第三篇計劃孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。------凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。故校之以計，而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。------夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。

----《孫子兵法·計篇》

“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！薄_德·孔茨第九章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質第二節(jié)計劃的類型第三節(jié)計劃編制過程計劃的概念名詞意義上——用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件動詞意義上——為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排4

計劃的內容-5W1H做什么

Whattodoit

?為什么做

Whytodoit

?何時做

Whentodoit

?何地做

Wheretodoit

?誰去做

Whotodoit

?怎么做

Howtodoit

?計劃與決策區(qū)別：決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的6計劃的性質計劃工作在本書結構體系中的作用：1、計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證2、計劃工作又是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內不同部門、不同成員行動的依據(jù)7計劃的性質8

1

2

34計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎計劃工作要追求效率計劃工作具有普遍性和秩序性計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業(yè)務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程度化程度程序性計劃非程序性計劃9計劃的類型（續(xù)）長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應該從事何種活動和應達到的要求10計劃的類型（續(xù)）業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃業(yè)務計劃：組織的主要計劃，包括產品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產作業(yè)以及銷售促進等財務計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證計劃的類型（續(xù)）戰(zhàn)備性計劃與戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術性計劃：指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案12計劃的類型（續(xù)）具體性計劃與指導性計劃具體性計劃：具有明確的目標指導性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權計劃的類型（續(xù)）程序性計劃與非程序性計劃西蒙：組織活動分為兩類——例行活動與非例行活動程序計劃非程序計劃紐曼：常規(guī)計劃與專用計劃常規(guī)計劃－用來處理常發(fā)性問題的專用計劃－處理一次性的而非重復性的問題14計劃的類型（續(xù)）計劃的層次體系：哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系15計劃的類型（續(xù)）（1）使命：它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所出的地位（2）目標：組織的使命往往太抽象，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標（3）戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃（4）政策：是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書16計劃的類型（續(xù)）（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃（6）規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動（7）方案（或規(guī)劃）：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、采取步驟等（8）預算：是一份用數(shù)字表示預期結果的報表，通常是為規(guī)劃服務的17計劃編制過程過去③研究過去現(xiàn)在②認清現(xiàn)在未來①確定目標④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預算研究過去從過去找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟計劃編制過程一、確定目標目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準二、認清現(xiàn)在認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神19計劃編制過程三、研究過去不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律演繹法、歸納法四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件前提條件是關于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況限于那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件20計劃編制過程五、擬定和選擇可行性行動計劃擬定可行性行動計劃——擬定盡可能多的計劃評估計劃選定計劃六、制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件清楚地確定和描述5W1H的內容21計劃編制過程七、制定派生計劃如業(yè)務計劃派生的生產計劃、銷售計劃、廣告計劃等八、制定預算，用預算使計劃數(shù)字化一方面是為了使計劃的指標體系更加明確另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制簡述計劃的概念及其性質。理解計劃的類型及其作用。解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容。計劃編制包括哪幾個階段的工作？研究一份商業(yè)計劃書，并寫出其綱要。/index.asp23思考題第十章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)計劃的組織實施戰(zhàn)略愿景和使命陳述“我們想成為什么和我們的使命是什么？”25愿景和使命陳述

核心價值觀核心目標核心意識形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險的目標生動逼真的描述遠大愿景戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）1、核心價值觀（CoreValues）它們不是組織持久的和本質的原則目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，隨趨勢和時尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化2、核心目標（CorePurpose）是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力，它不僅描述公司的產出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂26戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）3、10-30年的宏偉的、大膽的、冒險的目標4、有強大的吸引力非常明確，能夠使人受到鼓舞一目了然，幾乎不用任何解釋5、生動逼真的描述如果把戰(zhàn)略比作是硬件，那么遠景描述則是軟件，是組織的夢27戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境概念：在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內容：政治、社會、經濟、技術、自然五個方面28戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境美國學者波特（michael

E.Porter）提出了著名的五力模型29戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）30行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產品或替代服務的威脅戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化31戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè)②進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方32競爭對手：

競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身34企業(yè)基礎設施人力資源管理

技術開發(fā)

采購內部后勤生產作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標市場）企業(yè)顧客研究的主要內容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產品定位?？梢杂孟聢D表示：35市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量關細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產品定位選擇戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企業(yè)核心能力的五項檢驗防御性戰(zhàn)略以退為進，以迂取直36企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領先overallcostleadership企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟。它選擇被產業(yè)內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內擴張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產品與服務?；旌隙嘣痗onglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產品或服務。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略I加強型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產品或服務打入新的區(qū)域市場。產品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進或改變產品或服務而提高銷售。成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產的價值而將公司資產全部或分塊出售。目標管理科學管理理論行為科學理論目標管理目標管理由美國管理學家彼得·德魯克1954年提出的其基本思想是：企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標40目標管理體系示意圖

高層管理者中層管理者基層管理者每個職工

┃┏━━━━┓細分化↑┃┃總目標┠──┐┃┃┗━━━━┛┃自┃↑具體化↓┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓細分化┃下而┃┃保證措施┠→┃部門目標┠──┐┃而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃上層┃↑具體化↓┃層層┃┏━━┷━┓┏━━━━┓細分化┃層展┃┃保證措施┠→┃小組目標┠──┐┃保開┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃證

┃↑具體化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保證措施┠→┃個人目標┃┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保證措施┃┃↓┗━━━━┛┃

目標管理（續(xù)）目標管理的性質目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡目標具有如下的特征：42可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網絡性伴隨信息反饋·目標的作用具有指明方向支配活動的作用具有指導計劃編制的作用具有激勵作用具有凝聚作用目標是組織的考核依據(jù)MG2-23目標管理（續(xù)）目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標目標管理會經歷如下過程：制定目標明確組織的作用執(zhí)行目標評價成果實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)4445目標管理的過程明確組織的作用制定新目標開始新循環(huán)制定目標實行獎懲目標管理的過程執(zhí)行目標評價成果實施中經常目標管理存在的問題（1）缺乏來自高層管理當局的支持。（2）過分強調定量的目標和計劃。大量的文件和記錄工作，給人們帶來了過多的“額外負擔”，容易引起人們的反感情緒。（3）缺乏溝通。有的情況下，組織的管理人員單方面地為各自的下屬安排甚至是強制性地布置目標，下屬沒有參與的機會，這種做法違背了目標管理的宗旨。目標管理優(yōu)點

1.有利于提高管理水平

2.有利于調動職工地積極性、主動性、創(chuàng)造性、增強其責任心

3.有利于進行更有效的控制

4.有利于暴露組織結構中存在的問題MG2-32目標管理的缺點1.恰當?shù)哪繕瞬灰诇蚀_的確定2.目標一般是短期的3.缺乏靈活性4.目前我國的目標管理理論的宣傳普及工作還遠遠落后于實際需要MG2-26滾動計劃法基本思想根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來49滾動計劃法評價最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調節(jié)，從而基本保持一致大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力滾動計劃法（續(xù)）例：五年期的流動計劃方法51績效分析2001實際執(zhí)行情況績效分析2000實際完成情況實際執(zhí)行中的經驗加強或改善措施具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20012002200320042005具體計劃比較粗略計劃20002001200220032004計劃本身的原因五年計劃調整的措施方案選擇比較具體計劃網絡計劃技術原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作52確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間相互關系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網絡畫劃草圖計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結束時間綜合平衡重新考慮各作業(yè)之間關系根據(jù)平衡結果修改作業(yè)時間繪制正式網絡圖網絡計劃技術（續(xù)）網絡計劃技術（續(xù)）網絡圖：網絡圖是網絡計劃技術的基礎任何一項任務都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網絡圖54124856937101112網絡計劃技術（續(xù)）網絡計劃技術的評價：能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關系，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化可事先評價達到目標的可能性便于組織與控制易于操作55案例一：移動電話行業(yè)

競爭對手

到2000年，網絡運營商之間的直接競爭愈演愈烈。在英國，花樣各異的促銷措施層出不窮。如果用戶以退網相威脅，運營商為挽留該用戶就可能贈送其一部新的一定電話和幾個月的月租費。在逐漸飽和的市場上，競爭的重點是成本、信號覆蓋范圍、新產品和服務的推出以及總體客戶服務水平。購買者的力量

消費者討價還價的實力很強。運營商的危險在于：推出過于復雜的服務，令消費者混淆。一些相對獨立的公司與網絡運營商所擁有的零售店進行競爭。其他一些公司通過報紙廣告和互聯(lián)網提供價格更低的服務。供應商的力量

設備制造商為市場分額而競爭。大型的制造商（如諾基亞、摩托羅拉和愛立信）已經擔心市場會飽和。相對于手機短信息的成功來說，WAP電話最初的失敗意味著：在某種意義上，消費者已經對設備制造商開發(fā)產品新功能的能力失去了信心。移動電話的潛在發(fā)展領域是嵌入式多功能芯片和智能卡，以支持移動商務（m-commerce）。技術升級現(xiàn)在遠比市場分額重要。案例一：移動電話行業(yè)（續(xù)）替代品的威脅

在20世紀90年代，主要的替代品威脅是“技術回歸”——消費者因為移動電話費用過高而改用固定電話；到2000年，移動電話費用的下降和人手一機的“需求”減少了這種威脅；更大的威脅在于移動電話技術和個人數(shù)字助理設備（PDAs）以及互聯(lián)網技術的融合——之所以說這三者的融合可能會帶來更大的威脅，主要是因為很難預測市場對這些新技術的接受程度；另一個威脅是移動電話中的定位技術（它使得移動電話用戶很容易被跟蹤）。當然，這樣的定位技術對于銷售者來說，也可能是一格市場機會（該技術能用于緊急情況救援和失蹤人員的搜救）；但是，這也會帶來隱私權減少等負面影響。進入者的威脅

由于高額的牌照費用（僅英國的牌照費就達220億英鎊）和運營商對3G（寬帶）技術的巨額投資，進入者的威脅較低。競爭力的大小取決于誰能在3G的比賽中跑在前面；將來的能力競爭很可能體現(xiàn)在放松政府管制、技術升級和新功能的推出方面。

試回答以下問題：（從網絡運營商的角度）

1、你認為在以上因素中，那三個因素對你的業(yè)務會形成最主要的威脅？２、你將分別采取什么應對措施來減少這三個因素的影響？３、五要素競爭模型的主要優(yōu)點和局限性是什么？案例二：網絡革命顛覆證券經紀業(yè)多年以來，只有專業(yè)的證券經紀人才可以進行在線交易，因為這需要昂貴的硬件設備。提供全方位的服務的證券公司里，這樣的服務可能收取委托單價值2.5%的傭金，客戶可以獲得詳細的研究報告、個股推薦和財務規(guī)劃服務。也就是說，一張1萬美元的委托單可能要支付250美元的傭金。

1994年，這一局面被一家小型折扣經濟公司K.Aufhouser公司打破了。該公司利用新技術成為第一家通過互聯(lián)網向顧客提供在線交易服務的經紀商。這不過是一個新奇的動作，但是，接下來發(fā)生的事情令局面發(fā)生了重大變化。

首先，互聯(lián)網開始接入美國居民家庭。其次，在很短的時間內，通過互聯(lián)網發(fā)布的投資信息急劇增加。個人投資者不需要再給經紀公司打電話尋求投資決策所需要的信息了。再次，一大批小公司迅速仿制了K.Aufhouser公司的做法，而傭金費率遠遠低于提供全方位服務的線下企業(yè)。最后，美國股市長期處于牛市，吸引了越來越多的人士進入股市，新來者越來越多的開設了網上交易賬戶。

這些趨勢的效果是驚人的。到2000年中，有150家企業(yè)提供在線交易服務，許多公司的成立不到六年?；ヂ?lián)網降低了證券經紀產業(yè)的進入壁壘，使小企業(yè)有機會進入這一產業(yè)同現(xiàn)有的大公司競爭。

傭金大幅度下降了。