2025年MBA運(yùn)營(yíng)管理考試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共10分）1.某制造企業(yè)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的快速變化，將傳統(tǒng)專用設(shè)備替換為可快速切換的通用設(shè)備，并優(yōu)化了工藝布局。這種調(diào)整主要提升了生產(chǎn)系統(tǒng)的哪項(xiàng)能力？A.成本控制能力B.質(zhì)量穩(wěn)定性C.柔性（Flexibility）D.產(chǎn)能利用率答案：C2.某家電企業(yè)發(fā)現(xiàn)，隨著供應(yīng)鏈層級(jí)增加，終端市場(chǎng)需求的微小波動(dòng)在供應(yīng)商處被放大為3-5倍的訂單波動(dòng)。這種現(xiàn)象最可能由以下哪項(xiàng)原因?qū)е拢緼.供應(yīng)商產(chǎn)能不足B.牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）C.需求預(yù)測(cè)精度過(guò)高D.安全庫(kù)存設(shè)置過(guò)低答案：B3.豐田生產(chǎn)方式（TPS）中，“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）”的核心目標(biāo)是？A.實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存B.消除一切浪費(fèi)（Muda）C.提高設(shè)備利用率D.滿足客戶個(gè)性化需求答案：B4.與制造業(yè)運(yùn)營(yíng)相比，服務(wù)運(yùn)營(yíng)的典型特征是？A.產(chǎn)出可存儲(chǔ)B.生產(chǎn)與消費(fèi)分離C.質(zhì)量可標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)量D.客戶參與生產(chǎn)過(guò)程答案：D5.約束理論（TheoryofConstraints,TOC）中，改善系統(tǒng)績(jī)效的關(guān)鍵步驟是？A.優(yōu)化非瓶頸資源的利用率B.識(shí)別系統(tǒng)的瓶頸（約束）資源C.增加所有資源的產(chǎn)能D.降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)率答案：B二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共40分）1.簡(jiǎn)述生產(chǎn)計(jì)劃體系的三個(gè)層次及其主要內(nèi)容。答：生產(chǎn)計(jì)劃體系通常分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和執(zhí)行層三個(gè)層次：（1）戰(zhàn)略層計(jì)劃（長(zhǎng)期計(jì)劃）：周期1-3年，關(guān)注企業(yè)整體產(chǎn)能規(guī)劃與資源配置。主要內(nèi)容包括確定產(chǎn)品組合、工廠選址與擴(kuò)建、關(guān)鍵設(shè)備投資決策等，需與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（如市場(chǎng)份額、技術(shù)領(lǐng)先）匹配。（2）戰(zhàn)術(shù)層計(jì)劃（中期計(jì)劃）：周期3-12個(gè)月，以主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）為核心。主要內(nèi)容是在戰(zhàn)略層確定的產(chǎn)能框架下，分解年度銷售預(yù)測(cè)為具體產(chǎn)品的月/周生產(chǎn)計(jì)劃，平衡庫(kù)存、勞動(dòng)力與設(shè)備負(fù)荷，確保供需協(xié)調(diào)。（3）執(zhí)行層計(jì)劃（短期計(jì)劃）：周期1天至1個(gè)月，以物料需求計(jì)劃（MRP）和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃為核心。主要內(nèi)容是將MPS細(xì)化為零部件生產(chǎn)指令與采購(gòu)計(jì)劃，明確每臺(tái)設(shè)備、每個(gè)工序的作業(yè)順序與時(shí)間，確保生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)按計(jì)劃執(zhí)行。2.對(duì)比大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模定制的核心差異。答：大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模定制的核心差異體現(xiàn)在以下五方面：（1）需求導(dǎo)向：大規(guī)模生產(chǎn)以企業(yè)為中心，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品降低成本；大規(guī)模定制以客戶為中心，通過(guò)模塊化設(shè)計(jì)滿足個(gè)性化需求。（2）產(chǎn)品多樣性：大規(guī)模生產(chǎn)提供單一或少量產(chǎn)品（如福特T型車“僅黑色”）；大規(guī)模定制提供多樣化產(chǎn)品（如戴爾電腦的配置組合）。（3）生產(chǎn)柔性：大規(guī)模生產(chǎn)依賴專用設(shè)備與固定流程，柔性低；大規(guī)模定制依賴通用設(shè)備、模塊化工藝與信息技術(shù)（如ERP、PLM），柔性高。（4）庫(kù)存策略：大規(guī)模生產(chǎn)采用推動(dòng)式生產(chǎn)（Make-to-Stock），庫(kù)存水平高；大規(guī)模定制采用拉動(dòng)式生產(chǎn)（Make-to-Order），庫(kù)存水平低。（5）成本結(jié)構(gòu)：大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)自規(guī)模經(jīng)濟(jì)；大規(guī)模定制的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)自范圍經(jīng)濟(jì)（通過(guò)共享模塊降低多樣化成本）。3.分析供應(yīng)鏈協(xié)同的主要障礙及解決措施。答：供應(yīng)鏈協(xié)同的主要障礙及解決措施如下：（1）信息不對(duì)稱：上下游企業(yè)因數(shù)據(jù)孤島、信息延遲或隱瞞（如供應(yīng)商虛報(bào)產(chǎn)能）導(dǎo)致決策偏差。解決措施：搭建基于區(qū)塊鏈或云平臺(tái)的信息共享系統(tǒng)（如沃爾瑪與供應(yīng)商的RetailLink），實(shí)現(xiàn)訂單、庫(kù)存、生產(chǎn)狀態(tài)的實(shí)時(shí)同步。（2）利益分配沖突：核心企業(yè)可能通過(guò)壓價(jià)轉(zhuǎn)移成本，導(dǎo)致供應(yīng)商利潤(rùn)壓縮、合作意愿下降。解決措施：設(shè)計(jì)收益共享契約（如供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)的利潤(rùn)分成），或建立供應(yīng)鏈金融平臺(tái)（如核心企業(yè)為供應(yīng)商提供低息貸款），實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。（3）文化與流程差異：不同企業(yè)的管理風(fēng)格（如日企的長(zhǎng)期關(guān)系導(dǎo)向與美企的短期績(jī)效導(dǎo)向）、流程標(biāo)準(zhǔn)（如質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一）導(dǎo)致協(xié)同效率低。解決措施：開展跨企業(yè)培訓(xùn)（如聯(lián)合進(jìn)行精益生產(chǎn)培訓(xùn)），制定統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)（如ISO28000供應(yīng)鏈安全管理體系）。（4）響應(yīng)速度不匹配：下游需求變化快（如快時(shí)尚行業(yè)），上游供應(yīng)商（如面料廠）生產(chǎn)周期長(zhǎng)，導(dǎo)致供需脫節(jié)。解決措施：采用延遲制造（Postponement）策略（如ZARA的“半成品+最后工序本地化”模式），將差異化環(huán)節(jié)盡可能后移，縮短響應(yīng)周期。4.列舉精益生產(chǎn)中的“七大浪費(fèi)（Muda）”并簡(jiǎn)要解釋。答：精益生產(chǎn)中的“七大浪費(fèi)”是指所有不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)，具體包括：（1）過(guò)量生產(chǎn)（Overproduction）：生產(chǎn)早于或多于客戶需求（如為提高設(shè)備利用率提前生產(chǎn)），導(dǎo)致庫(kù)存積壓與資金占用。（2）庫(kù)存浪費(fèi)（Inventory）：原材料、在制品、成品的閑置庫(kù)存，掩蓋了生產(chǎn)異常（如設(shè)備故障、質(zhì)量問(wèn)題），增加倉(cāng)儲(chǔ)與管理成本。（3）搬運(yùn)浪費(fèi)（Transportation）：物料在車間內(nèi)的不必要移動(dòng)（如多次中轉(zhuǎn)、長(zhǎng)距離運(yùn)輸），不創(chuàng)造價(jià)值且可能導(dǎo)致?lián)p壞。（4）等待浪費(fèi)（Waiting）：設(shè)備、人員因前工序延遲或物料短缺而閑置（如流水線某環(huán)節(jié)瓶頸導(dǎo)致后續(xù)工人等待）。（5）過(guò)度加工（Over-processing）：超過(guò)客戶需求的多余加工（如對(duì)非關(guān)鍵尺寸的高精度加工），增加成本但無(wú)價(jià)值提升。（6）動(dòng)作浪費(fèi)（Motion）：?jiǎn)T工不必要的動(dòng)作（如彎腰取工具、重復(fù)尋找物料），降低效率且易導(dǎo)致疲勞。（7）不良品浪費(fèi)（Defects）：因質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的返工、報(bào)廢或客戶投訴，直接增加成本并損害信譽(yù)。三、案例分析題（50分）案例背景：某新能源汽車動(dòng)力電池企業(yè)（簡(jiǎn)稱“X公司”）成立于2018年，主要為國(guó)內(nèi)頭部車企提供磷酸鐵鋰電池。2024年，受新能源汽車銷量增長(zhǎng)（同比+30%）驅(qū)動(dòng)，X公司訂單量大幅增加，但運(yùn)營(yíng)問(wèn)題集中爆發(fā)：產(chǎn)能利用率：核心工序（電芯裝配）產(chǎn)能利用率僅75%，而包裝工序產(chǎn)能利用率達(dá)110%（長(zhǎng)期超負(fù)荷運(yùn)行）；庫(kù)存水平：原材料（鋰礦、銅箔）庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從2023年的25天增至2024年的40天，在制品（WIP）庫(kù)存積壓嚴(yán)重；交付準(zhǔn)時(shí)率：從2023年的95%降至2024年的82%，客戶投訴率上升15%；質(zhì)量成本：因電池一致性問(wèn)題導(dǎo)致的返工成本占比從3%升至5%。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：（1）銷售部門為爭(zhēng)取訂單，承諾的交貨周期（15天）短于實(shí)際生產(chǎn)周期（22天）；（2）生產(chǎn)計(jì)劃部門采用“月滾動(dòng)計(jì)劃+周調(diào)整”模式，但未考慮工序間產(chǎn)能差異；（3）質(zhì)檢環(huán)節(jié)依賴人工目檢，關(guān)鍵參數(shù)（如極片厚度）檢測(cè)滯后于生產(chǎn)；（4）供應(yīng)商（鋰礦企業(yè)）因環(huán)保限產(chǎn)，交貨周期從10天延長(zhǎng)至20天，但X公司未調(diào)整安全庫(kù)存。問(wèn)題：1.結(jié)合運(yùn)營(yíng)管理理論，分析X公司運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的根本原因。（15分）2.提出針對(duì)性的改進(jìn)方案，并說(shuō)明理論依據(jù)。（20分）3.設(shè)計(jì)一套用于評(píng)估改進(jìn)效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系。（15分）答案：1.根本原因分析：（1）需求與產(chǎn)能不匹配：銷售部門盲目承諾短交貨期（15天＜實(shí)際22天），導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃脫離實(shí)際產(chǎn)能；核心工序（電芯裝配）與包裝工序產(chǎn)能失衡（75%vs110%），形成瓶頸工序，制約整體效率。（2）計(jì)劃與控制失效：生產(chǎn)計(jì)劃采用靜態(tài)月滾動(dòng)模式，未動(dòng)態(tài)識(shí)別工序瓶頸（約束理論TOC），導(dǎo)致在制品（WIP）積壓；供應(yīng)商交貨周期延長(zhǎng)后，安全庫(kù)存未同步調(diào)整，原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)增加（牛鞭效應(yīng)的局部表現(xiàn)）。（3）質(zhì)量控制滯后：關(guān)鍵參數(shù)檢測(cè)依賴人工目檢，無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)過(guò)程（如SPC統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制缺失），導(dǎo)致電池一致性問(wèn)題未及時(shí)發(fā)現(xiàn)，返工成本上升。（4）跨部門協(xié)同不足：銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)部門信息脫節(jié)（銷售未與生產(chǎn)溝通實(shí)際產(chǎn)能，采購(gòu)未向生產(chǎn)反饋供應(yīng)商延遲），加劇了交付延遲與庫(kù)存浪費(fèi)（供應(yīng)鏈協(xié)同障礙）。2.改進(jìn)方案及理論依據(jù)：（1）優(yōu)化需求與產(chǎn)能匹配：銷售部門與生產(chǎn)部門共同制定“可承諾交期（ATP）”，基于實(shí)時(shí)產(chǎn)能數(shù)據(jù)（如電芯裝配工序的可用產(chǎn)能）動(dòng)態(tài)回復(fù)客戶交期（理論依據(jù)：訂單錄入與產(chǎn)能平衡的集成計(jì)劃）。應(yīng)用約束理論（TOC）識(shí)別瓶頸工序（電芯裝配），通過(guò)設(shè)備升級(jí)（如引入自動(dòng)化裝配線）或調(diào)整工藝（如將部分簡(jiǎn)單裝配環(huán)節(jié)外包）提升瓶頸產(chǎn)能；同時(shí)限制包裝工序的超量生產(chǎn)（“鼓-緩沖-繩”系統(tǒng)），避免WIP積壓。（2）完善生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存控制：引入高級(jí)計(jì)劃與排程系統(tǒng)（APS），結(jié)合訂單優(yōu)先級(jí)、工序產(chǎn)能、供應(yīng)商交貨期等動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，提供周/日級(jí)精細(xì)化生產(chǎn)計(jì)劃（理論依據(jù)：MRPⅡ與APS的集成）。針對(duì)供應(yīng)商交貨周期延長(zhǎng)問(wèn)題，與核心供應(yīng)商建立VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）模式，由供應(yīng)商在X公司附近設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)，縮短補(bǔ)貨時(shí)間；同時(shí)采用ABC分類法，對(duì)鋰礦等關(guān)鍵原材料設(shè)置動(dòng)態(tài)安全庫(kù)存（基于需求波動(dòng)與供應(yīng)不確定性）。（3）強(qiáng)化過(guò)程質(zhì)量控制：在電芯裝配等關(guān)鍵工序部署在線檢測(cè)設(shè)備（如激光測(cè)厚儀），實(shí)時(shí)采集極片厚度等參數(shù)，結(jié)合SPC（統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制）技術(shù)設(shè)置預(yù)警閾值，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的“預(yù)防式控制”（理論依據(jù)：全面質(zhì)量管理TQM）。建立質(zhì)量追溯系統(tǒng)（如基于區(qū)塊鏈的批次管理），一旦發(fā)現(xiàn)不良品，可快速定位責(zé)任工序與物料批次，減少返工范圍。（4）加強(qiáng)跨部門協(xié)同：成立跨部門運(yùn)營(yíng)委員會(huì)（銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、質(zhì)量），每周召開協(xié)同會(huì)議，共享訂單需求、產(chǎn)能狀態(tài)、供應(yīng)商交付等信息（理論依據(jù)：供應(yīng)鏈協(xié)同中的信息共享機(jī)制）。設(shè)計(jì)部門間KPI聯(lián)動(dòng)機(jī)制（如銷售的交付準(zhǔn)時(shí)率與生產(chǎn)的產(chǎn)能利用率掛鉤），避免局部?jī)?yōu)化導(dǎo)致的整體效率損失。3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系設(shè)計(jì)：（1）產(chǎn)能與效率類：瓶頸工序（電芯裝配）產(chǎn)能利用率（目標(biāo)：85%-90%）；生產(chǎn)周期（從訂單到交付）縮短至18天（原22天）；設(shè)備綜合效率（OEE）≥80%（原70%）