《（企業(yè)）管理學》山東交通學院經濟與管理學院/sundae_meng第三章管理決策/sundae_meng“相機一哥”柯達公司的破產悲情在中國，“串起每一刻，別讓她溜走”的廣告語曾深入人心，然而誰也不會料到，輝煌百年的柯達會讓這一刻“溜走”。/sundae_meng2012年1月19日，美國柯達公司正式提出破產保護申請，這家有著130多年歷史的世界最大的影像產品公司在掙扎了10多年后，最終還是在商業(yè)世界的選擇，演變中被淘汰。

/sundae_meng柯達曾創(chuàng)造了膠卷行業(yè)的幾個第一：它發(fā)明了膠卷，讓攝影由高貴轉為民間；它發(fā)明了手提照相機，讓固定笨拙的相機變?yōu)檩p巧便捷的無處不在；它創(chuàng)下了照相機銷量的世界最高紀錄，曾讓攝影愛好者言必稱“柯達”而炫耀；/sundae_meng它研發(fā)了首臺數(shù)碼相機，讓攝影變得方便簡單成本降低；它的首批月球彩照曝光讓世人感受了月球的神秘，讓世人解開了月球的部分面紗；這個曾柯達開啟了攝影普及化的神話、縱跨3個世紀達131年無限風光的菲林世界“大哥大”突然的破產，說來的確令人唏噓不已。/sundae_meng柯達，從昔日“膠片行業(yè)的霸主”，到如今被迫宣布破產，那個曾經在過去的一個多世紀中陪伴無數(shù)人成長的“黃色巨人”，最終無法抵御數(shù)碼時代的沖擊，走向了他輝煌時代的終結。/sundae_meng昔日的輝煌：1877年，照相機已被發(fā)明出來，但當時的照相設備極為龐雜，包括一個黑色的磊帳篷，一個水箱，一個裝著厚厚的玻璃感光板的容器……更復雜的是操作，沒有專門的知識和技術，誰也無法駕馭這個龐然大物。/sundae_meng1881年，懷揣著“讓照相變得像用鉛筆寫字那么簡單”的愿景，柯達公司的創(chuàng)始人伊士曼發(fā)明了膠卷，攝影行業(yè)發(fā)生了革命性的變化。1886年，小型、輕便“人人都會用”的照相機誕生了，伊斯曼為它起了一個字母不多，但讀著響亮的名字的：“柯達”。而在中國，人們親切地稱它為“傻瓜相機”?？逻_公司的變革創(chuàng)新造就了輝煌：/sundae_meng上世紀30年代，人們?？梢詮碾娕_上收聽到“這就是柯達一刻”，在一幕幕動人的畫面中，這些廣告語深深刻進了消費快樂時光與“柯達”這一名字聯(lián)系在一起。/sundae_meng世界膠卷之王：柯達公司在很早的時候就考慮到了隨著照相機銷量的增加，膠卷沖印服務肯定會有大量的需求。于是在大家爭相生產“立即自動”相機之時，柯達已將生產能力重點放在了膠卷的生產和沖印上。果然，柯達的膠卷銷量猛增，同時幾科壟斷了整個沖印市場。/sundae_meng“迷你型”相機上市后，柯達又以同樣的方法降低價格，使“人人都買得起”，柯達的膠卷、照相機及相關器材的銷量扶搖直上，盡管愛克發(fā)拼力使出密集式供應的老方法，富士、櫻花不惜血本降價，但總敵不過柯達膠卷的銷售量。自此，柯達的成功神話延續(xù)百余年。成為相機業(yè)的龍頭老大和霸主：/sundae_meng1930年，柯達占世界攝影器材市場75%的份額，利潤占這一市場的90%。1964年，立即自支相機上市，當年銷售750萬架，創(chuàng)下了照相機銷量的世界最高紀錄。1966年，柯達海外銷售額達21.5億美元，在《財富》雜志中排名第34位，純利居第10位，當時位于感光界第2的愛克發(fā)銷量僅及它的1/6。1981年，柯達公司的銷售額一舉沖破100億美元，風頭一時無二，成為業(yè)界無可匹敵的翹楚。/sundae_meng1991年，營業(yè)額高達194億美元。整個年代，柯達是菲林相機一哥，壟斷整個攝影市場，

1990年、1996年，在品牌顧問公司排名的10大品牌中，柯達位居第4，是感光界當之無愧的霸主。膠卷時代，柯達占據了全球2/3以上的市場份額，在一定程度上甚至成了攝影的代名詞。/sundae_meng然而，就在柯達還沉浸在其膠卷領域所取得的巨大成功中流連忘返時，歷史的車輪已經滾滾向前。20世紀90年代，數(shù)碼相機開始走進千家萬戶，并在隨后的短短數(shù)年間迅速侵蝕了傳統(tǒng)膠卷相機的絕大部分市場。柯達的轉型之痛：/sundae_meng與此同時，移動存儲設備的不斷擴容和電子相冊等新顯示介質的出現(xiàn)，也使得照片突破了相紙的限制，而各種社交網絡的興起則讓照片分享變得越來越便捷簡單。這一切，給傳統(tǒng)的攝影產品制造商造成了巨大的沖擊，而作為這一行業(yè)的領頭羊，柯達首當其沖。/sundae_meng進入21世紀后，由于膠卷銷售的日益萎縮，柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤3年之內縮水71%。隨著競爭對手數(shù)字攝影技術的不斷進步，柯達在全球市場份額不斷萎縮。由于歐美市場份額不斷萎縮，柯達轉眼背負了超過100億美元的巨額債務。隨后，柯達把寶押在了有著巨大空間的中國市場?？逻_的衰退：/sundae_meng從2005年開始，柯達幾乎年年虧損，只有2007年一年實現(xiàn)盈利?？逻_公司的全球員工人數(shù)已經從鼎盛時期的14.5萬降至大約1.7萬，而市值已從15年前的310億美元銳減至不足1.5億美元。/sundae_meng近半個世紀以來，柯達一直是憑借著利潤豐厚的膠片業(yè)務盈利。然而，隨著數(shù)字技術的崛起，膠卷影像淡出了消費市場，柯達逐漸陷入困境，并開始了業(yè)務戰(zhàn)略轉型之路。然而，轉型并非像想象得那樣簡單。事實上，直到上世紀90年代末期，世界上絕大多數(shù)的照片仍采用膠片感光技術拍攝，1999年，美國傳統(tǒng)膠卷市場的銷售增長速度高達14%，而柯達占據市場統(tǒng)治地位的膠片和隨處可見的照片沖印店不僅為柯達持續(xù)帶來豐厚的利潤，而且早已成為人們生活方式的一部分。/sundae_meng作為這一領域毫無爭議的霸主，柯達缺乏勇氣大舉轉型至前景尚不明朗的數(shù)碼市場，而是選擇保守地希望在傳統(tǒng)膠片和數(shù)碼領域齊頭并進。雖然柯達公司從1998年就開始深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由于擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務。。/sundae_meng雖然柯達最先開發(fā)出數(shù)碼技術，但由于太過留戀傳統(tǒng)膠片的全球霸主地位，對數(shù)碼科技革命的突飛猛進判斷不清，最終在企業(yè)戰(zhàn)略方向上鑄成大錯。2000年之后，數(shù)碼市場連續(xù)高速增長，并呈現(xiàn)出集中爆發(fā)的趨勢，全球數(shù)碼市場翻了差不多兩倍，而全球彩色膠卷的需求開始出現(xiàn)拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑。/sundae_meng

實際上，在數(shù)碼領域，柯達算是個先行者。早在1975年，柯達就率先發(fā)明了數(shù)碼攝影技術。然而，數(shù)碼產品市場的發(fā)展速度超出了柯達的預料，在對手們紛紛拋棄傳統(tǒng)膠片業(yè)務，大舉轉向數(shù)碼市場的時候，柯達還在猶豫不決。為了加快跟上數(shù)碼時代的步伐，柯達隨后進行了兩次重大戰(zhàn)略轉型，并在2007年成功扭虧為盈。/sundae_meng然而，由于在轉型過程中作風保守。缺乏戰(zhàn)略性前瞻，柯達仍然遺憾地錯過了最為珍貴歷史機遇。而之后柯達采取的一系列措施已經不足以挽回公司走向衰落的命運，且柯達所選擇的新商業(yè)模式也很難奏效。拍照悄然從“膠卷時代”進入“數(shù)字時代”后，柯達昔日影像王國的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵而不復存在。痛失轉型的良好時機：/sundae_meng在這個高速增長期，三星、索尼、佳能、尼康等數(shù)碼企業(yè)紛紛進軍相機領域，并贏得發(fā)展先機。2002年，柯達的數(shù)字化率只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。/sundae_meng直到2003年，柯達才宣布全面進軍數(shù)碼產業(yè)，并于其后陸續(xù)出售醫(yī)療影像業(yè)務、以及相關專利權。但是，當時佳能、富士等日本品牌已占據“數(shù)碼影像”的龍頭地位，就連韓國三星、甚至中國華旗等企業(yè)亦已初具規(guī)模。此時，龐然大物的柯達已經喪失占領“數(shù)碼影像”的先機。/sundae_meng遲緩的轉型：2003年9月，柯達宣布開始進行重大戰(zhàn)略轉型，放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務，重心全面向數(shù)碼、醫(yī)療影像以及噴墨打印機等傾斜。2004年，柯達推出6款姍姍來遲的數(shù)碼相機，但利潤率僅1%，其82億美元的傳統(tǒng)業(yè)務的收入則萎縮了17%。2005年以來，柯達僅有一年盈利，其他年份全部虧損。/sundae_meng2006年，柯達把其全部數(shù)碼相機制造業(yè)務出售給新加坡偉創(chuàng)力公司。2007年，其又將原四大業(yè)務之一的醫(yī)療成像部門，以25.5億美元出售給加拿大資產收購公司OneXyi。200年，其持有的樂凱股份也以3700萬美元低價轉讓給廣州誠信創(chuàng)業(yè)投資有限公司。

/sundae_meng自2007年以來，柯達實施第二次戰(zhàn)略重組，裁員達2.8萬人，幅度高達50%。其全球員工數(shù)也已從1998年的8.6萬人減至2010年年底時的不足2萬人。然而，柯達的第二次戰(zhàn)略重組卻顯得有些生不逢時。2008年，金融危機爆發(fā)，需求減弱，市場萎縮，其第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營收下滑，靠出售資產勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。/sundae_meng2010年，柯達財報顯示，持續(xù)經營業(yè)務虧損5800萬美元?？逻_營收的主要來源竟仍然是專利出售——柯達2010年與三星電子和LG電子達成的數(shù)碼相機技術專利授權協(xié)議為它貢獻了大量利潤，而像噴墨打印機那樣的新產品業(yè)務尚未真正打開市場。/sundae_meng誰終結了柯達的輝煌：為什么柯達長達7年多的轉型最終還是將企業(yè)拖向了“破產重組”的深淵之中，是方向選擇錯誤，是技術力量和資金實力不夠？還是其他的原因？/sundae_meng柯達發(fā)明了數(shù)碼相機，也對相關技術進行了投資，還意識到在互聯(lián)網上分享照片將成為趨勢……他們最大的錯誤，就是沒有真正意識到在線照片分享是一項新業(yè)務，而不是擴大印刷業(yè)務的一種方式。長期以來，柯達對業(yè)務轉型的必要性非常清楚，也不缺乏轉型所需的技術儲備和資金實力，關鍵是在公司執(zhí)行層面業(yè)務體系上的遲緩與猶豫。/sundae_meng2003年9月，柯達正式宣布放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務，重心向新興的數(shù)字產品轉移。但當時在傳統(tǒng)膠片市場的巨額投資成了柯達轉向數(shù)碼市場的龐大包袱。2006年，柯達毅然更換公司標識，去掉了自1971年開始就使用的“黃盒子”和“K”圖形，意味著柯達與膠卷世界的聯(lián)系開始斷裂。2009年，柯達實施二次戰(zhàn)略重組，裁員幅度高達50%。/sundae_meng正所謂“成也膠片敗也膠片”，正是陶醉于膠片業(yè)務的巨大利潤，在數(shù)碼影像產品蜂擁而至后，柯達的轉型就顯得沉痛而緩慢。在富士膠片、柯尼卡美能達等競爭對手紛紛拋棄膠卷相機，迎接“數(shù)碼消費”時代的到來時，柯達公司依然留戀于傳統(tǒng)膠片市場，拒絕激進的變革。/sundae_meng在錯失轉型的最佳時機后，致使柯達如今已不得不通過拋售專利等方式賣血求生。這種猶豫有對傳統(tǒng)膠片業(yè)務的不舍得，還包括面臨分布全球各地數(shù)以萬計的柯達沖印店龐大轉型包袱以及長期以來對于現(xiàn)有商業(yè)模式的盲目信心，這些因素在不同時期成為推倒柯達企業(yè)的多米諾骨牌。/sundae_meng內部缺乏核心技術，外部面臨激烈競爭，富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等國際大公司在數(shù)字相機、可拍照手機、數(shù)字沖印、數(shù)字打印機等各個細分市場均對柯達構成致命威脅。/sundae_meng柯達，這個耳熟能詳?shù)拿?，給世界幾乎所有人都留下了揮之不去的美好記憶。然而，這家百年老店卻走向破產保護。曾經多年壟斷全球照相器材特別是相機和膠卷市場的伊斯曼柯達公司淪落到今天的地步發(fā)人深省。/sundae_meng柯達公司高層因為公司的創(chuàng)新歷史養(yǎng)成了極度的自信。他們認為自己“膠片之王”的地位不可能被任何對手撼動，甚至說出了“美國人已經不可能放棄柯達，購買其他公司的膠卷”的大話。20世紀80年代，柯達公司已經陷入了長期麻木的狀態(tài)，錯過了成為1984年洛杉磯奧運會官方膠卷贊助商的機會，給了來自日本的富士公司在重大國際賽事中顯露身手的機會，使富士在此后得以立足美國市場。公司高層的盲目自信：/sundae_meng躺在傳統(tǒng)技術優(yōu)勢的功勞簿上孤芳自賞，柯達公司對于數(shù)碼技術日益顯現(xiàn)出來的潛在競爭力和競爭對手的發(fā)展路徑也失去了應有的敏感性：公司內部一直未對如何應對數(shù)碼技術的戰(zhàn)略形成共識。后來，柯達雖然意識到了戰(zhàn)略性的決策失誤、意識到問題的嚴重性，但此時已經積重難返，企業(yè)已經無法在短時間和短半徑內實現(xiàn)掉頭?？逻_失去了往日的創(chuàng)新和企業(yè)家精神：/sundae_meng深層原因分析：企業(yè)管理者對科技發(fā)展、市場變化、顧客需求、競爭對手等方面的錯誤認識，導致決策失誤，最終使百年老店風光不再。/sundae_meng本章內容決策的含義與原則第一節(jié)決策的類型第二節(jié)決策過程第三節(jié)決策的方法第四節(jié)/sundae_meng第一節(jié)

決策的含義與原則決策的含義一決策的原則二/sundae_meng一、決策的含義

關于決策的定義，不同的學者有不同的看法，比較典型的觀點:

決策是為了達到一定的目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程?！绹芾韺W家赫伯特·A·西蒙決策是一個過程?！绹鴮W者哈里森/sundae_meng所謂決策：是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標，從若干個可供選擇的行動方案中作出決定，選擇一個可行的方案并進行實施的過程。/sundae_meng二、決策的特點1、目標性是指決策應當有明確的目標,即決策所需要解決的問題

2、可行性

是指制定的決策應當是切實可行的。3、選擇性是指決策必須具有兩種以上的備選方案。/sundae_meng4、滿意性選擇決策的依據是滿意，而不是最優(yōu)化。5、過程性決策是一個“決策—實施—再決策—再實施”的循環(huán)過程。6、動態(tài)性決策時組織日?；顒拥闹匾獌热?，無時不在。/sundae_meng3、決策的原則

（1）信息原則信息是決策的基礎,準確及時的信息是科學決策的前提,決策的過程就是分析信息、利用信息,根據信息進行評價、判斷和作出抉擇的過程。（2）全面衡量原則

企業(yè)經營的社會性企業(yè)經營的經濟性企業(yè)經營的有效性市場適應性企業(yè)經營的安定性

/sundae_meng（3）可行性原則（4）靈活性原則（5）合理原則（6）效益原則（7）系統(tǒng)原則（8）優(yōu)化原則

（9）預測原則/sundae_meng第二節(jié)決策的類型1、按決策的重要程度或在組織中的層次與地位：分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策2、按決策者掌握信息的完備程度：分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策3、按是否具有重復性：分為程序性決策、非程序性決策/sundae_meng4、按決策的重要程度或在組織中的層次與地位：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策5、按決策者掌握信息的完備程度：確定型、風險型、不確定型6、按是否具有重復性：程序性決策、非程序性決策/sundae_meng7、按決策時間的長短：長期決策、短期決策8、按擬定決策的領導層次分類高層決策、中層決策、基層決策/sundae_meng9、按參與人數(shù)多少：

個體決策、群體決策10、按照決策目標數(shù)量劃分

單目標決策、多目標決策11、按決策需要解決的問題：初始決策、追蹤決策/sundae_meng1．戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策⑴戰(zhàn)略決策直接關系到組織的生存發(fā)展的全局性、長遠性問題的決策。這類決策對于組織的發(fā)展具有重要意義，一般涉及的時間較長、范圍較寬。由于要解決的問題大多內容比較抽象、復雜且常常是以前沒有遇到過的。戰(zhàn)略決策一般是由高層管理者作出的。/sundae_meng

⑵戰(zhàn)術決策多是由中、基層管理者做出的。這類決策涉及的多是組織的局部問題，所涵蓋的時間期限較短，對組織的具體活動影響比較直接。戰(zhàn)術決策又可分為管理決策和業(yè)務決策。/sundae_meng管理決策：屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的基本戰(zhàn)術決策。大多由中層管理人員作出。業(yè)務決策：在日常業(yè)務活動中為了提高效率所作的決策。大多由基層管理人員作出。/sundae_meng2．確定型決策、風險型決策、不確定型決策

(1)確定型決策是指可供選擇的方案只有一種自然狀態(tài)的決策，即各備擇方案所需的條件是已知的并能預先準確了解各方案的必然后果的決策。/sundae_meng(2)風險決策是指可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的、但可估計其發(fā)生的客觀概率的決策。/sundae_meng（3）不確定型決策

如果自然狀態(tài)是不確定的，而且決策者或者沒有能力，或者難以確定各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，其結果也無法預料，這種決策就叫做不確定型決策。/sundae_meng3、程序性決策與非程序性決策。

（1）程序性決策

程序性決策是針對例行的、重復出現(xiàn)的活動而言的。由于問題是重復出現(xiàn)的，管理者經常做出此類決策，所以形成了在特定情況下進行決策的準則和方針。利用現(xiàn)成的決策準則就可以解決未來的問題。/sundae_meng（2）非程序性決策非程序性決策是針對例外問題，這類問題是偶然發(fā)生的，或者第一次做出決策，無先例可循。非程序性決策需要考慮內外部條件變動及其他不可量化的因素，這類決策正確與否，決策效果如何，往往取決于決策者的氣魄、首創(chuàng)精神和決策方法的科學性。/sundae_meng4．個人決策和群體決策

決策的整個過程只由一個人來完成，是個人決策。

決策過程的某一環(huán)節(jié)或整個決策過程是由兩個人以上的群體來完成的，這種決策叫做群體決策。/sundae_meng（1）群體決策的優(yōu)點①群體決策有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題。②決策群體的成員來自不同的部門，有利于充分利用其成員不同的教育程度、經驗與背景。/sundae_meng③群體決策容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。④群體決策有利于使人們勇于承擔風險。/sundae_meng（2）群體決策的弊?、偎俣?、效率可能低下。

②少數(shù)人控制。

③從眾現(xiàn)象。

④很可能更關心個人或部門目標。

⑤責任不清。

/sundae_meng長期決策和短期決策1、長期決策

是指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策。2、短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。/sundae_meng高層決策中層決策按決策層次基層決策/sundae_meng

第三節(jié)決策過程管理決策是一個科學的過程，為使決策科學化，必須按照一定的程序進行決策。決策過程一般認為以下基本步驟：

/sundae_meng決策的過程監(jiān)督和評估外部環(huán)境抉擇方案內部條件制定實施方案，并組織實施區(qū)分和確定目標反饋提出目標分析、評價方案擬定可行方案步驟一：步驟二：步驟三：步驟四：步驟五：步驟六：步驟七：/sundae_meng決策過程（決策程序）（一）識別機會或診斷問題

（二）識別目標（三）擬定備選方案（四）評估備選方案（五）作出決定（六）選擇實施戰(zhàn)略（七）監(jiān)督和評估

/sundae_meng識別機會或診斷問題識別目標評估備選方案作出決定擬定備選方案選擇實施戰(zhàn)略監(jiān)督和評估決策的過程/sundae_meng(一)識別機會或發(fā)現(xiàn)問題有了現(xiàn)實提出的、需要解決的問題才需要作出決策。在一個組織中，決策者的重要責任就是要分辨：在什么情況下需要作出什么樣的決策。這就要求決策者能及時發(fā)現(xiàn)問題、抓住機遇，對下一步行動作出決策。/sundae_meng管理活動中的問題主要來自兩個方面；一是應該做的(目標)與實際做的之差(成果)，差距就是問題；二是環(huán)境變化出現(xiàn)了新情況，組織有了新的機遇或風險，這也是問題的表現(xiàn)。/sundae_meng（二）明確決策目標目標是在一定條件下確定解決問題要達到的歸結點。目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果。

/sundae_meng(三)擬定備選方案為了解決問題，實現(xiàn)既定的目標，管理者必須積極地尋找各種切實可行的備選方案。作為備選方案應該具備兩個條件：方案的可行性和方案之間的互斥性。/sundae_meng(四)評估備選方案 確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，評價的內容包括技術上的可行性、經濟上的合理性和實現(xiàn)的可能性。/sundae_meng(五)選擇方案仔細考察全部事實，確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最滿意方案。

/sundae_meng（六）實施方案方案選定后，需要制定實施方案的具體措施和步驟，并予以執(zhí)行。/sundae_meng（七）監(jiān)督評估由于組織內部條件和外部環(huán)境的不斷變化，在方案實施過程中，管理者需要不斷對方案進行修改和完善，并及時糾正偏差。/sundae_meng決策的影響因素：1、決策環(huán)境2、決策條件3、決策者對風險的態(tài)度4、組織文化5、時間或機遇6、決策倫理/sundae_meng決策的影響因素環(huán)境決策者對風險的態(tài)度倫理組織文化時間決策條件/sundae_meng第四節(jié)決策的方法一、定性決策方法德爾菲法頭腦風暴法名義小組法電子會議法/sundae_meng第四節(jié)決策的方法經常使用的決策方法一般可分為定性決策和定量決策兩大類。

定性決策注重于決策者本人的經驗和直覺；定量決策則注重于決策問題各因素之間客觀的數(shù)量關系。/sundae_meng定性決策法：主要依靠預測人員的豐富實踐經驗以及主觀的判斷和分析能力，推斷出事物的性質和發(fā)展趨勢的分析方法，屬于預測分析的一種基本方法。/sundae_meng定性方法——集體決策方法1、頭腦風暴法（BrainStorming）

——主要用于收集新設想

堅持四個原則：勿評優(yōu)劣大膽創(chuàng)新暢所欲言集思廣益

/sundae_meng1、頭腦風暴法：（暢談會法）將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。①獨立思考，開闊思路，不重復別人的意見②意見建議越多越好，不受限制③對別人的意見不作任何評價④可以補充和完善已有的意見原則：/sundae_meng頭腦風暴法(BrainStorming，BS法)又稱智力激勵法、或自由思考法(暢談法，暢談會，集思法)

/sundae_meng頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產生盡可能多的設想的方法；后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。/sundae_meng頭腦風暴法：有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通訊。電信公司的頭頭們做過不少努力，試圖解決這一困擾了多年的難題，但是誰都未能如愿。后來，時任電信公司經理的奧斯本組織了一個討論會，決定集思廣益，利用大家的智慧來解決這一久拖未決的難題。參加座談會的是不同專業(yè)的技術人員。會上，大家七嘴八舌地議論開了。/sundae_meng

有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升飛機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，盡管大家心里覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。/sundae_meng相反，在一工程師在百思不得其解時，聽到坐飛機掃雪的想法后，大腦突然受到沖擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升飛機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。/sundae_meng會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾個設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效。就這樣，一個久懸未決的難題，終于用這種近乎異想天開的荒謬方式巧妙地解決了。/sundae_meng

頭腦風暴何以能激發(fā)創(chuàng)新思維？根據A·F·奧斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下幾點：

第一，聯(lián)想反應。聯(lián)想是產生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個新的觀念，都能引發(fā)他人的聯(lián)想。相繼產生一連串的新觀念，產生連鎖反應，形成新觀念堆，為創(chuàng)造性地解決問題提供了更多的可能性。

第二，熱情感染。在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發(fā)人的熱情。人人自由發(fā)言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造性地思維能力。

/sundae_meng第三，競爭意識。在有競爭意識情況下，人人爭先恐后，競相發(fā)言，不斷地開動思維機器，力求有獨到見解，新奇觀念。心理學的原理告訴我們，人類有爭強好勝心理，在有競爭意識的情況下，人的心理活動效率可增加50%或更多。第四，個人欲望。在集體討論解決問題過程中，個人的欲望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則，不得批評倉促的發(fā)言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念。/sundae_meng頭腦風暴法的原則：庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行；歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法；追求數(shù)量。意見越多，產生好意見的可能性越大；探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。/sundae_meng循環(huán)進行；每人每次只提一個建議；沒有建議時說“過”；不要相互指責；要耐心；可以使用適當?shù)挠哪?；鼓勵?chuàng)造性；結合并改進其他人的建議。/sundae_meng2、專家會議法專家會議法，是根據決策的目的和要求，邀請有關方面的專家，通過會議形式，提出有關問題，展開討論分析，做出判斷，最后綜合專家們的意見，做出決策。/sundae_meng3、德爾菲法德爾菲法（D