單位：元產(chǎn)品型號(hào)韻晶系列1韻晶系列2韻晶系列3迪士尼1迪士尼2合計(jì)本月批次810642每批產(chǎn)量（升）5,0005,0005,0005,0005,000產(chǎn)量（升）40,00050,00030,00020,00010,000直接人工總成本680,000900,000540,000400,000210,0002,730,000直接材料總成本720,000925,000570,000370,000185,0002,770,000制造費(fèi)用分配率113%113%113%113%113%制造費(fèi)用765,6851,013,407608,044450,403236,4623,074,000總成本2,165,6852,838,4071,718,0441,220,403631,4628,574,000每批成本270,711283,841286,341305,101315,731每升成本5457576163H公司傳統(tǒng)成本核算法存在的問題分析（1）傳統(tǒng)成本法不適于H公司傳統(tǒng)成本核方法只適用于直接成本占比較大的生產(chǎn)企業(yè)?，F(xiàn)今涂料生產(chǎn)企業(yè)多為技術(shù)密集型、裝備密集型企業(yè)，涂料公司生產(chǎn)工藝復(fù)雜，產(chǎn)線工人不多；涂料產(chǎn)品質(zhì)量要求極高，生產(chǎn)裝備自動(dòng)化越來越高，物聯(lián)網(wǎng)、智聯(lián)網(wǎng)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)模式逐漸盛行，智能制造，機(jī)器換人的趨勢(shì)不可阻執(zhí)擋。H涂料公司使用Oracle系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)配方，除了投料需要人工開叉車送料外，其他生產(chǎn)過程、產(chǎn)品入庫基本上都實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，立體式倉庫，智能倉儲(chǔ)系統(tǒng)等智能裝備的運(yùn)用，極高的提高了生產(chǎn)效率。智能化、高度自動(dòng)化的生產(chǎn)組織系統(tǒng)，使得公司在設(shè)備改造上投資巨大，也使得制造費(fèi)用（特別是折舊費(fèi)用）在產(chǎn)品成本中的比重逐年上漲。從2019年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來看制造費(fèi)用占比已達(dá)到38.6%，超出了直接人工的占比。如此高的制造費(fèi)用，繼續(xù)采用傳統(tǒng)成本法下粗獷的間接費(fèi)用分配方式，分配基數(shù)采取單一的直接人工比例，使得成本信息扭曲。制造費(fèi)用按直接人工工時(shí)來分配與產(chǎn)品工藝流程的成本動(dòng)因不符，未能反映產(chǎn)線設(shè)備耗用的真實(shí)情況。這說明傳統(tǒng)成本法不適合H涂料公司這種現(xiàn)代大型高度自動(dòng)化的生產(chǎn)企業(yè)。（2）制造費(fèi)用分配方式的局限性H公司生產(chǎn)的涂料包括多個(gè)品種，間接制造費(fèi)用多種多樣，共性制造費(fèi)用必然面臨在多個(gè)產(chǎn)品中分配的問題。通過H公司生產(chǎn)工藝流程圖可以看出產(chǎn)品對(duì)資源的耗費(fèi)與產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜程度、所需加工工序流程是直接相關(guān)的。而在H涂料公司傳統(tǒng)使用的成本核算方法，完全按照直接人工工時(shí)做為分配基數(shù)，完全忽視了各產(chǎn)品生產(chǎn)加工過程對(duì)設(shè)備使用的差異性，實(shí)際上多數(shù)費(fèi)用的發(fā)生額并不與人工工時(shí)成正比例關(guān)系。例如迪士尼系列品牌油漆，是親子系列的產(chǎn)品，質(zhì)量要求高，健康環(huán)保要求高，產(chǎn)量小，但有更高的加工精度，研磨工序耗費(fèi)了更多的機(jī)械作業(yè)和作業(yè)步驟，理應(yīng)承擔(dān)更多的制造費(fèi)用份額。但因傳統(tǒng)成本法下，單一成本動(dòng)因的平均分配邏輯，造成了生產(chǎn)工藝復(fù)雜的產(chǎn)品成本被低估。但與之相對(duì)應(yīng)的韻晶系列乳膠漆等雖然產(chǎn)量大，但工藝流程簡(jiǎn)單，所經(jīng)操作工序少，但卻承擔(dān)了更多的費(fèi)用。以產(chǎn)量做為制造費(fèi)用的分配基數(shù)，顯然未與影響成本發(fā)生的機(jī)器設(shè)備功率和開機(jī)時(shí)間、加工復(fù)雜程度等因素建立聯(lián)系，必然導(dǎo)致產(chǎn)品成本的扭曲。（3）制造費(fèi)用不可溯源，沒有成本動(dòng)因分析在傳統(tǒng)成本核算法下，H公司制造費(fèi)用按單一人工工時(shí)的比例進(jìn)行分配，核算簡(jiǎn)單粗暴，缺乏對(duì)作業(yè)成本動(dòng)因的分析。制造費(fèi)用包括N個(gè)不同的費(fèi)用項(xiàng)目，N個(gè)項(xiàng)目各自具有不同的成本動(dòng)因，分配時(shí)僅按單一人工因素分配，明顯以偏概全導(dǎo)致產(chǎn)品成本扭曲。產(chǎn)品分得的制造費(fèi)用并不能追溯到具體的作業(yè)活動(dòng)，缺乏對(duì)作業(yè)耗費(fèi)資源動(dòng)因的深入分析，不能識(shí)別出其中不增值作業(yè)或低耗率環(huán)節(jié)，不能有針對(duì)性的提出改善管理、降低成本的措施。H涂料公司原傳統(tǒng)成本管理中存在的問題（1）成本控制方法缺乏科學(xué)性房地產(chǎn)嚴(yán)控形式下，建涂市場(chǎng)需求增長(zhǎng)旺，涂料領(lǐng)域一片紅海。H涂料公司為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，扭轉(zhuǎn)利潤下滑趨勢(shì)，近年采取了一系列的新措施。如：降低品質(zhì)要求低價(jià)更換部分材料供應(yīng)商，減少機(jī)器設(shè)備維修保養(yǎng)班組人員配置，減少定期保養(yǎng)頻次拉長(zhǎng)保養(yǎng)時(shí)間，暫緩老舊設(shè)備更新改造等措施。這些措施雖立竿見影起到了降本的作用，但是短視行為，無異于舍本逐末。妨礙了生產(chǎn)工藝革新；轉(zhuǎn)子、軸承、馬達(dá)等磨損嚴(yán)重，長(zhǎng)此以往給安全生產(chǎn)帶來巨大隱患，導(dǎo)致設(shè)備停工，工廠停產(chǎn)等現(xiàn)象發(fā)生，可能會(huì)導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)中斷。（2）不利于對(duì)具體的作業(yè)活動(dòng)展開分析。不利于針對(duì)性的提出有效的成本管控措施，傳統(tǒng)成本核算法將不同制造費(fèi)用項(xiàng)目匯總在一起后，再以單一涂料產(chǎn)量因素分配給所有產(chǎn)品，產(chǎn)品成本中的制造費(fèi)用不具有追溯性。據(jù)以提供的成本分析報(bào)告，管理者不能充分、詳細(xì)地了解成本形成的過程，不能對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各步驟作業(yè)成本進(jìn)行分析與診斷。且在傳統(tǒng)成本核算法中，未按作業(yè)中心進(jìn)行成本歸集、不區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，難以找到降本增效的著力點(diǎn)，難以發(fā)現(xiàn)隱匿其中的低效不必要成本支出。（3）影響企業(yè)經(jīng)營決策H涂料公司傳統(tǒng)定價(jià)采取成本加成法進(jìn)行定價(jià)，即在生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上加目標(biāo)利潤率30%，以此做為市場(chǎng)售價(jià)參考依據(jù)。市場(chǎng)主體是多元化的，現(xiàn)在是買方市場(chǎng)，產(chǎn)品價(jià)格由顧客說了算。供求關(guān)系和市場(chǎng)競(jìng)品情況，是定價(jià)的核心因素。產(chǎn)品售價(jià)由顧客在眾多品牌產(chǎn)品的性價(jià)對(duì)比中選定。H涂料公司在市場(chǎng)上面臨立邦、多樂士等國際品牌，和嘉寶莉、三棵樹、大寶等眾多本土品牌的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)，定價(jià)過高可能會(huì)影響客戶的購買意愿，失去部分客戶，不利于公司產(chǎn)品市場(chǎng)份額的提高；定價(jià)過低，能夠催生一部分銷量，但卻損害了公司利潤，因此H公司當(dāng)前所采取傳統(tǒng)成本核算法日益不符合現(xiàn)在電商時(shí)代，產(chǎn)品價(jià)格高度透明，橫向競(jìng)爭(zhēng)十分激勵(lì)的市場(chǎng)環(huán)境，是十分危險(xiǎn)的。（4）誤導(dǎo)銷售決策H企業(yè)的銷售決策、市場(chǎng)推廣策略都十分依賴于準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息。傳統(tǒng)完全成本法扭曲了成本信息，影響管理者的判斷，誤導(dǎo)了管理者的決策。綜上所述，H公司要想降低產(chǎn)品成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大銷量，扭轉(zhuǎn)利潤下滑的趨勢(shì)，提高利潤率和打造強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)品牌，仍然采用傳統(tǒng)的成本核算方法和老舊的成本管理模式，會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的誤導(dǎo)。而采用作業(yè)成本法，可以發(fā)揮作業(yè)成本法中成本溯源的能力，不斷思辯該項(xiàng)作業(yè)是否必須，是否增值，按必須且有效來決定作業(yè)的取舍和管控，識(shí)別非增值的無效作業(yè)，變革成本管理思想，開展作業(yè)績(jī)效管理，培養(yǎng)并激發(fā)員工的成本控制意識(shí)，讓成本控制具象化，不空泛籠統(tǒng)，直抵成本管控的痛點(diǎn)，降本增效，提高利潤水平，為公司帶來更大的持續(xù)的利潤增長(zhǎng)空間。第四章作業(yè)成本法在H公司的設(shè)計(jì)與實(shí)施4.1實(shí)行作業(yè)成本法的必要性和可行性4.1.1必要性（1）解決成本信息不準(zhǔn)確問題傳統(tǒng)成本法核算出的產(chǎn)品成本不準(zhǔn)確，誤導(dǎo)了市場(chǎng)定價(jià)決策，妨礙了H公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的形成。此為H公司有必要啟用作業(yè)成本法的主要?jiǎng)右颉ｋS著科技進(jìn)步，機(jī)器替代人愈發(fā)增多，智能制造設(shè)備持續(xù)增多，產(chǎn)品品類更加豐富且多樣化，間接制造費(fèi)用已達(dá)到總成本的38.5%；同時(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝多樣且復(fù)雜，仍然沿用傳統(tǒng)成本法，將嚴(yán)重扭曲產(chǎn)品成本信息。為此很有必要引入作業(yè)成本法改革現(xiàn)有成本核算體系。圖4-1作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本計(jì)算方法的比較Figure4-1ComparisonofABCandTraditionalCostingMethods傳統(tǒng)成本法按照實(shí)際產(chǎn)量或機(jī)器工時(shí)、直接人工工時(shí)等單一因素去分配制造費(fèi)用，會(huì)出現(xiàn)高產(chǎn)量時(shí)候生產(chǎn)成本低，低產(chǎn)量時(shí)單位生產(chǎn)成本高現(xiàn)象。依據(jù)銷售淡季計(jì)算的較高產(chǎn)品生產(chǎn)成本，相應(yīng)核定的偏高售價(jià)，可能會(huì)使企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，丟失了大量訂單。作業(yè)成本法的核心是根據(jù)作業(yè)和作業(yè)動(dòng)因來分配成本，追溯成本動(dòng)因，避免傳統(tǒng)成本法使用單一因子的泛平均化弊端。作業(yè)成本法以“作業(yè)消耗資源、產(chǎn)出消耗作業(yè)”為核心思想，強(qiáng)調(diào)成本動(dòng)因分析與追溯，并不斷思辯分析每項(xiàng)作業(yè)是否最經(jīng)濟(jì)高效，推動(dòng)了作業(yè)精減和提高作業(yè)效率，非常有利于降本提質(zhì)增效。作業(yè)成本法首先根據(jù)資源動(dòng)因計(jì)算出作業(yè)成本，然后根據(jù)作業(yè)動(dòng)因，將作業(yè)成本追溯分配給每個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)）成本對(duì)象。（2）進(jìn)行科學(xué)成本控制的需要H公司面臨利潤下滑困境時(shí)，采取的裁減設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)人員、縮減維保頻次、拉長(zhǎng)設(shè)備維保間隔，無異于釜底抽薪，使錯(cuò)了管理方向。生產(chǎn)過程中效率低下的工藝和操作不能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)，不能準(zhǔn)確抓住主要成本動(dòng)因，無法從源頭采取有效措施。因此，H公司迫切需要啟用作業(yè)成本法。采取作業(yè)成本法的根本好處是將生產(chǎn)流程分為不同的作業(yè)，從成本動(dòng)因的角度分析作業(yè)成本形成過程。例如，成品入庫是采用AGV自動(dòng)傳送設(shè)備，還是沿用叉車人工接力方式，就需要以搬運(yùn)作業(yè)展開對(duì)比分析，用數(shù)據(jù)說話對(duì)比該項(xiàng)作業(yè)的最優(yōu)組織方式，找到低成本且高效率的作業(yè)方式，整體上降低搬運(yùn)作業(yè)的操作成本。因此采用作業(yè)成本法進(jìn)行過程管控，是H公司實(shí)行科學(xué)有效成本管控的必然選擇。（3）經(jīng)營決策的需要H公司需要作業(yè)成本法提供的精確成本數(shù)據(jù)進(jìn)行決策，數(shù)據(jù)推動(dòng)，用準(zhǔn)確的數(shù)字說話，實(shí)現(xiàn)正確的經(jīng)營決策。如每步作業(yè)通過成本效益分析，可以打造一條精煉高效的作業(yè)流程，壓縮或削減不增值作業(yè)流程，得到最低作業(yè)成本，以此為依據(jù)加上目標(biāo)利潤率計(jì)算得出產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)期售價(jià)；與市場(chǎng)情報(bào)中競(jìng)品價(jià)格對(duì)比，并綜合考慮競(jìng)爭(zhēng)策略，制定出市場(chǎng)售價(jià)將更有競(jìng)爭(zhēng)力。（4）改善企業(yè)績(jī)效管理企業(yè)績(jī)效管理是企業(yè)管理的重要組成部分。為生產(chǎn)人員制定準(zhǔn)確的目標(biāo)和考核體系，可以間接提高企業(yè)管理的經(jīng)營效率和效益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)降低成本、提高運(yùn)營效率的管理目標(biāo)。H公司引入作業(yè)成本法將為績(jī)效管理提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，明確獎(jiǎng)懲的依據(jù)，有助于激發(fā)員工的積極性。通過完善的績(jī)效考核體系，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，打造高績(jī)效組織，進(jìn)而推動(dòng)H公司業(yè)績(jī)改善，利潤增長(zhǎng)！4.1.2可行性分析適合于H公司的生產(chǎn)工藝流程H涂料公司生產(chǎn)木器漆、乳膠漆、金屬漆等多個(gè)品種、不同系列產(chǎn)品，生產(chǎn)流程相對(duì)復(fù)雜，但具有清晰的作業(yè)階段劃分。生產(chǎn)流程包托生產(chǎn)前準(zhǔn)備、基料混合、分散研磨、調(diào)和、涂料配置、涂料過濾、檢測(cè)、產(chǎn)品稱量包裝等作業(yè)，不同的作業(yè)具有不同的作業(yè)動(dòng)因。同時(shí)涂料生產(chǎn)必須按BOM表來投料，生產(chǎn)必須嚴(yán)格按照《生產(chǎn)工藝作業(yè)流程》執(zhí)行。在生產(chǎn)車間有規(guī)范化的管理制度，MES生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)詳細(xì)記錄了生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)，包括投料、生產(chǎn)時(shí)長(zhǎng)、品質(zhì)抽檢信息、罐裝時(shí)間、生產(chǎn)批號(hào)等，信息集成度高，且可追溯，為作業(yè)成本法實(shí)施提供了良好的信息和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。（2）職工素質(zhì)水平較高H涂料公司是高新技術(shù)企業(yè)，員工素質(zhì)較高本科以上學(xué)歷占60%以上。良好的員工素質(zhì)，為實(shí)施作業(yè)成本法提供了強(qiáng)有力的能力素質(zhì)保障。（3）完善的內(nèi)部控制制度作業(yè)成本法要得到精確的成本信息離不開健全的內(nèi)控體系支撐，以保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。公司分崗位制定了詳盡的《崗位職責(zé)》、《工序操作手冊(cè)》和《SOP作業(yè)流程》并持續(xù)教育培訓(xùn)不斷更新,要求每一名員工遵照?qǐng)?zhí)行，關(guān)納入績(jī)效考核體系中。按照不相容職責(zé)分離的原則建立恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離和復(fù)核機(jī)制。遵照《2002年薩班斯-奧克斯利法案》要求，進(jìn)行了不相容職責(zé)分離，搭建了完善的內(nèi)控體系，這都為作業(yè)中心的建立和作業(yè)成本的追溯提供了可能。（4）信息化建設(shè)水平高H公司采用Oracle系統(tǒng)進(jìn)行訂單、生產(chǎn)、銷售全過程的管理，采用了企業(yè)獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)過程執(zhí)行系統(tǒng)（MES），對(duì)生產(chǎn)作業(yè)全過程過程進(jìn)行信息化管理和適時(shí)監(jiān)控。生產(chǎn)管理方面實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)配方系統(tǒng)，采用了企業(yè)“MES生產(chǎn)信管理系統(tǒng)”，用于監(jiān)控生產(chǎn)作業(yè)過程，記錄各步驟生產(chǎn)數(shù)據(jù)，保證海量現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、全面的采集，具有相當(dāng)高的數(shù)據(jù)技術(shù)支持能力，數(shù)據(jù)精度高，可以實(shí)現(xiàn)日常生產(chǎn)運(yùn)營到Oracle系統(tǒng)的互聯(lián)，滿足作業(yè)成本法對(duì)作業(yè)成本信息要求多、計(jì)算過程復(fù)雜、數(shù)據(jù)精度的要求。（5）管理層高度重視面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，管理層渴望采取更加有效的方法來加強(qiáng)對(duì)公司成本的控制，越來越多的高層管理人員逐漸意識(shí)到了傳統(tǒng)成本計(jì)算法的弊端，他們正嘗試并帶領(lǐng)員工進(jìn)行分步驟作業(yè)動(dòng)因的探尋，并試圖找到降本爭(zhēng)效的措施，并列入了他們的年薪KPI責(zé)任狀中。這些為推行作業(yè)成本法奠定了堅(jiān)實(shí)的組織保障。如上所述綜合對(duì)H公司適用作業(yè)成本法的內(nèi)外部條件研究，本文認(rèn)為H公司已具備引入作業(yè)成本法的基本條件。在此時(shí)引入作業(yè)成本法，不僅有助于改善成本核算，而且可以提高H公司的成本管理水平，提升經(jīng)營效率和利潤率。4.2按作業(yè)成本法計(jì)算產(chǎn)品成本根據(jù)上述分析，H涂料公司的多項(xiàng)作業(yè)，按屬性可以先將間接制造費(fèi)用歸集到4個(gè)作業(yè)中心：（1）批次級(jí)作業(yè)成本庫：每批乳膠漆涂料生產(chǎn)前都需要一次生產(chǎn)準(zhǔn)備、抽樣檢測(cè)和一次送料，并且不同乳膠漆的上述成本沒有重大區(qū)別，因此可以將其歸入一個(gè)“產(chǎn)前準(zhǔn)備”作業(yè)成本庫。[49]。本文將生產(chǎn)準(zhǔn)備、抽樣檢驗(yàn)和投料作業(yè)認(rèn)定為批次級(jí)作業(yè)。（2）韻晶系列產(chǎn)品線作業(yè)成本庫：本文將專屬于韻晶系列產(chǎn)品的作業(yè)成本，計(jì)入韻晶系列產(chǎn)品線作業(yè)中心成本。并按韻晶系列涂料產(chǎn)品的批次分配作業(yè)成本。（3）迪士尼產(chǎn)品線作業(yè)成本庫：本文將專屬于迪士尼系列產(chǎn)品的作業(yè)成本，計(jì)入迪士尼系列產(chǎn)品線作業(yè)中心。并按迪士尼系列涂料產(chǎn)品的批次分配作業(yè)成本。（4）生產(chǎn)維持成本庫：本文將H公司A車間廠房和產(chǎn)線設(shè)備折舊等計(jì)入生產(chǎn)維持作業(yè)成本庫，由于H公司每批涂料產(chǎn)品的升數(shù)一樣，本文選擇生產(chǎn)批次數(shù)據(jù)分配給每批產(chǎn)品，最后按每批的產(chǎn)品數(shù)量分配至單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本。作業(yè)成本分配的第一步是按成本動(dòng)因，將各項(xiàng)作業(yè)消費(fèi)資源對(duì)應(yīng)歸集到各作業(yè)中心成本庫中，然后計(jì)算每一作業(yè)中心單位作業(yè)成本，作為作業(yè)成本的分配率。結(jié)合H公司A車間的成本動(dòng)因，我們將各作業(yè)中心消耗資源歸集如下表，見表4-1所示.表4-1作業(yè)成本分配率的計(jì)算Table4-1Operatingcostallocationrate作業(yè)成本（元）批次（批數(shù)）生產(chǎn)批次分配率批次級(jí)作業(yè)成本84,000302,80(元/批）韻晶產(chǎn)品線作業(yè)成本1,400,0002458,333(元/批）迪士尼產(chǎn)品線作業(yè)成本1,300,0006216,667(元/批）生產(chǎn)維持作業(yè)成本290,000309,667(元/批）制造費(fèi)用合計(jì)3,074,000作業(yè)成本分配的第二步：根據(jù)單位作業(yè)成本分配率和作業(yè)量，將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品，如表4-2所示。 表4-2作業(yè)成本法匯總成本計(jì)算單 Table4-2Activity-basedcostingsummarycostingsheet單位：元品型號(hào)韻晶系列1韻晶系列2韻晶系列3迪士尼1迪士尼2合計(jì)本月批次81064230每批產(chǎn)量（升）5,0005,0005,0005,0005,000直接人工680,000900,000540,000400,000210,0002,730,000直接材料720,000925,000570,000370,000185,0002,770,000制造費(fèi)用：分配率（元/批）2,8002,8002,8002,8002,800批次相關(guān)總成本22,40028,00016,80011,2005,60084,000產(chǎn)品相關(guān)總成本：分配率（元/批）58,33358,33358,333216,667216,667產(chǎn)品相關(guān)總成本：466,667583,333350,000866,667433,3332,700,000生產(chǎn)維持成本分配率（元/每元直接人工成本）9,6679,6679,6679,6679,667生產(chǎn)維持成本77,33396,66758,00038,66719,333290,000間接費(fèi)用合計(jì)566,400708,000424,800916,533458,2673,074,000總成本1,966,4002,533,0001,534,8001,686,533853,2678,574,000每批成本245,800253,300255,800421,633426,633每批產(chǎn)量（升）5,0005,0005,0005,0005,000每升成本

（作業(yè)成本法）49515184854.3作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法核算差異原因分析對(duì)比傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法下的成本核算結(jié)果差異：?jiǎn)挝唬涸a(chǎn)品型號(hào)韻晶系列1韻晶系列2韻晶系列3迪士尼1迪士尼2單升成本（作業(yè)成本法）4951518485單升成本（完全成本法）5457576163差異（作業(yè)成本-完全成本）-4.98-6.11-6.1123.3122.18差異率（差異/傳統(tǒng)成本法）-9.20%-10.76%-10.67%38.19%35.13%分別對(duì)比分析采用傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法的計(jì)算結(jié)果，可以看出：傳統(tǒng)成本法扭曲了產(chǎn)品真實(shí)成本，即高估了生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單的韻晶系列乳膠漆產(chǎn)品的成本，低估了復(fù)雜產(chǎn)品迪士尼系列乳膠漆的成本。在作業(yè)成本法下負(fù)擔(dān)間接制造費(fèi)用566,400元；而在傳統(tǒng)成本法下，韻晶1產(chǎn)品負(fù)擔(dān)間接制造費(fèi)用卻高達(dá)765,685元,。引起差異的主要原因是傳統(tǒng)成本法默認(rèn)為制造費(fèi)用大多是人員消耗的，因而按直接人工工時(shí)比例為基數(shù)確定分配率分?jǐn)偹兄圃熨M(fèi)用；實(shí)際上批次作業(yè)成本、生產(chǎn)維持作業(yè)成本并非與直接人工工時(shí)相關(guān)。作業(yè)成本法下，將制造費(fèi)用歸集于三類共4個(gè)作業(yè)中心，分別為生產(chǎn)準(zhǔn)備的批次級(jí)作業(yè)、專屬某類產(chǎn)品的作業(yè)（韻晶系列產(chǎn)品作業(yè)、迪士漆產(chǎn)品作業(yè)）和生產(chǎn)維持級(jí)作業(yè)，成本動(dòng)因清晰明了，接著按對(duì)應(yīng)的作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行成本分配，明顯提高了作業(yè)成本核算的精確度，計(jì)算得出的產(chǎn)品成本更加真實(shí)可信。作業(yè)成本法下，所有韻晶系列乳膠漆的單位成本都比傳統(tǒng)成本法低，而迪士尼系列乳膠漆的單位成本比完全成本法高；其原因是傳統(tǒng)成本法以直接人工作為間接費(fèi)用的唯一分配率，夸大了高產(chǎn)量產(chǎn)品的單位成本，因?yàn)椴皇撬凶鳂I(yè)都與直接人工具有正相關(guān)的比例關(guān)系；例如，韻晶系列的人工成本合計(jì)為212萬元，占總?cè)斯こ杀?73萬元的77.66%，并因此負(fù)擔(dān)產(chǎn)品線總成本270萬元（140萬元+130萬元）的77.66%即209.67萬元。實(shí)際上，韻晶的產(chǎn)品線成本只有140萬元，迪士尼漆的產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜程度高，機(jī)器工時(shí)更長(zhǎng)，設(shè)備作業(yè)耗用成本較高，但只是因?yàn)楫a(chǎn)量小，只負(fù)擔(dān)了60.33萬元，低于實(shí)際的迪士尼漆的產(chǎn)品線成本130萬元。 致謝第五章H公司作業(yè)成本法的優(yōu)化建議運(yùn)用作業(yè)成本法精確的計(jì)算產(chǎn)品（服務(wù)）成本是成本管理的先決條件；但不是根本目的。成本管理的根本目的為企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)，具體包括：=1\*GB3①為企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者提供決策有用的成本信息；=2\*GB3②借助作業(yè)成本信息，通過各種經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織手段降本增效提高競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。特別是要借助于作業(yè)成本法的成本分析，努力消除不增值作業(yè)，以便提質(zhì)增效！成本計(jì)算的目標(biāo)即通過向管理人員提供成本信息，幫助提高管理者的成本意識(shí)。作業(yè)成本法要與績(jī)效考核目標(biāo)相結(jié)合，以例正確評(píng)價(jià)管理人員的業(yè)績(jī)。為改善經(jīng)營管理提高利潤水平，結(jié)合作業(yè)成本法的特點(diǎn)提出如下優(yōu)化建議：5.1作業(yè)成本法應(yīng)與目標(biāo)成本規(guī)劃的整合將作業(yè)成本管理過程控制手段與前瞻性的目標(biāo)成本規(guī)劃結(jié)合起來，對(duì)成本的事前、事中和事后控制進(jìn)行完美的結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)成本管理有效性。對(duì)于提高企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)利潤最大化具有十分重要的意義。目標(biāo)成本管理更加關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境的需求，而不是僅僅單純的關(guān)注企業(yè)本身的資源消耗。將目光放到企業(yè)可以挑戰(zhàn)完成的利潤指標(biāo)上，放到客戶滿意度上，放到買家能接受的價(jià)格上。目標(biāo)成本一般通過以下三步推導(dǎo)得出：（1）根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查、企業(yè)戰(zhàn)略確定產(chǎn)品目標(biāo)售價(jià)；（2）結(jié)合市場(chǎng)行情調(diào)研，評(píng)估期望的邊際利潤；（3）兩者相減得出目標(biāo)成本。研究表明產(chǎn)品80%的成本在設(shè)計(jì)階段即以確定下來了，如消耗材料的品種、使用量、生產(chǎn)工藝方法、耗用工時(shí)等在設(shè)計(jì)階段即已確定下來，生產(chǎn)過程更多是提高作業(yè)效率，降低次品率等，很難再降低多少成本！尋求削減成本的最佳時(shí)機(jī)莫過于產(chǎn)品的首次開發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)段。通過將80%乃至更高的產(chǎn)品成本鎖定在設(shè)計(jì)階段，并將市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的成本壓力逐級(jí)分解和傳遞，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)品生命周期的跟蹤與控制，最終達(dá)到整個(gè)價(jià)值鏈的優(yōu)化與成本節(jié)約。產(chǎn)品投產(chǎn)前的概念、設(shè)計(jì)、樣品階段運(yùn)用目標(biāo)成本規(guī)劃的目的是建立“目標(biāo)成本”，生產(chǎn)過程中的作業(yè)成本管理則是為了實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)成本”，所以說作業(yè)成本法貫穿于整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃并扮演軸心角色。將作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法結(jié)合起來，可以為目標(biāo)利潤落地提供更堅(jiān)實(shí)的保障。5.2微觀層面：優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起和及時(shí)生產(chǎn)、零庫存的管理思想的廣泛運(yùn)用和宣傳推廣，企業(yè)比以往任何時(shí)候都聯(lián)系得更密切，推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈、供應(yīng)鏈觀念的形成。價(jià)值鏈的含義也變得更為廣泛，覆蓋了從原材料供應(yīng)開始到售予最終消費(fèi)者為止的整個(gè)過程。這個(gè)定義將價(jià)值鏈向前延伸到了供應(yīng)商，向后延伸到了分銷商和最終消費(fèi)者的客戶端。任何一個(gè)企業(yè)單獨(dú)依靠自已都無法獨(dú)善其身，均需要與價(jià)值鏈上的合作伙伴、客戶深度合作，服務(wù)客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃興起與快速發(fā)展，給企業(yè)帶來機(jī)遇的同時(shí)，也帶來了嚴(yán)竣挑戰(zhàn)；消費(fèi)需求日益?zhèn)€性化、產(chǎn)品周期日益縮短，同質(zhì)化嚴(yán)重，更需要追求研發(fā)與創(chuàng)新！企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式，已由與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變成價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)值鏈管理正是為了應(yīng)對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，以及提高價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力而興起的一種新型管理方法。價(jià)值鏈優(yōu)化過程如圖5-1所示：圖5-1價(jià)值鏈優(yōu)化示意圖Figure5-1Valuechainoptimizationschematic從企業(yè)戰(zhàn)略成本管理角度看，作業(yè)成本法（ABC）和作業(yè)基礎(chǔ)管理（ABM）主要應(yīng)用于回答以下幾個(gè)“關(guān)鍵性問題”：一是作業(yè)分析，用于回答“我們做了什么？”；二是作業(yè)成本計(jì)算，用于回答“其成本是多少？”；三是有利于作業(yè)成本信息進(jìn)行業(yè)績(jī)計(jì)量和評(píng)價(jià)，用于回答“我們做得如何？”；四是對(duì)標(biāo)分析，對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，精益管理、消除非增值作業(yè)，用于回答“我們?nèi)绾文茏龅酶?？”?.3作業(yè)鏈再造只有對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理才能真正獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)流程再造是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)富最大化目標(biāo)的有效途徑。圖5-3公司業(yè)務(wù)流程圖Figure5-3Corporatebusinessflow價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)了價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)系的重要性。從以上分析可見，H公司必須運(yùn)用現(xiàn)代管理理論改變負(fù)價(jià)值鏈中的客戶增值過程，重組組織結(jié)構(gòu)，將公司的業(yè)務(wù)流程與信息技術(shù)整合[48]。H涂料公司是大型的涂料生產(chǎn)企業(yè)，有上千家客戶，過去專門設(shè)置了有20人的客服部，專門接聽客戶的電話訂貨、傳真訂貨等；但電話訂貨、傳真訂貨經(jīng)常出現(xiàn)報(bào)錯(cuò)產(chǎn)品型號(hào)、數(shù)量、需求日期、記錄錯(cuò)客戶要求配送的目的地、聯(lián)系人和聯(lián)系電話等，造成銷售訂單信息不準(zhǔn)確、排單混亂等、嚴(yán)重困擾企業(yè)的生產(chǎn)營運(yùn)。通過分析發(fā)現(xiàn)“處理客戶訂單的客服組”成了瓶頸，成為了堵點(diǎn)訂單組成為了負(fù)價(jià)值鏈。為此公司組織人才研究搭建了一個(gè)CRM線上平臺(tái)（CustomerRelationshipManagement,CRM系統(tǒng)平臺(tái)），客戶可以在此系統(tǒng)下單、付款并跟蹤訂單生產(chǎn)、交付動(dòng)態(tài)。公司為每一個(gè)客戶免費(fèi)一個(gè)ID賬號(hào)，提供了涂料訂貨、銷售、庫庫查詢等。經(jīng)銷商登錄該系統(tǒng)后，可以查詢到H公司在售的所有涂料產(chǎn)品、規(guī)格、型號(hào)、功能等，根據(jù)自已銷售預(yù)測(cè)自主下單訂貨，設(shè)定配送地址和聯(lián)系人等，并按信用條件支付貨款款。H涂料公司生產(chǎn)計(jì)劃部從CRM平臺(tái)上接收到經(jīng)銷商訂貨后，能精準(zhǔn)的匹配排產(chǎn)，真正做到定單化生產(chǎn)和安排物流配送。CRM平臺(tái)與H涂料公司ERP平臺(tái)間架起了信息的高速公路，包括訂單處理進(jìn)展、客戶訂單金額、已收款金額、欠款催繳；貨物配送安排，顯示物流動(dòng)態(tài)等。過去要靠一堆客服人員處理的客戶訂單、客戶是否付款、發(fā)貨情況等現(xiàn)在通過一個(gè)CRM平臺(tái)就能自動(dòng)串連起來，大大提高工作效率，提升了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性！第六章實(shí)施作業(yè)成本法的保障措施順利實(shí)施作業(yè)成本法離不開部門間的支持與配合，為保障作業(yè)成本法的順利推行，本文提出如下建議：6.1提高部門間的協(xié)作程度成本管理包括成本核算和成本控制等，它需要的全體部門、全員提高成本管理意識(shí)并自覺行動(dòng)積極參與其中。財(cái)務(wù)部門不懂技術(shù)，如果僅僅只是財(cái)務(wù)部門參與成本管理，很難對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程有個(gè)全面的了解，難以準(zhǔn)確劃分作業(yè)，找出成本動(dòng)因，導(dǎo)致作業(yè)成本法在初期引入H涂料公司就可能受阻。對(duì)過作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)在H公司的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，作業(yè)成本法具有非常顯著的優(yōu)勢(shì)[32]。特別是在成本動(dòng)因追溯與分析上面。在H涂料公司中，并非所有人員都能夠?qū)ζ湓砗瓦壿嬘休^深的理解，這導(dǎo)致在具體應(yīng)用時(shí)可能出現(xiàn)混亂。因此，作業(yè)成本法首先要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，需要各部門領(lǐng)導(dǎo)的重視并親自參與其中。只有各部門都能認(rèn)同作業(yè)成本法的科學(xué)性以及實(shí)施作業(yè)成本法的必要性時(shí)，作業(yè)成本法才有可能在H公司中得到有效的推行。此外，推行作業(yè)成本法特別需要得到最高管理者的重視與支持。這是在公司大范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)協(xié)調(diào)跨部門的人員協(xié)作的前提條件。上文介紹到：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須密切關(guān)注和了解公司的生產(chǎn)活動(dòng)和作業(yè)成本法的具體內(nèi)容。只有管理層作業(yè)成本法有比較深刻的認(rèn)識(shí)，才能夠保證作業(yè)成本法的順暢實(shí)施。為順利推行作業(yè)成本法，H公司應(yīng)組織開展全員培訓(xùn)，讓他們知悉并科學(xué)的劃分作業(yè)，進(jìn)行作業(yè)動(dòng)因和資源動(dòng)因的追溯。全員參與，核心成員都能掌握相應(yīng)的專業(yè)技能，積極主動(dòng)的參與企業(yè)的成本控制，努力推行和實(shí)施作業(yè)成本法。6.2提高企業(yè)的信息化管理在國家大力推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)、智能制造的大背景下，企業(yè)通過借助信息技術(shù)可以為作業(yè)成本法的實(shí)際應(yīng)用提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。作業(yè)成本法實(shí)施離不開精確的數(shù)據(jù)支持，盡管當(dāng)前H公司具有MES生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、有各機(jī)臺(tái)產(chǎn)線設(shè)備生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)記錄，但數(shù)據(jù)與Oracle之間未連通；還未能全部按照作業(yè)成本法核算的模式建立起數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)；主動(dòng)抓取和匯集各設(shè)備、產(chǎn)線的生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)，為此需要協(xié)調(diào)IT技術(shù)人才開發(fā)程序，更一步集中IT專家、生產(chǎn)作業(yè)主管、財(cái)務(wù)部成本核算主管一起聯(lián)合研究開發(fā)一套數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，以軟件系統(tǒng)來支持基于作業(yè)成本法的數(shù)據(jù)采集和運(yùn)算處理，以便得到準(zhǔn)確的成本信息，自動(dòng)獲取MES、CRM系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息，并與MES、CRM系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)交互聯(lián)系。6.3完善成本管理制度依靠完善的成本管理制度和績(jī)效考核制度，為深入推進(jìn)作業(yè)成本法成本管理系統(tǒng)提供支撐依據(jù)。完善成本管理制度，使企業(yè)的績(jī)效考核體系匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并起到支撐作用。企業(yè)的成本管理，必須具體分解落實(shí)到每個(gè)工序、每個(gè)作業(yè)、每個(gè)部門，在生產(chǎn)活動(dòng)中加強(qiáng)成本管理，達(dá)到降本增效的目的，提高公司產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)在推行作業(yè)成本法時(shí)會(huì)遇到很多障礙，因此在作業(yè)成本法的實(shí)施過程中，需要管理層持續(xù)的精力投入與熱情支持；要以完善的成本管理與績(jī)效考核制度，為作業(yè)成本法的推行提供技術(shù)手段和組織體系保障。實(shí)施作業(yè)成本法有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，為此需要提前做出充分的準(zhǔn)備，包括產(chǎn)線設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)采集、BOM表收集、作業(yè)中心劃分、倉儲(chǔ)系統(tǒng)的連接等，實(shí)時(shí)觀察員工參與實(shí)施過程，并能夠?qū)ζ浔３挚刂?，回答?shí)施過程中的困惑，解決實(shí)施過程的堵點(diǎn)。之后，要結(jié)合作業(yè)成本法過程中的配合度和精據(jù)的準(zhǔn)確性為依據(jù)，對(duì)有關(guān)部門和人員進(jìn)行評(píng)估，以保證對(duì)員工的積極主動(dòng)性和熱情，起到正向激勵(lì)作用。起草制定一系列的指標(biāo)考核制度，例如：機(jī)器設(shè)備正常運(yùn)作率、機(jī)臺(tái)設(shè)備利用率、成本節(jié)約率、存貨周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品質(zhì)量合格率、壓縮成品返工或報(bào)廢率等，將其融合進(jìn)績(jī)效考核的具體指標(biāo)體系中去，融入各作業(yè)的資源成本分析考核中去，使員工能夠嚴(yán)格要求自已，提高積極性，對(duì)作業(yè)成本動(dòng)因分析的認(rèn)知深入到行為意識(shí)中去，不斷地精益改進(jìn)日常生產(chǎn)運(yùn)營行為。6.4確定恰當(dāng)?shù)某杀緞?dòng)因劃分作業(yè)中心，精確記錄作業(yè)中心消耗資源，進(jìn)行成本動(dòng)因溯源，分析并抓住成本驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵，相應(yīng)在生產(chǎn)過程中持續(xù)的優(yōu)化改進(jìn)，是成本管理系統(tǒng)產(chǎn)生效益的路徑。為此要十分熟悉生產(chǎn)作業(yè)各步驟和流程，找住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確定恰當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)動(dòng)因，并持續(xù)地推進(jìn)精益管理持續(xù)改進(jìn)的辦法，以達(dá)到成本降低的根本目的。另外，作業(yè)中心的劃分與設(shè)定也會(huì)直接影響到作業(yè)成本實(shí)施的效果，劃定作業(yè)中心的目的就是進(jìn)行資源消耗數(shù)據(jù)的歸集與成本動(dòng)因溯源。劃分過少，則成本數(shù)據(jù)的歸集可能不全面，淹沒了具體的成本動(dòng)因，可能會(huì)產(chǎn)生較大的偏差率；相反，如果確認(rèn)的成本動(dòng)因過多，也會(huì)違背成本效益原則，與作業(yè)成本法的初衷背道而馳。因此，成本核算主管與管理層有必要對(duì)H公司生產(chǎn)過程的每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行深入分析與研究，合適的劃定作業(yè)中心和積極追溯分要成本動(dòng)因，找準(zhǔn)成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)?？傊?，要全面了解生產(chǎn)工藝流程，通過對(duì)作業(yè)成本數(shù)據(jù)的深刻分析與研判，才能找準(zhǔn)成本產(chǎn)生的根因，即成本動(dòng)因，并相應(yīng)的提出降本增效的具體措施，才能夠真正有效的實(shí)施作業(yè)成本法。第七章結(jié)論與展望7.1研究結(jié)論科技日新月異的今天，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、5G+8K+AI智能制造技術(shù)不斷涌現(xiàn)，生產(chǎn)組織技術(shù)呈現(xiàn)快速迭代的快進(jìn)狀態(tài)，涂料行業(yè)也不例外。隨著裝備的升級(jí)改造，制造費(fèi)用在生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)中所占的比重越來越大。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，在H涂料公司發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)成本核算法扭曲了作業(yè)成本信息，誤導(dǎo)了經(jīng)營決策；于是嘗試將作業(yè)成本法引入H涂料公司的經(jīng)營管理中，意圖修正采用傳統(tǒng)成本法的謬誤，為企業(yè)提供更加精準(zhǔn)的成本信息，幫助企業(yè)管理者做出更科學(xué)合理的決策。H涂料企業(yè)是一家專業(yè)的涂料生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品類繁多，技術(shù)工藝復(fù)雜、這就對(duì)成本管理提出了更高的要求，要求使用更精確的成本信息，輔助企業(yè)經(jīng)營決策。因此，本文通過剖析H涂料公司使用作業(yè)成本法的全過程，最終得出以下結(jié)論：（1）通過對(duì)H涂料公司目前使用傳統(tǒng)成本法核算成本的現(xiàn)狀分析，得出公司在進(jìn)行成本管理方面存在一些問題：首先是制造費(fèi)用傳統(tǒng)分配法采用單一分配率不能體現(xiàn)作業(yè)動(dòng)因，無法提示不增值作業(yè)，不能依據(jù)作業(yè)動(dòng)因追溯分配資源成本；成本核算不準(zhǔn)確，成本管理手段和方式粗放。這些都迫命使H涂料公司急需引入一套更加優(yōu)秀的成本核算系統(tǒng)。通過對(duì)比，作業(yè)成本法是最優(yōu)選擇。（2）通過對(duì)比作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法計(jì)算結(jié)果，分析其中的差異及原因，最后得出：在企業(yè)目前的生產(chǎn)現(xiàn)狀下，采用作業(yè)成本法更能滿足企業(yè)的需求，計(jì)算出更加準(zhǔn)確的成本信息，幫助企業(yè)管理者更精準(zhǔn)的進(jìn)行經(jīng)營決策，幫助企業(yè)更快實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。（3）作業(yè)成本法是有效的成本管理手段，管理者通過深入分析產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的作業(yè)，識(shí)別增值和非增值作業(yè)，深入提示產(chǎn)品的成本性態(tài)，削除或減少不增值作業(yè)，對(duì)于企業(yè)定價(jià)決策、盈利能力分析、績(jī)效評(píng)價(jià)都能提供有效的支持。（4）最后，為確保作業(yè)成本法在H公司能夠順利實(shí)施，本文提出了一些保障措施建議：第二，特別需要公司領(lǐng)導(dǎo)支持和各部門的配合；第二，完善IT企業(yè)信息化管理系統(tǒng)；其三，建立成本增效的具體指標(biāo)、壓實(shí)責(zé)任；其四，科學(xué)分析成本動(dòng)因。H涂料公司是我國涂料行業(yè)的一家知名企業(yè)，其成本管理模式代表了這個(gè)行業(yè)最廣泛的特征，本人通過本課題的研究，能夠?yàn)槠渌嗨频钠髽I(yè)提供幫助。對(duì)于我國其他類似的制造企業(yè)，當(dāng)在考慮是否啟用作業(yè)成本法優(yōu)化成本核算與成本管理時(shí)，首先要評(píng)估該方法對(duì)本企業(yè)是否適用，是否具備基本的實(shí)施條件；接下來才是正式引入作業(yè)成本法對(duì)目前的成本管理模式進(jìn)行革新，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人員的培訓(xùn)，變革成本管理的方法，積極分析并抓住成本動(dòng)因，才能進(jìn)行真正有效的成本管理，進(jìn)而能夠做出正確分析結(jié)論，使用精確的成本數(shù)據(jù)做為產(chǎn)品定價(jià)依據(jù)，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，占據(jù)更大的市場(chǎng)份額，增加企業(yè)利潤。7.2展望現(xiàn)今社會(huì)，產(chǎn)品極其豐富，如何降本增效，生產(chǎn)出高性價(jià)比的產(chǎn)品，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境中生存與發(fā)展的必然要求。為此，首先要做成產(chǎn)品成本企劃，綜合市場(chǎng)上同等競(jìng)品售價(jià)和目標(biāo)利潤率，倒逼制定出目標(biāo)成本，以此為目標(biāo)不斷研發(fā)創(chuàng)新，促使生產(chǎn)出的產(chǎn)品低于目標(biāo)成本。其次，管理目標(biāo)上，基于值鏈管理的作業(yè)成本法應(yīng)從提供成本信息、控制成本轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化價(jià)值鏈、提升價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈上的“多贏”；再次，應(yīng)關(guān)注對(duì)整條價(jià)值鏈上資源的整合以及輸出產(chǎn)品的價(jià)值，真正能為客戶創(chuàng)造價(jià)值后才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值；最后，要將作業(yè)成本分析法與價(jià)值鏈分析、業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)有機(jī)結(jié)合，識(shí)別并打造具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈?？傊?，通過開展作業(yè)分析，積極探尋成本動(dòng)因，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)；通過作業(yè)成本法核算的精確成本信息支撐企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。參考文獻(xiàn)[1]辛國斌第六屆中國制造強(qiáng)國論壇[J].新浪財(cái)經(jīng)，2020,03[2]蘇帕坤·坤隆，陳園園.中國制造2025”推動(dòng)農(nóng)業(yè)技術(shù)塑造中國勞動(dòng)力[J].中國-東盟研究，2021,（01）[3]George.J.Stanbus.TheActivitycostingandInput-outputAccounting[M].SecondEditionHomewoodIlliniosRichardDlvnn.1971:254-255[4]Robert.S.KapanandAnthonyAtkinson.TheAdvancedManagementAccounting[M].ThirdEdition,NewYork:PrenticeHall.1998:6-7[5]RobinCooper,RobertKaplan.MeasurecostRiisht:MaketheRightDecisions[J].HavardBusinessReview,1988,(10):96-102.[6]RobinCooper.TheRiseofActivity-BasedcostingPart:WhatisanActivity-BasedcostingSystem[J].JournalofCostManagemetn,1988,2(2):45-54.[7]RobertKaplan,LawrenMaisel,ImplementingActivity-BasedCostmanagement:MovingFromAnalysistoAction[M].Michigan:UniversityofMichigan:1992:79-80.[8]James.A.Brimson:ActivityAccounting:AnActivity-BasedCostingApproach[M].Hoboken:JohnWiley&Sons,1997:134-146.[9]Roger.V.Dickeson.EntertheworldofActivity-basedCosting[J].PrintingImpressions,2009,(4)13-15.[10]Riley,M.,Activity-BasedCostingmServiceIndustries.JournalofCostManagement,1990(Summer):4-14.[11]AlmeidaA,CunhaJ.TheimplementationofanActivity-BasedCosting(ABC)systeminamanufacturingcompany[J].2017,13:932-939.[12]KaplanRS,WithowskiM,AbbottM,etal,UsingTime-DrivenActivity-BasedCostingtoidentifyValueImprovementOpportunitiesinHealthcare[J].JournalofhealthcareManagement,2014,59(6):399-412.[13]CenYJ,CaoMX,ZhangH.Activity-basedcostingMethodincoalmachineryenterpriseApplications[J].CoalMineMachinery,2010.[11]羅伯特.S.卡普蘭，羅賓。庫珀著，張初愚張倩譯，《成本與效益》[M],中國人民大學(xué)出版社，2006[12](美)詹姆斯.A.布里姆森，《作業(yè)成本預(yù)算》[M],經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006[13](美)羅納德.W.希爾頓.《管理會(huì)計(jì)學(xué)》[M].閻達(dá)五，李勇等譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003.[14]林萬祥，《成本論（第一版）》[M]北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001

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