在工程建設領域，結算管理與成本控制是決定項目經(jīng)濟效益、企業(yè)核心競爭力的關鍵環(huán)節(jié)。結算的準確性直接影響項目最終收益，而成本控制的有效性則貫穿項目全周期，二者相輔相成：精準的結算依賴于過程中成本的規(guī)范管控，而有效的成本控制也需要結算數(shù)據(jù)的反饋優(yōu)化。本文結合行業(yè)實踐經(jīng)驗，從結算管理要點、成本控制策略及協(xié)同管理機制三個維度，提出兼具實操性與專業(yè)性的建議，助力工程企業(yè)提升項目管理效能。一、工程項目結算管理的核心要點（一）夯實結算依據(jù)的合規(guī)性基礎結算的核心依據(jù)是合同文件，需在簽約階段明確結算方式（如固定總價、清單計價、成本加酬金等）、調價機制（材料漲跌、政策變更等觸發(fā)條件）、爭議解決條款（仲裁或訴訟的約定）。同時，需同步梳理變更簽證、施工圖紙、隱蔽工程記錄、材料認價單等支撐性資料，確保資料“閉環(huán)”——即變更有簽證、簽證有依據(jù)、依據(jù)可追溯。例如，某市政項目因地質條件變化需增加樁基深度，施工方在24小時內提交簽證申請，附地質勘察報告、設計變更單及現(xiàn)場影像，為后期結算提供了無爭議的依據(jù)。（二）精細化結算流程管理1.進度款結算：按合同約定的節(jié)點（如形象進度、工程量完成比例）審核，避免超付或滯后支付。建議建立“三級審核制”（施工班組申報→項目部初審→公司造價部復核），重點核對已完工程量與合同清單的匹配性，杜絕虛報、重復計取。2.竣工結算：項目竣工后，需全面梳理“合同內+合同外”工作內容。合同內部分需對比清單工程量與實際完成量的偏差（如清單漏項需按實調整）；合同外部分需逐一核對變更簽證、索賠事件的合規(guī)性（如工期索賠需證明非施工方原因且造成損失）。某商業(yè)綜合體項目通過“竣工資料預審會”，提前三個月梳理結算爭議點，將結算周期從傳統(tǒng)的6個月壓縮至3個月。（三）爭議處理的柔性與策略性結算爭議多源于“認知偏差”或“資料缺陷”。建議優(yōu)先通過協(xié)商溝通解決，例如邀請第三方造價咨詢機構出具“中立性意見”，或組織業(yè)主、監(jiān)理、施工方召開“爭議專題會”，以事實（圖紙、簽證、行業(yè)慣例）為依據(jù)化解分歧。若協(xié)商無果，需嚴格按照合同約定的爭議解決方式推進（如仲裁需提前準備證據(jù)鏈，包括往來函件、會議紀要、影像資料等）。二、成本控制的關鍵策略：全周期、多維度管控（一）前期策劃：從“源頭”鎖定成本目標1.精準成本測算：結合項目類型（房建、市政、工業(yè)）、地質條件、市場行情，編制“動態(tài)成本測算表”，細化至分項工程（如樁基、主體結構、裝飾裝修）。例如，某EPC項目通過BIM技術模擬施工方案，發(fā)現(xiàn)原設計的管廊支架可優(yōu)化為裝配式，直接降低成本約8%。2.方案優(yōu)化降本：在設計階段推行“限額設計”，將造價指標分解至各專業(yè)（建筑、結構、機電）；施工階段優(yōu)選“技術可行、經(jīng)濟最優(yōu)”的方案，如基坑支護可對比“鋼板樁+內支撐”與“土釘墻+錨索”的成本差異，結合地質條件決策。（二）過程管控：動態(tài)監(jiān)控，及時糾偏1.建立成本臺賬與預警機制：按周/月更新“已發(fā)生成本+待發(fā)生成本”，對比目標成本偏差率（如偏差超5%需啟動預警）。某地鐵項目通過“成本看板”實時展示人工、材料、機械的消耗數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)鋼筋損耗率超標的問題后，立即優(yōu)化下料方案，挽回損失約200萬元。2.資源管理的精益化：材料：推行“集中采購+戰(zhàn)略供應商”模式，通過量價掛鉤降低采購成本；現(xiàn)場實行“限額領料”，杜絕浪費。機械：根據(jù)施工進度動態(tài)調度設備，避免閑置（如塔吊可通過“錯峰使用”提高周轉率）。人工：優(yōu)化勞務班組配置，采用“工序承包”替代“計時工”，提高作業(yè)效率。（三）收尾階段：結算審計與成本復盤竣工結算前，需聯(lián)合造價、財務、工程團隊開展“成本回頭看”：核對實際成本與目標成本的偏差原因（如設計變更、市場波動、管理疏漏），形成《成本復盤報告》，為后續(xù)項目提供“負面清單”（如某項目因材料認價滯后導致結算糾紛，后續(xù)項目將“認價時效”納入供應商考核）。三、結算與成本控制的協(xié)同管理機制（一）建立“結算-成本”聯(lián)動體系將成本控制目標分解至結算節(jié)點（如進度款結算時，需同步核對成本偏差），通過“結算數(shù)據(jù)反饋成本執(zhí)行效果，成本管控優(yōu)化結算依據(jù)”的閉環(huán)邏輯，實現(xiàn)雙向賦能。例如，某央企項目將“變更簽證的成本影響”納入結算審核標準，要求簽證單必須附“成本測算表”，從源頭控制無效成本。（二）信息化工具的深度應用引入工程項目管理系統(tǒng)（如廣聯(lián)達、斑馬進度），實現(xiàn)合同、進度、成本、結算數(shù)據(jù)的實時共享。例如，通過系統(tǒng)自動比對“已完工程量”與“成本支付”，預警超付風險；利用BIM模型關聯(lián)造價數(shù)據(jù)，快速生成結算工程量。（三）團隊能力與機制建設1.復合型人才培養(yǎng)：造價人員需懂施工工藝（如能識別隱蔽工程的合理計價），工程人員需具備造價思維（如方案優(yōu)化時同步測算成本）。2.跨部門協(xié)作機制：建立“造價+工程+財務”的聯(lián)合評審小組，對重大變更、索賠事件進行“技術+經(jīng)濟”雙維度審核，避免“拍腦袋決策”。案例實踐：某住宅項目的結算與成本控制實踐某地產公司開發(fā)的高層住宅項目，面臨“工期緊、成本壓力大”的挑戰(zhàn)，通過以下措施實現(xiàn)結算高效、成本可控：結算管理：簽約時明確“清單計價+材料調差”機制，過程中要求簽證單24小時內流轉審批，竣工后30天內完成結算資料預審，最終結算爭議率低于3%。成本控制：前期通過“鋁模+爬架”方案優(yōu)化，降低模板成本12%；過程中推行“材料集采+限額領料”，鋼筋損耗率從3%降至1.5%；收尾階段復盤發(fā)現(xiàn)“臨時設施重復搭建”問題，后續(xù)項目優(yōu)化臨建方案，節(jié)約成本約50萬元。結語工程項目結算與成本控制是一項“系統(tǒng)工程”，需以合同為綱、數(shù)據(jù)為基、協(xié)同為翼，貫