公司戰(zhàn)略管理一筆記

?知識體系架構

使命通常比較抽象，主要展示公司主要戰(zhàn)略方向

?公司目的

目標1目標2目標3目標4目標5

使命1使命2

?一種用以衡量工作成績的標準

?企業(yè)的基本戰(zhàn)略

?是公司使命的具體化

?是企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接體現(xiàn)

?生存、發(fā)展和獲利三個經濟目標平衡決定企業(yè)戰(zhàn)略方向

?應追求股東價值最大化

?公司目標是一個體系

?建立體系的目的：將使命轉化為具體目標，從而使得公司進展可測量

?從整個公司角度看，需建立兩種類型的業(yè)績標準

?與財務業(yè)績有關業(yè)績標準（短期、定量）

?與戰(zhàn)略業(yè)績有關的標準（長期、定性）

?目標體系需降解，需所有管理者參與?；麨榱?，各司其職。堅持微觀目標服從總體目標，

堅持結果為導向

?公司宗旨

?旨在闡述公司長期戰(zhàn)略意向

?主要說明目前和未來的經營業(yè)務范圍

?企業(yè)定位一相當于競爭對手與消費者

?經營哲學

?價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化高度概括

?體現(xiàn)利益相關者態(tài)度、共同價值觀、政策、目標、管理風格等方面

?同樣會影響公司經營范圍和經營效果

?公司戰(zhàn)略

?概念

述任終點

?現(xiàn)代概念：一系列或整套的決策或行動方式。這套方式包括刻意安排（或計劃性）的戰(zhàn)略

和任何臨時出現(xiàn)（或非計劃性）的戰(zhàn)略。重點放在組織在不可預測的或未知的內外部因素

約束下的適應性上,應變性、競爭性和風險性

?綜合概念

公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合。

?戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）

?戰(zhàn)略制定的任務包括制定一個策略計劃，即預謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進展不斷對它進

行調整

?一個實際的戰(zhàn)略是管理者在公司內外各種情況不斷暴露的過程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結

果

傳統(tǒng)定義

-----------------------------------------------------------MB8

途長嫂點

?傳統(tǒng)定義：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。計

劃性、全局性、長期性

?層次

?總體戰(zhàn)略

?企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略

?業(yè)務單位戰(zhàn)略

?與競爭對手廝殺的戰(zhàn)略

?職能戰(zhàn)略

?為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率

?各自任務不同,重在協(xié)調

?功能

?指明企業(yè)發(fā)展的方向

?公司戰(zhàn)略增強企業(yè)經營活動對外部環(huán)境的適應性

?有助于企業(yè)選擇合適的經營領域和競爭優(yōu)勢

?提高決策能力和水平

?戰(zhàn)略目標明晰整個公司及各個層次、部門的奮斗目標，統(tǒng)一思想到公司戰(zhàn)略方向

?整合和優(yōu)化企業(yè)資源省城的依據(jù)和動力

?使企業(yè)能夠依據(jù)戰(zhàn)略需求對其資源和能力進行整合和優(yōu)化，促進企業(yè)協(xié)調一致高效

?企業(yè)資源和能力的水平影響著公司的經營范圍和競爭優(yōu)勢的選擇，公司戰(zhàn)略又是整合和完

善企業(yè)資源能力的動力，企業(yè)只有不斷提升其資源和能力水平，才能夠保障公司面對變化

莫測的經營環(huán)境選擇和實施其最有效的戰(zhàn)略（相互促進）

?提高企業(yè)管理效能的前提和保障

?將企業(yè)長期目標和短期目標結合在一起，可以調動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，

有利于充分使用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果

?公司戰(zhàn)略重視戰(zhàn)略的評價與更新，不斷推陳出新，增強創(chuàng)新意識

?強調戰(zhàn)略制定與實施相結合，突出戰(zhàn)略在管理實踐中的指導作用

?戰(zhàn)略管理過程（循環(huán)往復）

戰(zhàn)略分析成據(jù)選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)18控制

?戰(zhàn)略分析

?定義：了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位

?SWTO（內外部環(huán)境分析）

S-優(yōu)勢W-劣勢0-機會T-威脅

?最核心的部分是評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、判斷企業(yè)所面臨的機會和威脅并做出決策，即

在企業(yè)現(xiàn)有的內外部環(huán)境下，如何最優(yōu)地運用自己的資源，并且考慮建立公司未來的資

源

?優(yōu)勢、劣勢

?相對于競爭對手而言

?企業(yè)自身特有

?機會.威脅

?企業(yè)和競爭對手共同面對

?四個戰(zhàn)略

?so增長型戰(zhàn)略

?ST多元化戰(zhàn)略

?W0扭轉型戰(zhàn)略

?WT防御型戰(zhàn)略

?外部環(huán)境分析

?宏觀

?宏觀環(huán)境

?界定：最為寬泛，凡是圈內都屬于宏觀

?PEST模型

?P—政府

?因素

?國家土地

?自然資源

?政治利益集團

?各類法律法規(guī)

??

?稅收政策

?進出口限制

?分析

?特點

?不可預測性：企業(yè)難以預測國家政治環(huán)境變化

?直接件：國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經營狀況

?不可逆轉性：政治法律環(huán)境一旦影響到企業(yè)，就會發(fā)生十分迅速喝顯著

的變化，而企業(yè)無法推卸和轉移該種變化

?E——經濟

?因素

?社會經濟結構

?經濟發(fā)展水平

?經濟體制

?宏觀經濟政策

?當前經濟狀況

?產業(yè)政策

?稅收政策

?凈出口限制

?特點

?社會經濟結構：產業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構

?經濟發(fā)展水平：GDP、人均GDP、經濟增長速度

?經濟體制：按勞分配制度

?宏觀經濟政策：全國發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政

策、物流政策

?當前經濟狀況：稅收水平、通貨膨脹率、貿易差額和匯率、利率、失業(yè)

率、信貸投放、政府補助

?其他一般經濟條件：工資水平、供應商及競爭對手的價格變化以及政府

政策

?S-社會

?因素

?人口因素

?社會流動性

?消費心理

?生活方式變化

?文化傳統(tǒng)

?價值觀

?T——技術

?因素

?提高市場效率

?擴當經營范圍

?創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

?縮短生命周期

?關注環(huán)境保護

?中觀

?產業(yè)環(huán)境

?五力儂

在一個產業(yè)中，這五種力量共同決定產業(yè)競爭的強度以及產業(yè)利潤率，最強的

一種或幾種占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關鍵性作用

?五種力類型

?潛在進入者威脅

?結構性障礙

?波特

?規(guī)模經濟

?產品差異

?資金需求

?轉換成本

?分銷渠道

?其他優(yōu)勢

?政府政策

?貝恩

?規(guī)模經濟：當產業(yè)規(guī)模經濟顯著時，處于最小有效規(guī)?；虺^最小有效

規(guī)模經營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢，構成進入障礙

?現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制：如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產經營所必需的某

種資源，則其不會被進入者侵正

關鍵資源：資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線

等資源及資源使用方法

?現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢：現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這

是產品差異化的結果?，F(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢還表現(xiàn)在政府政策上

?行為性障礙

?限制進入定價：限制進入定價往往是在位的大企業(yè)報復進入者的一個重

要武器，特別是在那些技術優(yōu)勢正在削弱、投資正在增加的市場上。在

限制價格的背后包含有一種假設（從長期看，在一種足以阻止進入的較

低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收

益要大）

?進入對方領域：進入對方領域是寡頭壟斷市場上常見的一種報復行為，

其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方行動給

自己帶來的風險

?替代品威脅

?直接替代品

?間接替代品

?供應商和采購者威脅

E3

■■二.......如曬.?…？m............................。

Chain（V?KMAdctodl

?討價還價能力大小因素

?買方（賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小

?產品差異化程度與資產專用性程度

?縱向一體例呈度

?信息掌握的程度

?處于產業(yè)價值鏈不同階段的購買者或供應者討價還價的能力不盡相同,

導致各個階段價值增值有很大差異

?勞動力也是供應者的一部分

?產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭

?影響競爭因素

?產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手

?產業(yè)發(fā)展緩慢

?顧客認為所有的商品都是同質的

?產業(yè)中存在過剩的生產能力

?產業(yè)內進入障礙低而退出障礙高

?應對五種競爭力的戰(zhàn)略

（提由阿

（充當以體）

競爭戰(zhàn)略

差異化■正中

戰(zhàn)略I秘格

自我定位細分市場

?五力模型局限性

?該分析模型基本上是靜態(tài)的

?該模型對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的

?該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)

戰(zhàn)略來處理分析結果，這只是一種理想

?該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替

代產品）的信息，但這TEm設在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，

在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既無可能也無必要

?該模型低估了企業(yè)與供應商、采購商、同業(yè)之間等可能建立長期合作關

系以減輕相互之間威脅的可能性

?該模型對產業(yè)競爭力的構成要素考慮不夠全面

?補充一第六要素一互動互補作用力

?含義：任何一個產業(yè)內部都存在不同程度的互補互動（指互相配合一起

使用）的產品或服務業(yè)務。企業(yè)認真識別具有戰(zhàn)略意義的互補品，并采

取適當?shù)膽?zhàn)略（包括控制互補品、捆綁式經營或交叉補貼銷售）會使企

業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢

?發(fā)展初期：企業(yè)在其經營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互未隔的供應,

這樣有助于改善整個行業(yè)結構，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產品、報務的整

體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降彳懶有企業(yè)之間的競爭程度

?深入發(fā)展：企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，還可考慮

采用捆綁式經營或交叉補貼銷售等策略

?產品生命周期模型

?導入期

?特征

?產品新、質量差、一切都在變化、前途未卜

?競爭對手少、用戶少（高收入）、銷量小、產能過剩

?價格彈性小、高價格、高毛利、高營銷費、低凈利

?企業(yè)戰(zhàn)略目標：擴大市場份額，爭取成為領頭羊

?主要戰(zhàn)略路徑：投資于研究于開發(fā)和技術改進，提高產品質量

?經營風險非常高

?成長:期

?特征

?銷售群擴大，銷量節(jié)節(jié)攀升；消費者對質量要求不高

?生產能力不足，需要向大批量生產轉換，并建立分銷渠道

?各廠家產品在技術和性能方面有較大差異

?廣告費高，但單位分攤低；需大于供，價格高、凈利也高

?市場擴大，競爭者涌入，開始爭奪人才和資源，意外兼并，市場動蕩

?企業(yè)戰(zhàn)略目標：爭取最大市場份額，堅持成熟期到來

?主要戰(zhàn)略路任:市場營銷，抓住改變價格和質量形象的良機

?產品不確定性降低，經營風險略降；競爭激烈，市場的不確定性增加，

經營風險仍然很高。這些風險主要與產品的市場份額以及該份額能否保

持到成熟期有關

?成熟期

?特征

?出現(xiàn)挑釁性的價格競爭

?市場基本飽和，主要依靠老客戶重復購買

?產品逐步標準化，技術和質量鮮有改進，生產穩(wěn)定，局部過剩

?價格下降，毛利率和凈利率都下降，利潤空間適中

?銷售額達到最高且穩(wěn)定，擴大份額遭抵抗，價格戰(zhàn)

?企業(yè)戰(zhàn)略目標：鞏固市場份額，提高投資回報率

?主要戰(zhàn)略路徑：提高效率，降低成本

?經營風險進一步降低，達到中等水平。（穩(wěn)定銷售額、市場份領、盈利

水平，現(xiàn)金流容易預測）經營風險主要為穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多久及

總盈利水平高低

?衰退期

?特征

?客戶精明挑剔，對性價比要求高。產品間差異小，價格趨同

?為追求低成本引發(fā)質量問題

?產能嚴重過剩，擁有銷售渠道企業(yè)具有優(yōu)勢，部分企業(yè)淘汰

?價格、毛利很低，部分企業(yè)出局后，價格有望回升

?企業(yè)戰(zhàn)略目標：防御、獲取最后的現(xiàn)金流

?主要戰(zhàn)略路徑：控制成本、以求能維持正的現(xiàn)金流量

?經營風險進一步降低，主要在于何時完全退出市場

?局限性

?各階段的持續(xù)時間隨著產業(yè)的不同而迥異，到底處在哪個階段在實際中

很難進行精準判斷

?產業(yè)增長并不總是呈現(xiàn)s形

?公司可以通過產品創(chuàng)新和產品的重新定位，來影響增長曲線的形狀

?與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產業(yè)的不同而不同

?關鍵成功因素（KSF）

?KSF是產業(yè)和市場層次的特征

?KSF是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能資產。KSF所涉及的是

那些每一個產業(yè)成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財務成

功所必須集中精力搞好的一些因素

?KSF是企業(yè)取得產業(yè)成功的前提條件

?成功關鍵因素隨著產業(yè)的不同而不同，甚至在相同的產業(yè)中，也會有產業(yè)

驅動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化

?即使是同一產業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產業(yè)的成功關鍵因素有不同的

側重

?對于某個特定的產業(yè)來說，在某一特定時候，極少有超過三四個關鍵成功

因素。甚至在這個三四個關鍵成功因素中，也可能對該產業(yè)的成功關鍵因

素有■不同的側重

?微觀

?競爭環(huán)境（重點集中在與企業(yè)直接競爭的每一個企業(yè)）

?組合層面——產業(yè)內戰(zhàn)略群組

?定義：指某一個產業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同

戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團

?劃分依據(jù)

?產品/服務的差異化程度

?各地區(qū)交叉的程度

?細分市場的數(shù)目

?所使用的分銷渠道

?品牌的數(shù)量

?營銷的力度

?縱向一體化程度

?產品的服務質量

?技術領先程度

?研發(fā)能力

?成本定位

?能力的利用率

?價格水平

?裝備水平

?所有者結構

?與外部利益相關者關系

?組織的規(guī)模

?意義

?戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公

司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響

?有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競

爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同

?有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙"

?有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點

?利用戰(zhàn)略群組圖可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會

?單一層面一競爭對手分析

?內容

?未來目標

?含義：H么驅使有競爭對手存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面

?具體

?對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用制定戰(zhàn)略的一種方法是在市場中找到既能

達到目的又不威脅競爭對手的位置。了解競爭對手的目標，就有可能找

到每個公司都相對滿意的位置

?分析競爭對手業(yè)務單位（含各個公司實體）的目標的主要方面具體細分

成11個方面：財務目標、風險容忍度、價值觀、組織架構、激勵機制、

會計系統(tǒng)、選擇性條款

?多元化公司母公司對其業(yè)務單位未來目標的影響母公司的限制或要求對

預測其下屬業(yè)務單位的行為非常關鍵。對母公司業(yè)務組合分析也有助于

了解其下屬單位的行為

?現(xiàn)行策略

?含義：該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭，競爭對手在做什么和能做什么

?具體

?對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠

做什么

?在對競爭對手目標與假設分析的基礎上，判斷競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略就變

得相對容易

?假設

c-M的加?*?

邪所處產財uan/企式的

?含義：關于其自身和產業(yè)

?具體

?每個公司都對自己的情形有所假設。這些對其本公司的假設將指導它的

彳亍動方式和對事物的反應方式

?競爭對手關于其公司情形的假設可能正確也可能不正確。不正確的假設

可造成令他人可捕獲的戰(zhàn)略契機

?每個公司對產業(yè)及其競爭對手也持一定假設。同樣可能正確也可能不正

確

?判斷和檢驗競爭對手目標與假設的方法

?競爭對手在本產業(yè)中的經營歷史（與相對近期情況相比，當前競爭對手

的財務狀況K1市場占有率的情況）這是了解競爭對手把來目標的首要指

標

?領導層背景和經歷（高層領導人的職能背景）這是判定其經營方向、對

行業(yè)的認識及相應目標的關鍵

?能力

?含義：強項和弱項

?具體

?對競爭對手能力實事求是的評估是競爭對手分析中的最后步驟

?競爭對手的目標、假設和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響其反擊的可能性、時旬、性質

及強烈程度

?競爭對手的優(yōu)勢與劣勢將決定其發(fā)起或反擊戰(zhàn)略行動的能力以及處理所

處環(huán)境或產業(yè)中事件的能力。

?市場需求

市場需求=人口x購買力x購買欲望

?一個消費者對一種產品的需求數(shù)量主要因素

?消費者數(shù)量

?消費者收入水平

?產品價格消費者偏好

?相關產品價格

?對產品價格預期

?賣給誰

?消費細分

?市場細分（零售客戶）

?人口

?地理

?心理

?行為

?產業(yè)市場細分（批發(fā)客戶）

?賣什么

?消費動機

?品牌

?服務

?目標

?動機變化

?消費者未滿足需求

?消費者有需求，沒廠家生產

?消費者有需求，沒意識到，廠商告訴

?消費者沒需求，由廠家創(chuàng)造出

?內部環(huán)境分析

資源+能力;核心

?企業(yè)資源分析

?企業(yè)資源主要類型

?有形資源

?定義：可見的，能用貨幣直接計量的資源

?類型

?財務資源

?投資或生產的資金

?應收賬款

?有價證券

?物質資源（實物資源）

?土地

?廠房

?生產設備

?原材料

?核算與價值：有形資源一般都反映在企業(yè)的資產當中，但因為會計核算的

要求，賬面價值并不完全代表戰(zhàn)略價值

?無形資源

?定義：企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資

源

?類型

?品牌

?商譽

?技術

?專利

?商標

?企業(yè)文化

?組織經驗

?核算與價值：由于會計核算的原因，有相當TB分無形資源未能在資產負

債表中予以體現(xiàn)

?人力資源

?定義：人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能

力

?能夠有效開發(fā)和利用人力資源的企業(yè)將發(fā)展得更好、更快

?是人的進取心和掌握的技能、知識創(chuàng)造了企業(yè)的繁榮，而不是其他資源.在技

術飛速發(fā)展和信息化加快的新經濟時代,人力資源在企業(yè)中的作用越來越突

出

?組織資源

?定義：企業(yè)協(xié)調、配置各種資源的技能

?企業(yè)資源稟賦是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎

?資源分析的目的：識別企業(yè)資源狀況、企業(yè)資源具有的優(yōu)勢和劣勢以及對外來戰(zhàn)略

目標制定和實施的影響如何

?決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準

?咨源的稀缺性

?企業(yè)掌握稀缺資源，而競爭對手不能獲取，則企業(yè)因擁有該稀缺資源而獲

得競爭優(yōu)勢

?相應地，企業(yè)長期擁有稀缺資源，則也長期擁有競爭優(yōu)勢

?資源的不可模仿性

?物理上獨特的資源

?具有路徑依賴的資源

?具有因果含糊性的資源

?具有經濟制約性的資源

?資源的不可替代性

?企業(yè)的資源若能夠被容易替代，即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)資源，競

爭者仍可通過替代資源改變企業(yè)競爭地位

?資源的持久性

?資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力

?企業(yè)能力分析

?五力模型

?研發(fā)能力

研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關鍵因素

?研發(fā)組織

?研發(fā)計劃

?研發(fā)過程

?研發(fā)效果

?生產管理能力

生產活動是企業(yè)最基本的活動

?生產過程

?生產能力

?庫存管理

?人力管理

?質量管理

?營銷能力

?產品競爭能力

?市場地位

?市場占有率

?市場覆蓋率

?收益性

?利潤空間

?CVP

?成長性

?銷售增長率

?市場擴大率

?銷售活動能力

?銷售組織分析

?銷售機構、人員、銷售管理等基礎數(shù)據(jù)分析

?銷售績效分析

?銷售計劃完成率和銷售活動效率

?銷售渠道分析

?銷售渠道結構、中間商兩介和銷售渠道管理

?市場決策能力

?以產品競爭能力、銷售活動能力的分析結構為依據(jù)的，是領導著對企業(yè)

市場進行決策的能力

?財務能力

?籌集資金能力

?資產負債率

?流動比率

?已獲利息倍數(shù)

?使用和管理所籌集資金的能力

?投資報酬率

?銷售利潤率

?資產周轉率

?組織管理能力

?管理層次和管理范圍的匹配

?組織結構

?集權和分權的情況

?崗位責任

?職能管理體系的任務分工

?核心能力

必須是比競爭對手好的且難以被競爭對手模仿的才能稱之為核心能力

?定義：可以是完成某項活動所需的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的企業(yè)

的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合

?補充

?從總體上講，核心能力的產生是企業(yè)中各個不同部分有效合作的結果，也就是

各種單個資源整合的結果

?這種核心能力深深地植根于企業(yè)的各種技巧、知識和人的能力之中，對企業(yè)的

競爭力起著至關重要的作用

?核心能力的辨別

?功能分析

?識別企業(yè)核心能力的常用方法

?只能識別特定功能的核心能力

?資源分析

?分析實物資源上儆容易

?無形資源分析匕啜困難

?過程系統(tǒng)分析

?過程系統(tǒng)本身涉及多種功能，因此比較復雜

?通常也使用該方法識別核心能力

?核心能力的評價

?企業(yè)的自我評價

?產業(yè)內部匕儆

?競爭對手分析

?基準分析法

研發(fā)生產管理營銷財務組織管理

和業(yè)內最好的企業(yè)比

?基本內容

?基準分析是比較企業(yè)和競爭對手的業(yè)績，包括單個或多種具體活動、系

統(tǒng)或過程的比較

?基準分析為分析同產業(yè)內一流企業(yè)的產品或服務的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程,

其目的是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短，根據(jù)其

不足，選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競爭對手的行動中獲得思路和經驗,

沖出競爭者的包圍，超越競爭對手

?類型

?內部基準

?企業(yè)內部之間互為基準進行比較

?競爭性基準

?直接以競爭對手為基礎進行比較

?顧客基準

?以顧客的預期為基準進行匕匕較

?過程或活動基準

?以具有類似核心經營的企業(yè)為基準進行比較，但是二者之間的產品和服

務不存在直接競爭的關系

?目的在于找去企業(yè)做得最突出的方面（例如：生產制造、市場營銷、產

品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面）

?一般基準

?具有相同業(yè)務功能的企業(yè)為基準進行比較

?成本驅動力和作業(yè)成本法

?收集競爭對手的信息

?核心能力與成功關健因素

211院校

成啰瀛索贏取

?擁有成功關鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件

?成功關鍵因素應被看做是產業(yè)和市場層次的特征，不是針對個別公司

?核心自幼和成功關鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器

?分析模型

?單一分析模型

?基準分析法

?價值鏈模型

波特認為：企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動；企業(yè)所有的互

不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動,便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即

價值鏈

?三層含義

?1個企業(yè)構成一條價值鏈

?單獨經營活動可以創(chuàng)造價值增值

?單獨經營活動相互結合、協(xié)調創(chuàng)造價值增值

?三個層次

taaV

?兩類活動

?內部后勤

?與產品投入有關的進貨、倉儲和分配活動，如原材料的裝卸、入庫、盤

存、運輸以及退貨

?生產經營

?將投入轉化為最終產品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢

測等

?外部后勤

?與產品的庫存、分送給購買者有關的活動，如最終產品的入庫、接受訂

單、送貨等

?市場銷售

?與促進和引導購買者購買企業(yè)產品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等

?服務

?與保持和提高產品價值有關的活動，如培訓、修理、零部件的供應和產

品的調試等

?支持活動

?采購管理

?指采購企業(yè)所需投入品的職能，不是被采購投入品本身

?采購的含義是廣義的:包括生產原材料的采購，也包括其他資源投入的

管理

?聘請咨詢公司:廣告策劃、市場預測、管理信息系統(tǒng)設計、法律咨詢等

?技術開發(fā)

?指可以改進企業(yè)產品和工序的-系列技術活動。技術開發(fā)的含義是廣義

的:包括生產性技術、非生產性技術。（包括領導決策技術）

?技術開發(fā)活動不僅與企業(yè)最終產品直接相關，而且支持企業(yè)全部的活動,

成為判斷企業(yè)競爭實力的一個重要因素

?人力資源管理

?指企業(yè)職工的招聘、雇傭、培訓、提拔和退休等各項管理活動

?人力資源管理活動支持著企業(yè)中每項基本活動和支持活動，以及整個價

值鏈

?人力資源管理在調動職工生產經營的積極性上起著重要的作用，影響企

業(yè)的競爭實力

?基礎設施

?企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動

?高管人員在基礎設施建設方面發(fā)揮重要作用，因此也是基礎設施一部分

?基礎設施一般用來支撐整個價值鏈的運行，所有其他的價值創(chuàng)造活動都

在基礎設施中進行。在多種經營的企業(yè)里，公司總部和經營單位各有自

己的基礎設施

?價值鏈的確定

?從基本價值鏈著手分析，個體的價值活動在一個特定的企業(yè)中得到確認

?定義有關價值活動要求將技術特征或經濟效果可分離的活動分解出來

?價值鏈中的每一個活動都能分解為一些相互分離的活動:營銷管理、廣

告、銷售隊伍管理、銷售業(yè)務、技術文獻、促銷

?分離、分解

?分解的適當程度做負于這些活動的經濟性和分析價值鏈的目的

?分離的基本原則

成本領先經濟往差異化

?企業(yè)資源能力的價值鏈分析

?價值鏈分析的關鍵是：要認識到企業(yè)不是機器、貨幣和人員的隨機組合；

如果不將這些資源有效地組織起來，保證生產出對最終顧客有價值的產

品或服務,那么這些資源將毫無價值

?價值活動和它們之間的聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的源泉

?確認支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關健性活動

.................................................價.鏈

^113ISISI1^1

.....

FJX：?一

競爭優(yōu)勢,價值增值）

?明確價值鏈內各種活動之間的聯(lián)系

?明確價值系統(tǒng)內各項價值活動之間的聯(lián)系

?價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的

價值鏈之間

?價值系統(tǒng)內包括上下游企業(yè)：供應商、分銷商和客戶在內的各項價值活

動之間的許多聯(lián)系

?組合分析模型

?波士頓矩陣

?基本概念:用來分析和規(guī)劃企業(yè)產品組合的方法

?核心

?如何使企業(yè)的產品品種及其結溝適合市場需要的變化，從而使企業(yè)的生

產有意義

?如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業(yè)

收益，這是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關鍵

?決定產品結構的基本因素

?市場引力

?市場增長率

?反映市場引力的最主要綜合指標一市場增長率，是決定企業(yè)產品結

構是否合理的外在因素

?目標市場容量

?競爭對手強弱

?利潤高彳氐

?企業(yè)實力

?市場占有率

?市場占有率是決定企業(yè)產品結構的內在要素，直接顯示出企業(yè)競爭實力

?技術利用能力

?設備利用能力

?資金利用能力

?市場增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件

?市場引力大，市場占有率高可以顯示產品發(fā)展的良好前景，企業(yè)具備相

應的適應能力，實力較強

?如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場占有率，則說明企業(yè)尚無足

夠實力，則該種產品也無法順利發(fā)展

?企業(yè)實力強而市場引力小的產品也預示著該產品的市場前景不佳

?基本原理

H1.0

★?

￥X

RelativeMarketShare

??—問題業(yè)務

?導入期

?高增長T氐競爭

?現(xiàn)金流量最差

?選擇性投資戰(zhàn)略

?智囊團或項目組織形式

?星星一明星業(yè)務

?成長期

?高增長一強競爭

?現(xiàn)金流量改善

?積極擴大經濟規(guī)模和市場

?事業(yè)部形式

?錢錢一現(xiàn)金牛業(yè)務

?成熟期

?彳氐增長一強競爭

?現(xiàn)金流量最佳

?收獲戰(zhàn)略

?事業(yè)部形式

?X——瘦狗業(yè)務

?衰退期

?彳氐增長一弱競爭

?較少或較弱現(xiàn)金流

?撤退戰(zhàn)略

?與其他事業(yè)部合并

?運用

?發(fā)展

?目標：拓展市場

?增加資金投入

?保持

?目標：維持現(xiàn)狀

?產生更多收益

?收割

?目標：獲得短期收益

?最大限度現(xiàn)金收入

?放棄

?目標：減輕負擔

?資源流向效益高的業(yè)務

?重要貢獻

?波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一

?波士頓矩陣將企業(yè)不同的經營業(yè)務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的

效果

?波士頓矩陣指出了每個經營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的

作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金

?利用波士頓矩陣可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關業(yè)務的總體安排。但

前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧

?局限性

?實踐中，企業(yè)難于確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率

?波士頓矩陣過于簡單

?用市場增長率和相對市場占有率兩個單一指標分別代表產業(yè)的吸引力和

企業(yè)的競爭地位，不能全面反映這兩方面狀況

?兩個坐標只劃分兩檔，過粗

?波士頓矩陣內含假設：企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的，但現(xiàn)實

經濟生活中未必如此

?波士頓矩陣另一前提條件是認為資金是企業(yè)的主要資源。但對于企業(yè)，

重要的不僅僅是資金，還包括技術、時間和人員創(chuàng)造力

?波士頓矩陣在實際具體運用中面臨很多困難，可操作性差

?通用矩陣

?基本概念:又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組

合分析方法

?改進了波士頓矩陣過于簡化的不足

?橫軸用多個指標反映企業(yè)競爭地位

?縱軸用多個指標反映產業(yè)吸引力

?兩個坐標軸上都增加了中間等級

?產業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某項業(yè)務在矩陣上的位置

?影響產業(yè)吸引力的因素

?市場增長率

?市場價格

?市場規(guī)模

?獲利能力

?市場結構

?競爭結構

?技術及社會政治因素

?影響經營業(yè)務競爭地位的因素

?相對市場占有率

?市場增長率

?買方增長率

?產品差別化

?生產技術

?生產能力

?管理水平

?基本原理

競爭地位

?應用

增長與發(fā)展戰(zhàn)略維持或選擇性發(fā)展

停止、轉移、撤退

?局限性

?用綜合指標來測算產業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標在一個產業(yè)

或一個企業(yè)的表現(xiàn)可能會產生不一致，評價結果也會由于指標權數(shù)分配

的不準確而帶來偏差

?分劃較細，對于多元化業(yè)務類型較多的大公司必要性不大，且需要更多

的數(shù)據(jù)，方法比較繁雜

?SWTO（內外部環(huán)境分析）

S-優(yōu)勢W-劣勢0-機會T-威脅

?最核心的部分是評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、判斷企業(yè)所面臨的機會和威脅并做出決策，即

在企業(yè)現(xiàn)有的內外部環(huán)境下，如何最優(yōu)地運用自己的資源，并且考慮建立公司未來的資

源

?優(yōu)勢、劣勢

?相對于競爭對手而言

?企業(yè)自身特有

?機會、威脅

?企業(yè)和競爭對手共同面對

?四個戰(zhàn)略

?so增長型戰(zhàn)略

?ST多元化戰(zhàn)略

?WO扭轉型戰(zhàn)略

?WT防御型戰(zhàn)略

?戰(zhàn)略選擇

?定義：戰(zhàn)略制定、評價和選擇

?公司總體戰(zhàn)略（戰(zhàn)略的最終層次）

I.

BTCUI

ra

2.

4.入僧

i.

7.■黃?含Q.Z

J.■saaas入?為電

?發(fā)展

?發(fā)展戰(zhàn)略主要途徑

?外部發(fā)展（并購）

?并購類型

?按并購雙方所處的產業(yè)分類

?橫向并購

?縱向并購

?多元化并購

?按被并購方的態(tài)度分類

?友善并購

?敵意并購

?按并購方的身份分類

?產業(yè)資本并購

?金融資本并購

?按收購資金來源分類

?杠桿收購

?非杠桿收購

?并購的動機

?避開進入壁壘，爭取市場機會，規(guī)避各種風瞼

?獲得協(xié)同效應

?克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力

?并購失敗的原因

?決策不當?shù)牟①?/p>

?支付過高的并購費用

?支付過高的并購費用

?跨國并購面臨政治風險

?并購失敗原因的避免措施

?決策不當?shù)牟①?/p>

?進入成本測試

?相得益彰測試

?支付過高的并購費用

?市盈率法

?股票現(xiàn)價

?凈資產價值

?股票升息率

?現(xiàn)金流折現(xiàn)法

?投資回報率

?并購后不能很好的進行整合

?員工培訓

?定期訪談

?及時溝通

?跨國并購面臨政治風險

?政治風險雨古

?預警機制

?靈活國際投資策略

?當?shù)鼗呗?/p>

?內部發(fā)展（新建）

?內部發(fā)展的動因

?開發(fā)新產品的過程能深刻了解產品和市場

?不存在合適的收購對象

?保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，減輕混舌用度

?為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前

?需要的代價較低，無需為商譽支付對價

?收購通常存在隱藏的或無法預測的損失

?唯一合理、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法

?一次性大額投資轉化為每年較小資金流出

?風險較低

?內部發(fā)展的缺點

?與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化

某一市場內的競爭

?企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)

?從一開始就缺乏規(guī)模經濟或經營曲線效應

?當市場發(fā)展得非?？鞎r，內部發(fā)展會顯得過于緩慢

?進入新市場可能會面臨較高的障礙

?內部發(fā)展戰(zhàn)略的應用條件

?產業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙尚未完全建立起來

?產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約

?企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或收益〉代價

?戰(zhàn)略聯(lián)盟（兼有）

戰(zhàn)略聯(lián)盟是促使雙方從“零和"演變?yōu)?正和"的一種新型合作伙伴關系

?基本特征

?從經濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種"中間組

織“

外部發(fā)展（并購）內部發(fā)展

戰(zhàn)略聯(lián)盟

“統(tǒng)一規(guī)制”“市場規(guī)制”

“中間組織”

企業(yè)內部化市場外部化

?從企業(yè)關系看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相

互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協(xié)議而結成的一種平等的合作

伙伴關系

?相互往來的平等性

?合作關系的長期性

?整體利益的互補性

?組織形式的開放性

?從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為

?聯(lián)盟不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)為了競爭

環(huán)境的長遠謀劃

?在高科技領域，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟取代“孤軍奮戰(zhàn)”已成為世界潮流

?形成的動因

?促進技術創(chuàng)新

?避免經營風險

?避免或減少競爭

?實現(xiàn)資源互補

?開拓新的市場

?降低協(xié)調成本

?主要類型

?合資企業(yè)

?股權幾乎對等

?將彼此設備人員合并

?相互持股投資

?交換彼此股份

?不需合并人員設備、少量股份

?功能性協(xié)議

?契約性

?某些具體領域合作

?契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟與股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟異同分析

?相對于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更加強調相關企業(yè)的協(xié)調

與默契，因此更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質特征

?相對于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟在經營靈活性、自主權和

經濟效益等方面具有更大的優(yōu)越性。但同時也存在對聯(lián)盟的控制能力差、

松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內成員之間的溝通不充分、組

織效率低下等問題

?相對于契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實

力，并通過部分“擁有"對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因

而更有利于長久合作，但靈活性差

?相對于契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉置成

本較高、投資難度大、靈活性差、政府限制嚴格

?定義：強調充分利用外部環(huán)境的機會（0）,充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源（S）,

以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展（SWOT的應用）

?一體化

?定義：是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛土的產品或業(yè)務，沿其經營鏈條的縱向或

橫向延展業(yè)務的深度和廣度，擴大經營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長

?類型（業(yè)務拓展方向）

?縱向一體化

J."i.l”

?定義：企業(yè)沿著產品或業(yè)務鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的

戰(zhàn)略

?優(yōu)點

?節(jié)約上下游購買或銷售的交易成本

?控制稀缺資源

?保證關鍵投入質量

?獲得新客戶

?缺點

?增加企業(yè)的內部管理成本

?分類

?前向一體化

?定義：獲得下游企業(yè)的所有權或加強對他們的控制權的戰(zhàn)略

?優(yōu)點

?通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場控制稀缺資源

?增強對消費者需求變化的敏感性獲得新客戶

?提高企業(yè)產品的市場適應性和競爭力

?適用條件

?銷售商銷售成本較高或可靠性差，難以滿足銷售需要

?所在產業(yè)增長潛力較大

?企業(yè)具備前向一體化的人.財、物

?銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高

?后向一體化

?定義：獲得上游企業(yè)的所有權或加強對其控制權

?優(yōu)點

?有利于有效控制關鍵原材料等投入的成本

?有效控制關鍵原材料及供應可靠性

?確保企業(yè)生產經營活動穩(wěn)步進行

?適用條件

?供應商供應成本較高或可靠性差，難以滿足生產需要

?供應商數(shù)量少且需方競爭者多

?企業(yè)具備后向一體化的人、財、物

?供應環(huán)節(jié)的利潤率較高

?風險

?業(yè)務不熟悉

?退出成本大

?橫向一體化

?定義：獲得上游企業(yè)的所有權或加強對其控制權

?優(yōu)點

?減少競爭壓力

?實現(xiàn)規(guī)模經濟

?增強自身實力以獲得競爭優(yōu)勢

?適用條件

?所在產業(yè)競爭激烈

?所在產業(yè)規(guī)模經濟效應顯著

?符合反壟斷法律法規(guī)

?所在產業(yè)增長潛力較大

?具備橫向f化的人、財、物

?密集型戰(zhàn)略一安索夫矩陣

彼德斯和沃特曼把這種集中戰(zhàn)略稱為"堅守陣地"，這種戰(zhàn)略強調發(fā)展單一產

品，試圖通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率。因此，市場滲透戰(zhàn)略

的基礎就是增加現(xiàn)有產品或服務的市場份額

?實現(xiàn)方式

?擴大市場份額

?適應于整體正在成長的市場

?折扣、廣告、分銷、改進包裝

?開發(fā)小眾市場

?目標是在行業(yè)中的目標小眾市場

?與競爭對手相比企業(yè)的規(guī)模較小

?保持市場份額

?市場發(fā)生衰退

?量產、減產

?適用條件

?當整個市場正在增長

?企業(yè)決定利益局限于現(xiàn)有產品，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額

下降

?其他企業(yè)由于各種原因離開市場

?企業(yè)能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢

?當風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候

?產品開發(fā)

這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術改進與開發(fā)研制新產品。這種戰(zhàn)略可以延

長產品的壽命周期，提高產品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企

業(yè)的競爭地位。擁有特定細分市場、綜合性不強的產品或服務范圍窄小的企業(yè)

可能會采用這一戰(zhàn)略

?優(yōu)點

?有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產品

?是對現(xiàn)有產品進行改進，對現(xiàn)有市場較為了解，產品開發(fā)的針對性較強，

較易取得成功

?通過對消費者需求預測，創(chuàng)造需求，引領市場

?戰(zhàn)略動因

?充分利用對市場的了解

?保持相對于競爭對手的領先地位

?從現(xiàn)有產品組合的不足中尋求新的機會

?使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位

?適用條件

?企業(yè)產品具有較高的市場信用度和客戶滿意度

?企業(yè)所在產業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產業(yè)

?企業(yè)所在產業(yè)正處于高速增長階段

?企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力，對現(xiàn)有市場較為了解，產品開發(fā)針對

性強，易于成功

?主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品

?岡臉

?研發(fā)挑戰(zhàn)

?新產品適應力

?市場開發(fā)

市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。新市場既可以是國內

其他地區(qū)，也可以是國際市場

?實施途徑：開辟其他區(qū)域市場和細分市場

?戰(zhàn)咯動因

?現(xiàn)有產品生產過程的性質難以轉而生產全新的產品

?市場開發(fā)往往與產品開發(fā)結合在一起

?現(xiàn)有市場已經飽和，導致競爭對手尋找新的市場

?適用條件

?存在未飽和市場

?可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道

?企業(yè)在現(xiàn)有經濟領域十分成功

?企業(yè)擁有擴大經營所需的資金和人力資源

?企業(yè)存在過剩的生產能力

?企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)

?多元化（新產品、新市場）

?戰(zhàn)略動因

?在現(xiàn)有產品或市場中持續(xù)經營并不能達到目標

?企業(yè)以前由于現(xiàn)有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)

有產品或市場中的財務擴張所需要的資金

?與在現(xiàn)有產品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤

?優(yōu)點

?分散風險

?能更容易地從資本市場中獲得融資

?在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點

?利用未被充分利用的資源

?運動盈余資金

?獲得資金或其他財務利益

?企業(yè)形象和聲譽更易進入另一個產業(yè)或市場

?風險

?原產業(yè)風險

?市場整體風險

?進入風險

?退出風險

?內部經營整合風險

?多元化戰(zhàn)略

?相關多元化

?定義：企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務或市場為基礎進入相關產品或市場的戰(zhàn)略

?優(yōu)點：有利于企業(yè)利用原有產業(yè)的產品知識、制造能力、營銷渠道、營

銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢

?適用條件：當企業(yè)在產業(yè)或市場內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產業(yè)或市

場成長性或吸引力逐漸下降時

?非相關多元化

?定義：企業(yè)進入與當前產業(yè)和市場均不相關的領域的戰(zhàn)略

?適用條件：企業(yè)當前產業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能

力和技能轉向相關產品或市場

?主要動因：從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點，規(guī)避產

業(yè)或市場的發(fā)展風險

?穩(wěn)定

?定義

?限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本俁持在戰(zhàn)

略起點的范圍和水平的戰(zhàn)略

?采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的使命和目標，企業(yè)只需要集中資源與原

有經營范圍和產品,以增加其競爭優(yōu)勢

?適用條件：適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經營相當成功的企

業(yè)

?優(yōu)點

?可充第IJ用原有生產經營領域中的各種資源，