模型圖）。

三、審批項目計劃

規(guī)劃小組將《項目計劃》遞交給機構領導審批。假如機構領導同意了《項目計劃》，那

么該計劃書可以正式公布（文獻狀態(tài)為Released）,不可以被隨便修改。項目的所有組員按

照《項目計劃》執(zhí)行研發(fā)與管理工作。

四、項目計劃變更控制

在項目執(zhí)行過程中假如發(fā)現《項目計劃》與實際狀況有比較大的偏差，應當及時更新

《項目計劃》。變更《項目計劃》必須按照指定的規(guī)程（即變更控制）執(zhí)行，防止發(fā)生混亂。

圖31項目規(guī)劃流程圖

項目規(guī)劃過程域產生的重要文檔有：

<《項目估計表》，模板見［SPP-TEMP-PP-ESTIMATE］（>

e《項目計劃》，模板見［SPP-TEMP-PP-PLAN］6

令《項目計劃變更控制匯報》，模板見［SPP-TEMP-PP-CONTROL］o

2項目估計

2.1目的

?估計項目的范圍、產品規(guī)模、工作量、成本等，為制定《項目計劃》提供根據。

2.2角色與職責

?項目規(guī)劃小組由項目經理和關鍵組員構成，所有人員共同參與項目估計。

2.3啟動準則

?機構領導已經同意立項。

?項目規(guī)劃小組已經成立。

2.4輸入

?《立項提議書》和某些顧客需求文檔。

?用于項目估計的某些經驗數據。

2.5重要環(huán)節(jié)

?[Stepl]估計項目范圍

計劃小組首先估計本項目的范圍，可以用產品的WBS來表達。計劃小組根據顧客需求,

分解產品的功能，制定產品的WBS,如圖3-2所示。由于此處WBS僅用于項目估計而非用

于系統(tǒng)設計，其細分程度由計劃小組決定。

圖3-2用于項目估計的產品WBS示意圖

?[Step2]估計產品規(guī)模

■產品規(guī)模的重要度量單位有：

。代碼行

?類（對象）個數

令文檔頁數

■產品規(guī)模估計措施如下：

I.規(guī)劃小組各組員根據產品的WBS,獨立地估計產品的規(guī)模，填寫“產品規(guī)模傳計

表格”（如表3-1所示）。

II.匯總每個組員的“產品規(guī)模估計表格”，進行對比分析。假如各人估計的差額不不

小于10%,則取平均值。假如差額不小于10%,則轉向第I.步，規(guī)劃小組各組員

重新估計產品的規(guī)模，直到各人估計的差額不不小于10%為止。

產品的組件新開發(fā)組件的規(guī)模復用或自動生成的組件的規(guī)模

（代碼行、類、文檔頁數）（代碼行、類、文檔頁數）

組件1

組件2

組件3

???

總和

表3-1產品規(guī)模估計表

?[Step3]估計工作量

■項日的工作星是“項日研發(fā)工作星”、“項日管理工作星”、“機構支撐工作星”三

者之和。工作量的度量單位可以是“人小時”、“人天”、“人月”或“人年，

?[Step4]估計成本

■規(guī)劃小組估計人力資源成本、軟硬件資源成本、商務活動成本等。

2.6輸出

?《項目估計表》

2.7結束準則

?規(guī)劃小組已經按照本規(guī)程進行了項目估計，并產生了《項目估計表》。

2.8度量

?項FI經理記錄本規(guī)程產生的所有估計數據。

3制定項目計劃

3.1目的

?根據項目估計產生的數據，制定《項目計劃》。

3.2角色與職責

?項FI規(guī)劃小組由項目經理和關鍵組員構成，所有人員共同制定《項目計劃》。

3.3啟動準則

?項目估計已經完畢。

3.4輸入

《立項提議書》和某些顧客需求文檔

“項目估計表”

3.5重要環(huán)節(jié)

?[Stepl]確定目的與范圍

■規(guī)劃小組首先確定本項目的目的與工作范圍。目的必須是“可實現的”和“可驗

證的”。工作范圍包括“做什么”和“不做什么”。

?[Step2]確定過程模型

■規(guī)劃小組根據項目的特性，確定過程模型，包括項目研發(fā)過程、項目管理過程、

機構支撐過程等、例如裁剪SPP模型C

■規(guī)劃小組確定（描述）過程模型中采用的措施與工具。例如采用RationalRose進

行面向對象分析與設計,采用VisualSourceSafe進行配置管理,采用Microsoft

Office制作文檔等等。

?[Step3]制定人力資源計劃

■規(guī)劃小組制定本項目的角色職責表，并為已知的項目組員分派角色（一種人可以

兼多種角色），如表3-2所示。

角色職責人員工作闡明

—

表3-2人力資源計劃

?[Step4]制定軟硬件資源計劃

■規(guī)劃小組分析項目開發(fā)、測試以及顧客使用產品所需的軟硬件資源，制定軟硬件

資源計劃，如表3-3所示。重要內容包括：

令資源級別（分為“關鍵”、“一般”兩種）

令詳細配置

令獲取方式（如“已經存在”、“可以借用”或“需要購置”等）與獲取時間

?用途（如“誰”在“什么”時候使用）

軟硬件資源名稱級別詳細配置獲取方式與時間用途

關鍵

關鍵

…一般

表3-3軟硬件資源計劃

?[Step5]制定財務計劃

■規(guī)劃小組制定財務計劃，如表3-4所示。

開支類別重要開支項、用途金額時間

表財務計劃

?[Step6]分派任務并制定進度表

■規(guī)劃小組分派任務并制定進度表，提議采用MicrosoftProject制作Gantt圖，附

在《項目計劃》中。

?[Step7]確定下屬計劃

■規(guī)劃小組確定本《項目計劃》重要的下屬計劃，如表5-6所示。

下屬計劃的名稱提議負責人估計產生時間

《配置管理計劃》配置管理員

《質量保證計劃》質量保證員

《技術評審計劃》

某些開發(fā)計劃

某些測試計劃

???

表5-6重要的下屬計劃

3.6輸出

?《項目計劃》

3.7結束準則

?規(guī)劃小組已經按照指定的模版撰寫了《項目計劃》，并做了內部審查（消除拼寫、排版

等錯誤）。

3.8度量

?項目經理記錄工作量以及文檔規(guī)模。

4審批項目計劃

4.1目的

?機構領導審批《項目計劃》，保證該計劃是合理的、符合機構現實的。

4.2角色與職責

?機構領導審批《項目計劃》。

?假如《項目計劃》有不合理之處，規(guī)劃小組應根據機構領導的意見修正《項目計劃》。

4.3啟動準則

?規(guī)劃小組已經制定了《項目計劃》。

4.4輸入

?《項目計劃》

4.5重要環(huán)節(jié)

?[Stepl]申請審批

■項FI經理將《項目計劃》提交給機構領導，申請審批。申請書可以采用電子郵件

或書面匯報等形式。

?[Step2]審批與修正

■機構領導根據“項目計劃檢查表”認真審批《項目計劃》。

■假如《項目計劃》有不合理之處，規(guī)劃小組應根據機構領導的意見及時修正《項

目計劃》。

?[Step3]同意生效

■機構領導簽字同意后，該《項目計劃》正式生效，此后規(guī)劃小組不能隨意修改《項

目計劃》。

4.6輸出

?機構領導的審批意見（見《項目計劃》的附錄）。

?按評審意見修正后的《項目計劃》。

4.7結束準則

?機構領導簽字同意了該《項目計劃》。

4.8度量

?項目經理記錄工作量,

5項目計劃變更控制

5.1目的

?修改原《項目計劃》中不合理的內容，產生新的《項目計劃》。

?控制《項目計戈|J》的變更，防止發(fā)生混亂。

5.2角色與職責

?機構領導審批變更申請。

?項目經理更新《項目計劃》。

5.3啟動準則

若下列之一發(fā)生，應當變更原《項目計劃》：

?進度偏差超過了容許的誤差，如20%；

?費用偏差超過了容許的誤差，如20%；

?項目過程模型發(fā)生了明顯的變化；

?顧客需求發(fā)生了重大的變化；

?發(fā)生了對項目小組而言不可抗拒的變化，例如企業(yè)裁員、機構調整、產品發(fā)展戰(zhàn)略調

整等。

5.4輸入

?原《項目計劃》

5.5重要環(huán)節(jié)

?[Stepl]變更申請

■項目經理向機構領導申請變更《項目計劃》。變更申請書中應當闡明：

<變更原因

弋變更的內容

令此變更對項目導致的影響

?[Step2]審批變更申請

■機構領導審批變更申請：

<假如不一樣意變更，則退回變更祈求，項目按照原計劃執(zhí)行。

。假如同意變更，轉向

[Step3]o

?[Step3]修改項目計劃

■項目經理修改原《項目計劃》，產生新的《項目計劃》。

?[Step4]審批新的項目計劃

■機構領導審批新的《項目計劃》，參見規(guī)程[SPP-PROC-PP-APPROVE]o

5.6輸出

?《項目計劃變更控制匯報》

?新的《項目計劃書》

5.7結束準則

?變更申請以及新的《項目計劃》都得到了機構領導的同意。

5.8度量

?項目經理記錄工作量，

6補充

?對項目規(guī)劃過程域產生的所有有價值的文檔進行配置管理。

?《項目計劃》被機構領導同意之后，有關人員即可撰寫下屬計劃如《配置管理計劃》、

《質量保證計劃》、某些開發(fā)計劃和測試計劃等。

?選用合適的軟件工具，盡量減少項目規(guī)劃過程域的工作量。

對于客戶委托開發(fā)的項目，客戶在項目規(guī)劃過程域的介入程度視詳細狀況而定

四、項目監(jiān)控

項目監(jiān)控（ProjectMonitoringandControl,PMC）的目的是通過周期性地跟蹤項目計劃

的多種參數如進度、工作量、費用、資源、工作成果等，不停地理解項目的進展狀況，以

便當項目實際進展狀況明顯偏離計劃時可以及時采用糾正措施。

項目監(jiān)控過程域是SPP模型的重要構成部分。本規(guī)范論述了項目監(jiān)控過程域的三個重

要規(guī)程：

令項目計劃跟蹤［PASS-PROC-PMC-TRACKING1

令控制偏差［PASS-PROC-PMC-CONTROL］

令項目進展匯報［PASS-PROC-PP-REPORT］

上述每個規(guī)程的“目的”、“角色與職責”、“啟動準則”、“輸入”、“重要環(huán)節(jié)”、“輸出”、

“完畢準則”和“度量”均已定義。

本規(guī)范合用于國內“企業(yè)的軟件研發(fā)項目。提議顧客根據自身狀況（如商業(yè)目的、研

發(fā)實力等）合適地修改本規(guī)范，然后推廣使用。

1簡介

項目監(jiān)控至少有如下幾種好處：

（1）防止原本合理的計劃在實行時落空；

（2）防止“執(zhí)迷不悟”地按照不合理的計劃行事；

（3）將監(jiān)控過程產生的數據保留起來，為機構持續(xù)的過程改善提供有價值的數據。

項目監(jiān)控過程域有3個重要規(guī)程：”項目計劃跟蹤”、“偏差控制”、“項目進展匯報”,

流程如圖4-1所示。

一、項目計劃跟蹤

項FI經理周期性地跟琮項FI計劃的多種參數如進度、工作量、費用、資源、工作成果

等，從而及時理解項目的實際進展狀況。

從數據分析角度講，計劃是基于估計的，而跟蹤則是基于度量的。

二、偏差控制

項目經理將跟蹤得到的數據和《項目計劃》中的數據進行對比，分析偏差，假如發(fā)現

項目進展明顯偏離計劃，應當及時采用糾正措施。

三、項目進展匯報

項目經理周期性地召開會議，討論項目進展狀況，撰寫“項目進展匯報”并通報給機

構領導和所有項目組員。

項目監(jiān)控過程域產生的重要文檔有：

令《項目監(jiān)控數據表》，模板見［SPP-TEMP-PMC-DATA］o

令《項目偏差控制匯報》，模板見［SPP-TEMP-PMC-CONTROL］,

<《項目進展匯報》，模板見［SPP-TEMP-PP-REPORT］c

周期性地開展

圖4-1項目監(jiān)控流程

2項目計劃跟蹤

2.1目的

?周期性的跟蹤任務（含進度和工作量）、費用、資源、工作成果等，及時理解項目的實

際進展狀況。

?為持續(xù)過程改善提供有價值的數據。

2.2角色與職責

?項目經理跟蹤項目的實行。

?項目組員協助項目經理采集有關