第頁前言近年因特網(wǎng)的信息技術(shù)的提高，使得電子商務(wù)行業(yè)也隨之發(fā)展強大起來，各個電商企業(yè)的競爭越來越大，內(nèi)部控制暴露出來的問題也越來越多。而內(nèi)部控制環(huán)境又是可以作為整個內(nèi)部控制制度的重要基礎(chǔ)的一個因素，于是他便成為了最先應(yīng)該解決的部分。因此，如何解決電商企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境問題，保證企業(yè)正常運營已經(jīng)成為了目前企業(yè)的重要的課題。本文的目的是通過對內(nèi)部控制環(huán)境的案例分析，找出電商企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的缺陷，并對此提出建議，以期望企業(yè)可以完善內(nèi)部控制環(huán)境制度，提高企業(yè)的綜合競爭力，同時也對我國的其他電商企業(yè)提供借鑒。在對國內(nèi)外的相關(guān)文獻進行了閱讀和整理之后，本文整理出了以下幾個方面，這些方面都和本文的電商企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境研究有關(guān)。國外研究現(xiàn)狀：Yurniwati,AfdhalRizaldi（2015，ControlEnvironmentAnalysisatGovernmentInternalControlSystem:IndonesiaCase[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences）在文中提出控制環(huán)境是一套標(biāo)準(zhǔn)、過程和結(jié)構(gòu)，他為內(nèi)部控制的連續(xù)性提供了一定的基礎(chǔ)。KosovkaOgnjenovi.（2015，On-the-JobTrainingandHumanResourceManagement:HowtoImproveCompetitiveAdvantageofanOrganization[J].Organizacija）對人力資源方面的培訓(xùn)、公司高層管理展開了分析。國內(nèi)研究現(xiàn)狀：吳小文,初鳳榮（2019，阿里巴巴人力資源管理創(chuàng)新研究[J].商場現(xiàn)代化）說明了人力資源考核的公正性。楊靜（2018,電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部控制框架探討[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)）分析了電子商務(wù)行業(yè)的內(nèi)部控制改革的必要性。智榮（2019，馬云的“組織掌控法”[J].中外管理）分析了事業(yè)部的構(gòu)成。徐東升,劉嘉琪（2020電商企業(yè)國際化戰(zhàn)略分析——以阿里巴巴集團為例[J].全國流通經(jīng)濟）介紹了阿里巴巴公司的概況。李倩,曹小清（2021，內(nèi)部控制環(huán)境與會計信息失真問題研究——以康美藥業(yè)為例[J].現(xiàn)代商業(yè)）介紹了企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境五要素的概念。余學(xué)斌,汪潤（2013，組織結(jié)構(gòu)扁平化對內(nèi)部控制影響分析——基于PDCA循環(huán)的視角[J].財會通訊）分析了合伙人制度對組織架構(gòu)的影響和組織扁平化的優(yōu)勢。孫云云（2020，公司戰(zhàn)略對內(nèi)部控制環(huán)境的影響——以新疆八一鋼鐵有限公司為例[J].現(xiàn)代鹽化工）分析了發(fā)展戰(zhàn)略的概念和類型。張兆霞（2015，員工培訓(xùn)模式研究——阿里巴巴的案例分析[J].人才資源開發(fā)）分析了員工培訓(xùn)的方法，要加強跟蹤反饋。白娟（2020，電子商務(wù)企業(yè)內(nèi)控環(huán)境與風(fēng)險變化思路分析[J].中國集體經(jīng)濟）分析了電商平臺的幾大特點和優(yōu)勢。唐婕,方妙英（2019，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何應(yīng)對996現(xiàn)象[J].經(jīng)營管理者）分析了996加班文化的原因。本文主要是應(yīng)用了文獻綜合研究法以及案例分析法這兩種方式以解決內(nèi)部控制環(huán)境的問題。研究成果主要是提出了可以通過加強支付、信用、物流體系，加強短期培訓(xùn)針對性、完善996加班制度等措施來解決內(nèi)部控制環(huán)境中組織結(jié)構(gòu)的事業(yè)部問題、合伙人制度問題，人力資源中的員工積極性問題，企業(yè)文化社會責(zé)任中的加班制度、個人信息等問題和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題。有利于促進阿里巴巴內(nèi)部控制制度的完善，同時也給其他電商公司一些借鑒。第1章阿里巴巴電商企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的研究內(nèi)容與研究意義1.1 阿里巴巴電商企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的研究內(nèi)容隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，我們進入了“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代。在這個時代中，我們生活的方方面面都和網(wǎng)絡(luò)脫不了關(guān)系，社交、消費活動等等都依據(jù)網(wǎng)絡(luò)有了很好的實現(xiàn)。在這其中最有代表性的體現(xiàn)便是電商平臺，電商平臺是指購買與出售活動依靠網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)。并且，電商平臺的經(jīng)營面在隨著平臺的發(fā)展不斷變大、拓展的過程中，越來越有活性。在很大程度上改善了傳統(tǒng)的商業(yè)模式在時間、空間、成本上的短板，促進了商客之間的聯(lián)系。COSO委員會是最早發(fā)布內(nèi)部控制的概念、目標(biāo)和五個要素的機構(gòu)，并且他在1992年至今一直在不斷地完善這些概念。通過合理的保證財務(wù)報告確鑿應(yīng)用、遵守各項法制規(guī)定，依法經(jīng)營、盡力保護資金產(chǎn)業(yè)不受威脅、促進運營的效率和成效的提高，內(nèi)部控制得以利用企業(yè)的資源這幾個方面快速實現(xiàn)他的目標(biāo)。從構(gòu)成上來講，內(nèi)部控制包含了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控這五個要素，他們之間互相依賴。其中，這里面最重要的就是內(nèi)部環(huán)境，這個因素為人們面對風(fēng)險和控制風(fēng)險的打下了牢固的基礎(chǔ)，為其他的風(fēng)險要素提供了原則和框架。內(nèi)部環(huán)境有很多內(nèi)容，根據(jù)我們國家的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》來看，主要是包括了公司的組織架構(gòu)、人力資源、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和企業(yè)社會責(zé)任這五個方面。表1-1企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境要素環(huán)境要素具體內(nèi)容組織架構(gòu)在國家的法律和法規(guī)的要求與指引下，公司需要結(jié)合自己的章程和股東會議的決定，以自身的實際情況為基礎(chǔ)，實事求是，規(guī)定企業(yè)內(nèi)部各個級別的機構(gòu)設(shè)計（包括股東大會、監(jiān)事會、董事會、經(jīng)理層等等）、員工數(shù)量的定額和職務(wù)的分配、公司員工的職業(yè)責(zé)任與權(quán)力、公司業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)和順序設(shè)置等有關(guān)制度的管理。續(xù)表1-1環(huán)境要素具體內(nèi)容人力資源人力資源是指企業(yè)運行過程中無論職位高低的所有工作人員身體和精神上做出的所有努力的總和。企業(yè)要對這些資源實現(xiàn)良好的規(guī)劃、錄用、培訓(xùn)與管理。發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是公司實現(xiàn)高效、持續(xù)發(fā)展的開端，是企業(yè)對目前發(fā)展?fàn)顩r的事實的分析和對以后發(fā)展情況的趨勢的預(yù)測，并在這個基礎(chǔ)上對自己發(fā)展的中期或者長期階段設(shè)置目標(biāo)并進行計劃。企業(yè)文化企業(yè)文化是公司的價值觀，使全體人員都要承認(rèn)和實行的規(guī)則。他代表了公司的精神、治理理念和工作氣氛，體現(xiàn)了員工的工作時廉政的品德。社會責(zé)任社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營公司享受權(quán)力的同時，應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)牧x務(wù)和責(zé)任。其中，勞動者權(quán)益、就業(yè)問題、產(chǎn)品服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量需求、資源利用和重視環(huán)境等都是他的重要組成部分。1.2 阿里巴巴電商企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的研究意義1.2.1理論意義內(nèi)部控制環(huán)境作為內(nèi)部控制無法替代的內(nèi)容，是內(nèi)部控制其他幾個要素的基礎(chǔ)，處理好內(nèi)部控制環(huán)境問題可以有效地降低企業(yè)運營中的風(fēng)險，促進企業(yè)發(fā)展。本文以阿里巴巴作為案例來分析內(nèi)部控制環(huán)境的問題能夠促進內(nèi)部控制及內(nèi)部控制環(huán)境研究的豐富發(fā)展。1.2.2實踐意義由于本文的案例阿里巴巴電商公司內(nèi)部控制環(huán)境的五要素都有存在一些不足，因此該案例有進行研究的意義。通過對該公司內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)狀、經(jīng)驗、問題的分析并提出相應(yīng)的對策，在大程度上有助于阿里巴巴電商公司解決自身的內(nèi)部控制環(huán)境中組織架構(gòu)上事業(yè)部和合伙人制度的矛盾、人力資源方面績效管理弊端和工作積極性不佳、社會責(zé)任方面加班制度和信息泄露、企業(yè)文化方面缺少工程師文化和誠信漏洞、發(fā)展戰(zhàn)略方面全球化起步晚等等的問題，并促進自身企業(yè)發(fā)展，加強公司的競爭優(yōu)勢。同時，作為中國電商行業(yè)的龍頭企業(yè)，分析阿里巴巴的內(nèi)部控制環(huán)境對其他企業(yè)有很大的借鑒意義。第2章阿里巴巴電商公司內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)狀2.1公司概況介紹阿里巴巴集團是1999年在浙江省的杭州市，由馬云為代領(lǐng)人建成的公司。它的經(jīng)營面非常的廣泛，而且很大程度上體現(xiàn)了他的多樣性。其中，淘寶網(wǎng)、聚劃算、阿里云、螞蟻金服、1688、全球速賣通等等的一系列都是屬于阿里巴巴本身或者他的關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)。他的經(jīng)營范圍也非常廣泛，包括了B2B網(wǎng)上交易市場、電子商務(wù)、云計算和網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)這幾個方面。阿里巴巴的業(yè)務(wù)模式形成了一個完整的商業(yè)循環(huán)，他通過自身的電商平臺等把業(yè)務(wù)范圍擴大到了人們生活的每一個方面。隨著互聯(lián)網(wǎng)電商產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，阿里巴巴也展現(xiàn)出了他的積極變化，在1999年成立之后，2002年他就實現(xiàn)了正現(xiàn)金流的入賬，2003年，淘寶網(wǎng)進入了人們的視線，2007年，阿里軟件出現(xiàn)，阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司開始正式出現(xiàn)在香港聯(lián)交所的上市市場上，2010年，阿里不僅做出了聚劃算這一個團購的網(wǎng)站，更重要的是，他推出了合伙人制度，這很大程度上可以幫助公司延續(xù)自身的價值觀和愿望。2016年，阿里巴巴便發(fā)展的比沃爾瑪公司更強大，成為了世界范圍內(nèi)的最大規(guī)模的零售的交易平臺。雖然從成立到現(xiàn)在這二十幾年來阿里巴巴獲得了巨大的成就，依據(jù)他的企業(yè)文化、組織架構(gòu)等不斷延伸其業(yè)務(wù)，但還是發(fā)生了很多基于企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的危機，如2011年爆發(fā)的誠信危機和后來出現(xiàn)的基于董事會的組織架構(gòu)危機等等。2.2公司內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)狀2.2.1組織架構(gòu)組織架構(gòu)分為直線制、矩陣制、直線職能制和事業(yè)部制。自從1999年阿里巴巴建立以來，他的組織架構(gòu)就根據(jù)外界環(huán)境的不斷變化進行了很多的調(diào)整。阿里的組織架構(gòu)由2006年的B、C事業(yè)群的結(jié)構(gòu)變?yōu)?011年的三分淘寶的結(jié)構(gòu)，又從2012年的七分事業(yè)群結(jié)構(gòu)最終發(fā)展為2013年的二十五事業(yè)部結(jié)構(gòu)，很大情況下削弱了各個事業(yè)部的權(quán)利?！皯?zhàn)略決策委員會”和“戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會”這兩個委員會指領(lǐng)了這二十五個事業(yè)部，他們兩個分別由董事局和CEO負責(zé)。CEOCEO共享業(yè)務(wù)商家業(yè)務(wù)阿里媽媽一淘及搜索天貓物流（天網(wǎng)）良無線航旅類目運營數(shù)字業(yè)務(wù)綜合業(yè)務(wù)消費者門戶互動業(yè)務(wù)無線旺旺與客戶端音樂聚劃算本地生活戰(zhàn)略決策委員會（董事局負責(zé)）戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會（CEO負責(zé)）數(shù)據(jù)平臺信息平臺云OS阿里云B2B中國B2B國際B2C國際圖2-1事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖到2015年，阿里做了新的改變，形成了“大中臺、小前臺”的組織框架，從原來的樹狀結(jié)構(gòu)變成了現(xiàn)在的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，將原來按業(yè)務(wù)劃分的那二十五個事業(yè)部重新編排，又重新把某些能給業(yè)務(wù)線提供數(shù)據(jù)、技術(shù)支持的部門變?yōu)榱舜笾信_。其實這就是傳統(tǒng)事業(yè)部向標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部的靠攏。其中，小前臺是指可以和客戶、商家進行一定交流的部門，而大中臺就是可以為小前臺提供支持的后備力量?？偟膩碚f，阿里巴巴現(xiàn)在使用的還是事業(yè)部制組織架構(gòu)。文獻來源：程序員大本營圖2-2大中臺小前臺組織結(jié)構(gòu)圖另外，阿里還實行合伙人制度，這個制度主要是保證了馬云團隊對整個公司的控制權(quán)。即使合伙人擁有的股權(quán)很少，他也可以對董事會有提名權(quán)。事實上，馬云選出的合伙人地位是在董事會之上的。2.2.2人力資源政策阿里巴巴電商公司的招聘主要是分為內(nèi)部選拔和外部招聘。其中，內(nèi)部選拔是占據(jù)了絕大部分。而外部的招聘又分為校園招聘和社會招聘。校園招聘主要是在高校學(xué)生中選拔一批優(yōu)秀人才先進行培訓(xùn)，在使其從事基層工作，社會招聘是選拔高級的人才。但是公司的高管大多數(shù)還是從自己公司的優(yōu)秀中層中選拔的。阿里巴巴的培訓(xùn)方式非常的多樣，除了總公司的課堂和夜校這兩個方式，分公司還可以根據(jù)自己公司的特點來制定屬于自己的培訓(xùn)方式。不僅如此，阿里的培訓(xùn)范圍也很廣，除了新進職工，從基層人員到高級管理人員每年都要進行多次的培訓(xùn)。但是新員工入職培訓(xùn)和其他培訓(xùn)之間的連接性不是很好，而且公司只把重點放到了培訓(xùn)上，對于培訓(xùn)之后的考核不是很重視。阿里巴巴的績效考核制度分為“271”和“361”這兩個原則。公司的高管要根據(jù)底下員工的表現(xiàn)、能力進行強制的排序。其中“271”原則要根據(jù)2：7:1的比例把員工分為企業(yè)明星、中堅力量和不合格?！?61”原則要根據(jù)3:6:1的比例把員工分為最有潛力的、潛力一般的和沒有潛力的。阿里的薪資體系是根據(jù)員工的職位等級來分配工資，員工的績效也影響工資的多少。工資內(nèi)容分為薪資、獎金和期權(quán)。而且阿里有自己的晉升原則，只要達到晉升的資格，及業(yè)績達到7.35，主管再對你進行提名，就可以參加晉升的面試，獲得投票資格。2.2.3社會責(zé)任社會責(zé)任是每個企業(yè)必不可少的一份義務(wù)。也是阿里巴巴發(fā)展不可分割的一部分。阿里巴巴作為國內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)，也積極地履行自己的社會責(zé)任。一方面，阿里積極發(fā)展公益事業(yè)，建立自己的公益基金會，尤其是在環(huán)保方面，阿里每年都捐獻公司利潤的一部分給環(huán)保事業(yè)，而且螞蟻森林這個項目也在推動公眾參與，共同促進沙漠綠化。第二個方面，阿里對客戶的個人隱私加大了保護，特別是作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，客戶隱私泄露的情況在阿里時有發(fā)生，因此，公司履行社會責(zé)任，保護客戶隱私，履行社會責(zé)任。第三個方面，阿里巴巴工作強度高，員工壓力大，996的工作制度在公司內(nèi)廣泛應(yīng)用。2.2.4企業(yè)文化阿里巴巴堅守客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)的核心價值觀。阿里用共同出資、一起擁有股票的方式代替了傳統(tǒng)的個人控股體制，給企業(yè)的每一份子都賦予了可以持股的機會，用這種比較開放、共享的價值觀提高員工的積極性。但相對的，由于阿里誘人的激勵方式，員工對升職的欲望較強，為了追求高績效，工程師文化在阿里也是比較欠缺的。2.2.5發(fā)展戰(zhàn)略阿里巴巴一直致力于縱向發(fā)展戰(zhàn)略和橫向發(fā)展戰(zhàn)略的實施。其中，在橫向發(fā)展戰(zhàn)略上，，使得淘寶網(wǎng)進入C2C領(lǐng)域，實現(xiàn)了同類產(chǎn)業(yè)的拓展；發(fā)布的阿里軟件可以發(fā)揮向客戶提供后臺服務(wù)的作用，進入管理軟件領(lǐng)域，加大了公司的粘度，減少了對其他公司軟件的依賴；發(fā)布了阿里媽媽軟件，可以為阿里提供廣告服務(wù)，把集團的各個小的公司都當(dāng)做客戶，充分的挖掘了公司資源。在縱向發(fā)展戰(zhàn)略上，阿里推出了支付寶業(yè)務(wù)，解決了集團業(yè)務(wù)的第三方支付問題，并且還收購了搜索網(wǎng)站雅虎，使公司進入搜索領(lǐng)域，很好的構(gòu)建了電商業(yè)務(wù)的環(huán)境。最終，阿里巴巴把B2B作為切入點，把橫向戰(zhàn)略和縱向戰(zhàn)略結(jié)合起來，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。阿里巴巴還致力于全球化戰(zhàn)略，致力于創(chuàng)造全球化的電子生態(tài)鏈。在商品方面，阿里致力于實現(xiàn)商品的全球買賣；在支付方面，阿里注重商家和客戶之間的交流，想要利用二者之間的互動連接海內(nèi)外用戶；在物流方面，阿里巴巴致力于推動菜鳥網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，促進菜鳥網(wǎng)絡(luò)的全球化，提高跨境物流體驗；在文娛方面，阿里巴巴重視消費者的需要，從客戶出發(fā)，建立“大數(shù)據(jù)型媒體平臺”；阿里還大力發(fā)展云計算，想要借此拓寬國際市場。第3章阿里巴巴電商公司內(nèi)部環(huán)境建設(shè)經(jīng)驗3.1組織架構(gòu)方面的經(jīng)驗阿里巴巴根據(jù)外部環(huán)境和公司內(nèi)部的情況不斷調(diào)整自身的組織架構(gòu)，做到了從事實出發(fā)，與時俱進。逐漸由集權(quán)層級型組織發(fā)展成了分權(quán)層級型組織。它使用的事業(yè)部組織架構(gòu)縮短了員工與董事層的距離，促進了組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展，經(jīng)營管理的效率有一定的提高；各個事業(yè)部一起發(fā)展，有利于促進他們之間的競爭比較，使它們更大限度地投入到工作中；事業(yè)部的權(quán)力較大，獨立性比較強，可以促進各個事業(yè)部的創(chuàng)造力，促進員工全面發(fā)展，提高部門的專業(yè)性。合伙人制度可以促進馬云對阿里巴巴的間接掌控，有利于公司的穩(wěn)定發(fā)展，降低個人領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險。3.2人力資源政策方面的經(jīng)驗在員工招聘方面，阿里巴巴注重員工的道德素質(zhì)，以誠信作為企業(yè)發(fā)展的第一使命，在反對其他企業(yè)高薪挖人的同時，自己也很好的遵守了這個原則。而且阿里的招聘方式比較多樣化，包括校園招聘、社會招聘和內(nèi)部招聘等很多方式，有利于吸引大量的人才，提高企業(yè)競爭力；在培訓(xùn)開發(fā)方面，阿里巴巴比較重視。在阿里，每一個新進員工在進入公司的首月之內(nèi)都要培訓(xùn)兩個周。而且從公司的新進員工到高層管理人員都需要進行培訓(xùn)，培訓(xùn)的人員的覆蓋面比較廣。培訓(xùn)的形式也比較的豐富，除了總公司固定的夜校、課堂這兩種培訓(xùn)形式，在分公司還可以根據(jù)自身的特點去設(shè)定符合自己的培訓(xùn)方式；在績效管理方面，阿里的考核方式比較嚴(yán)格，但是也比較公正。因為每一個方面都是要進行打分的，其中分?jǐn)?shù)不僅要參考管理層的意見，員工自己對自己的評價也很重要。而且為了公開公平，管理者對員工的評價員工是有權(quán)利去查看的，如果有異議，也可以選擇向更高一層去進行反饋。3.3社會責(zé)任方面的經(jīng)驗阿里公司積極交稅，在2018年的時候，阿里全年一共加起來納稅了516億元，平均每天交1.4億元，變成了中國互聯(lián)網(wǎng)的納稅第一名。阿里不僅僅自己積極納稅，作為我國的龍頭企業(yè)，他還促進了上下游企業(yè)的發(fā)展，促進了他們的納稅。阿里積極公益，于2011年成立了阿里巴巴公益金會，每年都將公司收益的0.3%作為公益基金，致力于環(huán)保事業(yè)。3.4企業(yè)文化方面的經(jīng)驗阿里巴巴非常注重他的企業(yè)文化，看重價值觀建設(shè)，總結(jié)出了教學(xué)相長、團隊精神、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重九條價值觀。最后形成了現(xiàn)在的六大核心理念，即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。3.5發(fā)展戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗阿里巴巴的縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略可以給其他企業(yè)很大的借鑒。他把橫向一體化和縱向一體化進行良好的結(jié)合，真正的實現(xiàn)了“WorkatAlibaba”的總體戰(zhàn)略。在不斷發(fā)展壯大、擁有一定的知名度的時候，阿里實施了他的全球化的發(fā)展戰(zhàn)略，進入國際貿(mào)易的行列。第4章阿里巴巴電商公司內(nèi)部環(huán)境存在的問題與原因分析4.1組織架構(gòu)方面存在的問題及原因4.1.1事業(yè)部之間產(chǎn)生矛盾阿里巴巴存在著很多的事業(yè)部，每個事業(yè)部之間難免有一些功能性的重疊，這很大程度上促進了他們之間的激烈競爭和內(nèi)部矛盾疊生，對企業(yè)的環(huán)境有很多不良的影響。比如雖然聚劃算和天貓這兩個事業(yè)部的側(cè)重點不同，聚劃算更側(cè)重于團購和特價商品，而天貓更傾向于品牌專賣，但是這兩者都是以互聯(lián)網(wǎng)銷售為目的的，在面對顧客的時候，難免會爭奪同一批客源；事業(yè)部比較多，在公司的運營過程中避免不了一些必要的交流，但是由于阿里的事業(yè)部之間可以形成自己的供產(chǎn)銷鏈，而且他們之間的競爭也很激烈，各個事業(yè)部之間的交流慢慢地就衍變成了一些金錢上的交易，雖然這種金錢交易是正常的，也是總部允許的，但是這大大的增加了公司的資金開支。因此，各個事業(yè)部之間的矛盾焦點不僅存在于他們之間的競爭關(guān)系，還涉及到他們之間的金錢交易，這就導(dǎo)致原本僅需要雙方溝通和指示的行動現(xiàn)在卻需要花費大量的時間去競爭，最終還會花費自己的資本去協(xié)調(diào)內(nèi)部事件，既浪費時間又浪費金錢，這很大程度上降低了整個公司的效率，但是這些弊端我們完全是可以避免的，通過對相似事業(yè)部的合并可以緩解此問題。值得一提的還有每個事業(yè)部的權(quán)利是比較大的，上面除了董事局和CEO就沒有別的層級了，因此，這非常的容易減弱甚至是架空總部的權(quán)利；4.1.2合伙人制度的局限合伙人制度規(guī)定了阿里合伙人有提名絕大多數(shù)董事候選人的權(quán)利，但是值得一提的是提名的候選人必須經(jīng)過股東大會的同意才能正式的宣告上臺，若股東大會不同意這項決定，合伙人就可以再次提名，一直到股東大會通過，但是這個時候已經(jīng)喪失了他們的第一董事人選。長此以往，雖然這種制度能夠避免獨裁的統(tǒng)治，但若合伙人和股東大會之間出現(xiàn)矛盾的話，就形成了一個不斷循環(huán)的僵局。比如在前幾年的雅虎收購案上就出現(xiàn)了僵局。在合伙人制度的實行下，合伙人削弱了其他股東對企業(yè)管理層的調(diào)控，因為在阿里巴巴，股東的權(quán)力和他自身的持股比例是不匹配的，公司的權(quán)利都在合伙人手上，合伙人的地位是比普通股東高的，可以說合伙人在一定程度上代替了股東大會，他享有了對董事會提名、任命和罷免的權(quán)利。無論股東享有的股份有多大，他都沒有辦法控制公司的董事會，因為它只有一個位子。雖然這種制度能保證管理層的控制，使得其他的股東只能被動地在合伙人的提名下得出決定，喪失了自己提名的權(quán)利，但是在這種情況下，如果合伙人推薦的董事經(jīng)營的不好的話，也沒有其他的股東可以把他們辭退。而且如果合伙人貪污腐敗的話，由于阿里還沒有完善的問責(zé)機制，其他的股東也是對這一現(xiàn)象沒有辦法的。合伙人制度可能導(dǎo)致公司經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的結(jié)構(gòu)性分離，從而使得經(jīng)營者的利益和所有者背離。因為合伙人占的股份小，所以公司的利潤對他們的影響小，所以相對于利益所有者追求利益的目標(biāo)，經(jīng)營者更可能基于自己的立場選擇降低利潤，規(guī)避風(fēng)險，甚至是在面臨誘惑的時候，他們會濫用職權(quán)。還有就是合伙人的條件不是很明確，在阿里，除了要求合伙人任職時間超過五年外，其他的要求比如工作認(rèn)真等等都有很強的主觀性，可能會導(dǎo)致暗箱操作。4.2人力資源政策方面存在的問題與原因4.2.1內(nèi)部招聘的局限雖然阿里巴巴的招聘方式很多樣，內(nèi)部招聘和外部招聘都有，但是阿里的干部的選拔有80%都是由內(nèi)部招聘得來的，只有20%的機會從外面進行招聘。這很容易導(dǎo)致企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)的僵化；這減少了新員工的進入，不僅不利于新的管理技術(shù)和方法的傳播，反而會使得公司內(nèi)部固有的一些不良習(xí)慣延續(xù)下去，使得管理者由于惰性不愿意進行變革；內(nèi)部招聘很容易爆發(fā)員工之間的矛盾，而且給員工很大的壓力，影響同事關(guān)系；4.2.2員工工作積極性低阿里巴巴的培訓(xùn)連接性差，雖然他有崗前兩周的培訓(xùn)，但是每次接受兩周的培訓(xùn)之后，都要求學(xué)員快速的上崗，沒有喘息時間。公司也過于重視學(xué)員的短期培養(yǎng)，忽略了其長期發(fā)展的目標(biāo)，沒有對他們進行積極地引導(dǎo)，所以他們對此次培訓(xùn)的認(rèn)識、對自己職業(yè)生涯規(guī)劃的認(rèn)識層次都沒有很深刻。這也就導(dǎo)致了學(xué)員對自身發(fā)展的認(rèn)識不夠，難以產(chǎn)生實現(xiàn)工作目標(biāo)的成就感，工作的動力不足。長此以往，員工為公司創(chuàng)造的價值也就會降低。更重要的是，阿里巴巴在新員工培訓(xùn)評估方面做的也不好，由于他只重視了對員工的短期培養(yǎng)，因此考核的時候也僅僅考察了新學(xué)員在培訓(xùn)課程中學(xué)習(xí)的知識，沒有對他能力的提高、態(tài)度的改變做出一些深入的評估，這也很不利于剛?cè)肼毜膯T工產(chǎn)生上進心，提高工作的積極性。而且在對員工投資進行培訓(xùn)之后，員工的流失很嚴(yán)重，導(dǎo)致了大量資金的浪費。4.2.3績效管理的局限性阿里巴巴通過使用業(yè)績和價值觀對半分的原則來考核績效，也就是說，在阿里巴巴電商公司中，有且只有業(yè)績和價值觀這兩個標(biāo)準(zhǔn)是可以衡量員工的績效的。這對于一個大規(guī)模的公司來說，有一點少，而且業(yè)績雖然可以體現(xiàn)員工的能力，但是他和能力之間還不能畫一個絕對的等號。所以說，僅僅用這兩個標(biāo)準(zhǔn)來評判員工的績效，是不全面的，這很容易導(dǎo)致公司人才的流失。阿里巴巴對績效的考核過于強硬。公司主要是利用“271法”和“361法”來對員工的績效來進行評分。也就是說，管理層要根據(jù)這兩個原則給員工的工作素質(zhì)、能力進行一個強制的排序，留下分?jǐn)?shù)高的，淘汰掉分?jǐn)?shù)低的。雖然這種方式比較公平公正，但是這無形中給了員工很大的壓力，于是在面對這種壓力的時候，員工只能選擇短期利益，就是在短時間內(nèi)先把自己的分?jǐn)?shù)提高上去，免于淘汰。在這種情況下，很容易導(dǎo)致員工忽視了公司的長期利益，不利于公司的長期發(fā)展。4.2.4員工離職率較高阿里巴巴的離職率一直比較高，根據(jù)公開的信息顯示，離開阿里巴巴的員工在這十幾年間已經(jīng)達到了六萬人之多，這其中不僅僅有大量的基層員工，還有很多身居高位的高層管理者。其中，基層員工離職的主要原因是在阿里，長時間的工作已經(jīng)成為了常態(tài)，然而基層員工的工資卻沒有很高，而且，阿里的員工年齡分配較為不均勻，百分之七十五都在三十五歲以下，而年輕人家庭壓力較大。因此，很多因為看中阿里巴巴名聲而進行招聘入職的員工受不了996工作制度的強度和工資、地位的不匹配，而且阿里巴巴這幾年發(fā)展的比較快，很多員工對自己的工作感到吃力，就自行離職了。阿里一直是有很多派系的，而這些派系之間又有很多的紛爭，因此很多人受不了公司內(nèi)部的激烈紛爭選擇退出。而且由于電商企業(yè)發(fā)展的過快，公司每年都會對內(nèi)部的崗位等等進行一系列的調(diào)整，因此很多崗位說沒就沒了，這也是導(dǎo)致員工離職的原因之一。這幾年，阿里的發(fā)展越來越強，2014年9月20日，阿里在美國的紐約證券交易所正式的掛牌上市。阿里上市后，越來越趨向于國際化的發(fā)展，因此為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，從國外聘請了很多的高管，而高層的位置又是有限的，這無異于給公司內(nèi)部的中層一記沉重的打擊，讓他們看不到升職的希望。而且，阿里上市之后，股價大增，原先的中高層身價迅速上升，于是他們紛紛辭職，選擇退休或者自主創(chuàng)業(yè)。在阿里，從基層員工到年薪五十萬的中層還可以說是可以為之奮斗的，但是從五十萬到一百萬這個區(qū)間就比較困難了。這時就有很多小的公司來阿里挖人，員工對比阿里的工作強度和工資后，很多選擇離開。4.3社會責(zé)任方面存在的問題與原因4.3.1“996”加班文化盛行由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展，各個互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競爭壓力也不斷的增加。因此，互聯(lián)網(wǎng)公司們?yōu)榱嗽谶@個競爭中獲得屬于自己的一份成就，不得不加強自己公司的管理制度，企圖用更少的員工創(chuàng)造出更大的收益。其中，“996”文化便是其中的一個，他在互聯(lián)網(wǎng)公司甚至各個行業(yè)之間都受到了公司老板的廣泛支持，阿里巴巴電商公司也不例外。阿里巴巴雖然在明面上表明反對這種不健康的加班制度，不對員工留下加班做出強迫，但是在阿里巴巴，公司推出了一系列的激勵機制，在這種情況下，薪資是和績效、獎金、職位的高低息息相關(guān)的，而加班又是提高這三個方面的重要途徑。因此，員工為了自己的職業(yè)生涯和未來的發(fā)展，不得不選擇自行加班。在阿里巴巴，加班到深夜已經(jīng)成了一種常態(tài)。久而久之，公司就形成了一種加班的氛圍，新進入公司的員工有一部分會被這種氛圍帶動，自覺地加入加班的行列中，另一部分的員工會因為受不了這種不健康的工作方式而選擇離職。4.3.2個人信息泄露阿里巴巴作為一個電商公司，離不開對互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的收集和分析，而這些步驟都存在一定的風(fēng)險，如果沒有嚴(yán)格的監(jiān)督和良好的道德理念作為基礎(chǔ)，這些數(shù)據(jù)是很容易被不法人士盜用的，阿里在這方面就曾經(jīng)出現(xiàn)過差錯。2010年阿里巴巴旗下的支付寶之前的技術(shù)員工就利用工作的便利，在當(dāng)年分好幾次在公司后臺下載了很多支付寶的用戶的資料，資料合計起來超20Ｇ，在這之后他們又頻繁的把用戶的信息賣給數(shù)據(jù)公司、電商公司。4.4企業(yè)文化方面存在的問題與原因4.4.1缺少工程師文化阿里巴巴作為一個電商企業(yè)，工程師是他必不可少的員工。而工程師最需要的便是工程師文化，即公司的高管要提高對工程師的信任，對技術(shù)產(chǎn)生一種信仰的態(tài)度，而不是把KPI放在第一位，永遠執(zhí)著于短期的目標(biāo)。然而在阿里巴巴，無論是公司的高管還是基層員工，追求的永遠都是績效，每個人都只關(guān)心自己能不能被評為“企業(yè)明星”、“最有潛力的員工”。忽視了作為一個工程師最重要的任務(wù)，以至于阿里的線上系統(tǒng)中包含了大量的重復(fù)代碼。4.4.2阿里巴巴誠信危機雖然阿里巴巴始終堅持著六個良好的價值觀，即客戶第一、誠信、敬業(yè)、激情、擁抱變化和團隊合作，并把這六個觀點作為自己發(fā)展的根基。但是，公司內(nèi)部仍舊出現(xiàn)了誠信危機。在金融危機來臨的時候，阿里的B2B模式的收費平臺之一“中國供應(yīng)商”出現(xiàn)了經(jīng)營利潤為負的情況，為了應(yīng)對這個狀況，平臺減少了會費，降低了門檻。然而隨著門檻的降低，公司出現(xiàn)了誠信危機。有許多的員工為了實現(xiàn)高業(yè)績和高薪水，陸續(xù)簽約了許多騙子客戶，更有甚者允許這些人入駐了阿里公司的工作平臺。這種有失誠信的做法給阿里本身甚至是中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都帶來了很大的負面影響。4.5發(fā)展戰(zhàn)略方面存在的問題與原因阿里巴巴的全球化戰(zhàn)略起步較晚，在2007年才開始推出阿里全球購業(yè)務(wù)，到目前為止占據(jù)的主要還是東南亞等發(fā)展中國家的市場份額，而由于歐美國家亞馬遜等平臺發(fā)展的過于完善，阿里目前還拿不到歐美發(fā)達國家的較大市場。其中，國際支付問題是導(dǎo)致這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因。阿里重要是運用支付寶和Visa卡進行交易，而國外的市場重要是運用PayPal進行支付，國外的一些行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)也是他制定的，雖然支付寶在國內(nèi)的普及使用率很高，但是在國外并沒有得到廣泛的應(yīng)用，這為國際支付增添了一定的困難。這種情況下，阿里巴巴只能選擇用第三方進行跨境支付，但是在這方面我國還沒有出臺管理規(guī)范，因此在這方面很容易讓不法人士鉆空子。國際物流問題也不容忽略。目前比起大宗貨物運輸，跨境貿(mào)易主要是選擇小件運輸，這很大程度上提高了物流的成本。而且，在國外，國際物流基本上已經(jīng)被DHL等大型公司所壟斷了，阿里的運輸在國際上并沒有什么優(yōu)勢，這增加了國際物流的困難。阿里巴巴的全球速賣通平臺假貨很多，而且存在壓價等不正當(dāng)競爭行為，使得阿里的商品質(zhì)量下降，導(dǎo)致國外對阿里的信任程度降低，阻礙了阿里的全球化計劃。第5章阿里巴巴電商公司內(nèi)部控制環(huán)境缺陷對策5.1組織架構(gòu)方面的對策5.1.1完善事業(yè)部制加大對企業(yè)規(guī)模、現(xiàn)行狀況的了解，進一步確定公司內(nèi)部每個事業(yè)部所能承擔(dān)的任務(wù)量，并根據(jù)每個事業(yè)部的承受能力分配工作，把不同類型的工作交給不同的事業(yè)部處理，加大他們之間的差異性，防止職能的重疊，從而增加公司的資金支出。完善事業(yè)部之間的組織關(guān)系。這里說的關(guān)系不僅僅是公司里事業(yè)部和事業(yè)部之間的關(guān)系，還有事業(yè)部和總公司的關(guān)系，以及事業(yè)部本身內(nèi)部的復(fù)雜關(guān)系。雖然各個事業(yè)部之間存在的競爭關(guān)系可以促進公司的進步，但是在很大程度上這種競爭也會激發(fā)公司內(nèi)的矛盾。因此在各個事業(yè)部之間要做好協(xié)調(diào)工作，總公司在安排資源、資金和制定政策的時候也要做到均衡，實事求是。而集團內(nèi)部應(yīng)該促進分工的專業(yè)化。總公司要加強對事業(yè)部的管控，在對事業(yè)部進行放權(quán)的時候，要從公司的中長期規(guī)劃出發(fā)，加強對事業(yè)部的決策、運營等方面的監(jiān)控，防止事業(yè)部權(quán)力過大。5.1.2完善合伙人制度適當(dāng)提高股東在罷免合伙人以及他們?nèi)蚊獾亩碌臋?quán)力。在合伙人內(nèi)部出現(xiàn)貪污、欺騙或者工作出現(xiàn)很大的失誤的時候，可以先讓其他的合伙人監(jiān)督并舉報，自行罷免。當(dāng)公司內(nèi)部合伙人沒有進行合理的懲罰措施、罷免，甚至合伙做錯事的時候，可以賦予股東對合伙人進行罷免的權(quán)力。適當(dāng)?shù)丶哟蠛匣锶说某止?，公司可以給他們設(shè)置一個最低的持有股份數(shù)量的限制。只有這樣，才能保證合伙人的股票持有的真正的意義。只有他們和公司的經(jīng)濟發(fā)展、利潤得失真正的掛鉤，他們才會重視公司經(jīng)濟的發(fā)展，和公司保持同一個目標(biāo)，及利潤最大化，才會避免自己做一些因為受到誘惑而損害公司以及公司其他股東的權(quán)益的行為。只有這樣，才能促進公司的長遠發(fā)展。要制定一套嚴(yán)格的合伙人選拔標(biāo)準(zhǔn)，不能再用以前那些模棱兩可、主觀性強的標(biāo)準(zhǔn)了。可以從工齡、業(yè)績考核結(jié)果、本人誠信檔案和持有公司股票的比例等等這些有理有據(jù)、客觀現(xiàn)實的方面來嚴(yán)格卡住合伙人的進入，提高門檻，避免有人投機取巧、暗箱操作。而且，合伙人還應(yīng)該承擔(dān)連帶責(zé)任，自己要對自己選出來的董事負一定的責(zé)任，如果董事犯了錯誤，合伙人也要受到一定的懲罰，這樣可以有效的防止合伙人暗箱操作，通過收好處的方式隨意的選擇董事。加強對合伙人的信息披露，要在公司公示合伙人的背景，以及他和其他合伙人、他選出來的董事之間的關(guān)系。要做到他們相互之間沒有親屬、商業(yè)往來以及受賄等等的一系列的關(guān)系。5.2人力資源方面的對策5.2.1加強員工的工作積極性加強對員工的針對性培訓(xùn)，不僅僅著眼于短期的培訓(xùn)效應(yīng)，還要重視員工的長期的發(fā)展。在培訓(xùn)過程中，應(yīng)該根據(jù)員工的表現(xiàn)進行專門的分析，制定個人的發(fā)展計劃，將公司的目標(biāo)和員工個人的職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來，讓員工加深對公司發(fā)展文化、目標(biāo)的認(rèn)識，促進他對自身職業(yè)生涯的認(rèn)識、規(guī)劃，以加強員工的工作責(zé)任感和積極性。加強公司獎懲制度的實施，對在培訓(xùn)中表現(xiàn)良好的學(xué)員進行一定的獎勵，以促進學(xué)習(xí)積極性。不僅如此，還應(yīng)該對培訓(xùn)進行一些強制性的措施，規(guī)定好公司員工參與培訓(xùn)的次數(shù)、時間，以此來督促他們更好地學(xué)習(xí)公司的文化和自身的技能。加強對公司培訓(xùn)的考核?？梢赃x擇設(shè)立培訓(xùn)跟蹤反饋機制，對員工的培訓(xùn)結(jié)果進行一個橫、縱向的全方位考察，防止員工在培訓(xùn)中的敷衍態(tài)度，加強他們對知識的吸收。5.2.2加強激勵制度，減少員工離職加強對員工的激勵制度，留住公司的高端人才。給基層的員工更多的保障，讓他們看到晉升的希望。公司應(yīng)該在薪資管理制度中加強人文的關(guān)懷，通過設(shè)立福利制度、重視績效管理等等的一系列措施來減少人員的離職。促進公司良好的競爭環(huán)境的形成，雖然各個公司之間、公司內(nèi)部的員工之間需要競爭環(huán)境，但是這個競爭必須是良性的，要減少公司的派系之爭，使員工保持一個平穩(wěn)、積極的心態(tài)去應(yīng)對工作。完善績效評估機制，加強績效評估的靈活性，而不是僅僅對每個員工進行強制的打分。在實行“271”、“361”制度的時候，應(yīng)該減少末尾淘汰制的強制實施，如果員工真的因為績效被淘汰，應(yīng)該給予他三個月內(nèi)重新返聘回公司的機會，減少公司的內(nèi)卷情況，讓員工更多的把目光放到公司長遠的利益上去，而不是為了實現(xiàn)高分而只重視短期的上升。5.3社會責(zé)任方面的對策5.3.1制定合理的加班制度阿里巴巴可以和其他的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)合起來和工會組織進行一定的協(xié)商，制定出合理的、符合我國勞動法的加班制度。使這個制度在不侵害員工權(quán)益、反應(yīng)員工的希望的情況下實現(xiàn)公司利潤的最大化，實現(xiàn)兩者的雙贏。其中，應(yīng)該對加班時間和與之配對的加班費用進行嚴(yán)格的規(guī)定，使公司高層沒有壓榨員工的機會。還應(yīng)該對員工的工作量、工作難易程度進行一個合理的劃分，以提高員工的工作效率。同時，應(yīng)該增加招聘的人數(shù)，擴大崗位人數(shù)，杜絕一個員工負擔(dān)三個員工的工作的事情發(fā)生。5.3.2加強個人信息保護建設(shè)加強對顧客的宣傳，呼吁顧客不要輕易在網(wǎng)站上輸入個人隱私信息，加強對自身網(wǎng)絡(luò)的安全建設(shè)，修補網(wǎng)絡(luò)漏洞，及時止損。5.4企業(yè)文化方面的對策5.4.1加強工程師文化建設(shè)加強工程師文化的建設(shè)推廣，促進公司重視技術(shù)，增加對工程師的信任。培養(yǎng)員工的長遠規(guī)劃，使他們不再拘泥于眼前的短期利益。在公司內(nèi)形成一個良好的氛圍，促進各個工程師之間在技術(shù)上的交流和討論。5.4.2加強企業(yè)誠信建設(shè)促進企業(yè)的誠信文化建設(shè)，嚴(yán)格遵循企業(yè)的核心價值觀。做到客戶第一、誠信、敬業(yè)、激情、擁抱變化和團隊合作。加強對員工的監(jiān)管，增強企業(yè)的社會責(zé)任感。5.5發(fā)展戰(zhàn)略方面的對策5.5.1加強信用體系建設(shè)政府應(yīng)該加強法律建設(shè)，促進跨境貿(mào)易的信用評價制度，加強對阿里巴巴這種跨境電商貿(mào)易的監(jiān)督，樹立分類監(jiān)管的原則；形成國家間大家消費維權(quán)的協(xié)調(diào)協(xié)商機制和在線爭端的解決機制，為消費維權(quán)提供足夠的途經(jīng)；做好對電商平臺經(jīng)營者的責(zé)任規(guī)范，為信用良好的平臺企業(yè)提供一定的獎勵，對不誠信的平臺做出懲罰；引入瑞士通用鑒證行之類的非交易雙方的第三方認(rèn)證機構(gòu)，使其對境外電商平臺做出信譽認(rèn)證。5.5.2加強物流建設(shè)我國的跨境物流可以建立海外倉，即先由電商平臺自己或者是第三方的物流企業(yè)把貨物運送到平臺的海外倉，在通過平臺的管理系統(tǒng)進行遠距離的控制，使得海外倉方根據(jù)命令進行普通物流需進行的分揀配送等活動。5.5.3加強支付體系建設(shè)應(yīng)該設(shè)置并宣傳人民幣的國際支付準(zhǔn)則，提高人民幣在海外的接受度。國家應(yīng)給予政策支持，先降低我國支付體系的收費，加大國外的銀行對此體系的支持和使用。加大對該體系的監(jiān)督，防止境外的貨幣活動對國內(nèi)經(jīng)濟產(chǎn)生不良影響。設(shè)置能對該系統(tǒng)的風(fēng)險進行評估、防范的機制，結(jié)論本課題的分析和研究表明以阿里巴巴為例的絕大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)在內(nèi)部控制環(huán)境方面存在著很多缺陷。在組織架構(gòu)方面，公司在合伙人制度上容易出現(xiàn)僵局，事業(yè)部容易出現(xiàn)不良競爭和資金浪費等問題。在人力資源管理上，公司績效管理過于嚴(yán)格，新員工培訓(xùn)沒有將個人未來職業(yè)生涯規(guī)劃和公司利益結(jié)合起來，容