成本管控與醫(yī)院服務(wù)模式創(chuàng)新演講人01成本管控與醫(yī)院服務(wù)模式創(chuàng)新成本管控與醫(yī)院服務(wù)模式創(chuàng)新作為在醫(yī)院管理領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了我國醫(yī)療體系從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵歷程。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革全面落地（DRG/DIP付費(fèi)）、患者需求多元化升級以及公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)日益嚴(yán)格，“成本管控”與“服務(wù)模式創(chuàng)新”已從醫(yī)院的“選擇題”變?yōu)椤氨卮痤}”。二者看似分別對應(yīng)“降本”與“提質(zhì)”，實則如同車之兩輪、鳥之雙翼——唯有深度融合，才能實現(xiàn)醫(yī)院“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的可持續(xù)發(fā)展。本文將從二者的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)出發(fā)，系統(tǒng)闡述成本管控的核心維度、服務(wù)模式創(chuàng)新的實踐路徑，并探討協(xié)同推進(jìn)的挑戰(zhàn)與對策，以期為行業(yè)同仁提供參考。成本管控與醫(yī)院服務(wù)模式創(chuàng)新一、成本管控與服務(wù)模式創(chuàng)新的內(nèi)在邏輯：從“對立”到“共生”的辯證統(tǒng)一在傳統(tǒng)認(rèn)知中，“成本管控”常被簡單理解為“壓縮開支”，甚至與“醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量”形成對立——擔(dān)心過度控制成本會導(dǎo)致設(shè)備老化、人才流失、患者體驗下降。而“服務(wù)模式創(chuàng)新”則被貼上“高投入”的標(biāo)簽，認(rèn)為其必然推高運(yùn)營成本。然而，通過對多家醫(yī)院運(yùn)營數(shù)據(jù)的長期跟蹤與案例分析，我發(fā)現(xiàn)二者實則存在深刻的“共生關(guān)系”：成本管控是服務(wù)模式創(chuàng)新的“基礎(chǔ)保障”，服務(wù)模式創(chuàng)新是成本管控的“價值引擎”，二者通過“資源優(yōu)化配置”與“價值創(chuàng)造”形成閉環(huán)，共同驅(qū)動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。02成本管控為服務(wù)模式創(chuàng)新釋放資源空間成本管控為服務(wù)模式創(chuàng)新釋放資源空間醫(yī)院運(yùn)營的“成本池”主要包括人力成本、藥品耗材成本、固定資產(chǎn)折舊、管理費(fèi)用等。其中，不少成本存在“固化”與“低效”問題——例如，傳統(tǒng)“人盯人”的排班模式導(dǎo)致人力冗余；藥品采購分散、議價能力弱致使耗材成本居高不下；設(shè)備重復(fù)購置、使用率不足造成資源浪費(fèi)。通過精細(xì)化成本管控，可顯著降低無效、低效成本，將節(jié)約的資源（人力、資金、場地等）投向服務(wù)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵領(lǐng)域。以我院為例，2021年通過推行“智慧后勤管理系統(tǒng)”，對全院2000余類固定資產(chǎn)實施全生命周期管理，設(shè)備閑置率從18%降至9%，每年節(jié)約運(yùn)維成本約300萬元。這部分資金被專項用于“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院”平臺建設(shè)，開發(fā)在線復(fù)診、處方流轉(zhuǎn)、居家護(hù)理等服務(wù)模塊，不僅拓展了服務(wù)半徑，還通過線上分流減少了線下門診壓力，間接降低了人力與時間成本。03服務(wù)模式創(chuàng)新為成本管控提供“治本”路徑服務(wù)模式創(chuàng)新為成本管控提供“治本”路徑傳統(tǒng)成本管控多聚焦于“節(jié)流”，而服務(wù)模式創(chuàng)新則通過“流程再造”與“效率提升”實現(xiàn)“開源節(jié)流”的有機(jī)結(jié)合。例如，通過“日間手術(shù)”模式創(chuàng)新，患者從入院到出院不超過48小時，平均住院日縮短至1.5天，床位周轉(zhuǎn)率提升60%，同時減少了并發(fā)癥發(fā)生率與藥品使用量，直接降低單病種成本；通過“多學(xué)科診療（MDT）”模式，避免患者在不同科室間重復(fù)檢查、重復(fù)用藥，診療效率提升40%，人均檢查成本下降25%。更值得關(guān)注的是，服務(wù)模式創(chuàng)新能通過“價值醫(yī)療”創(chuàng)造間接成本效益。例如，我院2022年開展“糖尿病患者全周期管理”項目，通過家庭醫(yī)生簽約、定期隨訪、健康教育等服務(wù)，轄區(qū)糖尿病患者并發(fā)癥發(fā)生率下降15%，年人均醫(yī)療支出減少1200元。這一模式不僅提升了患者健康水平，還降低了長期醫(yī)療費(fèi)用，形成了“健康-成本-健康”的正向循環(huán)。04二者協(xié)同是實現(xiàn)“公益性”與“可持續(xù)性”的必然要求二者協(xié)同是實現(xiàn)“公益性”與“可持續(xù)性”的必然要求公立醫(yī)院的本質(zhì)是“公益性”，而公益性的實現(xiàn)需要以“可持續(xù)運(yùn)營”為基礎(chǔ)。若僅強(qiáng)調(diào)成本管控而忽視服務(wù)創(chuàng)新，可能導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)“縮水”，損害患者利益；若脫離成本管控盲目創(chuàng)新，則可能引發(fā)“運(yùn)營危機(jī)”，最終影響公益性的持續(xù)發(fā)揮。唯有將二者深度融合，才能在“控制費(fèi)用”與“提升質(zhì)量”間找到平衡點(diǎn)，讓醫(yī)院在“?；?、強(qiáng)基層、建機(jī)制”的醫(yī)改方向上行穩(wěn)致遠(yuǎn)。二、成本管控的核心維度：從“粗放管理”到“精益運(yùn)營”的系統(tǒng)變革成本管控絕非簡單的“砍預(yù)算”，而是對醫(yī)院全流程、全要素的系統(tǒng)化優(yōu)化。結(jié)合行業(yè)實踐，我認(rèn)為成本管控需聚焦“人力、藥品耗材、固定資產(chǎn)、運(yùn)營流程”四大核心維度，通過“數(shù)據(jù)驅(qū)動、標(biāo)準(zhǔn)先行、責(zé)任到人”的方式，構(gòu)建“全員、全部門、全流程”的精益成本管控體系。05人力成本管控：優(yōu)化結(jié)構(gòu)，激活效能人力成本管控：優(yōu)化結(jié)構(gòu)，激活效能人力成本占醫(yī)院總成本的30%-50%，是成本管控的重點(diǎn)與難點(diǎn)。傳統(tǒng)“按編制定崗”的模式難以適應(yīng)彈性化醫(yī)療需求，導(dǎo)致“高峰期人手不足、平峰期人員閑置”的結(jié)構(gòu)性矛盾。對此，我院通過“三維度優(yōu)化”實現(xiàn)人力成本精準(zhǔn)管控：1.人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化：降低行政后勤人員占比（從15%降至10%），增加護(hù)理人員、醫(yī)技人員比例；推行“醫(yī)生+護(hù)士+健康管理師”的團(tuán)隊協(xié)作模式，讓專業(yè)人員做專業(yè)事，提升整體效率。2.績效考核改革：打破“大鍋飯”，建立“RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對價值量表）+KPI”考核體系，將手術(shù)難度、診療質(zhì)量、患者滿意度、成本控制等指標(biāo)納入考核，績效向高風(fēng)險、高技術(shù)、高貢獻(xiàn)崗位傾斜，2023年全院人均產(chǎn)出提升22%。人力成本管控：優(yōu)化結(jié)構(gòu)，激活效能3.彈性排班與多學(xué)科協(xié)作：針對門診、急診等波動性大的科室，推行“彈性排班+共享護(hù)士”模式，通過信息化系統(tǒng)預(yù)測患者流量動態(tài)調(diào)整人力；對復(fù)雜病種實行MDT固定團(tuán)隊與臨時團(tuán)隊結(jié)合，避免重復(fù)人力資源投入。06藥品耗材成本管控：集采聯(lián)動，全程追溯藥品耗材成本管控：集采聯(lián)動，全程追溯藥品耗材成本占醫(yī)院總成本的40%-60%，是醫(yī)療費(fèi)用控制的核心。隨著國家組織藥品耗材集中帶量采購（簡稱“集采”）的常態(tài)化，“以量換價”已取得顯著成效，但“價格降下來、用量控上去”仍需精細(xì)化管理：122.臨床使用監(jiān)控：通過“合理用藥管理系統(tǒng)”對處方進(jìn)行實時審核，重點(diǎn)監(jiān)控抗菌藥物、輔助用藥、高值耗材的使用情況，對超常用藥預(yù)警并干預(yù)；開展“處方點(diǎn)評”“耗材使用效益分析”，將結(jié)果與科室績效考核掛鉤，抗菌藥物使用強(qiáng)度（DDDs）從45降至35。31.采購機(jī)制優(yōu)化：成立“藥品耗材采購管理小組”，由臨床科室、藥學(xué)部、采購中心共同參與，根據(jù)臨床需求、集采中選結(jié)果、性價比數(shù)據(jù)制定采購目錄，確?！皯?yīng)采盡采、應(yīng)配盡配”。2023年我院集采品種采購量占比達(dá)92%，節(jié)約采購成本約1800萬元。藥品耗材成本管控：集采聯(lián)動，全程追溯3.供應(yīng)鏈精細(xì)化管理：推行“SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理）”模式，實現(xiàn)藥品耗材“掃碼入庫、全程追溯、零庫存管理”，減少庫存資金占用（從1200萬元降至600萬元），同時降低過期損耗風(fēng)險。07固定資產(chǎn)成本管控：全周期管理，提升效益固定資產(chǎn)成本管控：全周期管理，提升效益固定資產(chǎn)（如大型設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備）具有“投入大、使用周期長、運(yùn)維成本高”的特點(diǎn)，傳統(tǒng)“重采購、輕管理”的模式易導(dǎo)致設(shè)備閑置、利用率低下。我院通過“全生命周期管理”實現(xiàn)固定資產(chǎn)效能最大化：1.采購前論證：建立“大型設(shè)備購置可行性評估體系”，從臨床需求、使用率、投資回報率、區(qū)域醫(yī)療資源配置等維度進(jìn)行論證，避免盲目購置。2022年否決3臺使用率不足30%的設(shè)備申請，節(jié)約資金約2000萬元。2.使用中監(jiān)控：通過“醫(yī)療設(shè)備管理平臺”實時監(jiān)測設(shè)備使用率、故障率、維修成本等數(shù)據(jù)，對使用率低于50%的設(shè)備進(jìn)行調(diào)配或共享（如建立區(qū)域影像設(shè)備中心），2023年設(shè)備平均使用率從62%提升至78%。3.處置優(yōu)化：對報廢設(shè)備殘值進(jìn)行評估，優(yōu)先通過“內(nèi)部調(diào)劑”“技術(shù)升級改造”等方式盤活閑置資產(chǎn)，2023年通過設(shè)備改造節(jié)約購置成本約300萬元。08運(yùn)營流程成本管控：流程再造，減少浪費(fèi)運(yùn)營流程成本管控：流程再造，減少浪費(fèi)運(yùn)營流程中的“等待、搬運(yùn)、重復(fù)、返工”等環(huán)節(jié)是隱形成本的重要來源。我院以“患者為中心”推行“流程再造”，顯著降低時間成本與管理成本：1.門診流程優(yōu)化：整合“掛號、繳費(fèi)、取藥、檢查”等環(huán)節(jié)，推行“智慧門診”——患者通過手機(jī)端完成預(yù)約、繳費(fèi)、報告查詢，平均就診時間從120分鐘縮短至45分鐘；開設(shè)“一站式服務(wù)中心”，提供醫(yī)保報銷、證明開具等12項服務(wù)，減少患者“來回跑”。2.住院流程優(yōu)化：推行“床邊結(jié)算”服務(wù)，患者出院時在護(hù)士站即可完成費(fèi)用結(jié)算，排隊時間從40分鐘縮短至5分鐘；通過“電子病歷系統(tǒng)”實現(xiàn)檢查結(jié)果互認(rèn)，避免重復(fù)檢查，2023年減少重復(fù)檢查項目約1.2萬項，節(jié)約成本約600萬元。3.后勤流程優(yōu)化：建立“智慧后勤調(diào)度平臺”，對維修、保潔、配送等服務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，響應(yīng)時間從30分鐘縮短至15分鐘，后勤人員工作效率提升30%。運(yùn)營流程成本管控：流程再造，減少浪費(fèi)三、服務(wù)模式創(chuàng)新的實踐路徑：從“疾病治療”到“健康促進(jìn)”的價值升維患者需求的升級（從“看得上病”到“看得好病、少生病”）與醫(yī)療技術(shù)的進(jìn)步，推動醫(yī)院服務(wù)模式必須從“以疾病為中心”向“以健康為中心”轉(zhuǎn)變。結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗與我院實踐，服務(wù)模式創(chuàng)新需聚焦“智慧化、全周期、整合型、人文化”四大方向，通過“技術(shù)賦能、流程重構(gòu)、服務(wù)延伸”實現(xiàn)價值創(chuàng)造。09智慧醫(yī)療創(chuàng)新：技術(shù)賦能，打破時空限制智慧醫(yī)療創(chuàng)新：技術(shù)賦能，打破時空限制信息技術(shù)是服務(wù)模式創(chuàng)新的“加速器”。我院通過“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”建設(shè)，構(gòu)建“線上+線下”一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，讓數(shù)據(jù)多跑路、患者少跑腿：1.互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院服務(wù)：開設(shè)在線復(fù)診、遠(yuǎn)程會診、處方流轉(zhuǎn)、藥品配送等服務(wù)，覆蓋常見病、慢性病管理；為慢病患者建立“電子健康檔案”，通過智能穿戴設(shè)備監(jiān)測血糖、血壓等指標(biāo)，異常數(shù)據(jù)實時預(yù)警，2023年互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院服務(wù)量達(dá)50萬人次，減少線下門診壓力20%。2.AI輔助診療應(yīng)用：在影像科、病理科引入AI輔助診斷系統(tǒng)，提升診斷效率與準(zhǔn)確性（肺結(jié)節(jié)檢出率從85%提升至95%）；在門診部署“智能導(dǎo)診機(jī)器人”，分流簡單咨詢需求，導(dǎo)診準(zhǔn)確率達(dá)90%，釋放了護(hù)士人力專注于臨床服務(wù)。智慧醫(yī)療創(chuàng)新：技術(shù)賦能，打破時空限制3.智慧病房建設(shè)：在心血管內(nèi)科試點(diǎn)“智慧病房”，患者佩戴智能手環(huán)實時監(jiān)測生命體征，數(shù)據(jù)自動同步至醫(yī)生工作站；輸液泵、病床等設(shè)備實現(xiàn)智能控制，護(hù)士通過移動終端遠(yuǎn)程查看患者情況，響應(yīng)時間縮短50%。10全周期健康管理創(chuàng)新：從“治療”到“預(yù)防”的關(guān)口前移全周期健康管理創(chuàng)新：從“治療”到“預(yù)防”的關(guān)口前移隨著健康中國戰(zhàn)略的推進(jìn)，醫(yī)院功能需從“疾病治療”向“健康促進(jìn)”延伸。我院構(gòu)建“預(yù)防-診療-康復(fù)-長期照護(hù)”的全周期健康管理體系：1.健康管理與疾病篩查：成立“健康管理中心”，提供個性化體檢套餐、健康風(fēng)險評估、健康干預(yù)方案；針對高血壓、糖尿病等高危人群開展“早期篩查+社區(qū)聯(lián)動”，2023年篩查高危人群2萬人次，早期干預(yù)率達(dá)85%。2.慢性病管理：建立“醫(yī)院-社區(qū)-家庭”三級慢性病管理網(wǎng)絡(luò)，為患者制定個性化管理計劃（如飲食、運(yùn)動、用藥指導(dǎo)）；通過家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，提供上門隨訪、康復(fù)指導(dǎo)，轄區(qū)糖尿病患者規(guī)范管理率從60%提升至80%，急診住院率下降25%。3.康復(fù)與長期照護(hù)：開設(shè)“康復(fù)醫(yī)學(xué)科”，與神經(jīng)外科、骨科等科室協(xié)作，實現(xiàn)“術(shù)后-康復(fù)-出院”無縫銜接；針對失能、半失能患者提供“居家護(hù)理+日間照料”服務(wù)，2023年服務(wù)患者3000人次，平均住院日縮短至10天，降低患者家庭照護(hù)負(fù)擔(dān)。11整合型醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新：打破壁壘，提升連續(xù)性整合型醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新：打破壁壘，提升連續(xù)性患者就醫(yī)常面臨“科室壁壘、轉(zhuǎn)診不暢”的問題。我院通過“資源整合、機(jī)制創(chuàng)新”構(gòu)建整合型醫(yī)療服務(wù)體系：1.多學(xué)科診療（MDT）模式深化：針對腫瘤、心腦血管疾病等復(fù)雜病種，常態(tài)化開展MDT，由臨床科室、影像科、病理科、營養(yǎng)科等多學(xué)科專家共同制定診療方案，2023年完成MDT診療1200例，患者滿意度達(dá)98%，平均住院日縮短3天。2.醫(yī)聯(lián)體建設(shè)與分級診療：牽頭組建“區(qū)域醫(yī)聯(lián)體”，與20家基層醫(yī)院建立雙向轉(zhuǎn)診通道；通過“遠(yuǎn)程會診+技術(shù)幫扶+人才培養(yǎng)”，提升基層醫(yī)院診療能力，2023年向下轉(zhuǎn)診患者1800人次，上轉(zhuǎn)患者優(yōu)先就診，雙向轉(zhuǎn)診率達(dá)15%。3.日間手術(shù)與日間化療推廣：擴(kuò)大日間手術(shù)病種范圍（從白內(nèi)障、膽囊結(jié)石等6個病種拓展至28個），建立“日間手術(shù)中心”，提供“術(shù)前檢查-手術(shù)-觀察-出院”一站式服務(wù)，2023年日間手術(shù)量占比達(dá)18%，平均住院日0.8天，單病種成本降低30%。12人文服務(wù)創(chuàng)新：溫度醫(yī)療，提升患者體驗人文服務(wù)創(chuàng)新：溫度醫(yī)療，提升患者體驗“技術(shù)可以復(fù)制，但溫度無法替代”。人文服務(wù)是醫(yī)院軟實力的體現(xiàn)，也是提升患者滿意度的關(guān)鍵。我院從“細(xì)節(jié)處入手”打造有溫度的醫(yī)療：2.就醫(yī)環(huán)境優(yōu)化：改造門診大廳，增設(shè)“母嬰室”“靜音區(qū)”“休閑區(qū)”；在病房配備微波爐、冰箱、洗漱用品等生活設(shè)施，營造“家”的感覺；2023年患者滿意度調(diào)查顯示，“就醫(yī)環(huán)境”評分從85分提升至92分。1.個性化服務(wù)設(shè)計：為老年患者提供“全程陪診”服務(wù)；為兒童患者打造“卡通主題病房”，配備玩具、繪本；為特殊患者（如殘障人士、少數(shù)民族）提供語言翻譯、無障礙設(shè)施等定制化服務(wù)。3.醫(yī)患溝通強(qiáng)化：推行“醫(yī)患溝通座談會”“院長代表接待日”制度，定期收集患者意見；開展“共情能力培訓(xùn)”，提升醫(yī)護(hù)人員溝通技巧，2023年醫(yī)療糾紛投訴量下降40%。2341協(xié)同推進(jìn)的挑戰(zhàn)與對策：破除壁壘，實現(xiàn)深度融合盡管成本管控與服務(wù)模式創(chuàng)新的協(xié)同價值已得到行業(yè)共識，但在實踐中仍面臨“觀念沖突、數(shù)據(jù)孤島、人才短板、政策適配”等挑戰(zhàn)。結(jié)合管理經(jīng)驗，我認(rèn)為需通過“頂層設(shè)計、機(jī)制創(chuàng)新、技術(shù)賦能、政策聯(lián)動”破除障礙，推動二者深度融合。13挑戰(zhàn)：觀念沖突與利益壁壘挑戰(zhàn)：觀念沖突與利益壁壘部分臨床科室將“成本管控”視為“限制發(fā)展”，認(rèn)為創(chuàng)新需要“不計成本”；部分管理人員則過度強(qiáng)調(diào)“成本節(jié)約”，對創(chuàng)新投入持保守態(tài)度。這種“部門本位主義”導(dǎo)致二者難以協(xié)同。對策：成立由院長牽頭的“成本管控與服務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組”，將臨床科室、財務(wù)、信息、后勤等部門納入，建立“定期聯(lián)席會議制度”；通過“價值醫(yī)療”理念培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識到“成本管控不是目的，而是通過優(yōu)化資源實現(xiàn)價值最大化”；將“創(chuàng)新成果與成本效益”納入科室績效考核，對既提升服務(wù)質(zhì)量又降低成本的科室給予專項獎勵。14挑戰(zhàn)：數(shù)據(jù)孤島與信息壁壘挑戰(zhàn)：數(shù)據(jù)孤島與信息壁壘醫(yī)院內(nèi)部HIS、LIS、PACS、財務(wù)等系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以實現(xiàn)“成本數(shù)據(jù)-醫(yī)療服務(wù)數(shù)據(jù)-患者體驗數(shù)據(jù)”的互聯(lián)互通，影響成本管控的精準(zhǔn)性與服務(wù)創(chuàng)新的針對性。對策：推進(jìn)“一體化信息平臺”建設(shè)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)實時共享；開發(fā)“成本管控與創(chuàng)新決策支持系統(tǒng)”，整合成本核算、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等數(shù)據(jù)，為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐；例如，通過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)某病種“檢查成本過高”，臨床科室可針對性優(yōu)化檢查流程，實現(xiàn)“降本”與“提質(zhì)”雙贏。15挑戰(zhàn)：復(fù)合型人才短缺挑戰(zhàn)：復(fù)合型人才短缺成本管控需要財務(wù)、管理知識，服務(wù)創(chuàng)新需要醫(yī)療、信息技術(shù)、人文設(shè)計等跨界能力，而當(dāng)前醫(yī)院普遍缺乏“懂醫(yī)療、通管理、精技術(shù)”的復(fù)合型人才。對策：實施“人才引育計劃”，引進(jìn)醫(yī)院管理、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)、數(shù)據(jù)科學(xué)等領(lǐng)域?qū)I(yè)人才；與高校合作開設(shè)“醫(yī)院管理創(chuàng)新研修班”，培養(yǎng)現(xiàn)有管理人員的跨界思維；建立“臨床-管理”輪崗機(jī)制，讓臨床人員了解管理邏輯，管理人員熟悉醫(yī)療流程，形成“跨界協(xié)作”文化。16挑戰(zhàn)：政策適配與風(fēng)險分擔(dān)挑戰(zhàn)：政策適配與風(fēng)險分擔(dān)DRG/DIP付費(fèi)政策下，醫(yī)院需自行承擔(dān)超支風(fēng)險，部分醫(yī)院因擔(dān)心“創(chuàng)新導(dǎo)致成本超支”而“不敢創(chuàng)新”；同時，部分創(chuàng)新服務(wù)（如互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、居家護(hù)理）的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)保支付政策尚不完善，影響醫(yī)院積極性。對策：積極對接醫(yī)保部門，推動“創(chuàng)新服務(wù)項目納入醫(yī)保支付”，如我院試點(diǎn)“日間手術(shù)按病種付費(fèi)”“互聯(lián)網(wǎng)復(fù)診按人頭付費(fèi)”，獲得醫(yī)保政策支持；建立“創(chuàng)新風(fēng)險基金”，從醫(yī)院結(jié)余中提取一定比例用于支持高風(fēng)險創(chuàng)新項目，降低創(chuàng)新成本壓力；加強(qiáng)與政府、行業(yè)協(xié)會溝通，推動政策優(yōu)化，為創(chuàng)新營造良好環(huán)境。未來展望：構(gòu)建“成本-價