這是一封真實(shí)的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對(duì)許多老板和職業(yè)經(jīng)理人都有似曾相識(shí)的感覺。我們刊發(fā)此信，是想讓人們對(duì)如何用好職業(yè)經(jīng)理人和如何做好職業(yè)經(jīng)理人以及如何完善我國職業(yè)經(jīng)理人制度做更多的思考研究。為了維護(hù)有關(guān)方面的權(quán)益，避免不必要的麻煩，在刊發(fā)時(shí)隱去了老板的姓名以及當(dāng)事公司的名稱，作者也以筆名署名。部分標(biāo)題做了技術(shù)解決?！幷週總：您好！今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時(shí)，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個(gè)月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個(gè)月已經(jīng)取得了我們公司歷史最佳的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。一、反思走入公司的決策1.是由于因素接受了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯(cuò)了當(dāng)初通過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對(duì)公司進(jìn)行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報(bào)告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，并且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人簽了“軍令狀”，假如某一天由于新任領(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動(dòng)，自感無法望孔明先輩之項(xiàng)背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干；尚有一點(diǎn)是我的私心——大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊，中國人有個(gè)葉落歸根的情結(jié)，而我們公司正好在老家，種種復(fù)雜的因素讓我接受了這份任命。問題恰恰出在這里：是由于因素接受了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯(cuò)了；而作為您，在各項(xiàng)條件尚未完備，特別在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個(gè)總經(jīng)理。進(jìn)入公司兩個(gè)月后，在逐漸意識(shí)到公司過度注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充足時(shí)，我提出了離開。是您的誠心再一次打動(dòng)了我，是啊，來的時(shí)間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業(yè)數(shù)年的職業(yè)經(jīng)理，更不樂意容易看到自己的失敗。2.您需要的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總公司發(fā)展之初，老板的重要管理方式是靠人治。當(dāng)公司十幾、幾十個(gè)人的時(shí)候，公司所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時(shí)候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，并且說個(gè)十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅由于自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思緒及公司的形勢(shì)，還希望借別人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。今天看來，我們雙方的定位就沒有從主線上取得一致。您是想透過一個(gè)外聘的高管把自己的管理思緒貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來，冠了一個(gè)總經(jīng)理的名頭，盡管您對(duì)此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個(gè)職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時(shí)，卻沒故意識(shí)到系統(tǒng)問題的根源大多余在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本逐末；反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。因此，我們公司招聘高管，必須在您結(jié)識(shí)并接受改變自己的時(shí)候。二、反思戰(zhàn)略思緒的配合一個(gè)公司的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是公司發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基于公司使命的基礎(chǔ)上，充足分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果。公司不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。1．今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有也許是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運(yùn)營指標(biāo)和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：（1）幾個(gè)重要運(yùn)營指標(biāo)：2023年銷售額較上年增長-10.7%，2023年增長率為2.3%；質(zhì)量方面：2023年配套產(chǎn)品退貨率為13.8%；成本方面基本變化不大；交貨期沒有記錄數(shù)據(jù)。（2）下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文獻(xiàn)記錄的數(shù)據(jù)：了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%；認(rèn)同公司而留下的占比：5.1%；員工公平滿意度：29.4%；越級(jí)指揮普遍性：74.5%；文獻(xiàn)執(zhí)行率：13.4%。近幾年業(yè)績徘徊的因素全在這里：運(yùn)營指標(biāo)是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是因素。您對(duì)診斷報(bào)告是認(rèn)同的，我們也不止一次溝通過，公司由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明公司發(fā)展碰到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在公司效益還好，市場還給我們喘息的機(jī)會(huì)，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大，等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ)救，就為時(shí)太晚！事實(shí)上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)整了2023年的年度目的。這個(gè)目的是在前三年業(yè)績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%?；仡櫼幌挛覀児景l(fā)展的歷史，我們公司的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會(huì)資源，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)形勢(shì)，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復(fù)制規(guī)模。盡管您嘴上認(rèn)可規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。但是，做大還是做強(qiáng)，要看公司發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有也許是明天失敗的根源。2．老板的格局決定一個(gè)公司的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的公司我曾在競爭比較劇烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競爭狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業(yè)的競爭形勢(shì)已經(jīng)從藍(lán)?？缛爰t海階段，但我們的思維尚未從主線上轉(zhuǎn)變。涉及您在內(nèi)的眾多元老對(duì)此不認(rèn)為然，公司為了快速賺錢難道還錯(cuò)了嗎？要這么說，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學(xué)？上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要花費(fèi)上萬元！也許我們思緒相悖的因素在于，在老板您的眼里，公司從無到有，是自己一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您對(duì)待公司更像是對(duì)待自己的孩子，特別隨著規(guī)模的發(fā)展，對(duì)公司命運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選擇上，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗。但我一直在想，當(dāng)行業(yè)形勢(shì)迅速逆轉(zhuǎn)后，我們?cè)趺崔k？我們的核心競爭力在哪？靠技術(shù)？管理？市場資源？還是價(jià)值鏈？我們都沒有優(yōu)勢(shì)可言！老板的格局決定一個(gè)公司的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的公司！三、反思對(duì)下工作的推動(dòng)一個(gè)公司的成功80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以填補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會(huì)出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從公司最基本的幾個(gè)方面，分析一下我們不能有效推動(dòng)工作的問題出在了哪里？1．只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著本來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。一個(gè)公司，組織結(jié)構(gòu)的擬定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)公司發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，假如這不是問題，那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時(shí)候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，假如送出去深造，對(duì)彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法？當(dāng)然，也許問題出在了由于待遇匹配了相應(yīng)的職位。建筑學(xué)中有一個(gè)很形象的比方：只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著本來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊(duì)伍素質(zhì)提高，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實(shí)現(xiàn)。2．老板不是救火隊(duì)長在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒故意識(shí)到越級(jí)指揮對(duì)一個(gè)公司帶來的危害。您對(duì)公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對(duì)公司的了解甚至哪個(gè)角落有個(gè)螺絲您都清楚；當(dāng)您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認(rèn)為哪個(gè)地方需要調(diào)整，現(xiàn)場就調(diào)動(dòng)起資源。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的計(jì)劃也被打亂。試想老板您擔(dān)任了數(shù)年的“救火隊(duì)長”，其結(jié)果是不是“火勢(shì)”越來越大？問題也像您帶的手機(jī)同樣變得越來越多？對(duì)此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識(shí)到其中的問題，但您認(rèn)為自己就這個(gè)脾氣。3．一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會(huì)服從他們的管理嗎？當(dāng)層層都可以不服從安排，公司會(huì)是一個(gè)什么樣的局面人事權(quán)的控制，將決定一個(gè)管理者的權(quán)威。我曾做過兩個(gè)不同類型公司的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運(yùn)做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難限度，在千名員工中近1/4是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過度艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個(gè)車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會(huì)帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結(jié)果是人事變動(dòng)我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來，他的直接上級(jí)權(quán)威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會(huì)服從他們的管理嗎？當(dāng)層層都可以不服從安排，公司會(huì)是一個(gè)什么樣的局面？您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當(dāng)罰款帶來更艱難配合的局面下，對(duì)這些陽奉陰違的部屬怎么辦？4．法之不行，自上犯之讓一個(gè)人執(zhí)行不太樂意做的事情時(shí)，只有兩個(gè)辦法：一個(gè)是通過溝通改變其觀念，二是假如不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其緊張的后果。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行公司的一系列舉措，我一方面實(shí)行了部分贏得民心的措施，然后草擬了公司基本規(guī)范十條，組織員工充足討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎(jiǎng)罰、執(zhí)行日期事前公布、負(fù)責(zé)人解決、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時(shí)為了有效推動(dòng)，實(shí)行了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點(diǎn)上的大力支持，實(shí)際看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，尚有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。但問題在后邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎？開會(huì)響手機(jī)能影響公司效益嗎？還不如把精力放到多生產(chǎn)一個(gè)配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，公司是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻忽然發(fā)現(xiàn)一個(gè)陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，并且還要享受著他們?yōu)楣拘羷诎肷紵o法企及的待遇，內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對(duì)新推行的一些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動(dòng)搖。其實(shí)我的目的在于給員工一個(gè)信息——從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文獻(xiàn)都會(huì)以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”?？墒恰杏泄疚幕ㄔO(shè)與沖突，等等。以上種種問題，作為老板您心里也非常清楚，并且感受頗深，甚至對(duì)下面一個(gè)個(gè)小圈子能恨得咬牙切齒。但面對(duì)那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。也許因素在于您承載了一個(gè)公司矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思緒與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)的矛盾，尚有與外聘高管管理思緒和文化的沖突，還要面對(duì)各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了鑒定決策執(zhí)行的依據(jù)；而更深層的因素在于，對(duì)新招來的人，除了不放心外，潛意識(shí)里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思緒運(yùn)作，又想讓他干好。種種因素導(dǎo)致了牽而不放，或者收收放放。故此，公司的變革必須在您痛下決心的時(shí)候！四、反思如何對(duì)一個(gè)管理者評(píng)價(jià)：我們的主線分歧在于，缺少統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。管理中有一個(gè)很耐人尋味的數(shù)字，一個(gè)組織對(duì)某人的評(píng)價(jià)，假如30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個(gè)人還是不錯(cuò)的，事實(shí)上這種比例帶來的結(jié)果卻是近70%的人認(rèn)為這個(gè)人不怎么樣。因素是影響切身利益的那些人會(huì)不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而認(rèn)為不錯(cuò)的那些人是很少積極站出來糾正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn)。現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時(shí)期的幾個(gè)指標(biāo)簡樸對(duì)比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個(gè)，我任職期間每月人均1158個(gè)，人均產(chǎn)能增長率約為21%；產(chǎn)銷比率為98.7%；質(zhì)量指標(biāo)也由本來的總成品率93.6%提高為95.7%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最佳記錄。按說這些指標(biāo)的取得，不應(yīng)當(dāng)成為否認(rèn)我系列措施的理由，事實(shí)上，我錯(cuò)了！我們對(duì)一個(gè)管理者評(píng)價(jià)不是看業(yè)績數(shù)字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里天天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個(gè)家庭會(huì)議，其影響限度超過我?guī)讉€(gè)會(huì)議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這自身沒有錯(cuò)，但那些報(bào)告者假如真正想解決問題（不含投訴），為什么不直接找他的上級(jí)？而您又總是在故意無意地尋找支持您信念的信息。記得我曾跟您探討過N次，這個(gè)世界上，任何事情沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，不是看過程，而應(yīng)當(dāng)放到某個(gè)特定的目的或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人當(dāng)作戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄；而做同一件事，在某一個(gè)階段也許是對(duì)的的，而在另一個(gè)階段也許就錯(cuò)了。也許，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自認(rèn)為成功了；而老板您更關(guān)心某種決策給組織帶來的后果，評(píng)價(jià)是建立在信息傳遞者評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。在對(duì)待具體問題的解決上，職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于公司發(fā)展的就要堅(jiān)持，錯(cuò)誤的就堅(jiān)決否認(rèn)；而站在老板的角度上，有時(shí)即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法對(duì)的，出于各種因素的考慮，也會(huì)斷然否認(rèn)，哪怕是犧牲掉。我們的主線分歧在于，缺少統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)年的外企經(jīng)歷一直促使我思考，是什么因素導(dǎo)致了國內(nèi)公司的平均壽命局限性2.9年？也許現(xiàn)