第一節(jié)

競爭者分析

一、識別競爭者識別競爭對手看起來似乎是企業(yè)的一項(xiàng)簡單任務(wù)。但是，企業(yè)的競爭者范圍是極其廣泛的，如果不能正確地識別，就會患上“競爭者近視癥”，企業(yè)更有可能“葬送”在潛在競爭對手而不是現(xiàn)有競爭對手的手里。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有長遠(yuǎn)的眼光，從行業(yè)競爭和市場需求的角度識別競爭對手。(一)行業(yè)競爭觀念行業(yè)，是指一組向某一顧客群體提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的企業(yè)群。任何一個(gè)企業(yè)總是屬于某一行業(yè)，企業(yè)的獲利能力和水平不僅僅取決于企業(yè)自身的因素，更重要的是取決于其所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征。掌握了行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征，有助于企業(yè)更好地分析競爭對手，制定正確的市場競爭戰(zhàn)略。下一頁返回第一節(jié)

競爭者分析

１銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度按照銷售商數(shù)量和產(chǎn)品差異程度，行業(yè)結(jié)構(gòu)可以分為完全壟斷、完全寡頭壟斷、不完全寡頭壟斷、完全競爭和壟斷競爭五種類型(見表７－１)。(１)完全壟斷。完全壟斷指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)結(jié)構(gòu)。在此情況下，這家壟斷企業(yè)提供了整個(gè)行業(yè)所需要的全部產(chǎn)量，其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有任何替代品，即產(chǎn)品的需求彈性為零。因此，從理論上講，企業(yè)可以自由決定產(chǎn)品的供給數(shù)量和價(jià)格。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)生活中，絕對符合完全壟斷條件的市場幾乎是不存在的，即使有這樣一些行業(yè)，也是相對于一定的時(shí)間和空間范圍而言的。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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(２)完全寡頭壟斷。寡頭壟斷是指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場并相互競爭的行業(yè)結(jié)構(gòu)。它分為完全寡頭壟斷和不完全寡頭壟斷。完全寡頭壟斷也稱無差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場，并且顧客認(rèn)為各企業(yè)的產(chǎn)品沒有差別，對不同品牌的產(chǎn)品無特殊偏好。西方國家的鋼鐵、鋁、輪胎、石油等行業(yè)多為完全寡頭壟斷。在這種情況下，寡頭壟斷企業(yè)變動產(chǎn)品價(jià)格，會引起競爭者的強(qiáng)烈反應(yīng)。寡頭企業(yè)之間的相互牽制，導(dǎo)致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價(jià)格水平定價(jià)，不能隨意變動，競爭的手段主要是改善管理、降低成本、增加服務(wù)。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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(３)不完全寡頭壟斷。不完全寡頭壟斷也稱差別寡頭壟斷，是指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場，并且顧客認(rèn)為各企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能、款式或服務(wù)等方面存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能代替。西方國家的汽車、飛機(jī)、計(jì)算機(jī)等行業(yè)多為不完全寡頭壟斷，顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價(jià)格購買自己所喜愛的品牌。在這種情況下，寡頭壟斷企業(yè)對自己的產(chǎn)品具有壟斷性，可以制定較高的價(jià)格以增加利潤。寡頭企業(yè)之間競爭的焦點(diǎn)不是價(jià)格，而是產(chǎn)品的特色。(４)完全競爭。完全競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多企業(yè)且相互之間的產(chǎn)品沒有差別。完全競爭大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場，如大多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品。在這種情況下，沒有一家企業(yè)能夠影響和控制商品市場的價(jià)格水平，所有企業(yè)都只能是市場價(jià)格的接受者，買賣雙方也只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場價(jià)格來進(jìn)行交易。企業(yè)競爭的焦點(diǎn)是降低成本、增加服務(wù)，并爭取通過產(chǎn)品開發(fā)來擴(kuò)大與競爭品牌的差別，或通過廣告塑造產(chǎn)品形象，使顧客在心理上產(chǎn)生差別。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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(５)壟斷競爭。壟斷競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多企業(yè)，但相互之間的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能、款式和服務(wù)等方面有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，企業(yè)之間以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開展競爭。在這種情況下，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)是擴(kuò)大本企業(yè)品牌和競爭品牌的差異，突出特色，更好地滿足目標(biāo)市場的需求以獲得溢價(jià)。但是，各差異產(chǎn)品之間又具有良好的替代性，這就使得每一品牌產(chǎn)品都會受到類似產(chǎn)品的競爭。因此，產(chǎn)品的差異化既造成了企業(yè)在一定程度上的壟斷性，又導(dǎo)致了一定程度的競爭性，此種行業(yè)內(nèi)既有競爭因素又有壟斷因素。在現(xiàn)實(shí)生活中，壟斷競爭是一種普遍存在的行業(yè)結(jié)構(gòu)，尤其在日用消費(fèi)品市場、零售業(yè)和服務(wù)行業(yè)中廣泛存在。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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２進(jìn)入、流動、退出障礙一般而言，如果某個(gè)行業(yè)具有高度的利潤吸引力，那么其他企業(yè)就會設(shè)法進(jìn)入。但是進(jìn)入一個(gè)行業(yè)會遇到許多的障礙，主要有缺乏足夠的資本、未實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、無專利和許可證、無場地、原料供應(yīng)不充分、難以找到愿意合作的分銷商、產(chǎn)品的市場信譽(yù)不易建立，等等。其中一些障礙是行業(yè)本身固有的，另外一些障礙是先期進(jìn)入并已壟斷市場的企業(yè)單獨(dú)或聯(lián)合設(shè)置的，以維護(hù)其市場地位和利益。即便企業(yè)進(jìn)入了某一行業(yè)，在向更有吸引力的細(xì)分市場流動時(shí)，也會遇到流動障礙。各個(gè)行業(yè)的進(jìn)入與流動障礙不同，某個(gè)行業(yè)的進(jìn)入與流動障礙高，先期進(jìn)入的企業(yè)就能夠取得高于正常水平的利潤率；某個(gè)行業(yè)的進(jìn)入與流動障礙低，其他企業(yè)就會進(jìn)入，使該行業(yè)的平均利潤率降低。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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如果某個(gè)行業(yè)利潤水平低下甚至虧損，已進(jìn)入企業(yè)就會主動退出，并將人力、物力和財(cái)力轉(zhuǎn)向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個(gè)行業(yè)也會遇到退出障礙，主要有對顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù)、政府限制、過分專業(yè)化或設(shè)備陳舊造成的資產(chǎn)利用價(jià)值低、未發(fā)現(xiàn)更有利的市場機(jī)會、高度的縱向一體化、感情障礙等。即使不完全退出該行業(yè)，僅僅是縮小經(jīng)營規(guī)模，也會遇到收縮障礙。如果行業(yè)的退出障礙較高，企業(yè)只要能夠收回可變成本和部分固定成本，就會在行業(yè)內(nèi)維持經(jīng)營，加劇了行業(yè)的競爭。同時(shí)，退出障礙的高低也會影響企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的決策，高退出障礙會削弱企業(yè)進(jìn)入的動機(jī)。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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３成本結(jié)構(gòu)在每個(gè)行業(yè)里從事業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的成本及成本結(jié)構(gòu)不同，比如，軋鋼業(yè)所需成本大，而化妝品業(yè)所需成本小，軋鋼業(yè)所需的制造和原材料成本大，而化妝品業(yè)所需的分銷和促銷成本大。企業(yè)應(yīng)把注意力放在最大成本上，在不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下減少這些成本。軋鋼廠將主要成本用于建立現(xiàn)代化的工廠比用于廣告宣傳更有利，化妝品制造商將主要成本用于建立廣泛的分銷渠道和廣告宣傳可能比投入生產(chǎn)更有利。４縱向一體化在許多行業(yè)中，實(shí)行前向或后向一體化有利于取得競爭優(yōu)勢。汽車公司可以將汽車輪胎制造、汽車玻璃制造、汽車制造和汽車專賣店都作為自己的經(jīng)營范圍。實(shí)現(xiàn)縱向一體化的企業(yè)可以降低成本，控制增值流，還能在各個(gè)細(xì)分市場中控制價(jià)格和成本，在稅收最低處獲取利潤，使無法實(shí)現(xiàn)縱向一體化的企業(yè)處于劣勢。其缺點(diǎn)是價(jià)值鏈中的部分環(huán)節(jié)缺少靈活性，維持成本較高。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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５全球化經(jīng)營有些行業(yè)局限于地方經(jīng)營，如理發(fā)、影院等；有些行業(yè)則適宜發(fā)展為全球經(jīng)營，如飛機(jī)、電腦、電視機(jī)、石油等，可稱為全球性行業(yè)。在全球性行業(yè)從事業(yè)務(wù)經(jīng)營，必須開展以全球?yàn)榛A(chǔ)的競爭，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和趕上最先進(jìn)的技術(shù)。(二)市場競爭觀念除了從行業(yè)角度外，我們也可以把競爭者看作是一些力求滿足相同顧客需要或服務(wù)于同一顧客群的公司。例如:摩托車生產(chǎn)商通常把其他摩托車生產(chǎn)商看作競爭對手，但從顧客需求的角度看，顧客真正需要的是“解決交通問題”，這種需要可由電動車、公交車、汽車等予以滿足。從顧客需求的角度劃分，企業(yè)的競爭者可分為品牌競爭者、行業(yè)競爭者、需要競爭者、欲望競爭者。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略的眼光，從顧客需求的角度識別競爭者。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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企業(yè)的現(xiàn)實(shí)競爭者和潛在競爭者的范圍是極其廣泛的。僅僅看到現(xiàn)實(shí)競爭者而看不到潛在競爭者，就會患“競爭者近視癥”。競爭者，不僅來自本行業(yè)，如可口可樂與百事可樂互為競爭對手，而且行業(yè)外的企業(yè)有可能也是企業(yè)潛在的競爭者，實(shí)際上潛在競爭者往往比現(xiàn)實(shí)競爭者威脅更大，如“白貓”洗衣粉的最大威脅不是寶潔公司或聯(lián)合利華公司的產(chǎn)品，而是正在研制的不需要洗衣粉的超聲波洗衣機(jī)。企業(yè)必須明確各種各樣的競爭者以及對自身的威脅程度。總之，市場競爭觀念開闊了企業(yè)的視野，使其看到還存在著更多的、實(shí)際的和潛在的競爭者。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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二、分析競爭者在識別了主要的競爭者之后，企業(yè)就要分析競爭者的戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)劣勢和對市場競爭的反應(yīng)。(一)分析競爭者的戰(zhàn)略在確定了誰是競爭者之后，企業(yè)要判斷競爭者的戰(zhàn)略。競爭對手會采取什么樣的競爭戰(zhàn)略，可以通過邁克爾波特的成本領(lǐng)先、差異化和集中三種基本競爭戰(zhàn)略來判斷。企業(yè)通常采取上述競爭戰(zhàn)略中的某一個(gè)類型。實(shí)力雄厚的企業(yè)既可能采用低成本戰(zhàn)略，也可能采取差異化戰(zhàn)略，不過企業(yè)最關(guān)心的是那些處在同一行業(yè)采用同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)，他們是最直接的競爭者。戰(zhàn)略群體是指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè)。戰(zhàn)略的差別表現(xiàn)在目標(biāo)市場、產(chǎn)品檔次、性能、技術(shù)水平、銷售范圍等方面。區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認(rèn)識以下三個(gè)問題:上一頁下一頁返回第一節(jié)

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第一，不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動障礙不同。比如，某企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、聲譽(yù)和縱向一體化方面缺乏優(yōu)勢，則進(jìn)入低價(jià)格、中等成本的戰(zhàn)略群體較為容易，而進(jìn)入高價(jià)格、高質(zhì)量、低成本的戰(zhàn)略群體則較為困難。第二，同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。處于同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)在目標(biāo)市場、產(chǎn)品類型、質(zhì)量、功能、價(jià)格、分銷渠道和促銷策略等方面差別不大，任一企業(yè)的競爭都會受到其他企業(yè)的高度關(guān)注，并在必要時(shí)做出強(qiáng)烈反應(yīng)。第三，不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭。不同戰(zhàn)略群體的顧客會交叉，每個(gè)戰(zhàn)略群體都試圖擴(kuò)大自己的市場，涉足其他戰(zhàn)略群體的領(lǐng)地，在企業(yè)實(shí)力相當(dāng)和流動障礙小的情況下尤其如此。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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(二)分析競爭者的目標(biāo)利潤最大化是競爭者追求的最終目標(biāo)，但每個(gè)企業(yè)對短期利潤目標(biāo)和長期利潤目標(biāo)的偏重不同，對利潤滿意程度存在差異。有的企業(yè)追求利潤“最大”目標(biāo)，不達(dá)最大，絕不罷休；有的企業(yè)追求利潤“滿意”目標(biāo)，達(dá)到預(yù)期水平就不再付出更多努力。每個(gè)競爭者都有側(cè)重點(diǎn)不同的目標(biāo)組合，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、低成本、技術(shù)和服務(wù)領(lǐng)先等。競爭者的目標(biāo)由多種因素確定，包括企業(yè)的規(guī)模、歷史、經(jīng)營管理狀況、經(jīng)濟(jì)狀況等。分析競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以了解它對目前市場地位和利潤水平的滿意程度，從而推斷出競爭者對不同競爭行為的反應(yīng)。如，一個(gè)以“低成本領(lǐng)先”為目標(biāo)的企業(yè)，會對競爭企業(yè)在制造技術(shù)突破方面做出強(qiáng)烈反應(yīng)，而對競爭企業(yè)加大廣告投入反應(yīng)平淡。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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(三)分析競爭者的優(yōu)勢與劣勢企業(yè)需要評估競爭者的資源和能力，以判斷競爭者是否能執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)其制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及對市場競爭的反應(yīng)程度。企業(yè)評估競爭者的實(shí)力，可以發(fā)現(xiàn)競爭者的優(yōu)勢和劣勢，對競爭者的優(yōu)勢，企業(yè)可以學(xué)習(xí)、模仿和改進(jìn)，力爭超過競爭者；對競爭者的劣勢，企業(yè)可以發(fā)起攻擊，削弱其市場地位。企業(yè)需要收集過去幾年中關(guān)于競爭者的情報(bào)和數(shù)據(jù)，如銷售額、市場份額、毛利率、投資收益、現(xiàn)金流量、顧客評價(jià)等，實(shí)事求是地對競爭者做出評估。(四)判斷競爭者的反應(yīng)類型競爭者的戰(zhàn)略、目標(biāo)和實(shí)力決定了其對降價(jià)、促銷、新產(chǎn)品開發(fā)等市場競爭行為的反應(yīng)。另外，企業(yè)還需了解競爭者的企業(yè)文化、過去的競爭行為等，這些因素也影響到競爭者的反應(yīng)。競爭者常見的反應(yīng)類型有以下四種。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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１從容型競爭者從容型競爭者指對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應(yīng)或強(qiáng)烈反應(yīng)的競爭者?？赡茉蚴?認(rèn)為顧客忠誠度高，不會轉(zhuǎn)移購買；認(rèn)為該攻擊行為不會產(chǎn)生大的效果；缺乏做出反應(yīng)所需的條件等。２選擇型競爭者選擇型競爭者指只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊無動于衷的競爭者。比如，對降價(jià)行為做出針鋒相對的回?fù)簦鴮υ黾訌V告費(fèi)用則不予理會。了解競爭者會在哪些方面做出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。３兇猛型競爭者兇猛型競爭者指對所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈反應(yīng)的競爭者。這類競爭者意在警告其他企業(yè)最好停止任何攻擊。如美國寶潔公司就是這樣的競爭者，一旦受到挑戰(zhàn)立即發(fā)起猛烈的全面反擊，因此，同行企業(yè)都避免與其直接交鋒。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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４隨機(jī)型競爭者隨機(jī)型競爭者指對競爭的反應(yīng)具有隨機(jī)性，有無反應(yīng)和反應(yīng)強(qiáng)弱無法根據(jù)其以往的情況加以預(yù)測的競爭者。許多小公司屬于此類競爭者。三、選擇競爭者(一)通過顧客價(jià)值分析，確定企業(yè)的相對優(yōu)劣勢在攻擊競爭者之前，企業(yè)必須明確自己的相對優(yōu)劣勢。顧客價(jià)值分析用來揭示本企業(yè)與競爭者相比所具有的優(yōu)勢和劣勢，主要步驟有:識別顧客價(jià)值的主要屬性；評價(jià)不同屬性的重要性；調(diào)查顧客對本企業(yè)產(chǎn)品屬性和競爭者產(chǎn)品屬性的評價(jià)；研究特定細(xì)分市場的顧客對本企業(yè)產(chǎn)品每一屬性的評價(jià)并與競爭者進(jìn)行比較；檢測顧客對產(chǎn)品屬性評價(jià)的變化。(二)選擇不同類型的競爭者進(jìn)行應(yīng)對了解競爭者以后，企業(yè)要確定與誰展開最有力的競爭。企業(yè)要攻擊的競爭者主要有下列三類。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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１強(qiáng)競爭者和弱競爭者攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個(gè)百分點(diǎn)方面所耗費(fèi)的資金和時(shí)間較少，但競爭能力提高和利潤增加也較少。攻擊強(qiáng)競爭者可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地?cái)U(kuò)大市場占有率和利潤水平。２近競爭者與遠(yuǎn)競爭者多數(shù)企業(yè)重視同極度相似的競爭者對抗并力圖摧毀對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。如美國博士倫公司在２０世紀(jì)７０年代后期，積極與其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商對抗并且取得了巨大的勝利，這導(dǎo)致了弱小競爭者將其資產(chǎn)出售給露華濃、強(qiáng)生等較大公司，結(jié)果博士倫公司遇到了更強(qiáng)大的競爭者。上一頁下一頁返回第一節(jié)

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３“好”競爭者與“壞”競爭者“好”競爭者的特點(diǎn)是:遵守行業(yè)規(guī)則，對行業(yè)增長潛力的設(shè)想切合實(shí)際，按照成本合理定價(jià)，喜愛健全的行業(yè)，把自己限制在行業(yè)的某一部分或某一細(xì)分市場中，提高差異化，接受為其市場份額和利潤規(guī)定大致的界限?！皦摹备偁幷叩奶攸c(diǎn)是:違反行業(yè)規(guī)則，企圖靠花錢而不是靠努力去擴(kuò)大市場份額，敢于冒大風(fēng)險(xiǎn)，生產(chǎn)能力過剩仍然繼續(xù)投資，總之，他們打破了行業(yè)平衡。企業(yè)應(yīng)支持“好”競爭者，攻擊“壞”競爭者。更重要的是，競爭者的存在會給企業(yè)帶來一些戰(zhàn)略利益，如增加總需求、導(dǎo)致產(chǎn)品更多的差別、分?jǐn)偸袌鲩_發(fā)成本、服務(wù)于吸引力較小的細(xì)分市場等。

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競爭者分析

四、決策競爭戰(zhàn)略企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略會隨著時(shí)間、地點(diǎn)、競爭者狀況、自身?xiàng)l件和市場環(huán)境等因素的不同而變化。然而，萬變不離其宗，某些基本戰(zhàn)略原則是不會改變的，企業(yè)決策者必須把握這些不變的基本戰(zhàn)略去適應(yīng)環(huán)境的變化。這些基本戰(zhàn)略有創(chuàng)新制勝、優(yōu)質(zhì)制勝、廉價(jià)制勝、技術(shù)制勝、服務(wù)制勝、速度制勝和宣傳制勝等。企業(yè)在密切注意競爭者的同時(shí)不應(yīng)忽視對顧客的關(guān)注，不能單純強(qiáng)調(diào)競爭者導(dǎo)向而損害更為重要的顧客導(dǎo)向。競爭者導(dǎo)向的企業(yè)以競爭者為中心，其行為基本上受競爭者的動向支配，企業(yè)花大量時(shí)間逐個(gè)跟蹤競爭者的行動并迅速做出反應(yīng)。顧客導(dǎo)向的企業(yè)以顧客需求為中心，企業(yè)能夠更好地識別新的市場機(jī)會，確定目標(biāo)市場，根據(jù)自身?xiàng)l件做出科學(xué)的市場營銷決策。在現(xiàn)代營銷中，企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定必須在競爭者導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向中尋求平衡。上一頁返回第二節(jié)

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

在同一目標(biāo)市場中，市場份額決定著企業(yè)的市場地位，市場地位決定著企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略。根據(jù)在目標(biāo)市場中所處的地位，企業(yè)可分為市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場利基者。市場領(lǐng)導(dǎo)者是指占有最大的市場份額，在價(jià)格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)和促銷策略等方面對本行業(yè)其他企業(yè)起著領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)。市場領(lǐng)導(dǎo)者是競爭對手有意挑戰(zhàn)、模仿或躲避的目標(biāo)，市場領(lǐng)導(dǎo)者往往會成為眾矢之的。要擊退其他企業(yè)的挑戰(zhàn)，保持第一的市場地位，市場領(lǐng)導(dǎo)者有三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略:擴(kuò)大總需求、保護(hù)現(xiàn)有市場份額、擴(kuò)大市場份額。下一頁返回第二節(jié)

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

一、擴(kuò)大總需求市場領(lǐng)導(dǎo)者占有的市場份額最大，在市場總需求擴(kuò)大時(shí)收益也最多，所以擴(kuò)大產(chǎn)品的總需求量是市場領(lǐng)導(dǎo)者首先考慮的競爭戰(zhàn)略。(一)尋找和開發(fā)新用戶(１)轉(zhuǎn)變未使用者，即說服尚未使用本行業(yè)產(chǎn)品的顧客，把潛在顧客轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)顧客。(２)進(jìn)入新的細(xì)分市場，企業(yè)在原細(xì)分市場的需求飽和后可設(shè)法進(jìn)入新的細(xì)分市場，說服新細(xì)分市場的顧客使用本產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品的使用范圍。如嬰兒食品的需求量有限，企業(yè)可宣傳產(chǎn)品營養(yǎng)價(jià)值，成年人食用更能有助于健康，爭取進(jìn)入成年人市場。(３)地理擴(kuò)展，指尋找尚未使用本產(chǎn)品的地區(qū)，開發(fā)新的地理市場。如由本地市場轉(zhuǎn)向外地市場，城市市場轉(zhuǎn)向農(nóng)村市場，國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場。上一頁下一頁返回第二節(jié)

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

(二)開辟新用途開辟新用途指發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用法和新用途，以擴(kuò)大市場對產(chǎn)品的需求。這不僅適用于工業(yè)品，也適用于日用消費(fèi)品。美國杜邦公司的產(chǎn)品尼龍就是一個(gè)典型的例子，最初，尼龍是用來制造降落傘的，然后又成為長筒襪的主要原料，接著成為襯衫的主要原料，這時(shí)，人們以為尼龍已到了產(chǎn)品的成熟期，孰料經(jīng)過杜邦公司的不斷研究和開發(fā)，尼龍又進(jìn)入汽車制造業(yè)，成為輪胎、坐墊的原料。(三)增加使用量(１)提高使用頻率。企業(yè)應(yīng)設(shè)法使顧客更頻繁地使用產(chǎn)品。例如，果汁營銷者應(yīng)說服人們不僅在待客時(shí)才飲用果汁，平時(shí)也要飲用果汁以增加維生素。(２)增加每次使用量。例如，寶潔公司提醒顧客，每次洗發(fā)時(shí)，洗發(fā)劑涂抹、沖洗兩次比只用一次效果更好；調(diào)味品制造商將調(diào)味品瓶蓋上的小孔略微擴(kuò)大，銷售量就明顯增加。上一頁下一頁返回第二節(jié)

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

(３)增加使用場合。彩電制造商宣傳在臥室和客廳等房間分別擺放電視機(jī)的好處，如觀看方便、避免家庭成員之間收看的沖突等，打破原先只買一臺的習(xí)慣和“節(jié)儉”思維，使有條件的家庭樂于購買兩臺以上的電視機(jī)。上一頁下一頁返回第二節(jié)

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

二、保護(hù)現(xiàn)有市場份額作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，在擴(kuò)大產(chǎn)品的總需求時(shí)，還要努力保護(hù)自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，以免受到競爭對手的攻擊。而在每一個(gè)市場領(lǐng)導(dǎo)者的周圍，總是存在著一些意圖侵入其市場領(lǐng)域的競爭者。因此，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須采取適當(dāng)?shù)姆烙胧?，以保護(hù)現(xiàn)有的市場份額。上一頁下一頁返回第二節(jié)

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

(一)陣地防御陣地防御指圍繞企業(yè)目前的主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)建立牢固的防線，根據(jù)競爭者在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷方面可能采取的進(jìn)攻策略而制定自己的防御性營銷戰(zhàn)略，并在競爭者發(fā)起進(jìn)攻時(shí)堅(jiān)守原有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)陣地。陣地防御是防御的基本形式，是靜態(tài)的防御，在許多情況下是有效的、必要的，但是單純依賴這種防御則是一種“市場營銷近視癥”。當(dāng)年亨利福特固守Ｔ型車的陣地就慘遭失敗，使得年盈利１０億美元的公司險(xiǎn)些破產(chǎn)。海爾集團(tuán)沒有局限于賴以起家的冰箱市場，而是積極從事多元化經(jīng)營，開發(fā)了空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)、計(jì)算機(jī)、手機(jī)、微波爐等一系列產(chǎn)品，成為我國家電行業(yè)的著名品牌。上一頁下一頁返回第二節(jié)

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

(二)側(cè)翼防御側(cè)翼防御指企業(yè)在自己主陣地的側(cè)翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己的周邊和前沿，并在必要時(shí)作為反攻基地。企業(yè)應(yīng)努力填充相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的空白點(diǎn)，不讓進(jìn)攻者從側(cè)面有可乘之機(jī)。超級市場在食品和日用品市場占統(tǒng)治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便為特征的快餐業(yè)的蠶食，在日用品方面受到以廉價(jià)為特征的折扣店的攻擊。為此，超級市場提供廣泛的、貨源充足的冷凍食品和即食食品以抵御快餐業(yè)的蠶食，推廣廉價(jià)的無品牌商品并在城郊和居民區(qū)開設(shè)新店以擊退折扣店的進(jìn)攻。上一頁下一頁返回第二節(jié)

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

(三)以攻為守以攻為守指在競爭對手尚未構(gòu)成嚴(yán)重威脅或向本企業(yè)采取進(jìn)攻行動前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競爭對手。這是一種先發(fā)制人的防御，企業(yè)應(yīng)正確地判斷何時(shí)發(fā)起攻擊效果最佳，以免貽誤戰(zhàn)機(jī)。有的企業(yè)在競爭對手的市場份額接近于某一水平而危及自己的市場地位時(shí)發(fā)起進(jìn)攻，有的企業(yè)在競爭對手推出新產(chǎn)品或重大促銷活動前搶先發(fā)動進(jìn)攻，如推出自己的新產(chǎn)品、宣布新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃或開展大張旗鼓的促銷活動，壓倒競爭對手。企業(yè)先發(fā)制人的方式多種多樣，如運(yùn)用游擊戰(zhàn)，展開全面進(jìn)攻或持續(xù)性的正面攻擊，打心理戰(zhàn)等。上一頁下一頁返回第二節(jié)

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

(四)反擊防御反擊防御指市場領(lǐng)導(dǎo)者受到競爭者攻擊后采取反擊措施。市場領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊后，一般要向競爭對手做出反擊以示回應(yīng)。要注意選擇反擊的時(shí)機(jī)，可以迅速反應(yīng)，也可以延遲反擊。反擊戰(zhàn)略可以選擇正面攻擊，采取與對手相同的競爭手段，迎擊對手的進(jìn)攻；或者攻擊側(cè)翼，選擇對手的薄弱環(huán)節(jié)加以攻擊；或者實(shí)施鉗形攻擊，同時(shí)實(shí)施正面攻擊和側(cè)翼攻擊等。(五)運(yùn)動防御運(yùn)動防御指市場領(lǐng)導(dǎo)者不僅要固守現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，還要擴(kuò)展到某些有潛力的新領(lǐng)域，以作為將來防守和進(jìn)攻的中心。企業(yè)運(yùn)動防御一般是擴(kuò)展到和現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域中。上一頁下一頁返回第二節(jié)

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

(六)收縮防御收縮防御指企業(yè)主動從實(shí)力較弱的領(lǐng)域撤出，將力量集中于實(shí)力較強(qiáng)的領(lǐng)域。當(dāng)企業(yè)無法堅(jiān)守所有的市場領(lǐng)域，并且由于力量過于分散而降低資源效益的時(shí)候，可采取這種策略。其優(yōu)點(diǎn)是在關(guān)鍵領(lǐng)域集中優(yōu)勢力量，增強(qiáng)競爭力。三、擴(kuò)大市場份額在現(xiàn)有的市場規(guī)模下，調(diào)整營銷組合策略，奪取競爭者的市場，以擴(kuò)大自己的市場份額，是市場領(lǐng)導(dǎo)者保持主導(dǎo)地位的競爭戰(zhàn)略之一。企業(yè)擴(kuò)大市場份額的策略主要有產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量策略、多品牌策略、廣告和銷售促進(jìn)等。一般而言，如果單位產(chǎn)品價(jià)格不降低且經(jīng)營成本不增加，企業(yè)利潤會隨著市場份額的擴(kuò)大而提高。但是，切不可認(rèn)為市場份額提高就會自動增加利潤，還應(yīng)考慮以下三個(gè)因素。上一頁下一頁返回第二節(jié)

市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

(一)經(jīng)營成本實(shí)證研究表明，提高市場份額與增加利潤往往存在倒Ｕ型關(guān)系。當(dāng)市場份額持續(xù)提高而未超出某一限度時(shí)，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而增加；當(dāng)市場份額超過某一限度仍然繼續(xù)提高時(shí)，經(jīng)營成本的增加速度就大于利潤的增加速度，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而減少，主要原因是用于提高市場份額的費(fèi)用大大增加了。(二)營銷組合策略如果企業(yè)實(shí)施了錯(cuò)誤的營銷組合，如過分降低產(chǎn)品價(jià)格，過高支出公關(guān)費(fèi)、廣告費(fèi)、渠道拓展費(fèi)、銷售員和營業(yè)員獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)等促銷費(fèi)用，承諾過多的服務(wù)項(xiàng)目導(dǎo)致服務(wù)費(fèi)用大量增加等，則市場份額的提高反而會造成利潤下降。(三)反壟斷法為了保護(hù)自由競爭，防止出現(xiàn)市場壟斷，許多國家法律規(guī)定，當(dāng)某一企業(yè)的市場份額超過某一限度時(shí)，就要受到法律制裁甚至肢解。這種風(fēng)險(xiǎn)的上升會削弱企業(yè)追求市場份額的吸引力。上一頁返回第三節(jié)

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

市場挑戰(zhàn)者指在行業(yè)中占據(jù)第二位及以后位次，有能力對市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者采取攻擊行動，希望奪取市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)。處于市場挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)，一般都具有相當(dāng)大的規(guī)模和實(shí)力，在競爭策略上有較大的主動性，它們隨時(shí)可以向市場領(lǐng)導(dǎo)者或其他企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻。但是，盲目地進(jìn)攻是愚蠢的甚至是有害的，要使自己的攻擊獲得成功，市場挑戰(zhàn)者首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻的對象，然后選擇合適的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略。一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略是進(jìn)攻，即向市場領(lǐng)導(dǎo)者或其他競爭者挑戰(zhàn)，目標(biāo)是奪取它們的市場份額，增加自己的市場份額和利潤。市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)與所要攻擊的競爭對手直接相關(guān)。下一頁返回第三節(jié)

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

(一)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者這種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)大，潛在收益也大，吸引力也很大。當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者在其目標(biāo)市場的服務(wù)效果較差而令顧客不滿，或?qū)δ硞€(gè)較大的細(xì)分市場未給予足夠關(guān)注的時(shí)候，采用這一戰(zhàn)略帶來的利益更為顯著。(二)攻擊規(guī)模相仿但經(jīng)營不佳、資金緊張的企業(yè)對與自己實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，市場挑戰(zhàn)者可選擇其中經(jīng)營不佳、資金困難者作為進(jìn)攻對象，設(shè)法奪取它們的市場份額。(三)攻擊地方性小企業(yè)攻擊地方性小企業(yè)，市場挑戰(zhàn)者可采取奪取其顧客、吞并等策略，以達(dá)到攻擊目標(biāo)。上一頁下一頁返回第三節(jié)

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

二、確定總體進(jìn)攻戰(zhàn)略(一)正面進(jìn)攻正面進(jìn)攻是集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)起攻擊，進(jìn)攻的是對手的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱項(xiàng)。比如，以更好的產(chǎn)品、更低的價(jià)格、更大規(guī)模的廣告攻擊對手的拳頭產(chǎn)品。決定正面進(jìn)攻勝負(fù)的是“實(shí)力原則”，即擁有較大資源的一方將取得勝利。所以，進(jìn)攻者需要比對手擁有更強(qiáng)的實(shí)力和持久力，才能采取這種戰(zhàn)略。降低價(jià)格是一種有效的正面進(jìn)攻策略，如果讓顧客相信進(jìn)攻者的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品相同而價(jià)格更低，這種進(jìn)攻就會取得成功。要使降價(jià)競爭得以持久并且不損傷自己的元?dú)?，就必須大量投資于降低生產(chǎn)成本的研究。如果防守者具有某些防守優(yōu)勢，如在某市場上有較高的聲譽(yù)、廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)、牢固的客戶關(guān)系等，則實(shí)力原則不一定奏效，資源上略占優(yōu)勢的一方不一定取得勝利。上一頁下一頁返回第三節(jié)

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

(二)側(cè)翼進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻是尋找和攻擊對手的弱點(diǎn)，以己之長，攻人之短。尋找對手弱點(diǎn)的主要方法是分析對手在各類產(chǎn)品和各個(gè)細(xì)分市場上的實(shí)力和績效，把對手實(shí)力薄弱或績效不佳或尚未覆蓋而又有潛力的產(chǎn)品和市場作為攻擊點(diǎn)和突破口。(１)地理性側(cè)翼進(jìn)攻。分析地理市場，選擇對手忽略或績效較差的產(chǎn)品和區(qū)域加以攻擊。如一些大企業(yè)易于忽略中小城市和鄉(xiāng)村，進(jìn)攻者可在那里發(fā)展業(yè)務(wù)。(２)細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻。分析其余各類細(xì)分市場，按照收入水平、年齡、性別、購買動機(jī)、產(chǎn)品用途和使用率等因素辨認(rèn)細(xì)分市場并認(rèn)真研究，選擇對手尚未重視或尚未覆蓋的細(xì)分市場作為攻擊的目標(biāo)。上一頁下一頁返回第三節(jié)

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

側(cè)翼進(jìn)攻使各企業(yè)業(yè)務(wù)更加完整地覆蓋了各細(xì)分市場，進(jìn)攻者較易收到成效，并且避免了攻守雙方為爭奪同一市場而造成兩敗俱傷的局面。側(cè)翼進(jìn)攻符合“發(fā)現(xiàn)需要滿足它”的現(xiàn)代市場營銷觀念，成功的概率高于正面進(jìn)攻，是一種有效的、經(jīng)濟(jì)的競爭戰(zhàn)略，特別適用于資源較少的攻擊者。(三)包抄進(jìn)攻包抄進(jìn)攻是在多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)發(fā)起攻擊以奪取對手的市場。比如向市場提供競爭對手所能提供的一切產(chǎn)品和服務(wù)，并且更加質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，同時(shí)配合大規(guī)模的促銷。其適用條件是:(１)通過市場細(xì)分未發(fā)現(xiàn)競爭對手忽視或尚未覆蓋的細(xì)分市場，補(bǔ)缺空檔不存在，無法采用側(cè)翼進(jìn)攻；(２)本企業(yè)與競爭對手相比擁有絕對的資源優(yōu)勢，制定了周密可行的作戰(zhàn)方案，相信包抄進(jìn)攻能夠摧毀對手的防線和抵抗意志。上一頁下一頁返回第三節(jié)

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

(四)迂回進(jìn)攻迂回進(jìn)攻是避開競爭對手的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場，進(jìn)攻對手尚未涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場，以壯大自己的實(shí)力，這是最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略主要有三種方法。(１)多元化地經(jīng)營與競爭對手現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。(２)用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的地區(qū)市場。(３)用競爭對手尚未涉足的高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品。(五)游擊進(jìn)攻如果挑戰(zhàn)者企業(yè)規(guī)模暫時(shí)較小、實(shí)力較弱，可以采用游擊進(jìn)攻戰(zhàn)略。根據(jù)自己的力量，針對競爭對手不同的側(cè)面，向?qū)κ值挠嘘P(guān)領(lǐng)域發(fā)起小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻，逐漸削弱競爭對手，使自己最終奪取永久性的市場領(lǐng)域。游擊進(jìn)攻適用于小企業(yè)攻擊大企業(yè)。上一頁下一頁返回第三節(jié)

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

游擊進(jìn)攻的主要方法是在某一局部市場上有選擇、有限度地降價(jià)，開展短促的密集促銷，與中間商聯(lián)合行動等。游擊進(jìn)攻能夠有效地騷擾對手、消耗對手、牽制對手、誤導(dǎo)對手、瓦解對手的士氣、打亂對手的戰(zhàn)略部署而己方不冒太大的風(fēng)險(xiǎn)，適用條件是對方的損耗將大于己方。采取游擊進(jìn)攻要選擇少數(shù)幾次主要進(jìn)攻還是一連串小型進(jìn)攻，通常認(rèn)為，一連串的小型進(jìn)攻能夠形成累積性的沖擊，效果更好。上一頁下一頁返回第三節(jié)

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

三、選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略(一)價(jià)格折扣戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者用較低的價(jià)格，向消費(fèi)者提供與競爭者的產(chǎn)品相差無幾的產(chǎn)品。富士公司曾采用此戰(zhàn)略攻擊柯達(dá)公司。富士相紙的質(zhì)量與柯達(dá)相當(dāng)，但定價(jià)卻低１０％，結(jié)果富士侵占了柯達(dá)的市場地盤。為了實(shí)現(xiàn)價(jià)格折扣戰(zhàn)略，必須滿足三個(gè)條件:第一，市場挑戰(zhàn)者必須說服顧客，使他們相信產(chǎn)品和服務(wù)與市場領(lǐng)導(dǎo)者相同；第二，購買者對價(jià)格是敏感的，他們愿意用較低的價(jià)格買同樣質(zhì)量的產(chǎn)品；第三，市場領(lǐng)導(dǎo)者不愿降價(jià)。(二)廉價(jià)品戰(zhàn)略用低價(jià)向市場提供質(zhì)量一般或低質(zhì)產(chǎn)品，這一戰(zhàn)略在于吸引只對價(jià)格感興趣的顧客。廉價(jià)品戰(zhàn)略的前提條件是市場規(guī)模要足夠大。上一頁下一頁返回第三節(jié)

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

(三)聲望產(chǎn)品戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者可以推出高質(zhì)量、高價(jià)格的產(chǎn)品來吸引追求聲望、顯示身份的消費(fèi)者。如奔馳汽車勝過卡迪拉克汽車就是因?yàn)樵诿绹袌鎏峁└哔|(zhì)、高價(jià)汽車。(四)產(chǎn)品擴(kuò)散戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者可以靠推出更多的產(chǎn)品品種給消費(fèi)者以更多的選擇，來同市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭。如和路雪食品公司推出高中低檔冰激凌來沖擊新大陸食品公司的領(lǐng)先地位。(五)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者用新產(chǎn)品來沖擊領(lǐng)先者。拍立得和施樂公司的成功建立在不斷在照相機(jī)和復(fù)印機(jī)上開發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。上一頁下一頁返回第三節(jié)

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

(六)改進(jìn)服務(wù)市場挑戰(zhàn)者可針對顧客的需要，為顧客提供更多更好的服務(wù)來吸引消費(fèi)者。(七)分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者可以發(fā)現(xiàn)和建立一條不同于市場領(lǐng)導(dǎo)者的新渠道。雅芳公司通過上門推銷的銷售方式與同行競爭，最終成為著名的化妝品公司。上一頁下一頁返回第三節(jié)

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

(八)低成本戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者在生產(chǎn)上采取更有效的技術(shù)和設(shè)備以及有效的管理來降低產(chǎn)品成本，并定出低價(jià)與市場領(lǐng)導(dǎo)者爭奪市場。日本廠商常以此戰(zhàn)略同世界著名廠商爭奪國際市場。(九)密集促銷戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者通過增加廣告和促銷費(fèi)用，向市場領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)攻。如統(tǒng)一方便面發(fā)起向康師傅方便面的進(jìn)攻，即通過增加廣告費(fèi)用，做競爭性廣告和有獎(jiǎng)銷售等活動展開。上一頁返回第四節(jié)

市場跟隨者與市場利基者戰(zhàn)略

一、市場跟隨者戰(zhàn)略市場跟隨者是指在產(chǎn)品、技術(shù)、價(jià)格、渠道和促銷等大多數(shù)營銷策略上模仿或跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。它們的經(jīng)營哲學(xué)是，市場領(lǐng)導(dǎo)者會對任何威脅做出強(qiáng)烈反應(yīng)，如果一個(gè)企業(yè)不能在產(chǎn)品創(chuàng)新或分銷方面取得重大突破，從而不能對市場領(lǐng)導(dǎo)者形成致命打擊，那么，它最好傾向于跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者，而不是向其挑戰(zhàn)。在很多情況下，市場跟隨者可讓市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者承擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)、信息收集和市場開發(fā)所需的大量經(jīng)費(fèi)，自己坐享其成，從事產(chǎn)品仿造或改良，減少支出和降低風(fēng)險(xiǎn)，并避免向市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)可能帶來的重大損失。當(dāng)然，市場跟隨者也應(yīng)制定有利于自身發(fā)展而不會引起競爭者報(bào)復(fù)的戰(zhàn)略。下一頁返回第四節(jié)

市場跟隨者與市場利基者戰(zhàn)略

(一)緊密跟隨者緊密跟隨者是指在各個(gè)細(xì)分市場和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營銷組合策略方面模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的企業(yè)。由于它們是利用市場領(lǐng)導(dǎo)者的投資和營銷組合策略去開拓市場，自己跟在后面分一杯羹，故完全依賴市場領(lǐng)導(dǎo)者而生存。有些緊密跟隨者甚至發(fā)展成為“偽造者”，專門制造贗品，國內(nèi)外許多著名企業(yè)都受到贗品的困擾，應(yīng)尋找行之有效的打擊辦法。上一頁下一頁返回第四節(jié)

市場跟隨者與市場利基者戰(zhàn)略

(二)距離跟隨者距離跟隨者是指在基本方面如產(chǎn)品類型、款式上模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者，但是在包裝、廣告和價(jià)格上又保持一定差異的企業(yè)。如果模仿者不對市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者也不會介意。在鋼鐵、肥料和化工等產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)的行業(yè)，距離跟隨戰(zhàn)略使用最為普遍。不同企業(yè)的產(chǎn)品相同，服務(wù)相近，不易實(shí)行差異化戰(zhàn)略，價(jià)格敏感性高，隨時(shí)可能爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。但是利用價(jià)格戰(zhàn)攫取短期市場份額會遭到同行的報(bào)復(fù)，因此，各企業(yè)常常效仿市場領(lǐng)導(dǎo)者，采取較為一致的產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)和促銷戰(zhàn)略，市場份額保持著高度的穩(wěn)定性。上一頁下一頁返回第四節(jié)

市場跟隨者與市場利基者戰(zhàn)略

(三)選擇跟隨者市場跟隨者