202XLOGO戰(zhàn)略統(tǒng)一與醫(yī)院績效風險防控共進演講人2026-01-09CONTENTS戰(zhàn)略統(tǒng)一與醫(yī)院績效風險防控共進引言：時代呼喚下的戰(zhàn)略自覺與風險意識戰(zhàn)略統(tǒng)一：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“定盤星”-第一步：戰(zhàn)略制定——基于“內(nèi)外結合”的精準研判績效風險防控：醫(yī)院穩(wěn)健運營的“安全閥”目錄01戰(zhàn)略統(tǒng)一與醫(yī)院績效風險防控共進02引言：時代呼喚下的戰(zhàn)略自覺與風險意識引言：時代呼喚下的戰(zhàn)略自覺與風險意識當前，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)正處于從“規(guī)模擴張”向“內(nèi)涵發(fā)展”轉型的關鍵期。隨著分級診療、DRG/DIP支付方式改革、公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展等政策的深入推進，醫(yī)院面臨的內(nèi)外部環(huán)境日趨復雜：一方面，醫(yī)療技術迭代加速、患者需求多元化、區(qū)域醫(yī)療資源整合要求提高，亟需通過戰(zhàn)略統(tǒng)一明確發(fā)展方向；另一方面，醫(yī)?？刭M趨嚴、運營成本攀升、醫(yī)療安全風險凸顯，績效風險防控成為醫(yī)院穩(wěn)健運營的“生命線”。在此背景下，“戰(zhàn)略統(tǒng)一與醫(yī)院績效風險防控共進”不僅是管理理念的革新，更是醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然路徑。在多年的醫(yī)院管理實踐中，我深刻體會到：戰(zhàn)略統(tǒng)一如同“燈塔”，為醫(yī)院發(fā)展指明方向；績效風險防控如同“壓艙石”，確保航行中不偏離航道、不觸碰暗礁。二者若割裂對立，易導致“戰(zhàn)略空轉”或“防控失焦”；唯有協(xié)同共進，方能在變革浪潮中把握機遇、應對挑戰(zhàn)。本文將從戰(zhàn)略統(tǒng)一的內(nèi)涵價值、績效風險防控的邏輯體系、二者共進機制構建三個維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院如何通過“戰(zhàn)略引領方向、防控護航落地”，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展與風險可控的動態(tài)平衡。03戰(zhàn)略統(tǒng)一：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“定盤星”戰(zhàn)略統(tǒng)一：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“定盤星”戰(zhàn)略統(tǒng)一是醫(yī)院全體成員對使命愿景、發(fā)展目標、資源配置、行動路徑的共識與協(xié)同，是破解“各自為政”“短期行為”的關鍵。其核心在于將“頂層設計”轉化為“全員行動”，使醫(yī)院在復雜環(huán)境中保持戰(zhàn)略定力。1戰(zhàn)略統(tǒng)一的科學內(nèi)涵與多維解讀戰(zhàn)略統(tǒng)一并非簡單的“口號統(tǒng)一”，而是涵蓋“目標—資源—行動—文化”的四維協(xié)同體系：-使命愿景的共識凝聚：從“醫(yī)院目標”到“全員信仰”的升華。例如，某三甲醫(yī)院以“建設區(qū)域醫(yī)療中心、守護百姓健康”為使命，通過職工代表大會、科室座談、文化墻等形式，將“讓患者不出縣看好大病”的愿景滲透至每個員工，使“以患者為中心”從服務理念轉變?yōu)閼?zhàn)略行動的底層邏輯。-發(fā)展目標的系統(tǒng)錨定：短期、中期、長期目標的層級銜接。短期目標聚焦“解決突出問題”（如降低平均住院日、提升三四級手術占比），中期目標著眼“能力建設”（如重點學科培育、人才梯隊搭建），長期目標指向“品牌塑造”（如區(qū)域影響力輻射、醫(yī)教研協(xié)同發(fā)展）。三者需避免“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，形成“承上啟下”的目標鏈。1戰(zhàn)略統(tǒng)一的科學內(nèi)涵與多維解讀-資源配置的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)：人、財、物向戰(zhàn)略重點領域傾斜。例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略聚焦“腫瘤診療能力提升”，則需在人才引進（腫瘤學科帶頭人）、設備投入（直線加速器、PET-CT）、科研經(jīng)費（腫瘤基礎研究）等方面給予優(yōu)先保障，避免資源分散導致的“全面平庸”。-文化理念的深度融合：戰(zhàn)略落地的“軟支撐”。文化是戰(zhàn)略的“土壤”，若醫(yī)院倡導“創(chuàng)新”戰(zhàn)略，則需建立容錯機制（鼓勵新技術、新方法探索）、激勵制度（對創(chuàng)新成果給予獎勵），使“敢闖敢試”成為員工的行為自覺。2戰(zhàn)略統(tǒng)一對醫(yī)院發(fā)展的核心價值在醫(yī)療資源整合加速、同質(zhì)化競爭加劇的背景下，戰(zhàn)略統(tǒng)一的價值體現(xiàn)在“破局”與“聚力”兩方面：-應對外部不確定性的“壓艙石”：面對DRG/DIP支付改革帶來的“結余留用、超支不補”機制，若醫(yī)院缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)一，易陷入“為控費而控費”的誤區(qū)，甚至出現(xiàn)“推諉重癥”“減少必要檢查”等行為。而戰(zhàn)略統(tǒng)一明確“提質(zhì)增效”的核心目標，引導科室通過優(yōu)化臨床路徑、提升診療效率實現(xiàn)成本控制，而非簡單削減醫(yī)療資源。-激發(fā)內(nèi)部凝聚力的“粘合劑”：我曾調(diào)研過一家地級市中心醫(yī)院，其前身為多所醫(yī)院合并，存在“科室壁壘深、員工歸屬感弱”的問題。通過戰(zhàn)略統(tǒng)一——確立“打造區(qū)域綜合醫(yī)療龍頭”的目標，并推行“學科群建設”（如整合心血管內(nèi)科、心外科、血管外科成立“心臟中心”），打破科室界限，員工從“為科室干”轉變?yōu)椤盀獒t(yī)院干”，兩年內(nèi)醫(yī)院外轉率下降25%，員工滿意度提升18個百分點。2戰(zhàn)略統(tǒng)一對醫(yī)院發(fā)展的核心價值-提升核心競爭力的“加速器”：戰(zhàn)略統(tǒng)一聚焦“差異化發(fā)展”，避免“千院一面”。例如，某縣級醫(yī)院立足本地“高血壓、糖尿病高發(fā)”的實際，將“慢性病管理”作為戰(zhàn)略重點，構建“基層首診—雙向轉診—慢病隨訪”的一體化服務體系，不僅提升了縣域內(nèi)就診率，更形成了“特色慢病管理”品牌，在省級醫(yī)院競爭中占據(jù)一席之地。3戰(zhàn)略統(tǒng)一的實施路徑與關鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略落地的“最后一公里”在于“可操作、可監(jiān)控、可調(diào)整”。結合實踐，其實施路徑需把握“四步法”：04-第一步：戰(zhàn)略制定——基于“內(nèi)外結合”的精準研判-第一步：戰(zhàn)略制定——基于“內(nèi)外結合”的精準研判外部環(huán)境分析需關注政策導向（如“千縣工程”縣醫(yī)院能力提升要求）、區(qū)域醫(yī)療需求（如老齡化帶來的老年病診療需求）、競爭對手動態(tài)（如周邊醫(yī)院學科優(yōu)勢）；內(nèi)部資源分析需評估技術水平（如三四級手術占比、科研能力）、運營效率（如床位周轉率、設備使用率）、人才儲備（如高級職稱醫(yī)師占比）。通過SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅），明確醫(yī)院的“戰(zhàn)略定位”。-第二步：戰(zhàn)略解碼——從“頂層設計”到“科室KPI”的層層拆解戰(zhàn)略解碼需避免“目標懸浮”，需將醫(yī)院總目標拆解為科室可執(zhí)行、可量化的指標。例如，某醫(yī)院“提升CMI值（病例組合指數(shù)）”的戰(zhàn)略目標，可拆解為：-醫(yī)務科：牽頭制定重點疾?。ㄈ绶伟?、冠心?。┑呐R床路徑，優(yōu)化診療方案；-科教科：鼓勵開展新技術（如微創(chuàng)手術、精準治療），提升高難度病例占比；-第一步：戰(zhàn)略制定——基于“內(nèi)外結合”的精準研判-績效辦：將CMI值納入科室績效考核，設定“每年提升0.1”的階梯目標。同時，通過“戰(zhàn)略地圖”（平衡計分卡工具），將“財務維度”（收入結構優(yōu)化）、“客戶維度”（患者滿意度）、“內(nèi)部流程維度”（CMI值提升）、“學習與成長維度”（人才培養(yǎng)）串聯(lián)，形成“目標—行動—結果”的閉環(huán)。-第三步：戰(zhàn)略執(zhí)行——跨部門協(xié)同與動態(tài)調(diào)整機制戰(zhàn)略執(zhí)行需打破“部門墻”，建立“協(xié)同作戰(zhàn)”機制。例如，為推進“智慧醫(yī)院”建設戰(zhàn)略，需成立由信息科、醫(yī)務科、護理部、財務科組成的專項工作組，明確信息科負責系統(tǒng)開發(fā)、醫(yī)務科負責流程優(yōu)化、財務科負責資金保障，避免“信息科單打獨斗、臨床科室不配合”的問題。同時，建立“季度戰(zhàn)略復盤會”制度，分析執(zhí)行偏差（如某科室CMI值未達標，需排查是技術能力不足還是病例結構問題），及時調(diào)整舉措。-第一步：戰(zhàn)略制定——基于“內(nèi)外結合”的精準研判-第四步：戰(zhàn)略評估——基于“數(shù)據(jù)說話”的成效檢驗戰(zhàn)略評估需避免“主觀評價”，需建立“定量+定性”的指標體系。定量指標包括CMI值、三四級手術占比、患者滿意度、運營成本等；定性指標包括員工對戰(zhàn)略的認知度、跨部門協(xié)作效率、患者口碑等。通過“平衡計分卡”定期（如半年、一年）評估戰(zhàn)略成效，對達標的科室給予獎勵，對未達標的分析原因，必要時調(diào)整戰(zhàn)略方向。05績效風險防控：醫(yī)院穩(wěn)健運營的“安全閥”績效風險防控：醫(yī)院穩(wěn)健運營的“安全閥”績效風險防控是指通過識別、評估、預警、應對績效管理過程中的潛在風險，確?？冃w系與戰(zhàn)略目標一致、與合規(guī)要求對接、與員工激勵協(xié)同。其核心在于“防患于未然”，避免績效管理“異化”為“爭搶資源”“推諉責任”的工具。1醫(yī)院績效風險的識別與歸因醫(yī)院績效風險來源復雜，需從“戰(zhàn)略—運營—合規(guī)”三個維度識別：-戰(zhàn)略偏離風險：績效指標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，導致“戰(zhàn)略空轉”。例如，某醫(yī)院戰(zhàn)略強調(diào)“醫(yī)療質(zhì)量安全”，但績效考核過度側重“門診量、手術量”，導致科室為追求數(shù)量忽視質(zhì)量，出現(xiàn)“術后并發(fā)癥率上升”的問題。這類風險的本質(zhì)是“指標設計偏離戰(zhàn)略”，需通過“戰(zhàn)略解碼—指標映射”機制規(guī)避。-運營效率風險：資源浪費與流程瓶頸導致的“效能損耗”。例如，某醫(yī)院設備采購缺乏統(tǒng)籌，各科室重復購買同類設備（如不同科室均采購超聲刀），導致設備使用率不足40%；或門診流程繁瑣，患者平均候診時間超過1小時，引發(fā)投訴。這類風險需通過“資源配置優(yōu)化”“流程再造”降低。1醫(yī)院績效風險的識別與歸因-質(zhì)量安全風險：過度追求績效指標導致的“醫(yī)療質(zhì)量滑坡”。典型表現(xiàn)為：為提高床位周轉率，縮短患者住院時間，導致“康復不充分”；或為增加收入，誘導患者“過度檢查、過度治療”。我曾調(diào)研過某醫(yī)院，其績效考核將“藥品占比”與科室獎金直接掛鉤，結果出現(xiàn)“該用的廉價藥不用，改用高價藥”的現(xiàn)象，最終被醫(yī)保部門通報處罰。這類風險需通過“質(zhì)量指標一票否決”機制嚴控。-合規(guī)風險：績效分配不公、數(shù)據(jù)造假等“紅線”問題。例如，某醫(yī)院績效分配存在“向行政科室傾斜”“論資排輩”現(xiàn)象，導致臨床科室員工積極性受挫；或科室為達標篡改醫(yī)療數(shù)據(jù)（如虛編病歷、高編手術級別）。這類風險需通過“分配制度公開透明”“數(shù)據(jù)真實性核查”防范。2績效風險防控體系的構建邏輯績效風險防控需構建“全員參與、全流程覆蓋、全要素協(xié)同”的體系，其邏輯框架為“目標—識別—預警—應對—改進”的閉環(huán)：-組織保障：成立由院長任組長的“績效風險管理委員會”，成員包括醫(yī)務、護理、財務、審計、信息等部門負責人，明確各部門職責（如醫(yī)務科負責醫(yī)療質(zhì)量風險識別，財務科負責成本風險監(jiān)控），避免“多頭管理”或“無人負責”。-制度保障：制定《醫(yī)院績效風險管理辦法》，明確風險識別的“清單式管理”（如列出10類核心風險指標）、預警的“閾值標準”（如CMI值連續(xù)兩季度下降0.2觸發(fā)預警）、應對的“責任到人”機制（如科室成本超支由科室主任牽頭整改）。-技術保障：依托信息化平臺實現(xiàn)“實時監(jiān)控、動態(tài)預警”。例如，通過DRG/DIP管理系統(tǒng)實時監(jiān)測各科室“費用消耗指數(shù)”“時間消耗指數(shù)”，當某科室指標異常升高時，系統(tǒng)自動推送預警信息至科室主任和績效辦，便于及時介入。2績效風險防控體系的構建邏輯-文化保障：培育“全員風控”意識，通過培訓、案例分享等方式，讓員工認識到“風險防控與自身利益相關”（如醫(yī)療質(zhì)量安全風險直接影響職業(yè)發(fā)展）。例如，某醫(yī)院定期開展“績效風險案例警示會”，通報其他醫(yī)院因風險防控不當導致的問題，強化員工的風險意識。3績效風險防控的關鍵舉措與實踐探索指標設計需避免“單一指標導向”，應構建“多維平衡”的指標體系：C-患者體驗維度：設置“患者滿意度”“投訴率”“醫(yī)患溝通及時率”等“人文指標”，體現(xiàn)“以患者為中心”；F-指標體系科學化設計：平衡“量、質(zhì)、效、安”B-醫(yī)療質(zhì)量維度：設置“術后并發(fā)癥率”“醫(yī)院感染率”“30天再入院率”等“底線指標”，實行“一票否決”；D-運營效率維度：設置“CMI值”“床位使用率”“平均住院日”等“效能指標”，引導科室提質(zhì)增效；E結合醫(yī)院管理實踐，績效風險防控需聚焦“指標設計、過程監(jiān)控、分配公平、持續(xù)改進”四大環(huán)節(jié)：A3績效風險防控的關鍵舉措與實踐探索-發(fā)展?jié)摿S度：設置“新技術新項目開展數(shù)”“科研論文發(fā)表數(shù)”“人才培養(yǎng)數(shù)”等“長期指標”，避免短期行為。例如，某醫(yī)院在績效考核中，醫(yī)療質(zhì)量指標權重占40%，運營效率占30%，患者體驗占20%，發(fā)展?jié)摿φ?0%，有效平衡了“當前效益”與“長遠發(fā)展”。3績效風險防控的關鍵舉措與實踐探索-動態(tài)預警機制：建立“風險早發(fā)現(xiàn)、早干預”的雷達網(wǎng)預警機制需明確“閾值標準”和“響應流程”：-閾值設定：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標桿、戰(zhàn)略目標設定合理閾值。例如，將“藥品占比”閾值設為30%（若超過則預警），將“患者滿意度”閾值設為90%（若低于則預警）；-分級響應：根據(jù)風險等級（黃色預警、橙色預警、紅色預警）采取不同措施。黃色預警（輕微偏離）由科室自行分析原因并整改；橙色預警（中度偏離）由績效辦牽頭督導；紅色預警（嚴重偏離）提交醫(yī)院管理委員會研究處理。例如，某醫(yī)院通過信息化系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)某季度“平均住院日”較上季度延長2天，系統(tǒng)觸發(fā)黃色預警，科室主任組織醫(yī)護人員分析，發(fā)現(xiàn)是“術后康復流程繁瑣”導致，通過優(yōu)化康復路徑，下季度平均住院日恢復至正常水平。-績效分配公平性：通過“陽光分配”化解矛盾3績效風險防控的關鍵舉措與實踐探索-動態(tài)預警機制：建立“風險早發(fā)現(xiàn)、早干預”的雷達網(wǎng)績效分配不公是引發(fā)員工不滿的主要因素，需建立“公開、透明、公正”的分配機制：-分配規(guī)則公開：制定《績效分配實施細則》，明確分配原則（多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬）、計算公式（如“科室績效=（醫(yī)療質(zhì)量得分×40%+運營效率得分×30%+……）×科室系數(shù)”）、調(diào)整依據(jù)，讓員工“心中有數(shù)”；-分配過程透明：每月通過院內(nèi)公示欄、OA系統(tǒng)公示科室績效總額、個人績效明細，接受員工監(jiān)督；-爭議處理機制：設立“績效申訴委員會”，由職工代表、工會、績效辦組成，對員工申訴在5個工作日內(nèi)反饋處理結果，避免“暗箱操作”。-持續(xù)改進機制：基于“PDCA循環(huán)”的風險優(yōu)化3績效風險防控的關鍵舉措與實踐探索-動態(tài)預警機制：建立“風險早發(fā)現(xiàn)、早干預”的雷達網(wǎng)風險防控不是“一勞永逸”，需通過“計劃（Plan）—執(zhí)行（Do）—檢查（Check）—處理（Act）”循環(huán)持續(xù)優(yōu)化：01-計劃：定期（如半年）開展績效風險評估，識別新增風險點；02-執(zhí)行：針對風險點制定整改措施（如針對“數(shù)據(jù)造假”風險，建立“數(shù)據(jù)雙人核查”制度）；03-檢查：評估整改措施的有效性（如檢查數(shù)據(jù)造假率是否下降）；04-處理：將有效的整改措施固化為制度，對未解決的問題納入下一輪PDCA循環(huán)。053績效風險防控的關鍵舉措與實踐探索-動態(tài)預警機制：建立“風險早發(fā)現(xiàn)、早干預”的雷達網(wǎng)四、戰(zhàn)略統(tǒng)一與績效風險防控的共進機制：從“單向驅動”到“雙向賦能”戰(zhàn)略統(tǒng)一與績效風險防控并非孤立存在，而是相互依存、相互促進的“共同體”：戰(zhàn)略統(tǒng)一為績效風險防控提供“靶心”，確保防控不偏離方向；績效風險防控為戰(zhàn)略統(tǒng)一提供“韌性”，通過風險識別優(yōu)化戰(zhàn)略路徑。二者共進的核心在于“目標協(xié)同、過程協(xié)同、結果協(xié)同”。1共進的核心邏輯：戰(zhàn)略引領方向，防控護航落地-戰(zhàn)略統(tǒng)一為績效風險防控提供“靶心”：績效風險防控若缺乏戰(zhàn)略指引，易陷入“為防控而防控”的誤區(qū)。例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略是“建設老年友善醫(yī)院”，則績效風險防控需聚焦“老年患者用藥安全”“跌倒風險”“就醫(yī)便利性”等風險點，而非泛泛地“控制成本”。戰(zhàn)略統(tǒng)一明確了“防控什么”，使風險防控資源向戰(zhàn)略重點領域傾斜。-績效風險防控為戰(zhàn)略統(tǒng)一提供“韌性”：戰(zhàn)略執(zhí)行過程中難免遇到“風險卡點”，防控機制能及時發(fā)現(xiàn)并化解這些卡點，保障戰(zhàn)略順利推進。例如，某醫(yī)院推進“學科建設”戰(zhàn)略時，發(fā)現(xiàn)“高學歷人才引進困難”的風險，通過績效風險防控分析，原因是“薪酬競爭力不足”，醫(yī)院隨即調(diào)整人才引進政策，給予安家費、科研啟動資金支持，半年內(nèi)成功引進3名學科帶頭人，保障了戰(zhàn)略落地。2目標協(xié)同：戰(zhàn)略指標與績效指標的深度融合目標協(xié)同是共進的基礎，需實現(xiàn)“醫(yī)院戰(zhàn)略—科室目標—個人績效”的層層對齊：-縱向貫通：目標拆解的“層級一致性”醫(yī)院戰(zhàn)略目標需拆解為科室可執(zhí)行的“子目標”，科室子目標需進一步細化為個人的“績效指標”。例如，醫(yī)院戰(zhàn)略“提升區(qū)域影響力”，拆解為科室目標“提高三四級手術占比”，再細化為個人指標“主刀三四級手術例數(shù)”“開展新技術例數(shù)”。通過這種“金字塔式”拆解，確?！皞€人績效支撐科室目標，科室目標支撐醫(yī)院戰(zhàn)略”。-橫向聯(lián)動：多維度指標的“平衡性”避免單一科室“唯指標論”，需通過“橫向聯(lián)動”促進學科協(xié)同。例如，醫(yī)院戰(zhàn)略“推進多學科會診（MDT）”，需設置“MDT開展例數(shù)”“MDT患者占比”等跨科室指標，并將指標分解至相關科室（如腫瘤科、放療科、影像科），其績效與MDT成效掛鉤，避免“科室各自為戰(zhàn)，MDT難以推進”。3過程協(xié)同：戰(zhàn)略執(zhí)行與績效監(jiān)控的動態(tài)互動過程協(xié)同是共進的關鍵，需將“戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控”與“績效風險預警”有機結合：-實時監(jiān)控：戰(zhàn)略執(zhí)行中的“數(shù)據(jù)穿透”依托信息化平臺，對戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵指標（如CMI值、三四級手術占比、患者滿意度）進行實時監(jiān)控，當指標異常時，系統(tǒng)自動穿透分析原因（如某科室CMI值下降，分析是否是高難度手術減少、病例結構變化），并將結果反饋至科室主任和戰(zhàn)略管理部門，便于及時調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行舉措。-動態(tài)調(diào)整：基于風險反饋的“戰(zhàn)略微調(diào)”戰(zhàn)略不是一成不變的，需根據(jù)風險反饋進行“動態(tài)優(yōu)化”。例如，某醫(yī)院戰(zhàn)略“三年內(nèi)建成胸痛中心”，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)“基層轉診患者數(shù)量不足”的風險，通過績效風險防控分析，原因是“基層醫(yī)院對胸痛中心認知不足”，醫(yī)院隨即調(diào)整戰(zhàn)略舉措，增加“對基層醫(yī)院的胸痛診療培訓”，最終胸痛中心順利通過國家認證。4結果協(xié)同：績效結果反饋與戰(zhàn)略優(yōu)化的閉環(huán)結果協(xié)同是共進的保障，需將“績效考核結果”作為“戰(zhàn)略評估與優(yōu)化”的核心依據(jù)：-績效考核結果作為戰(zhàn)略評估的“標尺”通過績效考核結果，判斷戰(zhàn)略目標的達成情況。例如，若某戰(zhàn)略目標“提升科研創(chuàng)新能力”對應的指標“國家級課題立項數(shù)”未達標，需分析是“科研激勵機制不足”還是“人才能力欠缺”，進而評估該戰(zhàn)略目標的可行性，必要時調(diào)整目標值或實施路徑。-戰(zhàn)略優(yōu)化通過績效指標傳導至全院戰(zhàn)略優(yōu)化后，需及時調(diào)整績效指標，確?？冃w系與戰(zhàn)略一致。例如，某醫(yī)院將戰(zhàn)略從“規(guī)模擴張”調(diào)整為“高質(zhì)量發(fā)展”，績效指標需相應調(diào)整：降低“門診量、手術量”的權重，提高“CMI值、患者滿意度、科研產(chǎn)出”的權重，引導科室從“追求數(shù)量”轉向“提升質(zhì)量”。5