第1章采購(gòu)成本控制概述1.1采購(gòu)成本的概念在企業(yè)采購(gòu)中我們會(huì)把采購(gòu)成本作為采購(gòu)成功的指標(biāo)之一。采購(gòu)成本可以分為顯性和隱性成本。顯性成本是實(shí)際金錢(qián)支出成本，而隱性成本是指采購(gòu)活動(dòng)的機(jī)會(huì)成本。它們通過(guò)采購(gòu)過(guò)程中的各種表達(dá)方式影響采購(gòu)成本的大小。1.2影響采購(gòu)成本的要素采購(gòu)成本的構(gòu)成具有多樣性和動(dòng)態(tài)性的特征，影響采購(gòu)成本的主要因素有：采購(gòu)價(jià)格因素；采購(gòu)數(shù)量因素；物品市場(chǎng)信息因素；物品的運(yùn)送方式因素；采購(gòu)策略因素。1.3控制成本的途徑必須考慮到影響采購(gòu)成本的各種因素采取對(duì)策，主動(dòng)積極采購(gòu)，并采用特定的方法以最小化采購(gòu)物料的價(jià)格成本。1.3.1集中和批量采購(gòu)法

集中采購(gòu)是為了集中各個(gè)部門(mén)的需求，方便采購(gòu)，并通過(guò)更大的采購(gòu)籌碼獲得更好的數(shù)量折扣價(jià)格。在計(jì)劃了標(biāo)準(zhǔn)之后，您可以獲得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的優(yōu)惠價(jià)格，并且?guī)齑婵赡芤蚕鄬?duì)較低。電纜是海爾集團(tuán)若干產(chǎn)品中使用的組件，為了實(shí)現(xiàn)中央采購(gòu)，采購(gòu)部門(mén)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)共同重新設(shè)計(jì)了用于空調(diào)，洗衣機(jī)，冰箱和其他產(chǎn)品的電纜。如果有通用組件，請(qǐng)使用標(biāo)準(zhǔn)化組件，請(qǐng)盡可能使用通用組件。這些措施使海爾集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)的電纜數(shù)量從數(shù)百條減少到數(shù)十條。只有減少購(gòu)買(mǎi)的商品類(lèi)型，才能實(shí)現(xiàn)邏輯上集中的購(gòu)買(mǎi)。僅這些改進(jìn)就幫助海爾集團(tuán)將電纜采購(gòu)成本降低了約20。最終通過(guò)集中批量采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)降低采購(gòu)成本的目標(biāo)。1.3.2采購(gòu)價(jià)格在采購(gòu)定價(jià)方面，中小型企業(yè)確實(shí)處于被動(dòng)地位，但這并不意味著中小型企業(yè)無(wú)法控制采購(gòu)成本。在這里，我們提供了小型企業(yè)成功進(jìn)行成本管理的示例。盡管該公司是一家員工人數(shù)少于20人的小型企業(yè)，但在與其財(cái)務(wù)理念相關(guān)的激烈電子競(jìng)爭(zhēng)中，它始終可以保持較高的盈利水平。經(jīng)營(yíng)理念如下：成本管理使用的是有張有弛。許多小型企業(yè)通常都認(rèn)為成本管理很重要，但成本節(jié)省應(yīng)有所取舍。為了節(jié)省人工成本，公司在各種情況下都采用了不同的成本管理方法。對(duì)于少量的最終用戶安裝，通常會(huì)臨時(shí)雇用一個(gè)熟悉的工程團(tuán)隊(duì)，采用對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)的方法，以進(jìn)行日常的小型機(jī)器維護(hù)，并在上游進(jìn)行高級(jí)機(jī)器的緊急維修。通過(guò)與制造商的合同。如何保持合同。中小企業(yè)需要樹(shù)立通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新不斷降低產(chǎn)品成本的理念。為了通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)成本管理，在短期內(nèi)，需要對(duì)技術(shù)改造進(jìn)行投資，并且需要對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行投資，所有這些都是增加成本的因素。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它帶來(lái)的利潤(rùn)要大于投入成本。每個(gè)人都參與財(cái)務(wù)管理，公司的財(cái)務(wù)部門(mén)有四名會(huì)計(jì)師。盡管公司中的會(huì)計(jì)師很少，但財(cái)務(wù)事務(wù)對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)構(gòu)成了強(qiáng)大的約束。南京仁杰電子公司提倡的是“人人參與財(cái)務(wù)管理”的模式。財(cái)務(wù)人員每天通過(guò)公司走廊上的公告板更新現(xiàn)金收款狀況。因此，業(yè)務(wù)人員會(huì)經(jīng)常檢查，并且主管也可以使用它來(lái)估計(jì)二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的付款狀態(tài)。這樣，每個(gè)人都可以在這里獲得重要信息。在公司中，應(yīng)收賬款僅被視為收款前的市場(chǎng)費(fèi)用，并且如果未收到付款，則無(wú)法認(rèn)為銷(xiāo)售已完成，也不會(huì)令客戶滿意，當(dāng)然也不會(huì)相應(yīng)地付款。向銷(xiāo)售人員支付傭金?！叭巳藚⑴c財(cái)務(wù)管理”的模式引起了銷(xiāo)售人員的熱情，消除了銷(xiāo)售人員只簽合同而無(wú)實(shí)際支付的情況。注意庫(kù)存管理——公司維護(hù)了詳細(xì)的月度銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)記錄，在管理軟件中建立了庫(kù)存模型，并在庫(kù)存低于警告線時(shí)立即進(jìn)行補(bǔ)充。由于長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，該公司的庫(kù)存占用的資金非常少。該公司與一家長(zhǎng)期制造公司有詳細(xì)的合同。付款率設(shè)置與買(mǎi)方合同的付款率同步，大大減少了由于付款時(shí)間的差異而產(chǎn)生大量現(xiàn)金的風(fēng)險(xiǎn)，并且在制造商安裝機(jī)器和設(shè)備時(shí)提供的售后服務(wù)中發(fā)揮了作用。生產(chǎn)暫停。為了應(yīng)對(duì)小型設(shè)備需求的突然波動(dòng)，采用了向同事發(fā)貨的方法，價(jià)格直接高于供應(yīng)商的價(jià)格，但是在少數(shù)情況下，這比庫(kù)存大量庫(kù)存和抓住流動(dòng)性要貴。它更具成本效益。公司使用管理軟件進(jìn)行庫(kù)存管理，以確保庫(kù)存供應(yīng)，同時(shí)節(jié)省庫(kù)存成本。當(dāng)前，大多數(shù)老板都采用零庫(kù)存的方法，并直接按訂單向客戶供貨，從而避免了價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致的庫(kù)存損失風(fēng)險(xiǎn)。第2章企業(yè)控制采購(gòu)成本時(shí)存在的問(wèn)題2.1企業(yè)實(shí)施采購(gòu)成本控制的重要性分析由于最近的金融危機(jī)，它籠罩在外貿(mào)出口下降的陰影中，根據(jù)經(jīng)濟(jì)部7月份發(fā)布的制造業(yè)調(diào)查的最新分析，制造業(yè)所占份額達(dá)到63.49。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)被認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大困難，其次是匯率波動(dòng)不穩(wěn)定，工資高，缺乏基層勞工，市場(chǎng)需求停滯以及缺乏管理和技術(shù)人員。企業(yè)面臨日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸縮短，消費(fèi)產(chǎn)品需求多樣化，產(chǎn)品技術(shù)水平不斷提高，如果不能有效地提高銷(xiāo)售量，它們將成為企業(yè)。它是緊急情況下最有效的方法之一。特別是，降低購(gòu)買(mǎi)成本是買(mǎi)方為企業(yè)提供增值的最直接方法，因?yàn)橘?gòu)買(mǎi)占平均銷(xiāo)售額的比例逐漸增加。2.2不注重與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系

長(zhǎng)期以來(lái)，公司一直只專(zhuān)注于談判，比較價(jià)格和降低采購(gòu)價(jià)格，并沒(méi)有從盲目地降低價(jià)格到建立雙贏機(jī)制，也沒(méi)有從專(zhuān)注于談判轉(zhuǎn)變?yōu)榻?zhàn)略伙伴關(guān)系。購(gòu)買(mǎi)是單手的，單手的“一次性”交易，貨款被結(jié)清并付清。以這種沒(méi)有售后服務(wù)保證的采購(gòu)方式，很難找到要購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品有問(wèn)題的要替換或補(bǔ)償?shù)脑脊?yīng)商，很難找到可以提供相同或相似產(chǎn)品的另一供應(yīng)商，并且您必須為新的供應(yīng)商付費(fèi)。成本。公司必須與業(yè)務(wù)合作伙伴建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，因?yàn)橹貜?fù)支付采購(gòu)成本（例如供應(yīng)商關(guān)系費(fèi)，訂單費(fèi)和運(yùn)輸成本）會(huì)大大增加。2.3不重視采購(gòu)管理一些公司不在乎采購(gòu)管理，采購(gòu)系統(tǒng)不規(guī)范，基本運(yùn)營(yíng)薄弱。許多業(yè)務(wù)經(jīng)理認(rèn)為，您可以用更少的錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。該公司正在執(zhí)行其他重要任務(wù)，例如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，銷(xiāo)售，研發(fā)，并發(fā)現(xiàn)公司的低成本擴(kuò)張和更大的發(fā)展空間很重要。是的，采購(gòu)對(duì)于物流部門(mén)來(lái)說(shuō)只是一個(gè)小問(wèn)題，不會(huì)影響整體發(fā)展。一些公司已經(jīng)正式建立了他們的采購(gòu)系統(tǒng)，但是它們尚未完成，因此它們的采購(gòu)活動(dòng)是不定期的，沒(méi)有任何規(guī)則可遵循。它使采購(gòu)經(jīng)理有機(jī)會(huì)在黑暗中工作，并在采購(gòu)的各個(gè)方面增加了不必要的浪費(fèi)。采購(gòu)成本。例如，破產(chǎn)的家族企業(yè)YashiroCorporation是一家零售企業(yè)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的低迷加劇了零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，但第八代以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)的失敗而告終。2.4盲目追求先進(jìn)的采購(gòu)方法

有許多科學(xué)的采購(gòu)方法，例如按訂單采購(gòu)，電子商務(wù)采購(gòu)，供應(yīng)鏈采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)。但是，許多公司無(wú)視基本的管理和實(shí)際情況，盲目追求先進(jìn)的采購(gòu)方法。它不僅沒(méi)有產(chǎn)生好的結(jié)果，而且實(shí)際上增加了采購(gòu)成本。第3章企業(yè)控制采購(gòu)成本策略采購(gòu)成本的減少不僅直接反映在公司現(xiàn)金流出的減少上，還反映在產(chǎn)品成本的減少，利潤(rùn)的增長(zhǎng)和公司競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)上。由于材料成本占生產(chǎn)成本的50以上，因此控制和持續(xù)降低采購(gòu)成本是企業(yè)持續(xù)降低產(chǎn)品成本和增加利潤(rùn)的重要而直接的手段之一。3.1集中采購(gòu)———采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化

例如，大型零售家樂(lè)福集團(tuán)在上海，武漢和北京等城市開(kāi)展了試點(diǎn)項(xiàng)目后，即與集中在廣州的農(nóng)村合作社合作，推出了中國(guó)農(nóng)民直接采購(gòu)的模式。家樂(lè)福高管說(shuō)，削減幅度在20至30之間、成本。據(jù)廣州家樂(lè)福食品采購(gòu)人員介紹，這批直接收獲的產(chǎn)品包括桃子等5種以上水果和土豆和西紅柿等約10種蔬菜。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，批發(fā)商一直是從大型綜合超市購(gòu)買(mǎi)水果和蔬菜產(chǎn)品的主要來(lái)源。甚至今年早些時(shí)候北京物美和沃爾瑪在海南建立的采購(gòu)基地也與主要農(nóng)民合作。按照一般流程，從農(nóng)民到超市的這種物流采購(gòu)模式通常需要4個(gè)或更多的鏈接?！霸诮?jīng)紀(jì)人，批發(fā)商，批發(fā)市場(chǎng)和超級(jí)市場(chǎng)賣(mài)方的各種經(jīng)紀(jì)聯(lián)系中，采購(gòu)成本占收入的20至30以上。相反，農(nóng)產(chǎn)品從田間轉(zhuǎn)移到批發(fā)市場(chǎng)需要1至1.5天，市場(chǎng)到達(dá)超市要花2至2.5天的時(shí)間。通過(guò)直接從農(nóng)戶供應(yīng)和直接從農(nóng)民專(zhuān)業(yè)合作社分銷(xiāo)，您會(huì)發(fā)現(xiàn)下午收獲的蔬菜可以在第二天早晨進(jìn)入家樂(lè)福新鮮早市。能夠“我們直接供應(yīng)與原始規(guī)格和質(zhì)量相同的規(guī)格和質(zhì)量的馬鈴薯，當(dāng)?shù)嘏l(fā)商以每公斤0.8元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)，直接供應(yīng)后，從家樂(lè)福合作社購(gòu)買(mǎi)的馬鈴薯的價(jià)格為每公斤1.84元?！崩畈麻L(zhǎng)告訴我們。揭示。實(shí)際上，這個(gè)價(jià)格仍低于廣州供應(yīng)商的最低價(jià)每公斤2.3元。胡說(shuō)，取消中間環(huán)節(jié)使供應(yīng)鏈成本從20降低到30。由于家樂(lè)福不會(huì)增加收入，因此將10-15分配給農(nóng)民，其余10-15將分配給消費(fèi)者。這意味著家樂(lè)福的所有農(nóng)產(chǎn)品都保留了其原有的利潤(rùn)和成本，通貨膨脹帶來(lái)的成本上漲壓力立即得到了吸收。集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)也出現(xiàn)在消費(fèi)電子行業(yè)。海爾集團(tuán)采購(gòu)部的一名員工表示，整個(gè)集團(tuán)只能集中采購(gòu)鐵板，化學(xué)藥品和電子元件等散裝原材料，為公司節(jié)省了20-30。此外，針對(duì)這些漲價(jià)，海爾集團(tuán)特別提出了“大訂單，大客戶，大市場(chǎng)，大資源”的“四對(duì)一”集中采購(gòu)策略。但是，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)聽(tīng)起來(lái)比做起來(lái)容易，有時(shí)候完成采購(gòu)的不是公司采購(gòu)部門(mén)的部門(mén)。眾所周知，海爾集團(tuán)屬于一家大型消費(fèi)電子公司，電纜是海爾集團(tuán)許多產(chǎn)品中使用的組件。為了實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，采購(gòu)部門(mén)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)共同處理空調(diào)，洗衣機(jī)和冰箱等產(chǎn)品中使用的電纜?？梢赃M(jìn)行集成重新設(shè)計(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化，并且可以在可能的情況下使用通用組件。這些措施使海爾集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)的電纜數(shù)量從數(shù)百條減少到數(shù)十條。只有減少購(gòu)買(mǎi)的商品類(lèi)型，才能實(shí)現(xiàn)邏輯上集中的購(gòu)買(mǎi)。據(jù)報(bào)道，僅這些改進(jìn)就幫助海爾集團(tuán)降低了約20的電纜采購(gòu)成本。

3.2聯(lián)合采購(gòu)———中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)

中集化學(xué)集團(tuán)是集裝箱制造領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)集團(tuán)采購(gòu)部門(mén)的李經(jīng)理談及中央采購(gòu)問(wèn)題時(shí)，李經(jīng)理直截了當(dāng)?shù)刂赋?，中央采?gòu)本質(zhì)上是大公司在采購(gòu)中的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。更多的意思。沒(méi)有多類(lèi)別的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷(xiāo)售就無(wú)法達(dá)到一定的規(guī)模，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)集中。因此，中集在中央采購(gòu)方面的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較強(qiáng)。聽(tīng)起來(lái)可能很殘酷，但是許多中小企業(yè)經(jīng)理仍然同意。天河寧波電子扣件公司的裁員說(shuō)：“公司的規(guī)模直接決定了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的發(fā)言權(quán)。大眾，神龍等大公司迫切要求降價(jià)。我們只能認(rèn)真接受，但我們?nèi)绻獜谋裙拘〉牧慵灸抢镔?gòu)買(mǎi)，背面非常困難?！薄按篝~(yú)吃小魚(yú)，小魚(yú)吃干蝦，”工人似乎在說(shuō)些什么。VoligaConsulting的ChenYiqing認(rèn)為該員工的陳述有偏見(jiàn)。他認(rèn)為，小企業(yè)在購(gòu)買(mǎi)價(jià)格問(wèn)題上確實(shí)處于絕對(duì)被動(dòng)的位置，但這并不意味著許多小企業(yè)無(wú)法控制其購(gòu)買(mǎi)成本。例如，公司之間的聯(lián)合采購(gòu)是降低成本的一種方法。在可能的情況下，小型企業(yè)可能會(huì)特別考慮組織或加入采購(gòu)聯(lián)盟。中小企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)原材料時(shí)，可以提高其風(fēng)險(xiǎn)防范能力。首先，一些公司將聯(lián)合采購(gòu)和小訂單合并為大訂單，增強(qiáng)集體議價(jià)能力，確保采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取與大公司保持相同的“世界狀態(tài)”，其次，聯(lián)合采購(gòu)由于目標(biāo)是原材料制造商，因此我們可以消除轉(zhuǎn)售代理商的成本，并直接與制造商聯(lián)系以降低中間水平，從而大大降低分銷(xiāo)成本并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

3.3通過(guò)戰(zhàn)略成本管理來(lái)指導(dǎo)采購(gòu)成本控制3.3.1估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本企業(yè)的傳統(tǒng)采購(gòu)管理過(guò)分強(qiáng)調(diào)了公司的內(nèi)部努力。僅僅依靠?jī)?nèi)部努力來(lái)完全控制您的購(gòu)買(mǎi)成本是不夠的。您需要了解供應(yīng)商的成本狀態(tài)。主動(dòng)進(jìn)行價(jià)格談判。通過(guò)訪問(wèn)和觀察供應(yīng)商的設(shè)施，提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題并通過(guò)技術(shù)交流估算供應(yīng)商的成本，可以獲得更多有用的信息。估計(jì)供應(yīng)商的產(chǎn)品，確定哪種材料在成本中所占的比例更大，安排談判以在價(jià)格方面建立更好的位置，并盡可能與供應(yīng)商溝通并聯(lián)系以降低散裝材料的成本。可以加強(qiáng)。如何為您自己的公司降低材料成本。3.3.2對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析在成本分析中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，首先要明確我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的成本比較差異。我們和對(duì)手先別各自的優(yōu)劣勢(shì)在哪？造成優(yōu)劣勢(shì)的根本原因在哪？仔細(xì)分析一下，是因?yàn)閼?zhàn)略上的差異，還是所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢(shì)，保持優(yōu)勢(shì)人手，制定在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手的策略。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，找到努力的方向，在競(jìng)爭(zhēng)中保持先機(jī)。3.3.3與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴選擇主要針對(duì)兩種類(lèi)型的供應(yīng)商：首先，在有限的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和具有壟斷來(lái)源的壟斷供應(yīng)市場(chǎng)中只有少數(shù)供應(yīng)商可以選擇，并且為了獲得更好的質(zhì)量，必須采用戰(zhàn)略合作的原則。更緊密的合作伙伴關(guān)系，更好的時(shí)間表，更低的成本和更多的支持。例如，向蘭州石化供應(yīng)丁二烯的量子石化有限公司和供應(yīng)稀土的中國(guó)稀土公司已與它們簽署了長(zhǎng)期采購(gòu)協(xié)議。如果市場(chǎng)緊張，我們將盡最大努力為蘭州石化公司提供原材料。第二個(gè)是供應(yīng)商運(yùn)營(yíng)評(píng)估中信用等級(jí)最高的供應(yīng)商。在促進(jìn)戰(zhàn)略合同采購(gòu)的過(guò)程中，逐步建立戰(zhàn)略物資，不可再生物資和戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴關(guān)系，采用中長(zhǎng)期框架合同和年度采購(gòu)合同，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略資源，傳統(tǒng)資源的控制努力改革。單一物質(zhì)單一業(yè)務(wù)談判業(yè)務(wù)模型減少了勞動(dòng)重復(fù)并降低了采購(gòu)成本。3.4全球一家——增加企業(yè)的底氣此外，由于受到原材料價(jià)格上漲的威脅，可以在海外采購(gòu)的公司表現(xiàn)出更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。去年10月，業(yè)內(nèi)有傳言稱(chēng)，由于鋼價(jià)上漲，家電價(jià)格將上漲。當(dāng)時(shí)，日本的松下電器主導(dǎo)了市場(chǎng)，并宣布降低松下洗衣機(jī)產(chǎn)品的價(jià)格。當(dāng)時(shí)，專(zhuān)家指出，松下對(duì)降價(jià)的信心主要是由于其全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)比同類(lèi)中國(guó)公司降低了材料成本。像上述的Trina寧波電子扣件公司一樣，利爾奇公司也是汽車(chē)制造商的備件公司。但是，江蘇總部里爾旗的氣氛不同于天河，因?yàn)樗鼪](méi)有看到由于原材料價(jià)格上漲而引起的緊張和悲觀情緒。該公司物流部門(mén)的陳先生特別指出，里爾奇已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了真正的全球采購(gòu)，因此可以在全球范圍內(nèi)分配各種原材料資源。這在某種程度上緩解了成本增加的壓力。值得一提的是使用全球數(shù)據(jù)時(shí)的稅收問(wèn)題。我們從一大批家用電器中了解到，除了當(dāng)前原材料價(jià)格上漲以外，還特別強(qiáng)調(diào)了粘合材料的應(yīng)用。根據(jù)集團(tuán)采購(gòu)部的說(shuō)法，以前關(guān)于保稅材料退稅的工作不是一絲不茍的，現(xiàn)在，要注意這個(gè)問(wèn)題，所有用于出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料都必須保稅，因此，本集團(tuán)的進(jìn)口原材料成本約為10的節(jié)省。3.5提高產(chǎn)品附加值———解決問(wèn)題還需從長(zhǎng)計(jì)議

史先生說(shuō)：“如果原材料價(jià)格上漲而成本繼續(xù)上漲，公司也將開(kāi)始采取相同的步驟來(lái)優(yōu)化供應(yīng)。實(shí)際上，這只是一種補(bǔ)救措施，很難立即產(chǎn)生效果?！笔废壬挠^點(diǎn)與我們的觀點(diǎn)一致。這是因?yàn)橥ㄟ^(guò)研究，我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的附加值越高，對(duì)原材料價(jià)格上漲的態(tài)度就越和平。原材料成本比率越高，產(chǎn)品附加值越少，公司對(duì)提高原材料價(jià)格的關(guān)注就越多。要增加產(chǎn)品的附加值，一種是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，另一種是增加產(chǎn)品品牌的附加值。當(dāng)總經(jīng)理吳光特別提到產(chǎn)品技術(shù)的附加值時(shí)，他講了一個(gè)令人羨慕的故事。不久前，Leankers說(shuō)他看到了一款售價(jià)為13,600元的新型智能吸塵器。后來(lái)，他和技術(shù)專(zhuān)家估計(jì)，這款智能吸塵器的原材料成本約為300元人民幣，低于最終價(jià)格的一部分。吳光說(shuō)：“我們不擔(dān)心由于如此高的利潤(rùn)率而增加成本?！碑a(chǎn)品品牌增加值的增加主要旨在實(shí)現(xiàn)“差異化”。司先生認(rèn)為，企業(yè)的同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)是供求矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，供過(guò)于求導(dǎo)致最終的消費(fèi)品僅實(shí)施低成本戰(zhàn)略?！皼](méi)有進(jìn)一步降價(jià)的空間。實(shí)際上，提高原材料價(jià)格實(shí)際上是便宜的?！备淖冞@種情況的唯一方法是實(shí)施差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略?；诖?，我們可以看到，無(wú)論采取什么措施來(lái)吸收成本上升的影響，這不僅是供應(yīng)成本上升問(wèn)題的解決方案，而且是進(jìn)取型公司的最低成本。轉(zhuǎn)換，最大的銷(xiāo)售和最大的效率是在您的日常工作中不斷改進(jìn)的所有過(guò)程。的確，當(dāng)企業(yè)軟弱繁榮時(shí)，企業(yè)管理有很多共同點(diǎn)。第4章結(jié)論在對(duì)一些公司進(jìn)行了深入研究之后，我個(gè)人認(rèn)為以下是控制購(gòu)買(mǎi)成本的必要條件：首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要特別重視財(cái)務(wù)。成本管理不僅是財(cái)務(wù)問(wèn)題，而且與公司的所有部門(mén)和員工密切相關(guān)。為了維護(hù)公司的利益，有必要在思想和行為上保持高度的統(tǒng)一。其次，必須有一個(gè)適合企業(yè)的完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。要從供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)材料，您必須首先去購(gòu)物，并與信譽(yù)良好，產(chǎn)品優(yōu)良，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商合作。對(duì)于散裝產(chǎn)品，最好由公司負(fù)責(zé)人親自拜訪制造商，價(jià)格談判應(yīng)不止一次。最好不要由買(mǎi)方來(lái)確定物料的價(jià)格，價(jià)格確定必須由股東協(xié)商，并且必須至少有兩個(gè)人簽署合同。采購(gòu)部門(mén)的工作主要負(fù)責(zé)貨物的交付，押運(yùn)以及公司與供應(yīng)商之間的順暢業(yè)務(wù)溝通。確保從源頭控制采購(gòu)成本?？傊少?gòu)作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要組成部分，同時(shí)也是企業(yè)有效降低經(jīng)營(yíng)成本的重要途徑。為了使采購(gòu)過(guò)程的經(jīng)濟(jì)利益最大化，企業(yè)需要在不斷降低采購(gòu)成本的同時(shí)，通過(guò)最低的成本獲得最大的企業(yè)效益。因此，更新采購(gòu)理念并采用先進(jìn)的采購(gòu)技術(shù)和科學(xué)是關(guān)鍵。我們追求科學(xué)高效的采購(gòu)，以最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。參考文獻(xiàn)[1]陶源，楊軍.如何控制采購(gòu)成本[M].北京: