某大型化工集團公司導(dǎo)入

WCM世界級制造策劃資料關(guān)鍵特性

業(yè)務(wù)績效-誘人的市場和強勁的業(yè)務(wù)增長-持續(xù)一貫的達成財務(wù)目標-平衡的產(chǎn)品組合

>EPS每股凈收益增長10%-15

以上世界級制造不是評比誰是收入和市場占有率第

一名，這并不說明競爭的

優(yōu)勢!它只能告訴你企業(yè)的現(xiàn)狀而不是趨勢和未來!世界級制造的核心

在于不斷提升企業(yè)的持續(xù)改進能力!-可重復(fù)的可持續(xù)的增長模式-有效的和活躍的投資組合-基于價值的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)銷售收入增長5%>10%

以上的現(xiàn)金流占比

>15%-20%

的投資回報

>15

的營業(yè)利潤關(guān)于世界級制造WCM

的必要共識描述·完美的服務(wù)于客戶，包括了內(nèi)部和外

部的客戶·職工全面參與，從指令性管理到程序

化管理、達到政策化管理、最后實現(xiàn)

職工高度自主的準則化管理·企業(yè)活動以過程、客戶、競爭對手和

最佳實踐的系統(tǒng)化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。核心元素·

關(guān)注客戶·

員工驅(qū)動·

以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)世界級制造準則的核心元素數(shù)據(jù)客戶員工總準則準則1:依照客戶或產(chǎn)品族成立團隊，團隊中包含客戶代表準則2:獲得和運用有關(guān)客戶、競爭力分析和最佳實踐的信息資料準則3:專注于在質(zhì)量、快速反應(yīng)、柔性、價值方面持續(xù)與快速的改善

準則4:一線員工參與到所有的變革和戰(zhàn)略規(guī)劃活動內(nèi)以協(xié)助實現(xiàn)企業(yè)一致的目標研發(fā)設(shè)計準則5:簡化產(chǎn)品構(gòu)成、作業(yè)步驟和供應(yīng)商數(shù)目作業(yè)管理人力資源準則6:縮短價值鏈中流線時間、移動距離、開線調(diào)整時間和換型時

間準則7:運營作業(yè)嚴格與客戶需求或使用率同步準

則

8

:通過交叉培訓(xùn)、崗位和專業(yè)輪換以及改進保健、安全和保安

等措施，不斷提高人力資源建設(shè)準則9:設(shè)立與職工貢獻的多樣化發(fā)展相適應(yīng)的獎勵、榮譽、薪資和

慶祝活動世界級制造16準則質(zhì)量和過

程改進作業(yè)和控制信息生產(chǎn)能力管理促銷和市場準則10:持續(xù)的減少質(zhì)量差異和質(zhì)量事故準則11:一線團隊自己記錄和處理現(xiàn)場的過程數(shù)據(jù)準則12:從根本上控制成本和績效的成因，由此減少內(nèi)部事務(wù)處理和

報表、報告，以及簡化外部溝通準則13:企業(yè)績效衡量指標需與普遍性客戶要求一致，其中包含質(zhì)量、

速度、柔性和價值(QSFV)準則14:在考慮增加新設(shè)備或?qū)崿F(xiàn)自動化之前，首先要改進現(xiàn)有的設(shè)

備和人力資源準則15:在綜合或單一客戶或產(chǎn)品族尋求簡單、柔性、可移動、低成本、容易獲得的設(shè)備和設(shè)施準則16:宣傳、行銷、銷售企業(yè)的能力和競爭力(來自于前面15項

準則實施的成果)世界級制造16準則WCM目標部署WCM

持續(xù)改進項目識別及優(yōu)選WCM/CI

團

隊WCM/CI核心管理指標體系主要的WCM/CI方法論WCM

世界級制造是實現(xiàn)長短期目標的源動力世界級制造

WCM

關(guān)鍵促成因素團隊討論&

認同精益/六西格

瑪及其他持續(xù)

改進工具關(guān)鍵步驟!整體目標部署根因分析&下對策自上而下的項目機會：TBM計劃目標分解計劃目標分解示例3-5年突破性目標

成為市場領(lǐng)先者

提供最佳服務(wù)

打造一流團隊95%客戶滿意度·加強顧客調(diào)查/反饋管理·供應(yīng)鏈一體化·

客戶投訴批次率降低至1/1000010

Ppm的退貨率·

快速反應(yīng)0/3/7天解決客戶投訴·FQC

內(nèi)部出貨異常降低80%·

關(guān)鍵過程cpk

>1.67OTD

958以上·拉系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)建立·Lead

Time

縮短30%·建立關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略緩沖庫存年產(chǎn)值突破20億·

液晶電腦產(chǎn)量提升100%·

自動流水線化808以上··月庫存周轉(zhuǎn)率6次以上毛利率20%·作業(yè)效率提升至95%·

一次良品率99.978以上·材料供應(yīng)商降價30%成為市場標竿企業(yè)·研發(fā)項目擴增兩倍·可靠性工程導(dǎo)入·拓展歐美市場占有率·DFSS

導(dǎo)入管理>908員工滿意·

降低加班小時·

組織員工活動·提案改善制度建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃·

內(nèi)部提升率增長50%·培訓(xùn)機會增加·

辭職率降低一半六西格碼導(dǎo)入·30

名黑帶認證·150

名綠帶培訓(xùn)及認證

·2500萬項目收益關(guān)鍵的職能性目標關(guān)鍵的職能性目標體現(xiàn)出企

業(yè)優(yōu)先需要關(guān)注解決的機會

在哪里·

95%客戶滿意度·

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理·年產(chǎn)值突破20億

王利率達到20%·成為市場標什企業(yè)設(shè)備OEE

85%本年度目標59

問題收集戰(zhàn)略計劃16

機會優(yōu)先排序11

項目建立□問題點關(guān)健問題點：·

問題1·

問題2深入分折篩選機會識別：·

機會1·

機會2·

機會52·

問題59自上而下的項目機會：TBM計劃目標分解改誰項目·

項目1·

項目2·

項目11潛

在·機會1·

機會16投入/產(chǎn)出分折項目初步

冠文52

改進機會定義改進機會序號專項工作組工作任務(wù)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)牽頭部門實施單位一優(yōu)化裝置運行組提高設(shè)備運行效率，減少設(shè)備停機和耽延，實現(xiàn)運行效益

的提升。二提高設(shè)備可靠性、

降低設(shè)備維護費用

組改善設(shè)備檢修維護方式，加強預(yù)防性維護并對設(shè)備進行設(shè)

備策略分析，降低故障性設(shè)備維護，實現(xiàn)維修費用降低。三提高能源使用效率

組優(yōu)化鍋爐使用，完善鍋爐系統(tǒng)一大一小運行，在相關(guān)條件滿足的情況下實現(xiàn)鍋爐的一大運行從而取得最大價值。實施生產(chǎn)工藝的優(yōu)化改善，加強生產(chǎn)消耗的動態(tài)跟蹤分析，進一步降低生產(chǎn)裝置的消耗水平。四采購優(yōu)化組利用集團采購平臺實現(xiàn)集中招標采購，降低采購價格。精減中間供應(yīng)商，降低墊資成本，優(yōu)化欠款周期，實現(xiàn)采購成本降低。降低包裝成本，實現(xiàn)包裝改善效益。降低庫存物資，實現(xiàn)利庫節(jié)費效益。五銷售提高組優(yōu)化市場布局和資源配置，實現(xiàn)區(qū)域價差效益；改善品種

結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)差異化品種效益；調(diào)整物流運輸方式，降低物

流成本；優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，加強終端直銷；強化產(chǎn)銷率、貨

款回籠率和現(xiàn)收比的管理，確保資金足額回籠。六提高人員勞動生產(chǎn)

效率組按照昊華總公司要求，嚴把人員“進口關(guān)”;同時，整合生

產(chǎn)崗位，用現(xiàn)有人員彌補因自然減員、人員離職、新增項

目人員不足的差缺，降低人工成本，提高生產(chǎn)效率。七降低外包費用組減少工程及維修業(yè)務(wù)外包。整合崗位，提高自動化程度，減少固定崗位外包工人數(shù)，壓減零星外包費用及二次轉(zhuǎn)運費用。八精簡管理費用組充分利用政府“減員增效”的政策支持，精簡、整合管理人

員和管理崗位，減少管理人員。加強財務(wù)集中，優(yōu)化融資

結(jié)構(gòu)，降低資金占用，提高資金使用效率，降低財務(wù)成本。

加強四項經(jīng)費歸口管理，明確指標和措施，優(yōu)化管理流程

降低管理費用。自上而下的項目機會：麥肯錫診斷報告序號歸口管理部門項目計劃數(shù)(萬元)月均計劃(萬元)1234567891011按《四項經(jīng)費歸口管理辦法》,將管理費用、財務(wù)費用、銷售費用、車間費用四項費用細分為46項子費用；分解落實到11個歸口管理部門，明確指標和措施；實行領(lǐng)用類費用“歸口登記、歸口審簽、物資入庫、財務(wù)報帳”,報銷類費用“歸口登記、歸口審簽、財務(wù)報銷”管理流程；自上而下的項目機會：四項費用管理流程中典型問題員工持續(xù)改進建議識別浪費自下而上的改進

機會的來源自下而上的改進機會〉

脫

節(jié)

：在各種流程中，容易造成信息交流中斷的步驟，如：班次與班次之間、工序與

工序之間、采購計劃與客戶訂單之間、管理者與實施者之間。〉

瓶

頸：通常把一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個流程的產(chǎn)出速度，而且影響了其它環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的發(fā)揮?！?/p>

冗

余

：不同過程中的不同步驟提出了相同的活動和結(jié)果?！?/p>

循環(huán)返工：過程中某步驟的輸出產(chǎn)品有缺陷，必須送回其上游步驟，或另設(shè)“修復(fù)”

步驟直到滿足客戶要求為止。〉

決策點/檢查點：進行一系列的檢查和評估工作。項日管理人員已完成部分正在進行的內(nèi)容自下而上的改進機會：流程中的典型問題例：生產(chǎn)過程中的瓶頸例：項目管理中的脫節(jié)未完成部分員工持續(xù)改進建議流程圖員工擬建議填寫建議表電子版紙質(zhì)版提

交OA

郵箱

提交建議箱收集匯總否

初審，是否是建議保留否是否保留納實施否日常持續(xù)改進活動文件化及公布結(jié)案不屬于員工持續(xù)改進建議的內(nèi)容：·攻擊團隊或個人的建議·與曾被提出或被采用過的合理化建

議內(nèi)容相同的建議·屬于員工本職工作要求范圍內(nèi)的建

議(超出工作要求提高部分除外)·與事實不相符合的建議·非建設(shè)性的批評或意見·關(guān)于個人薪津及人事異動的建議·無意義或不可行的建議自下而上的改進機會：員工持續(xù)改進建議是

是否采是否是

積極方向綠帶黑帶

項

目直接解決不增值活動：為了達到滿足客戶的需求所不得不做的，客戶不付錢的活動公司層面的持續(xù)改進活動部門級持續(xù)改進活動識別

浪費車間級持續(xù)改進活動本崗位的持續(xù)改進活動增值活動：滿足客戶的需求，客戶愿意付錢的活動浪費活動：對于滿足客戶的需求是不必要的，客戶不愿意付錢的活動自下而上的改進機會：識別浪費加大增值活動；簡化不增值活動；消滅費M:MEASURABLE

可

測

量

的改善目標能夠被測量A:ACHIEVABLE

可

實

現(xiàn)

的目標切實可行R:RELEVANT

相

關(guān)

的與工廠戰(zhàn)略相關(guān)，與內(nèi)外部客戶的關(guān)鍵需求相關(guān)T:TIME-BOUND

時間限制的在一定時間內(nèi)能夠完成的，黃帶項目通常為1~3個月內(nèi)，綠帶、黑帶項目為4～6個月內(nèi)。Specific·

它解決真正的問題嗎?Measurable·我們能量化問題，測定目前水平并設(shè)定改進自標嗎?Attainable·

目標是可達到的嗎?項目的完成日期是

現(xiàn)實的嗎?Relevant·

它和業(yè)務(wù)目標有緊密聯(lián)系嗎?Time

Bound·我們已經(jīng)設(shè)定了完成日期嗎?改進機會選擇的原則S:SPECIFIC

具

體

的改善對象具體，有一個明確的要解決的問題，而不是一次解決所有問題。每

個問題的范圍適當(dāng)?！?/p>

SMART_■分配改善機會給項

目發(fā)起人進行定義■

完成初步的項目章

程/定義■根據(jù)評估標準評估項

目■

更新Benefit

/Effort

Matrix成

本收益表■評估圖中分布的結(jié)

果■優(yōu)選項目■根據(jù)有效資源確定

項目發(fā)起的時間表避免過多項目投入

過程之中

識別價值杠桿

Strategyvoc

FinancialProcess■識別業(yè)務(wù)經(jīng)營活動

中的價值杠桿·戰(zhàn)略角度·財務(wù)角度·客戶角度·經(jīng)營過程■價值杠桿優(yōu)選■對每個項目的收益

和成本進行高中低

評分■

輸入到Benefit

/

Effort

Matrix成

本收益表中■評估圖中分布的結(jié)

果■

選擇最高優(yōu)先度的

機會進行深入分析持續(xù)改進項目識別和優(yōu)選過程■將價值杠桿轉(zhuǎn)換為

機會區(qū)域■將機會區(qū)域轉(zhuǎn)換為

項目提法優(yōu)選定義的項目篩選原始機會識別機會界定項目WCM/CI

團

隊

構(gòu)

成CI

推進組織+倡導(dǎo)者提供資源管控進度VSM價值流團隊工廠級供應(yīng)鏈改善帶級人員CI變革項目WCM/CI核心管理指標體系WCM/CI

核心管理指標員工

客戶流程

學(xué)習(xí)與成長

財務(wù)追溯及監(jiān)控日常基礎(chǔ)管理工作的指標運營

物流

開票及收款售后服務(wù)&

支持績效取決于績效壁壘需要的財務(wù)表現(xiàn)方向(做正確的事)

執(zhí)行(正確的做事)WCM/CI

核心管理指標涉及的范圍訂單管理

計劃

&

調(diào)度市場及戰(zhàn)略決定了被消除的程度供應(yīng)商管理人力資源研發(fā)EHS序號財務(wù)指標度量單位責(zé)任單位2012年度

目標值2011年實際值備注1主營業(yè)務(wù)收入增長率百分比2存貨周轉(zhuǎn)率次3經(jīng)濟增加值EVA萬元4銷售利潤率百分比5工資占銷售收入比率百分比6總資產(chǎn)收益率百分比7資產(chǎn)負債率百分比8銷售現(xiàn)金比率百分比高階的WCM/CI核心管理指標一財務(wù)指標·

財務(wù)指標序號采購與供應(yīng)商管理指標度量單位責(zé)任單位2012年目標值2011年實際值備注9供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第一象限供應(yīng)

商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比10供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第二象限供應(yīng)

商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比11供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第三象限供應(yīng)

商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比12供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第四象限供應(yīng)

商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比13采購成本下降率百分比大宗物資百分比一般物資14流動資金占用天15主要原料采購質(zhì)量要求合格率百分比二階的WCM/CI

核心管理指標-運營指標〉供應(yīng)商管理序號人力資源管理指標度量單位責(zé)任人2012年度

目標值2011年實際值備注16核心員工離職率百分比17持續(xù)改進帶級人員晉升到管理

崗位的比例百分比晉級人員

需具備綠

帶及以上

帶級資格18在冊職工人數(shù)人19年度培訓(xùn)計劃完成率百分比20職工平均收入增長率百分比21員工建議系統(tǒng)運行程度-問題

點數(shù)量個22員工建議系統(tǒng)運行程度-問題

點解決程度百分比公司辦二階的WCM/CI

核心管理指標-運營指標〉人力資源管理序號工程與研發(fā)管理指標度量單位責(zé)任人2012年度

目標值2011年實際值備注23研發(fā)周期月24新產(chǎn)品/新技術(shù)/新服務(wù)銷售

收入百分比25專利申請數(shù)件26專利授權(quán)數(shù)件27技術(shù)方案更改率百分比28工程設(shè)計更改率百分比29工程概算投資波動率百分比30工程質(zhì)量百分比31工程進度百分比二階的WCM/CI

核心管理指標一運營指標·

工程與研發(fā)序號內(nèi)部運營管理指標度量單位責(zé)任單位2012年度

目標值2011年實際值備注32優(yōu)等品率或一等品率百分比33產(chǎn)品一次合格率百分比34關(guān)鍵過程的西格瑪水平西格瑪水平35生產(chǎn)計劃完成率百分比36消耗下降率百分比37電輸差百分比38天然氣輸差百分比39自來水輸差百分比40萬元產(chǎn)值綜合能耗噸標煤/萬元41全部設(shè)備完好率百分比42裝置出力率百分比43主要設(shè)備完好率百分比44動密封泄露率百分比45靜密封泄漏率百分比46檢修完工率百分比47庫存準確性百分比48產(chǎn)成品損失率百分比49二次轉(zhuǎn)運費占比百分比50物流費用降低率百分比二階的WCM/CI

核心管理指標-運營指標·內(nèi)部運營流程序號客戶服務(wù)管理指標度量單位責(zé)任單位2012年度

目標值2011年實際值備注51產(chǎn)銷率百分比52貨款回籠率百分比53現(xiàn)收比百分比2011年不含精

細54銷售收入萬元55客戶退貨率千分比56準時交付率百分比二階的WCM/CI

核心管理指標-運營指標·

客戶服務(wù)序號SHE管理指標度量單位責(zé)任單位2012年度

目標值2011年實際值備注57二十萬工時事故發(fā)生率起數(shù)/百人58污染物處理成本元/千元59入廠安全教育率百分比60月輕傷千人負傷率61死亡及多人急性中毒起數(shù)起62主要污染物達標率百分比63職業(yè)病發(fā)生率百分比二階的W

CM/CI

核心管理指標-運營指標·S

HE管理指標序號持續(xù)改進管理指標度量單位責(zé)任單位2012年度

目標值2011年實際值備注64持續(xù)改進收益達成率百分比65帶級人員培養(yǎng)占比百分比二階的WCM/CI

核心管理指標一運營指標·

持續(xù)改進管理指標主要的

WCM/CI

方法和工具效果減少錯誤，改進質(zhì)量以提

升內(nèi)外部顧客滿意度·

準時交付·

與規(guī)格一致·

服務(wù)體驗·

準確性·

增值特性·

客戶滿意度效率簡化流程以縮短前置期，提高生產(chǎn)能力·

總成本·

前置期·

消耗的資源·

返工額·

不良成本

·

浪

費·

其

他兩種類型的改善營業(yè)收入關(guān)鍵成功因素加強高價值產(chǎn)品銷售份額改善服務(wù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)比例改善特征/特性改善服務(wù)保證提高銷售效率強化品牌縮短銷售渠道開發(fā)新客戶/產(chǎn)品產(chǎn)品合理化產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新問題解決小組固定資產(chǎn)資金庫存A/R,A/P最佳實踐方法-營業(yè)收入改善實施最佳實踐方法將對營業(yè)收入關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響營業(yè)收入改善

最佳實踐方法快速改進六西格瑪營銷

六西格瑪設(shè)計

VSM圖析渠道分析與設(shè)計

價值儀表盤蒙特卡羅模擬

QFD卡諾模型七大質(zhì)量工具

預(yù)測管理風(fēng)險評估價格銷量人工材料□管理費用研發(fā)營銷行政開支廠房設(shè)備經(jīng)濟

利

潤制造成本營運

資金營業(yè)收入利潤SG&A價格銷量利潤管理費用經(jīng)濟利潤行政開支廠房固定資產(chǎn)資金庫存□A/R,A/P最佳實踐方法-制造成本改善實施最佳實踐方法將對制造成本關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響制造成本改善最佳實踐方法消除報廢閃電戰(zhàn)快速改進防錯法拉系統(tǒng)現(xiàn)場控制工具降低設(shè)置時間六酉格瑪過程改進DFMA戰(zhàn)略采購降低產(chǎn)品成本六酉格瑪設(shè)計指標儀表盤兼并工廠制造

vs.

購買分析

問題解決小組制造成本關(guān)鍵成功因素減少加班降低離職率裝配設(shè)計自動化合并降低設(shè)置時間提升生產(chǎn)效率減少報廢降低采購價格降低材料成本提升材料使用率

材料標準化提升設(shè)計效率提高受控水平外包流程改進研發(fā)□

營銷人工

材料制造成本一營運

資金營業(yè)收入設(shè)備SG&A營運資金改善最佳實踐方法消除報廢閃電戰(zhàn)快速改進拉系統(tǒng)銷售及運營計劃(SOP)Phase-in

/Phase-out

庫存管理柔性管理現(xiàn)場控制工具使用點采購拉系統(tǒng)落過程改善收款管理發(fā)票受理向題解浹小組營運資金關(guān)鍵成功因素減少WIP

庫存減少

G

庫存減少原材料庫存減少返工提升計劃提升預(yù)測計劃Phase

In/Out庫存

產(chǎn)品標準化實施寄售庫存管理減少呆滯物料改進收款減少事務(wù)工作提升技術(shù)最佳實踐方法-營運資金改善實施最佳實踐方法將對營運資金關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響價格銷量人工材料管理費用研發(fā)營銷行政開支廠房設(shè)備庫存A/R,A/P營業(yè)收入制造成本一SG&A固定資產(chǎn)營

運資金利潤經(jīng)濟利潤資金·綜合最佳實踐方法，主要的WCM/CI

工具包括但不限于以下

內(nèi)

容

：>六西格瑪問題解決>精益生產(chǎn)>六西格瑪設(shè)計>六西格瑪營銷>供應(yīng)鏈管理>ETC.

(其他運營管理方法論)主要的WCM/CI工具1

Item

Number

Card

PatingValue688.6782柏拉圖

名次歸類法減少流程中的變異及質(zhì)量缺陷主要的WCM/CI

工具-六西格瑪問題解決腦力激蕩力場分析CasingDelecTacingDefectMon.Tue.WedThurs.Fn.WeekTotal%ofTotalScratchlI1467%Dert14%Chio14%Bend5%LTotaDefecis21μ-2σ

μ+lo

μ+2σ

μ+3σμ88

日

親和圖f(x)魚骨圖查檢表μ-3σ6

個

月

預(yù)

測供應(yīng)商生產(chǎn)控制每

大

訂

單倉

庫BinSet-upC/T開機率批量

1002.5小

時

45秒185秒消除浪費，縮短前置期主要的WCM/CI

工具一精益生

產(chǎn)C/T=50

Sec

C/0

=10

MinUptime

95%批量100時

5

0

秒

時1)定拍環(huán)2)

過程環(huán)3)

供應(yīng)商環(huán)過程環(huán)

供應(yīng)商環(huán)鑄

造C/T=30

sec前置期=18小時33分加工時間=定拍環(huán)FIF9

裝

配小時

6

0

秒開機率

95%批量100批量

100ReduetIon3

0

秒2/Day裝

配裝

配每天主要的WCM/CI

工具財務(wù)績效驅(qū)動因素六西格瑪設(shè)計驅(qū)動價格和銷量的因素新產(chǎn)品開發(fā)：價值無與倫比，準時PerceptionsofPrice

and

Quality"As

Is"StrategyCanvas10230%

20%

15%

10%

10%

5%Perfermanc

Reliability

Features

Seryiceabilty

Drability1.20Important

Factors·

六西格瑪營銷主要關(guān)注：·

客戶的聲音一充分了解誰是我們的客戶一全方位的了解客戶需求·

價值展開一貫穿于設(shè)計過程各個環(huán)節(jié)之中的定量與定性價值關(guān)聯(lián)主要的WCM/CI工具一六西格瑪營銷1.201.101.000.900.800.800.90

1.00

1.10

QualitySatisfactionScoreAverageRetailPrice(IncludesFree)%ShareofImportanceSatisfaction5%5%需求管理與供應(yīng)計劃管理供應(yīng)商選擇與采購管理生產(chǎn)制造與控制訂單處理，倉庫管理，配送和安裝服務(wù)退貨從局部最佳化到全局優(yōu)化，提供測量供應(yīng)鏈績效的指標，提供供應(yīng)鏈運作改進的

標桿，提供改進供應(yīng)鏈運作的最佳實踐，提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言主要的WCM/C

I工具一供應(yīng)鏈管理計劃采購制造交付原材料和產(chǎn)成品的退貨管理倉

儲

配

送市場和銷售財

務(wù)采購聚焦企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力聚焦企業(yè)各項指標完成情況WCM/CI企業(yè)能力評估內(nèi)容●

評估內(nèi)容包括三部分：運營管理水平評估、執(zhí)行及部署能力評估、指標水平評

估聚焦企業(yè)運營現(xiàn)狀水平WCM/CI

企業(yè)能力評估標準●

通過企業(yè)的綜合管理水平評估衡量企業(yè)的等級水平關(guān)注戰(zhàn)略

和

戰(zhàn)略

實施

層關(guān)注現(xiàn)狀并'

未實

施施

持Ⅲ續(xù)

的改一進方

面II尚

未域

實

關(guān)注戰(zhàn)術(shù)并

融V世界級制造評估得分等級級別劃分標準91-10078-84.9IV=58-64.9工I

工=238-44.9工工85-90.9IV=265-70.9工II=345-50.9工I=3立越階段成功階段

71-77.951-57.9工II=131-37.9工I

一191-10071-9051-7031-50發(fā)最階段提升階段起始階段30以下30以下TTIV=丞精益生產(chǎn)五大原則與八大浪費精益的5個原則1.

從(最終)客戶角度確定價值；2.

識別價值流，繪價值流圖，識別并消除浪費；3.

使增值步驟流動起來；4.

按客戶需求拉動生產(chǎn)；5.持續(xù)改善，追求完美。價值流當(dāng)中的3種活動：·

增值的活動-將原材料轉(zhuǎn)化為滿足客戶需求產(chǎn)品的活動·

必要的非增值活動-

換模，調(diào)機，取/放工具

必要·

不必要的非增值活動一等待，點數(shù)，排序，缺陷，返工等價值是：客戶愿意為之付錢的，以特定價格，在指定時間內(nèi)滿足客戶需求，

特定規(guī)格的產(chǎn)品及/或服務(wù)。浪費：不增

值，不必要增值活動精益生產(chǎn)的5項基本原則-1(價值)不增值，但精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)什么是價值流?價值流是指將原材料變成產(chǎn)成品這個過程中所有需要的行動(包

括增加價值和非增加價值)。什么是價值流圖?價值流圖是一張從客戶開始到客戶端結(jié)束的流程圖。它用圖標形式

文件化，幫助我們看清和理解伴隨著產(chǎn)品在價值流中的移動，材料和信息是如何流動的。一個考慮信息如何在這個過程中傳遞的流程圖。信息流訂單錄入與計劃信原料流精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)價值流銷售與市場

研發(fā)工程客戶價值運營財務(wù)息→工序A:10分鐘

工序B:10分鐘

工序C:10分鐘前置期：整批需要

++

分鐘連續(xù)流"生產(chǎn)一件，交貨一件”

art

A

line

Part

A

line

Part

A

line精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)批量與推動式生產(chǎn)所有工序各需1分鐘，3個相連的工序，生產(chǎn)批的量為10件流動所謂流動就是將真正創(chuàng)造的過程連接起來，生產(chǎn)一件--交貨一件，決

不等待·

使每個步驟都：-

勝任-

每次都做正確(6

SIGMA)-

可

用

-

設(shè)備永遠都處于可用狀態(tài)(TPM)一

適當(dāng)

-生產(chǎn)既具彈性，又有適度的規(guī)模

(LEAN)精益生產(chǎn)的5項基本原則-3(流動)生產(chǎn)客戶供應(yīng)商支持管理制造物料支持精益生產(chǎn)的5項基本原則-4(拉動)拉動通過客戶需求實現(xiàn)拉動按所需的數(shù)量(不多也不少),在所需的時間(不早也不

晚),生產(chǎn)下一個工序(客戶)所需的產(chǎn)品，從最終客戶的需求開始，依次向前拉

動所有工序。供應(yīng)商檢測檢測工程工程管理客戶我現(xiàn)在需要一個產(chǎn)品給你客戶原材料精益生產(chǎn)的5項基本原則-4(拉動)拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)價值應(yīng)該流動，在恰當(dāng)?shù)臅r間，為特定的產(chǎn)品，以恰當(dāng)?shù)乃俣?，這一切由客戶需求所決定。再給我一個再給你一個再給我一個給

你給

你給你》

零缺陷》

100%

準時交付》

沒有WIP

(在制品)

》

沒有庫存》

無質(zhì)量投訴我們應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際來追求盡善盡美精益生產(chǎn)的5項基本原則-5(盡善盡美)什么是價值?價值是指>在正確的時間，>以適當(dāng)?shù)膬r格>提供給客戶>所需要的產(chǎn)品或服務(wù)的能力·

以客戶需求為導(dǎo)向·

追求目標成本：價格-利潤=成本?一個活動為達到客戶要求或需要而改變大小、形狀、方式、形式或原料的功能或信息(首

次

)

。非增值活動(NVA)區(qū)那些花費時間或資源的活動，

但卻不能滿足客戶的要求或需

要實現(xiàn)價值的活動過程增值活動(VA)增值活動的要素?

任何客戶愿意為其支付的--?

變化形式、方式或功能的活動

?

第一次就把事情做正確提高增值活動的能力非增值活動的澄清區(qū)任何你的流程不需要或你的客戶因為是非增值的而不愿意為之付出的活動岡兩種非增值浪費◆單純的浪費◆必需的浪費必需的浪費

(BNVA)你的客戶并不愿意買單(在客戶眼中不增值),但由于某些原因(經(jīng)常

是財務(wù)、法律或法規(guī)的目的)而需要的活動：·這項任務(wù)/工作是法律法規(guī)所要求的嗎?·這項任務(wù)/工作減少財務(wù)上的風(fēng)險?·這項任務(wù)/工作支持財務(wù)報告的要求·假如該項工作剔除，流程會中斷嗎?盡可能排除；如不能排除，最小化這類工作的成本既不在客戶眼中增加價值，又不是所謂“必須的浪費”的工作或活動.

例如

：·

返工，繁多的簽字，點