技術壁壘下本土醫(yī)療設備創(chuàng)新路徑演講人2026-01-09

技術壁壘下本土醫(yī)療設備創(chuàng)新路徑01技術壁壘的多維解構：從“卡脖子”到“系統(tǒng)性約束”02引言：技術壁壘下的現(xiàn)實挑戰(zhàn)與創(chuàng)新必然03結論：以創(chuàng)新之光照亮醫(yī)療設備自主之路04目錄01ONE技術壁壘下本土醫(yī)療設備創(chuàng)新路徑02ONE引言：技術壁壘下的現(xiàn)實挑戰(zhàn)與創(chuàng)新必然

引言：技術壁壘下的現(xiàn)實挑戰(zhàn)與創(chuàng)新必然作為一名深耕醫(yī)療設備行業(yè)十余年的從業(yè)者，我親身經(jīng)歷了我國醫(yī)療裝備從“依賴進口”到“部分替代”的艱難跨越。在手術室里，我曾目睹醫(yī)生因國產(chǎn)監(jiān)護儀信號不穩(wěn)定而不得不臨時切換進口設備；在基層醫(yī)院，見過患者因高端MRI檢查需跨省奔波而延誤病情；在研發(fā)實驗室，更無數(shù)次面對核心零部件被“斷供”的困境——這些場景，正是我國醫(yī)療設備行業(yè)面臨“技術壁壘”的微觀寫照。醫(yī)療設備是現(xiàn)代醫(yī)學的“武器”，其技術壁壘并非單一環(huán)節(jié)的“堵點”，而是涵蓋核心零部件、材料科學、算法軟件、臨床試驗、法規(guī)認證的全鏈條“封鎖墻”。從高端影像設備的探測器、超導磁體，到生命支持設備的傳感器、精密泵閥，再到AI輔助診斷的算法模型，關鍵技術的“卡脖子”問題長期制約著本土企業(yè)的創(chuàng)新步伐。據(jù)行業(yè)統(tǒng)計，我國高端醫(yī)療設備（如PET-CT、3.0T以上MRI）的市場進口依賴度仍超過80%，中低端設備的國產(chǎn)化率雖有所提升，但在精度、穩(wěn)定性、智能化水平上與國際頂尖品牌仍有顯著差距。

引言：技術壁壘下的現(xiàn)實挑戰(zhàn)與創(chuàng)新必然然而，挑戰(zhàn)與機遇始終共生。隨著“健康中國2030”戰(zhàn)略的推進、分級診療制度的落地，以及人口老齡化帶來的醫(yī)療需求爆發(fā)，本土醫(yī)療設備市場正迎來前所未有的增長空間。同時，全球產(chǎn)業(yè)鏈重構、技術迭代加速（如5G、AI、生物材料等新興技術與醫(yī)療設備的融合），為本土企業(yè)提供了“換道超車”的可能。在此背景下，探索技術壁壘下的創(chuàng)新路徑，不僅是企業(yè)生存發(fā)展的必答題，更是保障國家醫(yī)療安全、提升醫(yī)療服務可及性的時代命題。03ONE技術壁壘的多維解構：從“卡脖子”到“系統(tǒng)性約束”

技術壁壘的多維解構：從“卡脖子”到“系統(tǒng)性約束”要突破技術壁壘，首先需清晰認識其構成與成因。結合行業(yè)實踐，我將技術壁壘解構為以下五個維度，每個維度既是挑戰(zhàn)，也暗藏創(chuàng)新突破口。

核心零部件與基礎材料的“空心化”困境醫(yī)療設備的核心競爭力往往藏在“看不見”的零部件中。以高端CT為例，其探測器（如閃爍晶體、光電二極管）直接決定成像清晰度，而全球能生產(chǎn)高性能閃爍晶體的企業(yè)僅限于日本Hamamatsu、美國GEHealthcare等少數(shù)巨頭；再如手術機器人的精密減速器，日本HarmonicDrive的諧波減速器占據(jù)全球市場70%以上份額，其加工精度要求達到微米級，國內(nèi)企業(yè)雖已突破，但在壽命和穩(wěn)定性上仍待驗證。基礎材料的“卡脖子”問題同樣突出。醫(yī)用高分子材料（如導管、人工關節(jié)的生物相容性材料）、高溫超導材料（用于MRI磁體）、特種陶瓷（如人工骨關節(jié)）等，長期依賴進口。例如，高端人工心臟的泵體材料需兼具抗凝血、耐疲勞特性，國外企業(yè)通過數(shù)十年臨床數(shù)據(jù)積累形成材料配方壁壘，國內(nèi)初創(chuàng)企業(yè)即便研發(fā)出原型機，也因缺乏長期生物相容性認證而難以進入臨床。

核心零部件與基礎材料的“空心化”困境創(chuàng)新突破口：通過“逆向工程+正向研發(fā)”雙軌并進，一方面拆解進口零部件分析其結構與工藝，另一方面依托國家新材料實驗室開展基礎研究，推動材料基因工程在醫(yī)療領域的應用——例如，某企業(yè)聯(lián)合高校開發(fā)出新型碳基復合材料，成功替代進口人工關節(jié)材料，將成本降低40%。

專利與知識產(chǎn)權的“圍城”效應醫(yī)療設備是專利密集型領域，國際巨頭通過“專利池”構建嚴密的保護網(wǎng)。以GE、西門子、飛利浦為代表的“GPS”巨頭，在全球持有超過20萬項醫(yī)療設備相關專利，覆蓋從影像算法到設備結構的全鏈條。例如，MRI的快速成像序列（如EPI序列）、CT的迭代重建算法等核心專利，均被國外企業(yè)壟斷，國內(nèi)企業(yè)即便開發(fā)出類似技術，也面臨專利訴訟風險。專利壁壘不僅限制技術研發(fā)，更制約市場拓展。某國產(chǎn)超聲企業(yè)曾因產(chǎn)品外觀設計被指“侵權”，導致歐洲市場準入受阻，最終不得不重新設計并支付高額專利許可費。這種“先專利、后市場”的策略，實質上是對后發(fā)企業(yè)的“市場圍剿”。

專利與知識產(chǎn)權的“圍城”效應創(chuàng)新突破口：構建“專利防御-進攻”體系。一方面，通過“規(guī)避設計”（如改變設備結構、優(yōu)化算法路徑）繞過核心專利；另一方面，聚焦“微創(chuàng)新”（如針對亞洲人解剖特點的影像算法適配、基層醫(yī)療設備的便攜化設計）申請差異化專利，形成“專利組合”；同時，積極參與國際標準制定，將技術優(yōu)勢轉化為標準話語權——例如，某企業(yè)牽頭制定的“便攜式超聲設備國際標準”，使其在“一帶一路”市場占據(jù)先機。

臨床試驗與法規(guī)認證的“高門檻”醫(yī)療設備直接關系生命健康，其臨床有效性與安全性需通過嚴格的試驗與認證。在國內(nèi)，創(chuàng)新醫(yī)療器械需經(jīng)歷“臨床試驗（通常需200-800例）-注冊檢驗-體系考核-審批”的全流程，周期長達3-5年；在國際市場，F(xiàn)DA510(k)、CE認證等要求更高，例如FDA對AI輔助診斷設備的“算法透明性”要求，需提供完整的訓練數(shù)據(jù)集、驗證報告及臨床應用場景分析，這對數(shù)據(jù)積累不足的本土企業(yè)構成巨大挑戰(zhàn)。臨床試驗的“高成本”同樣制約創(chuàng)新。一項多中心臨床試驗費用可達數(shù)千萬元，且面臨入組困難（如罕見病設備）、倫理審批嚴格等問題。某初創(chuàng)企業(yè)研發(fā)的“AI眼底篩查設備”，雖已在實驗室完成驗證，但因缺乏基層醫(yī)院合作渠道，難以獲取足夠多的臨床數(shù)據(jù)，導致注冊申請停滯。

臨床試驗與法規(guī)認證的“高門檻”創(chuàng)新突破口：創(chuàng)新臨床試驗模式與法規(guī)策略。一方面，推動“真實世界數(shù)據(jù)（RWD）應用”，利用醫(yī)院電子病歷、體檢中心數(shù)據(jù)輔助臨床試驗，縮短周期、降低成本；另一方面，借力“國際多中心臨床試驗”，在東南亞、非洲等市場同步開展試驗，既滿足國際認證需求，又提前開拓新興市場；同時，加強與監(jiān)管機構的溝通，參與“創(chuàng)新醫(yī)療器械特別審批程序”（如“綠色通道”），加速產(chǎn)品上市——例如，某國產(chǎn)手術機器人通過此程序，將審批周期縮短2年。

產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的“碎片化”難題醫(yī)療設備創(chuàng)新是“產(chǎn)業(yè)鏈-創(chuàng)新鏈-資金鏈”協(xié)同的產(chǎn)物，但我國產(chǎn)業(yè)鏈存在明顯的“碎片化”問題：上游零部件廠商規(guī)模小、技術弱，中游整機廠與上游缺乏深度合作，下游醫(yī)院對國產(chǎn)設備的信任度不足。例如，某國產(chǎn)監(jiān)護儀企業(yè)雖掌握了整機設計能力，但因國產(chǎn)傳感器精度不穩(wěn)定，仍需采購進口核心部件，導致成本居高不下。產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同不足還體現(xiàn)在“產(chǎn)學研用”脫節(jié)。高?；A研究成果多停留在論文階段，企業(yè)難以快速轉化；醫(yī)院作為“需求端”，其臨床需求未能有效傳遞至研發(fā)端，導致產(chǎn)品與臨床實際脫節(jié)——例如，某企業(yè)研發(fā)的“高端呼吸機”功能復雜，但基層醫(yī)護人員反映操作繁瑣，最終市場推廣遇冷。

產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的“碎片化”難題創(chuàng)新突破口：構建“創(chuàng)新聯(lián)合體”模式。以龍頭企業(yè)為核心，聯(lián)合高校院所、零部件供應商、醫(yī)院建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，例如“國家醫(yī)療裝備創(chuàng)新中心”，通過“共享實驗室-聯(lián)合攻關-利益共享”機制，推動基礎研究與臨床需求對接；同時，發(fā)展“合同研發(fā)生產(chǎn)組織（CDMO）”，幫助中小企業(yè)解決研發(fā)、生產(chǎn)中的規(guī)模化難題，例如某CDMO企業(yè)為10余家初創(chuàng)企業(yè)提供探測器封裝服務，將單個部件研發(fā)周期縮短50%。

人才與認知的“雙重短板”醫(yī)療設備創(chuàng)新是“人才密集型”領域，但我國面臨“高端人才引不進、留不住，復合型人才培養(yǎng)不足”的困境。一方面，高端研發(fā)人才（如醫(yī)學影像算法工程師、生物醫(yī)學材料專家）多被國外巨頭高薪吸納，國內(nèi)企業(yè)難以提供同等研發(fā)平臺與薪酬體系；另一方面，既懂醫(yī)學又懂工程、既通技術又善管理的復合型人才稀缺，導致研發(fā)方向與市場需求錯配。除人才外，“認知壁壘”同樣不容忽視。部分臨床醫(yī)生對國產(chǎn)設備存在“偏見”，認為“進口=高質量”，導致國產(chǎn)設備即便性能達標，也難以進入三甲醫(yī)院采購清單；同時，部分企業(yè)存在“重營銷、輕研發(fā)”的短視思維，將資源投入市場推廣而非技術迭代，陷入“低端競爭”陷阱。

人才與認知的“雙重短板”創(chuàng)新突破口：構建“人才-認知”雙提升體系。在人才端，實施“海外人才引進計劃+本土復合型人才培養(yǎng)計劃”，例如企業(yè)與高校聯(lián)合開設“醫(yī)療工程”交叉學科，定向培養(yǎng)“醫(yī)學+工程+管理”人才；在認知端，通過“臨床示范應用”（如在三甲醫(yī)院設立“國產(chǎn)醫(yī)療設備示范中心”）、“技術培訓”（邀請醫(yī)生參與研發(fā)過程）等方式，增強醫(yī)生對國產(chǎn)設備的信任；同時，推動企業(yè)從“設備供應商”向“解決方案服務商”轉型，例如某企業(yè)提供“設備+AI+耗材”的整體解決方案，提升了客戶粘性。三、本土醫(yī)療設備創(chuàng)新路徑的系統(tǒng)構建：從“單點突破”到“生態(tài)協(xié)同”基于對技術壁壘的多維解構，本土醫(yī)療設備創(chuàng)新需摒棄“單點突破”的線性思維，構建“技術-產(chǎn)業(yè)-政策-生態(tài)”四位一體的系統(tǒng)性路徑。結合行業(yè)實踐，我將創(chuàng)新路徑歸納為以下五個方向，每個方向既獨立成篇，又相互支撐，形成閉環(huán)。

核心技術自主化：從“依賴進口”到“自主可控”核心技術是創(chuàng)新的“根”，只有掌握“根技術”，才能擺脫“卡脖子”困境。實現(xiàn)核心技術自主化，需聚焦“卡脖子”清單，實施“攻關-替代-引領”三步走戰(zhàn)略。

核心技術自主化：從“依賴進口”到“自主可控”聚焦“卡脖子”清單，實施“揭榜掛帥”機制由國家藥監(jiān)局、工信部等部門牽頭，梳理醫(yī)療設備“卡脖子”技術清單（如高端CT探測器、手術機器人減速器、AI芯片等），通過“揭榜掛帥”方式，組織優(yōu)勢企業(yè)、高校院所聯(lián)合攻關。例如，針對“高端超聲探頭”技術，某企業(yè)揭榜后，聯(lián)合中科院聲學研究所開發(fā)出“高頻寬頻帶復合壓電材料”，實現(xiàn)了國產(chǎn)探頭分辨率與進口產(chǎn)品持平，成本降低60%。

核心技術自主化：從“依賴進口”到“自主可控”推動“進口替代”與“國產(chǎn)化率提升”在已實現(xiàn)技術突破的領域，通過“政策引導+市場激勵”推動進口替代。例如，對采購國產(chǎn)高端設備的醫(yī)院給予一定比例的醫(yī)保支付傾斜；建立“醫(yī)療設備零部件國產(chǎn)化率評價體系”，將國產(chǎn)化率納入醫(yī)院等級評審指標。某省通過實施“國產(chǎn)設備進三甲”計劃，使三甲醫(yī)院的MRI設備國產(chǎn)化率從15%提升至35%，年采購成本降低超10億元。

核心技術自主化：從“依賴進口”到“自主可控”布局“前沿技術”，搶占“下一代”制高點在AI醫(yī)療、5G遠程診療、腦機接口、生物3D打印等前沿領域，提前布局基礎研究與核心技術。例如，某企業(yè)聯(lián)合清華大學開發(fā)“AI+多模態(tài)影像融合”技術，通過深度學習將CT、MRI、PET影像融合，實現(xiàn)腫瘤早期診斷準確率提升至95%，達到國際領先水平；另一家企業(yè)布局“生物3D打印人工骨”，利用患者自身細胞打印骨組織，已進入臨床試驗階段，有望解決傳統(tǒng)人工骨“排異反應”難題。

產(chǎn)學研醫(yī)協(xié)同化：從“閉門造車”到“需求驅動”醫(yī)療設備創(chuàng)新的最終目標是服務臨床需求，因此需打破“產(chǎn)學研用”壁壘，構建“需求-研發(fā)-轉化-應用”的閉環(huán)創(chuàng)新鏈。

產(chǎn)學研醫(yī)協(xié)同化：從“閉門造車”到“需求驅動”建立“臨床需求直通車”機制推動醫(yī)院與研發(fā)機構深度綁定，例如在三甲醫(yī)院設立“臨床創(chuàng)新轉化中心”，由臨床醫(yī)生提出痛點需求（如“手術室設備智能化管理”“基層慢病篩查便攜設備”），企業(yè)根據(jù)需求開展定向研發(fā)。某醫(yī)院與聯(lián)合企業(yè)開發(fā)的“AI手術導航系統(tǒng)”，正是基于外科醫(yī)生“術中精準定位難”的需求，通過融合術前CT與術中超聲影像，將手術定位誤差從毫米級降至亞毫米級。

產(chǎn)學研醫(yī)協(xié)同化：從“閉門造車”到“需求驅動”構建“產(chǎn)學研用”利益共享平臺探索“技術入股+聯(lián)合開發(fā)+市場分成”的合作模式，例如高校以專利技術入股企業(yè)，企業(yè)負責中試與產(chǎn)業(yè)化，收益按比例分配；建立“醫(yī)療設備創(chuàng)新孵化器”，為初創(chuàng)企業(yè)提供實驗室、臨床資源、融資對接等一站式服務，某孵化器已培育出20余家醫(yī)療設備企業(yè)，其中3家成功上市。

產(chǎn)學研醫(yī)協(xié)同化：從“閉門造車”到“需求驅動”推動“標準引領”與“成果轉化”加強產(chǎn)學研協(xié)同制定標準，將創(chuàng)新成果轉化為行業(yè)標準、國家標準乃至國際標準。例如，某企業(yè)牽頭制定的“家用醫(yī)療監(jiān)護設備數(shù)據(jù)接口標準”，使不同品牌設備數(shù)據(jù)互通，解決了患者“多設備數(shù)據(jù)孤島”問題；同時，建立“技術轉移中心”，加速高校院所專利成果向企業(yè)轉化，某技術轉移中心2023年促成醫(yī)療設備技術轉化項目56項，交易金額超8億元。

政策與資本雙輪驅動：從“市場失靈”到“有效賦能”醫(yī)療設備創(chuàng)新具有“高投入、高風險、長周期”特點，需政策與資本協(xié)同發(fā)力，彌補市場失靈，引導資源向創(chuàng)新領域集聚。

政策與資本雙輪驅動：從“市場失靈”到“有效賦能”優(yōu)化“創(chuàng)新支持政策”，強化“精準滴灌”在政策端，需從“普惠式支持”轉向“精準化支持”：一是加大研發(fā)投入抵免稅力度，對高端醫(yī)療設備研發(fā)費用實行100%加計扣除；二是完善“創(chuàng)新醫(yī)療器械特別審批程序”，將AI醫(yī)療、可穿戴設備等新興領域納入優(yōu)先審批范圍；三是設立“醫(yī)療設備產(chǎn)業(yè)投資基金”，重點支持“專精特新”企業(yè)，某產(chǎn)業(yè)基金已投資15家醫(yī)療設備企業(yè)，其中5家實現(xiàn)關鍵技術突破。

政策與資本雙輪驅動：從“市場失靈”到“有效賦能”創(chuàng)新“金融支持工具”，破解“融資難”問題針對企業(yè)不同發(fā)展階段，提供差異化金融支持：對初創(chuàng)企業(yè)，推出“知識產(chǎn)權質押貸款”“創(chuàng)業(yè)擔保貸款”，例如某企業(yè)以“AI診斷算法專利”質押，獲得銀行貸款2000萬元；對成長期企業(yè)，鼓勵科創(chuàng)板、北交所上市，2023年共有12家醫(yī)療設備企業(yè)在科創(chuàng)板上市，募資超150億元；對成熟期企業(yè)，支持發(fā)行企業(yè)債、可轉債，拓寬融資渠道。

政策與資本雙輪驅動：從“市場失靈”到“有效賦能”推動“采購政策改革”，營造“公平競爭”環(huán)境破除“唯進口論”的采購傾向，建立“質量優(yōu)先、性價比優(yōu)先”的采購機制。例如，在政府采購中，明確“國產(chǎn)設備與進口設備同等條件下優(yōu)先采購”；推行“綜合評分法”，將“技術創(chuàng)新”“售后服務”“臨床價值”納入評分體系，降低“價格戰(zhàn)”惡性競爭。某市通過改革采購政策，使國產(chǎn)醫(yī)療設備在基層醫(yī)療機構的采購占比從40%提升至70%。

國際化與差異化并重：從“本土市場”到“全球布局”本土醫(yī)療設備企業(yè)不能局限于國內(nèi)市場，需通過“國際化”拓展發(fā)展空間，通過“差異化”構建競爭優(yōu)勢。

國際化與差異化并重：從“本土市場”到“全球布局”實施“梯度國際化”戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)技術實力與產(chǎn)品定位，分階段推進國際化：第一階段，進入“一帶一路”沿線國家、東南亞、非洲等新興市場，這些國家對中高端醫(yī)療設備需求旺盛，且認證門檻相對較低，例如某企業(yè)通過“CE認證”后，成功進入印尼、越南市場，年出口額突破5億元；第二階段，突破歐美等發(fā)達國家市場，通過“收購海外企業(yè)”“建立研發(fā)中心”等方式獲取技術資源，例如某企業(yè)收購德國一家醫(yī)療設備軟件公司，快速掌握了歐洲市場的法規(guī)認證技術與渠道資源。

國際化與差異化并重：從“本土市場”到“全球布局”聚焦“差異化競爭”，避開“紅海廝殺”與國際巨頭相比，本土企業(yè)在品牌、渠道上不占優(yōu)勢，需通過“差異化”構建核心競爭力：一是“產(chǎn)品差異化”，針對發(fā)展中國家市場開發(fā)“高性價比、易操作”設備，例如某企業(yè)推出的“便攜式超聲設備”，重量僅5公斤，續(xù)航8小時，售價僅為進口產(chǎn)品的1/3，在非洲基層醫(yī)療機構廣受歡迎；二是“服務差異化”，提供“設備+培訓+耗材+數(shù)據(jù)”的全生命周期服務，例如某企業(yè)為合作醫(yī)院提供“遠程運維服務”，通過5G實時監(jiān)控設備狀態(tài)，故障響應時間縮短至2小時。

國際化與差異化并重：從“本土市場”到“全球布局”參與“全球治理”，提升“話語權”積極加入國際醫(yī)療設備組織（如國際電工委員會IEC、國際標準化組織ISO），參與國際標準制定，將中國技術方案轉化為國際標準。例如，某企業(yè)參與制定的“可穿戴醫(yī)療設備安全標準”，已成為ISO/IEC國際標準，推動了國產(chǎn)可穿戴設備全球認可；同時，加強與“一帶一路”國家的技術合作，例如在埃及建立“醫(yī)療設備聯(lián)合研發(fā)中心”，培養(yǎng)本地化技術人才，實現(xiàn)“技術輸出+標準輸出”。

人才與生態(tài)協(xié)同：從“單點支撐”到“系統(tǒng)保障”人才是創(chuàng)新的“第一資源”，生態(tài)是創(chuàng)新的“土壤”，需構建“人才引育-生態(tài)優(yōu)化-文化塑造”的協(xié)同體系，為創(chuàng)新提供持久動力。

人才與生態(tài)協(xié)同：從“單點支撐”到“系統(tǒng)保障”實施“人才強基工程”，破解“人才短缺”構建“引才、育才、用才、留才”全鏈條體系：一是“精準引才”，針對高端人才實施“一事一議”政策，提供科研經(jīng)費、住房、子女教育等全方位支持，某企業(yè)引進海外AI醫(yī)療專家后，組建了20人研發(fā)團隊，兩年內(nèi)開發(fā)了3款AI輔助診斷產(chǎn)品；二是“定向育才”，與高校合作開設“醫(yī)療裝備工程”“醫(yī)學人工智能”等交叉專業(yè)，推行“校企聯(lián)合培養(yǎng)”模式，學生畢業(yè)后可直接進入企業(yè)研發(fā)崗位；三是“科學用才”，建立“項目制”研發(fā)團隊，允許技術人員以技術入股參與分紅，激發(fā)創(chuàng)新活力；四是“用心留才”，營造“尊重創(chuàng)新、寬容失敗”的企業(yè)文化，例如某企業(yè)設立“創(chuàng)新容錯基金”，對研發(fā)失敗的項目給予一定補償。

人才與生態(tài)協(xié)同：從“單點支撐”到“系統(tǒng)保障”優(yōu)化“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”，強化“要素保障”構建“基礎研究-技術研發(fā)-中試孵化-量產(chǎn)應用-市場服務”全鏈條產(chǎn)業(yè)生態(tài)：一是加強“公共技術服務平臺”建設，例如建立“醫(yī)療設備可靠性測試中心”“臨床前動物實驗中心”，為中小企業(yè)提供低成本研發(fā)服務；二是完善“產(chǎn)業(yè)鏈配套”，吸引零部件供應商、CDMO企業(yè)、第三方服務機構等集聚，形成“產(chǎn)業(yè)簇群”；三是推動“數(shù)據(jù)要素流通”，建立“醫(yī)療設備數(shù)據(jù)安全共享平臺”，在保障數(shù)據(jù)安全的前提下，推動臨床數(shù)據(jù)、研發(fā)數(shù)據(jù)的開放共享，加速AI算法訓練。

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