建立成本主動(dòng)控制機(jī)制

現(xiàn)在許多企業(yè)在計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，采取平均攤銷的辦法。這種辦法掩蓋

了產(chǎn)品的真正成本以及優(yōu)勢潛力產(chǎn)品和劣勢淘汰產(chǎn)品成本的區(qū)別，使經(jīng)營者對產(chǎn)

品的成本以及產(chǎn)品的潛力沒有一個(gè)真正的認(rèn)識(shí)。

以實(shí)行企業(yè)化管理的醫(yī)院為例，護(hù)理和手術(shù)中的衛(wèi)生材料的消費(fèi)和使用,

科室與科室之間就沒有一個(gè)明確的規(guī)定。有的雖然有明確規(guī)定，但缺乏科學(xué)的依

據(jù)。由于缺乏科學(xué)的依據(jù)，許多規(guī)定執(zhí)行一段后就名存實(shí)亡，最后又回到了用多

少領(lǐng)多少的無規(guī)定狀態(tài)。這既浪費(fèi)了物力，增大了醫(yī)院的醫(yī)療成本，更使醫(yī)院的

管理者難以認(rèn)識(shí)各種手術(shù)和治療應(yīng)支出的成本，從而使管理陷入無序狀態(tài)。

這種無序管理更多地表現(xiàn)在純意義上的企業(yè)中。以出口土特產(chǎn)品的外貿(mào)

企業(yè)為例，出口500噸桃仁，收購費(fèi)、加，費(fèi)、人員，資費(fèi)等費(fèi)用到底是多少，

會(huì)計(jì)不知道，經(jīng)理更不知道，因而其出口利潤額雖然有，但很不準(zhǔn)確。這類企業(yè)

也算成本，但算的方法是將一年的費(fèi)用都加起來作為全年總出口產(chǎn)品的成本。這

就掩蓋了產(chǎn)品出口成本均差別，從而造成管理上的盲目性。

如何扭轉(zhuǎn)這種狀況？我意為建立成本主動(dòng)控制機(jī)制。所謂成本主動(dòng)控制

機(jī)制就是將事后成本核算改為事先主動(dòng)捽制°仍以口核桃仁為例.國際市場的

價(jià)格是多少，稅是多少，包括收購費(fèi)、加工費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、人工費(fèi)等費(fèi)用的費(fèi)用是

多少，都應(yīng)心中有數(shù)。價(jià)格、稅賦具有不可控制性，而包括收購費(fèi)在內(nèi)的其他費(fèi)

用則應(yīng)有一個(gè)最高控制量，并單控制單結(jié)算。這樣做的好處是：這次出口到底賺

了多少心中有數(shù)；工作人員會(huì)加倍用心降低費(fèi)用以謀求更多的實(shí)績；改革分配制

度時(shí)，到底應(yīng)該給哪個(gè)人多少獎(jiǎng)金或罰多少款，被獎(jiǎng)被罰的人心服口服；財(cái)務(wù)隨

之公開、有利于員工對財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，防止腐敗行為的發(fā)生。

實(shí)行成本主動(dòng)控制，貴在主動(dòng)上。主動(dòng)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一，事先就有一

個(gè)要控制的量；二，見問題隨時(shí)隨地去控制。主動(dòng)控制不僅僅是物料采購消耗的

問題，而是一個(gè)以實(shí)現(xiàn)利潤最大化為目的的科學(xué)管理問題。它貫穿了企業(yè)管理的

始終，對企業(yè)自身的發(fā)展有十分積極的作用。稿件來源：光明日報(bào)（完）

建立企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理機(jī)制

當(dāng)某個(gè)部門需要其他部門支援時(shí)，大多數(shù)人都覺得自己原來的工作已經(jīng)很忙,

因此態(tài)度被動(dòng)。

高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為部門主管劃分工作范圍，讓他們能夠適當(dāng)發(fā)揮，有各自

發(fā)展的空間，而不會(huì)彼此沖突。高級管理層也應(yīng)當(dāng)起到協(xié)調(diào)的作用，為各部門制

定一些共同目標(biāo)，使部門主管在互相協(xié)作的基礎(chǔ)上尋求自身的發(fā)展。

內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢通在許多公司尤其是大公司是非常普遍的現(xiàn)象。當(dāng)某個(gè)部

門需要其他部門支援時(shí)，大多數(shù)人都覺得自己原來的工作已經(jīng)很忙，因此態(tài)度被

動(dòng)，更不用說積極幫助他人達(dá)到目標(biāo)。究竟公司要怎么做，才能化解這種部門問

如銅墻鐵壁般的藩籬？

如何避免和改善這種狀況？企業(yè)可以建立以卜六個(gè)機(jī)制：

平衡部門與整體目標(biāo)

每個(gè)人為自己部門的目標(biāo)努力，這是很自然的事情。但是除了部門之外，

公司應(yīng)該再設(shè)計(jì)一個(gè)整體目標(biāo)，讓部門不僅要達(dá)成自己的目標(biāo)，如果能夠都助別

人達(dá)成目標(biāo)，也能給自己的部門帶來利益。

例如,如果有兩個(gè)、lk務(wù)團(tuán)隊(duì).業(yè)績目標(biāo)都是1000萬.當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到自己的

目標(biāo)，可以得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。但如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都達(dá)到目標(biāo)，獲得的獎(jiǎng)勵(lì)更多。相

反地，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到1000萬，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)不到80%,這樣兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都沒有

獎(jiǎng)金。這種做法會(huì)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間彼此協(xié)調(diào)、合作。

業(yè)務(wù)人員可能比較容易設(shè)定目標(biāo)，行政人員則較難。因此，當(dāng)全公司達(dá)

成目標(biāo)的時(shí)候，行政人員的年終獎(jiǎng)勵(lì)也應(yīng)該提高。雖然行政部門沒有直接參與銷

售，無法獲得銷售獎(jiǎng)金，但他們對其他部門提供了支援，對公司整體業(yè)績有非直

接的貢獻(xiàn)，因此也應(yīng)該獲得年終獎(jiǎng)勵(lì)。

要讓支援部門真正以公司目標(biāo)為目標(biāo)，可以將薪酬的可變數(shù)設(shè)大一點(diǎn)。

比如除了12個(gè)月薪水之外，當(dāng)公司盈利達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，薪資可以有比較大的提

高。另外，如果有公平客觀的內(nèi)部調(diào)查，服務(wù)品質(zhì)得到第一名、第二名的，可以

有更多的獎(jiǎng)勵(lì)。

建立內(nèi)部滿意度調(diào)查

現(xiàn)在企業(yè)都非常重視他們的外部客戶，但是對于一些內(nèi)部部門來說，同

樣必須要有客戶導(dǎo)向的觀念。這些部門包括總務(wù)、會(huì)計(jì)、人力資源、資訊部門，

企業(yè)同樣可以針對他們提供的支援服務(wù)，來做滿意度調(diào)查。

當(dāng)一提到要做調(diào)查，大部分部門開始都會(huì)有抵觸情緒，并且找出許多借

口來回避。許多人都說，這種調(diào)查不公平。因?yàn)橛行┎块T扮演的常常是踩剎車或

控制的角色，很容易引起公司其他員工的不滿意，所以他們會(huì)擔(dān)心調(diào)查結(jié)果于他

們不利。

事實(shí)上，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多公司的員工的確都抱怨內(nèi)部行政部門支

援不夠，可能的因素是他們沒有真正從企業(yè)內(nèi)部客戶的角度出發(fā)。

要突破這些支援部門的戒心，讓他們愿意配合滿意度調(diào)查，可以讓他們

以第一年的調(diào)查結(jié)果為基礎(chǔ)，逐年改善，并且配合相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

內(nèi)部滿意度調(diào)查應(yīng)該如何執(zhí)行？在頻率方面，有一種調(diào)查是即時(shí)進(jìn)行的。

例如，今天我打電話請資訊部門幫我解決一個(gè)問題，也許是填一個(gè)申請單，或只

是電話請他們幫忙C解決問題后,資訊部門就可以馬卜發(fā)一個(gè)問卷,問我對這次

服務(wù)是否滿意。這樣隨時(shí)隨地累積調(diào)查結(jié)果，就可以知道這個(gè)部門一年的服務(wù)水

準(zhǔn)。當(dāng)然，這種做法可以通過IT技術(shù)使之簡單易行，例如用電腦自動(dòng)發(fā)送問卷、

用電子郵件回復(fù)、儲(chǔ)存等等。

另外，公司可以每年針對所有的支援部門做一次調(diào)查，例如總務(wù)、會(huì)計(jì)、

MIS、人力資源等各部門的滿意度調(diào)查。這樣的問卷是要了解大家對這些部門的印

象和反饋，因?yàn)樗鸭氖谴蠖鄶?shù)人的意見，有很大的參考價(jià)值。公司可以從中選

出服務(wù)最杰出的部門和個(gè)人，提供特別的獎(jiǎng)勵(lì)。

至于調(diào)查的執(zhí)行者和方式，由公司的企劃部、總經(jīng)理室來執(zhí)行比較公正，

而不是由被調(diào)查對象來做。運(yùn)用IT技術(shù)可以減少作弊的機(jī)率，問卷通過email發(fā)

出和搜集。填問卷時(shí)，一般可以不具名，但填一些基本資料，例如來公司服務(wù)多

久，屬于哪個(gè)部門，以便做交叉分析。例如，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理級的員工對服

務(wù)滿意度很高，一般員工的滿意度則很低。支援部門是不是只會(huì)看上不看下，就

可以看出端倪了。

也有一些公司會(huì)請外部的獨(dú)立機(jī)構(gòu)發(fā)函來作調(diào)查。特別是對最高級主管

做的調(diào)查，可以委托獨(dú)立的人力資源顧問來做。有些員工怕自己對主管有意見會(huì)

影響到自己的考績，不敢如實(shí)填寫，第三方的介入會(huì)使結(jié)果比較客觀。

明確部門的職責(zé)定位

除了觀念之外，部門本位主義的原因還涉及到能力的問題。當(dāng)你請資訊

部門幫你開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)，他不會(huì)說是他的能力不足，只會(huì)借口說時(shí)間不夠。所以

公司應(yīng)該要做的事情是，要明確部門的職責(zé)定位，決定哪些東西需要外包，需要

尋求外面的服務(wù)。

舉例來說，資訊部門的職責(zé)應(yīng)該是公司的資訊基礎(chǔ)建設(shè)。如果是軟件開

發(fā)，應(yīng)該借助外部資源，通過供應(yīng)商來進(jìn)行。資訊部門的角色是控制及整合的作

用，特別是公司規(guī)模不是很大的時(shí)候。

另外，像人力資源部門薪資結(jié)算，也可以外包出去。支援部門要很清楚，

什么事情應(yīng)該要自己做?什么事情可通過外包來做.這樣公司可以得到最專業(yè)的

服務(wù)。

通常，支援部門的主管必須明確部門角色，再由最高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。在考

慮自己做或外包時(shí)，有一個(gè)持有總成本(lolalcostofownership)的考量。也就是說，

要確定長期持有這些功能的成本，哪個(gè)比較大，從而決定是內(nèi)部做還是外包，

有些時(shí)候，在下班后的時(shí)間，仍然需要支援部門服務(wù)。這時(shí)候可以通過協(xié)

調(diào)，或者請支援部門員工輪流值班，或請臨時(shí)工，或另付加班費(fèi)。

發(fā)展定位

高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為部門主管劃分工作范圍，讓他們能夠適當(dāng)發(fā)揮，有各自發(fā)展

的空間，而不會(huì)彼此沖突。

高級管理層也應(yīng)當(dāng)起到協(xié)調(diào)的作用，為各部門制定一些共同目標(biāo)，使部

門主管在互相協(xié)作的基礎(chǔ)上尋求自身的發(fā)展。

例如公司有某些業(yè)務(wù)，可能是幾個(gè)部門主管都可以做，這么一來會(huì)彼此

引起競爭。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓各個(gè)部門主管有所專攻，或者以產(chǎn)業(yè)劃分，或者以項(xiàng)

目劃分。把分工交代清楚，避免模糊地帶。此外，在獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)上，要讓他們明白

達(dá)成共同目標(biāo)要比只達(dá)成個(gè)別目標(biāo)更重要。

暢通的溝通渠道

一個(gè)最無形的機(jī)制，就是所謂溝通渠道。不是有沒有會(huì)議的問題，而是

會(huì)議由少數(shù)人掌控，大家都不講話，也就無所謂溝通。企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

當(dāng)企業(yè)文化有問題，如果是部門的問題，就應(yīng)當(dāng)是部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任；如果是公司

的問題，就是CEO的責(zé)任。

內(nèi)部輪調(diào)

輪調(diào)制度是一個(gè)很好的機(jī)制，讓員工可以在不同的部門工作，了解別人的

工作內(nèi)容。當(dāng)回到原來的部門時(shí)，就能更多地站在別人的立場來看事情。

輪調(diào)盡可能在初期的時(shí)候進(jìn)行，因?yàn)槭聵I(yè)發(fā)展越高會(huì)越有專攻。有些公司

是三年一調(diào)，或者有培訓(xùn)生(trainee)的制度，挑選一些人，讓他們兩年內(nèi)走完所

有的部門.就像樹一樣,如果根基打得深.以后會(huì)長得越高.這種做法的目標(biāo)是.

在短時(shí)間內(nèi)廣泛了解公司各部門的情況，并且可以減少未來部門之間的沖突，

很少有人能夠感受別人工作的辛苦。垂直上升和水平輪調(diào)，都會(huì)讓人有不

同的視野。事實(shí)上，你會(huì)不會(huì)被晉升，不僅是你現(xiàn)在做得好不好，而是你是否展

現(xiàn)出可以做更高職位的能力。

最后，所有有關(guān)人的問題，最為關(guān)鍵的還是領(lǐng)導(dǎo)者。重點(diǎn)是，他要?jiǎng)?chuàng)造

什么樣的文化？他要改變什么？如果員工不配合，給予員工適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、激勵(lì)與

獎(jiǎng)勵(lì)；如果再不行，就用更適當(dāng)?shù)娜诉x來取代。企業(yè)通過建立這些機(jī)制，可以大

大改善部門本位主義的風(fēng)氣。(完)

民營經(jīng)濟(jì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度注意事項(xiàng)

改革開放20多年來，中國民營經(jīng)濟(jì)從無到有、從小到大蓬勃發(fā)展。在經(jīng)

濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)也在推進(jìn)，企業(yè)規(guī)范化程度也在不斷提高。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前采用有限責(zé)任公司制度的私營企業(yè)已達(dá)88萬多戶，占私營企業(yè)總戶

數(shù)的58%以上，一?批優(yōu)秀的民營企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了股份有限公司制度，其中有些己

經(jīng)成為上市公司。然而從企業(yè)改革的全局來看，從應(yīng)對入世對民營經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)來

看，民營企業(yè)，特別是那些形成一定規(guī)模的企業(yè)，建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的必要性日

漸突出。

在民營經(jīng)濟(jì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面的一個(gè)值得關(guān)注的問題是如何看待和

把握家族式企業(yè)。對家族式企業(yè)的看法持肯定態(tài)度的有之，持批評否定態(tài)度的有

之。總的來看，這些家族式企業(yè)利弊兼有。處理這一問題應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：

第一，民營企'IK現(xiàn)代企?業(yè)制度建設(shè)問題應(yīng)當(dāng)遵循所有者決策原則，應(yīng)當(dāng)

尊重所有者選擇企業(yè)體制的權(quán)利，應(yīng)當(dāng)相信所有者具有優(yōu)化制度的動(dòng)力，避免拔

苗助長的現(xiàn)象。

第二，職業(yè)經(jīng)理人制度是民營經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)。目前我

國職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)育滯后，法規(guī)很不健全，聘用契約不完善，對于處理聘用合

同問題、侵犯商業(yè)機(jī)密和知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛、侵吞公司財(cái)產(chǎn)等糾紛缺乏相應(yīng)的法規(guī)依

據(jù)，老板和經(jīng)理之間利益關(guān)系界定不清，基于規(guī)則的信任關(guān)系難以建立；職業(yè)經(jīng)

理人的職業(yè)操守和行為規(guī)范尚未完全形成。當(dāng)前需要從職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)和職

業(yè)規(guī)范建設(shè)人手，為走出家族局限的民營企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境。

第三，國企改革要盡量按照現(xiàn)代公司制度構(gòu)筑新體制。目前國有中小企

業(yè)正按照放開放活的原則進(jìn)行改革，對于那些有條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)盡量按照股份

有限公司或有限責(zé)任公司的規(guī)范改制。據(jù)媒體報(bào)道，5名經(jīng)營者實(shí)際支付的購買價(jià)

款200萬元，買斷了擁有凈資產(chǎn)1900多萬元，823名職工，位居南京市153家國

有大中型企業(yè)之列的南京航海儀器二廠的所有產(chǎn)權(quán)，把企業(yè)變?yōu)樵瓘S長個(gè)人控股

51%的，5個(gè)自然人的合伙企業(yè)，沒有其他職工入股，也沒有其他股東。從建立現(xiàn)

代公司制度的目標(biāo)來看，這種模式可能帶來種種遺留問題，不具有普遍意義。（完）

遠(yuǎn)離公司健忘癥

“公司健忘癥”是所有致力于提高公司的生產(chǎn)力和競爭力的管理者都必

須關(guān)注的問題。他必須在當(dāng)今易變的勞動(dòng)力市場下，讓企業(yè)中被遮蔽的價(jià)值顯現(xiàn)

出來

管理的悲劇

“員工是我們最重要的資產(chǎn)，即使我們所有的資產(chǎn)被大火毀于一旦，但

只要我們的員工還在，我們就可以迅速重建我們的公司?！睂ψ约旱钠髽I(yè)文化、

人力資源和知識(shí)人管理充滿自信的管理者總是樂意這么說。然而他們始終不能回

避這樣一個(gè)難題：當(dāng)你的人力資源在同行業(yè)或相關(guān)行業(yè)中享有盛名時(shí)，你的公司

的人才也極可能成為其他公司（尤其是獵頭公司）覬覦的對象。看著你能干的員

上一個(gè)個(gè)被別的公司挖去，你的得力十將轉(zhuǎn)眼之間成了強(qiáng)大的、必須嚴(yán)加提防的

對手時(shí)，你對于你的“最重要的資產(chǎn)”的自豪之情就會(huì)減去許多。

一個(gè)公司由硬件、軟件和“濕件”（或“人件”）組成。硬件和軟件存

在著“折舊”的問題，而“濕件”或“人件”卻存在著“折新”的問題。當(dāng)公司

被迫招慕新員工來代替因跳槽、退休等原因而離開公司的員工時(shí)，新手顯然缺乏

老手在公司的業(yè)務(wù)實(shí)踐中積累起來的大量不可言明的知識(shí)（各種在長期的實(shí)踐中

習(xí)得的專業(yè)技能），要想獲得這些知識(shí)，公司必須為新手們（無論他們受過多么

良好的正規(guī)教育）支付有形和無形的“學(xué)費(fèi)”。這就是說，公司在獲得所謂“新

鮮血液”時(shí)不得不付出隱性的但常常是巨大的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)換成本。

對于可以量度的20%的資產(chǎn)，公司有一套嚴(yán)格的管理體系，而其余

80%資產(chǎn)卻差不多處在相當(dāng)“寫意”的無管理狀態(tài)，這不能不說是一個(gè)管理的悲

劇。當(dāng)生產(chǎn)日益變成“無重生產(chǎn)”和對“無重物”的生產(chǎn)時(shí)，當(dāng)公司的資產(chǎn)以難

以移動(dòng)的土地、廠房、大機(jī)器生產(chǎn)線為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詿o重?zé)o形、可以被員工存儲(chǔ)在

大腦和電腦中隨身攜帶的資產(chǎn)為主時(shí)，好的管理就只能是對這些難以量度的資產(chǎn)

的管理。管理的底線是“心中有數(shù)”，但一個(gè)對外的資產(chǎn)無視無聽的管理者從一

開始就降到了底線以下，

不犯同樣的錯(cuò)誤

好的公司不犯錯(cuò)誤，只是不犯或極少犯錯(cuò)誤。而糟糕的公司就是那種不

長記性的公司。在這些公司里，管理者和員工常常遇到的大量難題其實(shí)都是一些

由來已久的難題。

“公司健忘癥”的準(zhǔn)確定義是：公司集體經(jīng)驗(yàn)、植根于公司內(nèi)部只可意

會(huì)的知識(shí)以及積累性技巧的喪失，它常常發(fā)生在公司大幅度縮減規(guī)模和裁員的時(shí)

候。當(dāng)一個(gè)公司因經(jīng)營困難而“精簡”人員時(shí)，它實(shí)際上在經(jīng)受一種公司的領(lǐng)導(dǎo)

者看不到或不愿看到的損失。工作任期顯著減少，必然使得組織以驚人的速度忘

記企業(yè)自己特定的企業(yè)事先所要求的技術(shù)、技能。在雇員任職期明顯縮短的情況

下，公司的隱性財(cái)富有可能周期性地流失。其結(jié)果是，在企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)生了一個(gè)

犯重復(fù)錯(cuò)誤的傳送帶，一個(gè)一而再再而二的“重新來過”的輪回，即便能取得成

功，但那也是相當(dāng)短命的成功。

所以，“公司健忘癥”是所有致力于提高公司的生產(chǎn)力和競爭力的管理

者都必須關(guān)注的問題。他必須在當(dāng)今易變的勞動(dòng)力市場下，讓企業(yè)中被遮蔽的價(jià)

值顯現(xiàn)出來。這就是說，企業(yè)必須找到一整套管理工具，使得組織能夠從它過去

的經(jīng)驗(yàn)里學(xué)到更多的東西C企業(yè)要盡可能采取各種方法,留住那些在企業(yè)的核心

競爭力中占有較大份額的員工；而當(dāng)企業(yè)實(shí)在無法留住那些員工時(shí)，則要盡可能

留住那些可能被他們隨身帶走的無形資產(chǎn)。

用技術(shù)反抗遺忘

這一套管理工具可以分為三個(gè)層次：技術(shù)工具、制度工具和文化工具。

ERP、CRM等軟件，可以在一定程度上把員工的工作中包含的不愿透露

或不可言明的知識(shí)記錄和存貯下來。比如，當(dāng)一個(gè)擁有很多客戶的員工離開公司

時(shí)，公司有可能會(huì)喪失一大批重要的客戶資源，然而一套完善的客戶關(guān)系管理軟

件有可能把這個(gè)員工的交易行為，包括他擁有的客戶資源在公司的內(nèi)在的知識(shí)鏈

上存貯下來，使公司免受“健忘”之苦和“健忘”之災(zāi)。公司因此不再只擁有十

個(gè)“一年的記憶”，而是擁有一個(gè)“十年的記憶”。

當(dāng)然，“公司健忘癥”并不完全因員工的更替而起。如果公司沒有一套

良好的管理機(jī)制，即使員工的流動(dòng)性極小，也可能患上“健忘癥”。

鎖酒店推出一項(xiàng)對顧客具有很大吸引力的“滿意承諾制”：顧客如果發(fā)現(xiàn)

酒店的服務(wù)有任何問題，一經(jīng)核實(shí)，就可以免去住宿費(fèi)。

當(dāng)普羅米修斯酒店開始實(shí)行這項(xiàng)舉措時(shí)，很多人擔(dān)心賴賬者會(huì)利用這一

承諾來搞垮酒店：如果有一些擅長挑毛病的顧客在各連鎖店專門“找茬兒”，以

圖一次次免費(fèi)住宿的話，酒店豈不要蒙受很大損失？但公司利用一個(gè)完善的客戶

數(shù)據(jù)庫，將連鎖酒店挑出的所有毛病以及挑毛病的顧客中的詳細(xì)資料記錄下來，

讓所有的員工不犯同樣的錯(cuò)誤，并把這些“記憶”轉(zhuǎn)化為不斷改進(jìn)的服務(wù)。

可以說，被引入企業(yè)管理中的信息技術(shù)設(shè)施既是為了“現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)”的

管埋，更是為了企業(yè)有效地“反抗遺忘”而知識(shí)管埋在很大程度上就是對“公司

記憶”的管理。

“隱性學(xué)習(xí)”機(jī)制

不過，技術(shù)手段并不能完全防治“公司健忘癥”。公司的“先見之明”

必須以以往的“后見之明”為基礎(chǔ)，要擁有這些“后見之明”，有時(shí)只能靠特定

的制度和文化來保證c通過信息技術(shù),知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)（由CKO負(fù)責(zé)把公司的記憶

吸納到公司的技術(shù)性的記憶庫公司的數(shù)據(jù)庫；通過制度和文化，知識(shí)管理

團(tuán)隊(duì)將公司的隱性知識(shí)置入另一個(gè)非技術(shù)性的記憶庫-----員工的頭腦中。在考

慮組織的學(xué)習(xí)時(shí)，首席學(xué)習(xí)官（CLO）必須設(shè)計(jì)出一套不同于正規(guī)培訓(xùn)的“經(jīng)驗(yàn)

學(xué)習(xí)”