公司組織架構(gòu)與人員管理標準化手冊第一章總則一、手冊目的為規(guī)范公司組織架構(gòu)設(shè)計、調(diào)整及人員管理全流程，明確各部門職責(zé)分工，優(yōu)化人員配置與效能，保障公司戰(zhàn)略目標落地，特制定本手冊。本手冊旨在為公司各層級管理者提供標準化操作指引，保證組織與人員管理工作的規(guī)范性、一致性和可追溯性。二、適用范圍本手冊適用于公司總部及各分支機構(gòu)/事業(yè)部的組織架構(gòu)管理、崗位管理、招聘入職、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理、離職管理等工作場景，涵蓋人力資源部門、業(yè)務(wù)部門負責(zé)人及相關(guān)管理人員。三、基本原則戰(zhàn)略導(dǎo)向：組織架構(gòu)與人員配置需緊密貼合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，支撐業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)。精簡高效：避免機構(gòu)重疊、職責(zé)交叉，優(yōu)化管理鏈條，提升組織運行效率。權(quán)責(zé)清晰：明確各部門、崗位的職責(zé)邊界與匯報關(guān)系，保證“人人有事干、事事有人管”。規(guī)范透明：管理流程、標準公開透明，操作過程留痕，結(jié)果可追溯。動態(tài)調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、市場變化及內(nèi)部需求，定期評估并優(yōu)化組織架構(gòu)與人員配置。第二章組織架構(gòu)管理第一節(jié)組織架構(gòu)設(shè)計一、設(shè)計依據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；業(yè)務(wù)板塊劃分及市場拓展需求；現(xiàn)有組織架構(gòu)運行效率評估報告；行業(yè)最佳實踐及標桿企業(yè)組織模式參考。二、操作流程步驟1：需求調(diào)研與問題診斷人力資源部牽頭，聯(lián)合戰(zhàn)略部門、財務(wù)部門及各業(yè)務(wù)部門，通過訪談、問卷、數(shù)據(jù)分析等方式，收集業(yè)務(wù)發(fā)展對組織的需求（如新業(yè)務(wù)拓展、現(xiàn)有部門協(xié)作痛點等）。梳理現(xiàn)有組織架構(gòu)存在的問題（如部門職責(zé)模糊、匯報層級過多、決策效率低下等），形成《組織架構(gòu)現(xiàn)狀分析報告》。步驟2：架構(gòu)方案初擬根據(jù)調(diào)研結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略目標，人力資源部組織設(shè)計初步組織架構(gòu)方案，明確以下核心要素：部門設(shè)置（一級部門、二級部門）；部門核心職責(zé)與定位；匯報關(guān)系（直接上級、下級部門）；崗位編制（各部門關(guān)鍵崗位及人數(shù)）。初步方案需附《組織架構(gòu)圖》（示例見表2-1）。步驟3：評審與優(yōu)化人力資源部組織召開方案評審會，邀請公司高管、各部門負責(zé)人、員工代表參與，對方案的合理性、可行性進行論證。收集評審意見，對方案進行調(diào)整優(yōu)化，重點解決職責(zé)交叉、層級冗余等問題，形成《組織架構(gòu)方案（修訂稿）》。步驟4：審批與發(fā)布修訂后的方案報總經(jīng)理辦公會審批，審批通過后由人力資源部正式發(fā)文《關(guān)于明確公司組織架構(gòu)的通知》，明確架構(gòu)生效日期及過渡期安排。人力資源部更新《組織架構(gòu)登記表》（見表2-2），并同步至公司內(nèi)部系統(tǒng)（如OA、人力資源管理系統(tǒng)）。三、模板表格表2-1：公司組織架構(gòu)圖總經(jīng)理├──戰(zhàn)略發(fā)展部│├──戰(zhàn)略規(guī)劃組（負責(zé)人：*）│└──市場研究組（負責(zé)人：*）├──市場營銷部│├──品牌推廣組（負責(zé)人：*）│├──渠道管理組（負責(zé)人：*）│└──銷售一部、銷售二部（負責(zé)人：、）├──研發(fā)部│├──技術(shù)架構(gòu)組（負責(zé)人：*）│├──產(chǎn)品開發(fā)組（負責(zé)人：*）│└──測試組（負責(zé)人：*）├──人力資源部│├──招聘培訓(xùn)組（負責(zé)人：*）│└──薪酬績效組（負責(zé)人：*）└──財務(wù)部├──會計核算組（負責(zé)人：*）└──預(yù)算管理組（負責(zé)人：*）表2-2：組織架構(gòu)登記表部門名稱部門編號直接上級負責(zé)人核心職責(zé)簡述編制人數(shù)成立日期備注戰(zhàn)略發(fā)展部SD001總經(jīng)理*制定戰(zhàn)略規(guī)劃、市場研究82023-01市場營銷部MK001總經(jīng)理*品牌推廣、銷售管理152023-01含2個銷售部第二節(jié)組織架構(gòu)調(diào)整與維護一、調(diào)整觸發(fā)條件公司戰(zhàn)略方向重大調(diào)整（如進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、退出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)）；業(yè)務(wù)規(guī)模擴張或收縮（如部門合并、拆分、新增/撤銷崗位）；現(xiàn)有架構(gòu)運行效率低下，經(jīng)評估需優(yōu)化；外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化（如政策調(diào)整、技術(shù)革新）。二、操作流程步驟1：調(diào)整申請與評估需調(diào)整部門向人力資源部提交《組織架構(gòu)調(diào)整申請表》（見表2-3），說明調(diào)整原因、預(yù)期目標及具體方案（如部門合并、職責(zé)調(diào)整等）。人力資源部聯(lián)合財務(wù)、戰(zhàn)略等部門對申請進行評估，分析調(diào)整對成本、效率、人員的影響，形成《組織架構(gòu)調(diào)整評估報告》。步驟2：方案設(shè)計與審批評估通過后，人力資源部結(jié)合公司整體規(guī)劃，細化調(diào)整方案，明確調(diào)整后的部門設(shè)置、職責(zé)劃分、人員安置計劃等。方案按權(quán)限審批：涉及部門合并/撤銷、負責(zé)人變更的，需報總經(jīng)理辦公會審批；僅涉及內(nèi)部職責(zé)微調(diào)的，由人力資源部負責(zé)人審批。步驟3：過渡期安排與落地審批通過后，人力資源部制定《組織架構(gòu)調(diào)整過渡方案》，明確：各部門職責(zé)交接時間節(jié)點；人員安置原則（如內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、協(xié)商解除等）；系統(tǒng)信息更新計劃（OA、HR系統(tǒng)等）。組織召開溝通會，向員工說明調(diào)整背景、目的及影響，解答疑問，保證平穩(wěn)過渡。步驟4：復(fù)盤與優(yōu)化調(diào)整實施后3個月內(nèi)，人力資源部牽頭收集各部門運行反饋，評估調(diào)整效果（如協(xié)作效率提升、目標達成率等），形成《組織架構(gòu)調(diào)整復(fù)盤報告》，為后續(xù)優(yōu)化提供依據(jù)。三、模板表格表2-3：組織架構(gòu)調(diào)整申請表申請部門申請日期調(diào)整類型（□合并□拆分□職責(zé)調(diào)整□其他）調(diào)整原因調(diào)整方案簡述預(yù)期目標申請人/部門負責(zé)人簽字人力資源部意見總經(jīng)理辦公會審批意見四、關(guān)鍵提示組織架構(gòu)調(diào)整需避免“一刀切”，應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實際分階段推進，保證過渡期工作不受影響；人員安置需遵循“公平公正、雙向選擇”原則，優(yōu)先考慮內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，提供必要的培訓(xùn)支持；調(diào)整后需及時更新內(nèi)部管理文檔（如部門職責(zé)說明、崗位說明書），保證信息一致。第三章人員管理第一節(jié)崗位管理一、崗位設(shè)置原則因事設(shè)崗：根據(jù)業(yè)務(wù)需求和工作任務(wù)設(shè)置崗位，避免因人設(shè)崗；數(shù)量精簡：在滿足工作需要的前提下，控制崗位數(shù)量，避免冗余；層級清晰：明確崗位層級（如管理崗、專業(yè)崗、操作崗），避免職級混亂；動態(tài)調(diào)整：根據(jù)組織架構(gòu)調(diào)整或業(yè)務(wù)變化，及時優(yōu)化崗位設(shè)置。二、操作流程步驟1：崗位分析與說明書編制各部門負責(zé)人配合人力資源部，對現(xiàn)有崗位進行梳理，通過崗位訪談、工作日志分析等方式，明確崗位的核心職責(zé)、工作內(nèi)容、任職資格等。編制《崗位說明書》（模板見表3-1），作為招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等工作的依據(jù)，經(jīng)部門負責(zé)人審核、人力資源部備案后發(fā)布。步驟2：崗位變更管理因組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)變化等原因需新增、撤銷或調(diào)整崗位時，由所在部門提交《崗位變更申請表》（見表3-2），說明變更原因及新崗位要求。人力資源部審核變更申請，更新《崗位說明書》及崗位信息庫，同步通知相關(guān)部門及員工。三、模板表格表3-1：崗位說明書崗位名稱所屬部門崗位編號直接上級崗位目標核心職責(zé)1.2.3.任職資格學(xué)歷：□本科及以上□大專及以上□其他：__________專業(yè)：____________________經(jīng)驗：□1年以下□1-3年□3-5年□5年以上：__________技能：____________________考核指標1.2.編制日期編制人表3-2：崗位變更申請表崗位名稱崗位編號變更類型（□新增□撤銷□調(diào)整）申請部門申請日期變更原因新崗位要求（如新增/調(diào)整）部門負責(zé)人簽字人力資源部意見第二節(jié)招聘與入職管理一、招聘原則公開公平：招聘信息公開選拔標準，杜絕歧視；人崗匹配：以崗位需求為核心，優(yōu)先選拔符合任職資格的候選人；效率優(yōu)先：優(yōu)化招聘流程，縮短招聘周期，滿足業(yè)務(wù)部門用人需求。二、操作流程步驟1：招聘需求確認用人部門因業(yè)務(wù)拓展、人員離職等原因需增補時，提交《招聘需求申請表》（見表3-3），明確崗位名稱、人數(shù)、任職要求、到崗時間、預(yù)算等。人力資源部審核需求合理性（結(jié)合編制、業(yè)務(wù)優(yōu)先級），審批通過后啟動招聘流程。步驟2：招聘渠道選擇與簡歷篩選根據(jù)崗位特點選擇渠道：管理崗/核心專業(yè)崗可通過獵頭、內(nèi)部推薦；基層崗可通過招聘網(wǎng)站、校園招聘等。人力資源部及用人部門共同篩選簡歷，重點匹配任職資格（學(xué)歷、經(jīng)驗、技能等），篩選通過者進入面試環(huán)節(jié)。步驟3：面試與評估面試形式：基層崗可采用初試（HR）+復(fù)試（業(yè)務(wù)部門）；管理崗需增加終試（高管）。面試評估維度：崗位勝任力（專業(yè)知識、技能）、綜合素質(zhì)（溝通能力、抗壓能力）、價值觀匹配度。面試官填寫《面試評估表》（見表3-4），綜合評分達標者進入錄用環(huán)節(jié)。步驟4：錄用審批與入職辦理人力資源部向候選人發(fā)放《錄用通知書》（明確崗位、薪資、報到時間等），候選人確認后辦理入職手續(xù)。入職辦理流程：提交材料（證件號碼、學(xué)歷學(xué)位證、離職證明等原件及復(fù)印件）；簽訂勞動合同（一式兩份，雙方各執(zhí)一份）；辦理工牌、郵箱、系統(tǒng)權(quán)限等；入職引導(dǎo)（介紹公司文化、組織架構(gòu)、部門職責(zé)、辦公流程等）。三、模板表格表3-3：招聘需求申請表需求部門需求崗位招聘人數(shù)到崗時間預(yù)算薪資（元）需求原因□業(yè)務(wù)擴張□離職補充□新增崗位□其他：__________任職要求學(xué)歷：________________專業(yè)：________________經(jīng)驗：________________技能：________________其他：________________部門負責(zé)人簽字人力資源部審批表3-4：面試評估表候選人姓名應(yīng)聘崗位面試日期面試官面試輪次□初試□復(fù)試□終試評估維度權(quán)重（%）評分（1-5分）備注崗位專業(yè)知識30工作技能25溝通能力20責(zé)任心與抗壓能力15價值觀匹配度10綜合評分100面試結(jié)論□推薦錄用□不推薦□待定面試官簽字四、關(guān)鍵提示招聘需求需提前規(guī)劃，避免“緊急招聘”導(dǎo)致標準降低；面試過程需記錄評估結(jié)果，保證選拔客觀公正；新員工入職后1周內(nèi)，人力資源部需跟進適應(yīng)情況，及時解決問題。第三節(jié)培訓(xùn)與發(fā)展管理一、培訓(xùn)體系框架新員工入職培訓(xùn)：公司文化、規(guī)章制度、崗位基礎(chǔ)技能等，時長不少于3天；崗位技能培訓(xùn)：針對崗位需求的專業(yè)知識、操作技能培訓(xùn)，由部門負責(zé)人或內(nèi)部講師實施；管理能力培訓(xùn)：針對基層/中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力、團隊管理、溝通協(xié)調(diào)等培訓(xùn)；職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)：為員工提供跨部門知識、行業(yè)前沿動態(tài)等培訓(xùn)，支持職業(yè)成長。二、操作流程步驟1：培訓(xùn)需求調(diào)研年末，人力資源部通過部門訪談、員工問卷等方式，收集下一年度培訓(xùn)需求，形成《年度培訓(xùn)需求匯總表》。需求需結(jié)合公司戰(zhàn)略目標（如新業(yè)務(wù)培訓(xùn)）、部門目標（如技能提升）、員工個人發(fā)展需求（如職業(yè)資格認證）。步驟2：培訓(xùn)計劃制定與審批人力資源部根據(jù)需求匯總表，制定《年度培訓(xùn)計劃》（模板見表3-5），明確培訓(xùn)主題、對象、時間、方式、預(yù)算等。計劃報總經(jīng)理審批后，分解至季度/月度實施。步驟3：培訓(xùn)實施與過程管理培訓(xùn)前：通知參訓(xùn)人員，準備講師、場地、教材、設(shè)備等；培訓(xùn)中：簽到管理，記錄課堂紀律與互動情況；培訓(xùn)后：收集學(xué)員反饋（通過《培訓(xùn)滿意度調(diào)查表》，見表3-6），評估培訓(xùn)效果。步驟4：培訓(xùn)效果評估與應(yīng)用評估方式：反應(yīng)評估：培訓(xùn)滿意度調(diào)查；學(xué)習(xí)評估：培訓(xùn)后測試/考核；行為評估：培訓(xùn)后3-6個月跟蹤員工工作行為改變；結(jié)果評估：分析培訓(xùn)對績效、目標達成的影響。評估結(jié)果應(yīng)用于：優(yōu)化后續(xù)培訓(xùn)計劃、調(diào)整講師資源、為員工晉升/調(diào)崗提供參考。三、模板表格表3-5：年度培訓(xùn)計劃表培訓(xùn)主題培訓(xùn)對象培訓(xùn)時間培訓(xùn)方式（□內(nèi)訓(xùn)□外訓(xùn)□線上）預(yù)算（元）負責(zé)人新員工入職培訓(xùn)2024年新入職員工每月第一周內(nèi)訓(xùn)（集中授課）50000*領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)中層管理者2024年Q2外訓(xùn)（專題workshop）80000*表3-6：培訓(xùn)滿意度調(diào)查表培訓(xùn)主題培訓(xùn)日期評估項目非常滿意滿意一般培訓(xùn)內(nèi)容實用性講師專業(yè)水平培訓(xùn)組織安排建議/意見第四節(jié)績效管理一、績效管理目標引導(dǎo)員工行為與公司戰(zhàn)略目標一致；客觀評價員工工作貢獻，為薪酬調(diào)整、晉升提供依據(jù)；識別員工能力短板，推動持續(xù)改進。二、操作流程步驟1：績效目標設(shè)定每年年初，員工與直接上級共同制定《績效目標責(zé)任書》（模板見表3-7），目標需符合SMART原則（具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)性、時限性）。目標類型：結(jié)果性目標（如銷售額、項目交付率）、過程性目標（如協(xié)作效率、流程優(yōu)化）。步驟2：績效過程輔導(dǎo)上級通過定期溝通（如月度例會、一對一反饋）、工作檢查等方式，跟蹤目標進展，及時提供指導(dǎo)和支持，幫助員工解決工作中的問題。過程需記錄《績效溝通記錄表》（見表3-8），作為績效評估的參考依據(jù)。步驟3：績效評估與反饋評估周期：基層員工季度評估+年度綜合評估；中層及以上員工半年評估+年度綜合評估。評估維度：目標完成情況（70%）、工作態(tài)度（15%）、能力提升（15%）。評估流程：員工自評，填寫《績效自評表》；直接上級復(fù)評，結(jié)合自評及日常表現(xiàn)確定評分；部門負責(zé)人審核，人力資源部匯總。評估結(jié)束后，上級與員工進行績效面談，反饋結(jié)果肯定成績、指出不足，共同制定改進計劃。步驟4：結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果與薪酬調(diào)整（如績效獎金、年度調(diào)薪）、晉升、培訓(xùn)發(fā)展掛鉤，具體標準優(yōu)秀（前10%）：優(yōu)先晉升、調(diào)薪幅度上浮10%-20%；良好（70%）：正常調(diào)薪、參與核心項目；待改進（20%）：制定改進計劃、降級培訓(xùn)；不合格（后5%）：調(diào)崗、協(xié)商解除勞動合同。三、模板表格表3-7：績效目標責(zé)任書員工姓名所屬部門崗位名稱考核周期直接上級績效目標目標描述衡量標準權(quán)重（%）目標160目標240員工簽字上級簽字表3-8：績效溝通記錄表溝通日期溝通對象溝通主題員工工作進展上級指導(dǎo)建議員工反饋第五節(jié)離職管理一、離職類型主動離職：員工因個人原因提出解除勞動合同；被動離職：因不勝任工作、違反公司規(guī)定等，公司提出解除勞動合同；協(xié)商離職：雙方協(xié)商一致解除勞動合同。二、操作流程步驟1：離職申請與審批員工提交《離職申請表》（模板見表3-9），說明離職原因、預(yù)計離職日期（需提前30天書面通知，試用期內(nèi)提前3天）。審批權(quán)限：基層員工：部門負責(zé)人→人力資源部；管理層：部門負責(zé)人→總經(jīng)理→人力資源部。步驟2：工作交接與監(jiān)督離職員工與接任人辦理工作交接，填寫《工作交接清單》（見表3-10