202X演講人2026-01-09成本管控與醫(yī)院人力資源效能提升CONTENTS引言：醫(yī)療行業(yè)變革下的雙重命題當前醫(yī)院成本管控與人力資源效能的現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)成本管控與醫(yī)院人力資源效能的內在邏輯關聯(lián)成本管控與醫(yī)院人力資源效能協(xié)同提升的實踐路徑結論：以“人”為核心，構建成本與效能的協(xié)同生態(tài)目錄成本管控與醫(yī)院人力資源效能提升01PARTONE引言：醫(yī)療行業(yè)變革下的雙重命題引言：醫(yī)療行業(yè)變革下的雙重命題在當前深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的背景下，醫(yī)院作為醫(yī)療服務供給的核心載體，正面臨著前所未有的運營壓力。一方面，醫(yī)保支付方式從“按項目付費”向“按病種付費（DRG/DIP）”加速轉變，倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴張”轉向“內涵建設”；另一方面，人民群眾對醫(yī)療服務的需求日益多元，要求醫(yī)院在提升質量的同時控制成本。在此情境下，“成本管控”與“人力資源效能提升”不再是孤立的管理議題，而是醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的“一體兩翼”——成本管控是底線，人力資源效能是引擎，二者協(xié)同方能推動醫(yī)院高質量發(fā)展。作為長期深耕醫(yī)院管理領域的從業(yè)者，我曾在十余家不同等級醫(yī)院開展運營優(yōu)化調研，深刻體會到：許多醫(yī)院將成本管控簡單等同于“節(jié)流”，通過壓縮人力、耗材等方式降低短期成本，卻忽視了人力資源作為核心生產要素的潛能釋放；而另一些醫(yī)院則過度強調“人才引進”，缺乏科學的效能評價體系，導致人力投入與產出失衡。引言：醫(yī)療行業(yè)變革下的雙重命題事實上，成本管控與人力資源效能提升存在天然的邏輯耦合：唯有通過優(yōu)化人力資源配置、激發(fā)團隊活力，才能實現(xiàn)“降本增效”的良性循環(huán)；反之，脫離成本約束的效能提升，終將陷入“高投入、低回報”的困境?；诖耍疚膶默F(xiàn)狀剖析、內在邏輯、實踐路徑三個維度，系統(tǒng)探討成本管控與醫(yī)院人力資源效能協(xié)同提升的策略體系，為醫(yī)院管理者提供可落地的管理思路。02PARTONE當前醫(yī)院成本管控與人力資源效能的現(xiàn)狀及挑戰(zhàn)醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實困境成本結構失衡，人力成本占比持續(xù)攀升從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，我國三級醫(yī)院人力成本占總成本的比例普遍在35%-45%之間，二級醫(yī)院約為30%-40%，且呈逐年上升趨勢。這種攀升并非源于醫(yī)護人員薪酬的絕對增長，而是與醫(yī)院人員結構密切相關：一方面，高級職稱、高學歷人才引進成本增加；另一方面，行政、后勤等非醫(yī)療崗位冗員現(xiàn)象突出，導致“人頭費”占比被動上升。在某省會城市三甲醫(yī)院的調研中，我們發(fā)現(xiàn)其行政后勤人員與床位數(shù)比例達到1:1.2，遠超1:3-5的合理區(qū)間，直接推高了固定成本。醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實困境成本管控手段粗放，精細化管理體系缺失多數(shù)醫(yī)院的成本管控仍停留在“事后核算”階段，缺乏對醫(yī)療服務全流程的動態(tài)監(jiān)控。例如，藥品、耗材采購依賴“集中招標”的被動降本，未建立基于臨床需求的“零庫存”管理；科室成本核算僅分攤公共費用，未能細化到單病種、單項目的邊際成本分析。更值得警惕的是，部分醫(yī)院為達成成本指標，采取“一刀切”式的預算壓縮，如限制醫(yī)護人員繼續(xù)教育經(jīng)費、減少必要設備維護投入，反而導致醫(yī)療安全風險上升。醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實困境戰(zhàn)略導向缺失，成本管控與業(yè)務發(fā)展脫節(jié)成本管控的終極目標不是“最小化成本”，而是“價值最大化”。然而，許多醫(yī)院將成本管控視為財務部門的獨立職責，臨床科室缺乏參與度，導致管控措施與學科建設、技術創(chuàng)新等核心業(yè)務脫節(jié)。例如，某腫瘤醫(yī)院為控制成本，延遲引進質子治療設備，最終導致患者外流、學科競爭力下滑，長期來看反而增加了機會成本。醫(yī)院人力資源效能的突出問題人員配置失衡，“人崗匹配度”偏低“忙的忙死，閑的閑死”是醫(yī)院人力資源配置的典型寫照。一方面，臨床一線醫(yī)護人員（尤其是急診、ICU、手術科室）長期超負荷工作，某三甲醫(yī)院外科醫(yī)生周平均手術時長超40小時，值班頻率達到1次/3天，職業(yè)倦怠感高達68%；另一方面，部分輔助科室、行政崗位存在“因人設崗”現(xiàn)象，崗位價值與實際貢獻不匹配。這種結構性失衡不僅降低了整體效能，也加劇了核心人才流失。醫(yī)院人力資源效能的突出問題績效激勵機制僵化，“價值創(chuàng)造”導向不足當前醫(yī)院績效考核仍以“收支結余”“工作量”等傳統(tǒng)指標為核心，未能充分體現(xiàn)醫(yī)療技術難度、風險程度、患者滿意度等維度。例如，某醫(yī)院內科與外科績效計算方式趨同，導致外科醫(yī)生“高投入、低回報”的感知強烈；護理績效與基礎護理量掛鉤，對病情觀察、心理疏導等高價值護理行為激勵不足。這種“唯數(shù)量論”的機制，削弱了員工提升質量的內生動力。醫(yī)院人力資源效能的突出問題職業(yè)發(fā)展通道狹窄，“人才成長”支撐不足醫(yī)院人才發(fā)展存在“重引進、輕培養(yǎng)”“重使用、輕規(guī)劃”的傾向。青年醫(yī)護人員普遍面臨“晉升難、成長慢”困境：高級職稱評定名額有限，臨床科研壓力大，部分醫(yī)生不得不將精力投向論文而非臨床技能；護理崗位“天花板效應”明顯，?？谱o士發(fā)展路徑不清晰，導致護理隊伍穩(wěn)定性下降。據(jù)《中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)，近三年全國醫(yī)院護士流失率平均為18.3%，其中35歲以下護士占比達62%，人才斷層風險隱現(xiàn)。成本管控與人力資源效能的“脫節(jié)”風險當前，醫(yī)院管理中普遍存在“兩張皮”現(xiàn)象：成本管控部門強調“節(jié)流”，人力資源部門追求“提質”，二者缺乏協(xié)同機制。例如，某醫(yī)院為降低人力成本，通過自然減員減少護士編制，卻未同步優(yōu)化排班模式，導致病房護患比降至1:0.4（國家標準1:0.5），護理不良事件發(fā)生率上升15%，最終因賠償和糾紛導致“隱性成本”增加。這種“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的管理邏輯，本質上是對人力資源作為“成本中心”與“價值中心”雙重屬性的忽視——人力資源既是成本的主要構成，更是效能提升的核心載體，唯有實現(xiàn)二者的動態(tài)平衡，方能破解“降本”與“增效”的矛盾。03PARTONE成本管控與醫(yī)院人力資源效能的內在邏輯關聯(lián)成本管控與醫(yī)院人力資源效能的內在邏輯關聯(lián)成本管控與人力資源效能的提升并非簡單的線性關系，而是通過“價值創(chuàng)造—成本優(yōu)化—效能再提升”的閉環(huán)邏輯實現(xiàn)協(xié)同增效。理解這種內在關聯(lián)，是制定科學管理策略的前提。人力資源效能是成本管控的“核心變量”醫(yī)院的成本可分為“剛性成本”（如固定資產折舊、基本薪酬）和“柔性成本”（如加班費、培訓費、高值耗材）。人力資源效能的提升，既能降低柔性成本，也能優(yōu)化剛性成本結構。人力資源效能是成本管控的“核心變量”提升單位人力產出，降低“服務單元成本”當醫(yī)護人員技能水平、工作效率提升時，單位時間內的服務量將顯著增加。例如，某醫(yī)院通過推廣“日間手術”模式，在醫(yī)生數(shù)量不變的情況下，年手術量提升25%，單例手術分攤的醫(yī)生薪酬成本降低18%；通過引入AI輔助診斷系統(tǒng)，影像科醫(yī)生閱片效率提升40%，減少了夜間加班人力成本。這種“人均效能提升—服務量增加—單位成本下降”的路徑，是成本管控的高級形態(tài)。人力資源效能是成本管控的“核心變量”優(yōu)化人員結構，降低“無效成本”人員結構的優(yōu)化本質是“將合適的人放在合適的崗位”。通過崗位價值評估，裁撤冗余行政崗位，將人力資源向臨床一線、重點學科傾斜，可直接降低固定成本。例如，某二甲醫(yī)院通過“行政后勤人員輪崗到臨床”改革，在未增加編制的情況下，實現(xiàn)了門診醫(yī)生日均接診量從80人次提升至110人次，人力成本占總成本的比例從42%降至35%。人力資源效能是成本管控的“核心變量”減少差錯與糾紛，降低“隱性成本”醫(yī)護人員效能不足（如疲勞上崗、技能不熟練）是導致醫(yī)療差錯的重要原因。據(jù)中國醫(yī)院協(xié)會數(shù)據(jù)，醫(yī)療糾紛中60%與人力資源配置不當相關，而每起糾紛的平均處理成本（含賠償、聲譽損失、整改投入）高達50-100萬元。通過提升人力資源效能，降低差錯率，相當于為醫(yī)院“節(jié)流”了可觀的隱性成本。成本管控是人力資源效能的“支撐基礎”脫離成本約束的效能提升如同“無源之水”?？茖W的成本管控能為人力資源效能提升提供資源保障和制度約束，避免“為增效而增效”的盲目性。成本管控是人力資源效能的“支撐基礎”成本優(yōu)化釋放資源，支撐人才隊伍建設通過精細化管理降低非必要成本（如減少藥品耗材浪費、控制能源消耗），可將節(jié)省的資金投入到人力資源開發(fā)中。例如，某醫(yī)院通過耗材SP管理（供應商管理庫存），將庫存周轉天數(shù)從45天降至30天，年節(jié)約財務成本800萬元，其中30%用于設立“青年醫(yī)生科研基金”，5年內醫(yī)院SCI論文數(shù)量增長3倍，學科排名進入全國前20。成本管控是人力資源效能的“支撐基礎”成本預算引導資源配置，聚焦核心價值創(chuàng)造通過“零基預算”等成本管控工具，醫(yī)院可以將有限的資源向“高價值崗位”“高貢獻科室”傾斜。例如，在預算編制時，對急診、ICU等關鍵崗位設置“人力成本上浮系數(shù)”，對開展新技術、新項目的科室給予專項人力支持，從而引導人力資源向提升醫(yī)療質量、患者滿意度的核心業(yè)務集中。成本管控是人力資源效能的“支撐基礎”成本約束倒逼管理創(chuàng)新，激發(fā)效能提升動力成本管控的壓力會倒逼醫(yī)院優(yōu)化人力資源管理模式。例如，在醫(yī)保支付改革下，某醫(yī)院為控制單病種成本，自發(fā)推行“多學科協(xié)作（MDT）”模式，通過整合不同科室醫(yī)生資源，將平均住院日從12天縮短至9天，既降低了患者醫(yī)療費用，也提升了醫(yī)生團隊協(xié)作效能，實現(xiàn)了“患者得實惠、醫(yī)院降成本、醫(yī)生提價值”的多贏。二者協(xié)同是實現(xiàn)醫(yī)院高質量發(fā)展的“必然路徑”從戰(zhàn)略視角看，成本管控與人力資源效能提升的協(xié)同，本質是醫(yī)院從“規(guī)模效益型”向“質量效益型”轉型的關鍵。一方面，人力資源效能提升推動醫(yī)療服務質量和技術水平提高，增強醫(yī)院核心競爭力，為“開源”奠定基礎；另一方面，成本管控確保資源投入的合理性與可持續(xù)性，避免盲目擴張導致的資源浪費。二者相互支撐、相互促進，共同構成醫(yī)院高質量發(fā)展的“雙引擎”。例如，某區(qū)域醫(yī)療中心通過“成本管控+效能提升”協(xié)同改革，在三年內實現(xiàn)業(yè)務收入年均增長12%，同時成本收入比從98%降至85%，患者滿意度從82分提升至94分，成功躋身“全國百強醫(yī)院”行列。04PARTONE成本管控與醫(yī)院人力資源效能協(xié)同提升的實踐路徑成本管控與醫(yī)院人力資源效能協(xié)同提升的實踐路徑基于前文分析，實現(xiàn)成本管控與人力資源效能的協(xié)同，需要從組織架構、管理模式、文化培育等維度系統(tǒng)性推進，構建“戰(zhàn)略引領—流程優(yōu)化—機制保障—技術支撐”的四位一體策略體系。戰(zhàn)略引領：以“價值醫(yī)療”為導向，重構成本與效能目標體系明確戰(zhàn)略定位，制定差異化目標醫(yī)院需結合自身功能定位（如綜合醫(yī)院、專科醫(yī)院、基層醫(yī)療機構），制定成本管控與效能提升的差異化目標。例如，三級綜合醫(yī)院應聚焦“疑難重癥診療能力”，重點控制藥品耗材成本，提升科研教學效能；基層醫(yī)療機構則應聚焦“基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務”，通過優(yōu)化人力配置降低次均費用，提高居民健康檔案管理效能。某腫瘤?？漆t(yī)院圍繞“打造區(qū)域腫瘤診療中心”戰(zhàn)略，將“人力成本投向腫瘤靶向治療、免疫治療等特色學科”，同時通過日間化療、多學科會診等模式降低患者均次費用，實現(xiàn)了“學科競爭力提升”與“患者負擔減輕”的雙重目標。戰(zhàn)略引領：以“價值醫(yī)療”為導向，重構成本與效能目標體系建立“平衡計分卡”戰(zhàn)略管理工具將成本管控與人力資源效能指標納入醫(yī)院平衡計分卡，從“財務維度”（成本收入比、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗）、“客戶維度”（患者滿意度、縣域內就診率）、“內部流程維度”（平均住院日、床位使用率）、“學習與成長維度”（員工培訓時長、科研產出）四個維度設定目標，確保短期成本控制與長期效能提升的動態(tài)平衡。（二）流程優(yōu)化：以“精益管理”為抓手，重構人力資源配置與業(yè)務流程戰(zhàn)略引領：以“價值醫(yī)療”為導向，重構成本與效能目標體系開展崗位價值評估，優(yōu)化人員結構-建立崗位價值評估模型：從“知識技能”（學歷、職稱、專業(yè)技能）、“責任強度”（風險程度、決策權限）、“工作負荷”（工作時間、勞動強度）三個維度設置評分標準，對全院崗位進行量化評價。例如，某醫(yī)院通過評估，將醫(yī)生崗位分為“主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、住院醫(yī)師”四類，分別賦予1.2、1.0、0.8、0.6的薪酬系數(shù)，同時將行政后勤崗位系數(shù)控制在0.5以下，實現(xiàn)了“同工同酬、多勞多得”。-推行“定崗定編”動態(tài)管理：根據(jù)床位規(guī)模、門急診量、手術量等業(yè)務指標，結合DRG/DIP病種組合，科學測算各科室人員需求。例如，某醫(yī)院根據(jù)“每張床位配備0.4名醫(yī)生、0.6名護士”的標準，結合科室床位使用率（如ICU床位使用率＞90%時，可臨時增加10%人力），實現(xiàn)了“按需設崗、彈性配置”，避免了“人浮于事”或“人力短缺”。戰(zhàn)略引領：以“價值醫(yī)療”為導向，重構成本與效能目標體系實施“流程再造”，提升服務效率-打破科室壁壘，推行“一站式服務”：針對患者就醫(yī)環(huán)節(jié)多的痛點，整合掛號、繳費、檢查、取藥等服務，通過“前臺后移”“后臺前移”減少患者等待時間。例如，某醫(yī)院將入院辦理、醫(yī)保結算、術前檢查等流程整合為“入院準備中心”，患者平均辦理時間從120分鐘縮短至40分鐘，減少了醫(yī)護無效溝通時間，提升了人力資源利用效率。-推廣“智慧醫(yī)療”，賦能一線減負：通過AI導診、電子病歷智能錄入、移動護理等信息化工具，減少醫(yī)護人員的文書工作和重復性操作。例如，某三甲醫(yī)院引入AI語音識別系統(tǒng)，醫(yī)生病歷書寫時間從30分鐘/份降至10分鐘/份，日均多接診患者15人次；移動護理系統(tǒng)實現(xiàn)“床旁醫(yī)囑執(zhí)行、體征錄入”，減少了護士往返護士站的無效勞動，日均護理時長縮短2小時。（三）機制保障：以“績效改革”為核心，構建激勵與約束并重的管理體系戰(zhàn)略引領：以“價值醫(yī)療”為導向，重構成本與效能目標體系改革績效考核體系，突出“價值創(chuàng)造”導向-構建“多維考核”指標體系：打破“收支結余”單一模式，從“醫(yī)療質量”（手術并發(fā)癥率、處方合格率）、“運營效率”（CMI值、床位周轉率）、“成本控制”（科室成本管控率）、“患者體驗”（滿意度、投訴率）、“學科發(fā)展”（科研立項、新技術開展）五個維度設置指標，并賦予不同權重（如臨床科室側重醫(yī)療質量與運營效率，行政科室側重服務滿意度與成本管控）。-推行“RBRVS+DRG”復合薪酬分配模式：以“相對價值量表（RBRVS）”為基礎，量化醫(yī)生不同診療服務的勞動價值（如一臺闌尾切除術價值100點，一臺心臟搭橋手術價值500點），再結合DRG病種成本管控情況，對超支科室扣減績效、結余科室給予獎勵。例如，某醫(yī)院外科實行“RBRVS點值×績效系數(shù)×成本管控系數(shù)”，其中成本管控系數(shù)根據(jù)科室實際成本與標準成本的差異浮動（最高1.2，最低0.8），既鼓勵醫(yī)生多勞，又倒控成本。戰(zhàn)略引領：以“價值醫(yī)療”為導向，重構成本與效能目標體系建立“雙通道”職業(yè)發(fā)展體系，激發(fā)人才成長動能-打通臨床與科研晉升通道：設置“臨床型”與“科研型”兩類職稱晉升路徑，臨床醫(yī)生可側重手術量、疑難病例診治能力；科研型醫(yī)生可側重論文、課題、專利成果。例如，某醫(yī)院規(guī)定“臨床型主任醫(yī)師申報需近3年主刀手術量≥500臺，科研型需主持國家級課題1項”，滿足了不同人才的發(fā)展需求。-完善“導師制”與“輪崗制”培養(yǎng)機制：為青年醫(yī)護人員配備資深導師，通過“一對一”帶教提升臨床技能；推行“跨科室輪崗”（如內科醫(yī)生輪轉急診科、外科醫(yī)生輪轉麻醉科），培養(yǎng)復合型人才。某醫(yī)院通過“青年骨干培養(yǎng)計劃”，5年內培養(yǎng)出省級以上優(yōu)秀醫(yī)生20名，人才梯隊結構顯著優(yōu)化。戰(zhàn)略引領：以“價值醫(yī)療”為導向，重構成本與效能目標體系強化“成本責任”與“效能問責”，建立閉環(huán)管理機制-推行“科室成本核算與績效考核掛鉤”：每月向科室發(fā)布“成本管控月報”，明確藥品、耗材、人力等成本構成，對連續(xù)3個月超標的科室約談主任；將成本管控指標與科室評優(yōu)、個人晉升直接掛鉤，形成“人人關注成本、人人參與效能”的管理氛圍。-建立“效能低下”預警與干預機制：通過人力資源管理系統(tǒng)監(jiān)測員工工作負荷（如加班時長、手術時長）、患者滿意度等指標，對效能低下的員工及時開展培訓、調整崗位，必要時實行末位淘汰。例如，某醫(yī)院對連續(xù)3個月患者滿意度排名后10%的護士，暫停其夜班資格并接受專項培訓，培訓合格后方可復崗。（四）技術支撐：以“智慧管理”為工具，提升成本管控與效能評價的精準度戰(zhàn)略引領：以“價值醫(yī)療”為導向，重構成本與效能目標體系建設“一體化”醫(yī)院運營管理平臺整合HIS、EMR、HRP（醫(yī)院資源計劃）、績效管理等系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的實時對接。例如，通過HRP系統(tǒng)自動歸集科室人力成本（薪酬、績效、福利）、固定成本（設備折舊、水電費），結合業(yè)務系統(tǒng)中的門急診量、出院人次、手術量等數(shù)據(jù)，實時計算“百元醫(yī)療收入人力成本”“單病種人力成本”等指標，為成本管控提供動態(tài)數(shù)據(jù)支撐。戰(zhàn)略引領：以“價值醫(yī)療”為導向，重構成本與效能目標體系引入“大數(shù)據(jù)分析”，優(yōu)化決策支持-基于成本數(shù)據(jù)的資源配置決策：通過分析不同科室、病種的成本結構，識別“高成本、低價值”環(huán)節(jié)（如某科室抗生素占比過高），針對性制定管控措施；通過預測業(yè)務量變化（如季節(jié)性流感高峰），提前調配人力資源，避免臨時招聘或加班導致的成本增加。-基于效能數(shù)據(jù)的人才激勵決策：通過分析員工績效數(shù)據(jù)（如手術并發(fā)癥率、患者滿意度），識別高績效員工，總結其行為模式并推廣；對低績效員工分析原因（技能不足、積極性不高），制定個性化改進方案。例如，某醫(yī)院通過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，“主刀醫(yī)生團隊配合默契度”與手術時長顯著相關，遂推行“固定手術團隊”模式，使平均手術時長縮短25%，人力成本降低18%。五、案例實踐：某三甲醫(yī)院“成本管控與人力資源效能協(xié)同提升”實踐為驗證上述路徑的有效性，以筆者參與指導的某省人民醫(yī)院為例，介紹其改革實踐與成效。背景與挑戰(zhàn)該院為三級甲等綜合醫(yī)院，開放床位2000張，年門急診量300萬人次。改革前面臨三大問題：人力成本占比達43%（高于全省平均水平5個百分點）；醫(yī)護比僅1:1.2（低于國家標準1:2）；患者滿意度排名全省第15位（共20家三甲醫(yī)院）。醫(yī)保DRG支付改革實施后，醫(yī)院虧損風險加劇，亟需通過成本管控與效能提升破解困境。改革措施1.戰(zhàn)略層面：確立“以患者為中心，以質量為核心”的戰(zhàn)略目標，將“成本收入比降至38%以下”“患者滿意度提升至90%以上”納入年度重點任務。2.流程層面：-開展崗位價值評估，裁撤行政崗位23個，將節(jié)省的人力資源向臨床一線補充，新增護士80名、醫(yī)生30名，醫(yī)護比提升至1:1.5；-推行“日間手術中心”建設，整合外科、麻醉科、手術室資源，將日間手術占比從5%提升至18%，平均住院日從11天縮短至8天。改革措施3.機制層面：-實施“RBRVS+DRG”績效改革，醫(yī)生薪酬與手術難度、病種成本直接掛鉤，例如一臺腹腔鏡膽囊切除術績效點值比