案例分析：閱讀案例。對公司的現(xiàn)狀進(jìn)行簡要描述。你認(rèn)為關(guān)鍵的問題是什么？表現(xiàn)是什么？要解決的主要問題是什么？解決的先后順序是什么？方法是什么？中高層管理人員眼中的公司管理問題背景材料:前段時間針對公司存在的“在遇到問題時各部門總是互相推諉，不積極主動去解決問題”的現(xiàn)象,鐘總要求公司所有部門經(jīng)理以上人員對此現(xiàn)象發(fā)表自己的看法,并提出針對自己部門的管理思路。以下是各級管理人員分別寫給鐘總的郵件匯總,共33封郵件。第一部分:高管人員的回信（5人）公司常務(wù)副總裁，主管銷售工作：領(lǐng)導(dǎo)在郵件中讓大家就“在遇到問題時各部門總是互相推諉，不積極主動去解決問題”請大家提出自己的看法及解決問題的方案。好，下面我就談一下我作為公司一名管理人員、老員工對這句話的一些看法。XYZ公司走過了風(fēng)風(fēng)雨雨的7年，這7年凝聚了太多人的心血，大家團結(jié)一致才有了今天不一般的XYZ公司，但是我經(jīng)常也在想為什么公司小的時候大家都可以無休止的奉獻(xiàn)，每天很累，但鐘總組織大家學(xué)習(xí)的時候，我們的同事都是那樣聚精會神地聽鐘總講課，每節(jié)課都結(jié)束了大家還津津有味的討論著？而且每周都盼望著上課？至今老員工回憶起這些還是很激動，很留戀，這是為什么?不知領(lǐng)導(dǎo)想過沒有，我想每個員工都希望加入一個團隊能夠被這個團隊的收入、文化所吸引，但現(xiàn)在我們這樣的培訓(xùn)還有么？開會沉長但又解決了多少問題？培訓(xùn)多少次，但誰考試了？我的能力提高了但在哪些方面體現(xiàn)了？我們公司的一些干部，自己能力有限，但又是夜郎自大，生怕新來人會搶自己的飯碗，總把持著一些權(quán)力以我的資歷比你老，我的想法一定是正確的，影響著自己管理的團隊，老人提升更多的是在公司做的時間較長換來的，而不是通過考試合格得來的，但新來的人來到這樣的一個沒有強大的企業(yè)文化、沒有強有力的部門培訓(xùn)、沒有引起部門領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)狀足夠重視的公司，勢必會造成能力強的留不下，能力差的混飯吃的局面呢？我們的產(chǎn)品本身就是一個需要各部門密切配合才能有好的結(jié)果的，但如果一個部門的領(lǐng)導(dǎo)能力不夠強，總需要上一個部門同事的提醒或下一個部門的投訴，那時間長了是不是會使大家產(chǎn)生逆反心理，認(rèn)為公司根本就不重視能力的問題呢？互相推諉，我想存在兩方面的問題，1、愿意做但沒能力，2、有能力但不愿意管，對待第一種人如果我們有時間教育，那公司應(yīng)該為他提供培訓(xùn)的機會，讓他知道公司還很重視他，同時針對這個位置的第二人選也應(yīng)該上任，對待第二種人我們要了解一下不愿意管的真正原因是什么，是不愿意得罪人，還是惜力？我想只要主管領(lǐng)導(dǎo)都能夠把自己管理的部門的中層干部重新審視一下，分別談話，找出問題的根源并幫助他們解決，相信大家會對公司更加熱愛，對領(lǐng)導(dǎo)也會更加信任的，我們的公司是行業(yè)中的佼佼者，我們的管理也正由粗框式管理向精細(xì)化管理過渡，這將首先考驗我們部門領(lǐng)導(dǎo)是不是都站在公司的利益上考慮問題并努力解決問題，我相信只要大家一條心就像鐘總長說的一句話：辦法總比困難多！能力強了，責(zé)任明確了，上面的問題自然會迎刃而解！公司副總裁，主管生產(chǎn)，現(xiàn)在負(fù)責(zé)華南生態(tài)園的籌備、建設(shè)工作：您轉(zhuǎn)來一位員工的郵件我已收悉，按您的要求我作如下分析：1.之所以遇到問題能夠推脫,就說明我們部門或者崗位的職責(zé)不明確,需要人力資源部門盡快界定不同部門和同一部門不同崗位的各自職責(zé)；2.如果各部門各崗位的職責(zé)是明確的,還出現(xiàn)遇到問題相互推脫的現(xiàn)象,就說明考核處罰的力度不夠,造成遇事不作為的成本很低,就需要盡快推行各崗位的目標(biāo)責(zé)任考核制度；3.如果前面兩點都做到了還有人這么做，那就說明此人的職業(yè)道德素養(yǎng)有問題了，開掉他換別人來做就好！關(guān)于北京生態(tài)園存在的問題與華南項目建設(shè)的思路，我想利用月底回京的機會單獨與你面談，希望您安排時間！財務(wù)總監(jiān)：我來公司不是很長，對于公司的現(xiàn)況提出的意見或建議僅供您參考！我認(rèn)為公司成功的關(guān)鍵，是企業(yè)是否擁有非常優(yōu)秀的管理團隊;應(yīng)建立健全公司的制度，明確各部門的職責(zé)、權(quán)限和承擔(dān)的義務(wù)；完善內(nèi)部管理流程和內(nèi)部審計控制體系明確的人員聘用制度，獎懲分明；完善績效考核公司的管理者以身作則，起模范帶頭作用，任何人在公司的制度下都是平等的，沒有特權(quán)和特例；員工有監(jiān)督管理者的權(quán)利管理者定期與員工活動，加強內(nèi)部的交流，及時解決問題；形成良好的內(nèi)部溝通渠道；（如總裁或管理者定期在基地與員工一起活動）建立屬于XYZ公司特色的組織文化激勵、激發(fā)員工的主人意識，從我做起、從每個人做起，開展尋找浪費的活動，全員參與

；對公司有重大貢獻(xiàn)的個人或集體應(yīng)予以重獎

市場總監(jiān)：在遇到問題時各部門總是互相推諉，不積極主動去解決問題。我相信每位員工都曾經(jīng)承擔(dān)過責(zé)任而不去推諉，但這之后沒有受到相應(yīng)的鼓勵，反而受到了一些“打擊”（來自一些好打擊別人的人的傷害），所以積極性受到挫傷，轉(zhuǎn)向消極所致我認(rèn)為解決方法是，抑制好打擊別人的風(fēng)氣，鼓勵敢于承擔(dān)責(zé)任的人或事，給予大家共同的目標(biāo)和利益，使他們感覺是一個團隊的在市場部管理方面，我認(rèn)為人才的培養(yǎng)和儲備是至關(guān)重要的，對于一個新創(chuàng)建的部門，我們需要更多的有能力的人加盟，因為我們不僅僅要做今年，還要做十年、百年，而這需要很多的積累包括人才的積累，同時市場部也應(yīng)與其他部門有效配合，融為一體，在一個區(qū)域市場或者更大的范圍內(nèi)去把這種一體化營銷的理念兌現(xiàn)成業(yè)績。人力總監(jiān)：答案一：核心是人的問題

遇事推諉在任何地方都可能存在，可以說是一種通病。但真正反思我們公司，為什么我們會有那么多的問題要推出去或推不出去?歸結(jié)為一句話，是我們要做的事太多，而完全勝任這些工作、能夠真正完成這些事的人太少。之所以現(xiàn)有人員、現(xiàn)有狀況都不令人滿意，除個別員工是不盡職盡責(zé)外，大多數(shù)人幾乎都是力不從心。特別是中高層老員工，一一歷數(shù)起來，能力存在問題的狀況遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于態(tài)度存在的問題的狀況。而引進(jìn)新人，已經(jīng)顯現(xiàn)出新人的銳氣和能量。

人貴有自知之明。而在我們中間有幾個人能夠認(rèn)識到自己有問題、又有幾個人能夠有度量愿意反省自己、敢于否定自己？職責(zé)不清是僅僅是表象。--老板首先要認(rèn)識到現(xiàn)在已經(jīng)到了需要授權(quán)和分權(quán)的時候

--原來不授權(quán)是因為也曾經(jīng)授權(quán)過，但過去的教訓(xùn)是每一件事沒有親自盯住就會出問題

--如果授權(quán)分權(quán)給不勝任或不適合的人，情況會更糟糕

所以歸根結(jié)底還是人的問題，建議：--用正確的人做正確的事，把合適的人放在合適的位置上（職責(zé)權(quán)限）。引進(jìn)更多能力更強的人，淘汰更替應(yīng)該淘汰的人

--在正確的時候做正確的事。如果沒有合適的人做這件事，就檢討一下是否一定要不顧一切去做這件事

因為患有人才饑渴癥，我們犯過并且還在犯這樣的錯誤：公司事情太多，容不得新人有足夠的適應(yīng)喘息的機會、培養(yǎng)成長的機會；當(dāng)在某一崗位上稍有上佳表現(xiàn)，就交給他更多、更重要甚至超出他一般意義上職責(zé)或超出其承受能力范圍的事情，一直到他或累垮、或辦砸、或敷衍、或推諉。答案二：利益的問題職責(zé)不清的另一現(xiàn)象，是咎于過去一直低成本運作的方式，到現(xiàn)在人力資源部仍然不敢放開手腳去做。老員工一人兼多崗多責(zé)，同崗不同酬，新員工招聘降職降薪，孫總說的“鞭打快?！爆F(xiàn)象，某種程度上都是現(xiàn)實存在的。明確職責(zé)可以，分權(quán)授權(quán)可以，這都是操作層面的問題，都好解決。到底要分多少利益給員工？大多數(shù)人說責(zé)權(quán)利問題，說來說去不好意思說的其實就是給我利益。建議：--需要的人給予合適的待遇，明確的考核激勵方式。不勝任的人不再姑息遷就。一定程度上還需要堅持薪資保密。公平是相對的，完全讓員工個個滿意是不可能的，員工也未必都有自知之明。雖然承受無數(shù)壓力，仍然義不容辭吧。--考核權(quán)限、獎罰額度給到部門經(jīng)理，解決“一把米”問題。這些我們已經(jīng)在做，需要貫徹、落實、監(jiān)督。答案三：HR不能承受之重HR實際上既是公司利益的維護(hù)者，也是員工利益的代言人，應(yīng)該是兩者之間的潤滑劑。當(dāng)公司管理瓶頸問題被理解成某部門的問題，HR成為質(zhì)疑對象，在老板與員工之間成為夾板，所有人都認(rèn)為招聘、培訓(xùn)、考核都只是人力資源部部門的工作時，一定是在某種程度上出了偏差。HR是非權(quán)力機構(gòu)，是執(zhí)行、服務(wù)部門，最多是公司的戰(zhàn)略合作伙伴。但是，誰還記得，人力資源管理不是人力資源部的管理，是整個公司的管理。公司高管才是人力資源管理真正的推動者，直線經(jīng)理是管理的真正實施者。管理要改善，所有的工作都必須做也都可以做，一萬年太久只爭朝夕的要求或期望，只會淪為形式或應(yīng)付。當(dāng)人力資源部天天都面臨救火、當(dāng)因為陷入太多事務(wù)性工作而喪失系統(tǒng)思考的能力，沒有任何愉悅感和成就感的時候，請站在一個更高的高度考慮：我們究竟缺少什么、究竟需要解決什么。我的下步管理工作重點：--引進(jìn)更多、更有能力幫助公司發(fā)展的人，包括從事人力資源，完全有能力取代自己的人--與專業(yè)咨詢機構(gòu)溝通合作，幫助公司盡快尋找解決發(fā)展瓶頸的方法--引進(jìn)培訓(xùn)，與公司所有管理人員共同尋找、探討什么是我們共同的愿景，樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，引導(dǎo)、創(chuàng)造真正的XYZ公司企業(yè)文化--以身作則，鼓舞部門現(xiàn)有員工士氣，保證日常工作特別是依然需要救火的工作繼續(xù)進(jìn)行下去--先行盡一己之力，把已經(jīng)確定的獎懲考核方案貫徹落實下去

--與所有應(yīng)該溝通的部門和員工保持溝通，改善員工關(guān)系

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--......以上如有不妥，請姑妄聽之。第二部分：公司總部職能部門經(jīng)理的回信（10人）行政部經(jīng)理：行政部的管理思路：對于部門的各項日常工作工作：行政部的工作范圍包括公司日常的各類行政事務(wù)、資產(chǎn)設(shè)備管理、信息管理、科研管理、證券事務(wù)、各類資質(zhì)認(rèn)證、體系管理、政府關(guān)系和事務(wù)辦理等日常工作。管理方法為：將各項工作分類別落實到每一位員工，并與員工共同落實崗位職責(zé)說明書、工作流程設(shè)計和各崗位的工作手冊（包括全部負(fù)責(zé)項目、各項目流程、工作標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容）并書面化。制定明確的績效考核方案并讓部門員工了解考核的方式方法，每月末與每位員工溝通根據(jù)各崗位的崗位職責(zé)和下月工作的關(guān)鍵績效指標(biāo)共同制定下月考核計劃和考核權(quán)重，并簽字確認(rèn)。同時根據(jù)上月考核計劃與員工根據(jù)實際完成情況進(jìn)行評價并由人力資源部落實獎懲。用每周召開三次晨會和隨時的溝通了解每位員工的計劃和項目的執(zhí)行情況和發(fā)生的問題，并及時幫助員工修訂計劃、提供支持、督促進(jìn)度，幫助員工完成工作。2、部門的人員管理和團隊建設(shè)：⑴加強部門員工的日常培訓(xùn)，每周安排1-2次部門內(nèi)部培訓(xùn)，包括員工激勵培訓(xùn)（陳安之、林正大），員工管理技能培訓(xùn)（人力資源部各類管理技能光盤），員工工作技能、知識培訓(xùn)（計算機、科研知識、證券、投資）等，由部門內(nèi)部員工作為培訓(xùn)師（行政部具備各方面最好的培訓(xùn)師資源）。通過培訓(xùn)久而久之就可形成大家相互分享經(jīng)驗的傳統(tǒng)，形成了一個有凝聚力的學(xué)習(xí)型團隊。⑵、在部門內(nèi)部處理好與員工的幾種關(guān)系：管理者和被管理者的關(guān)系：做部門的先行官，做先行官并不是凡事必親身去做，而是要講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，充分調(diào)動所屬員工的積極性、主動性，把自己手下的人帶好。批評與鼓勵的關(guān)系：部門領(lǐng)導(dǎo)要擔(dān)負(fù)起部門領(lǐng)導(dǎo)的管理和帶隊責(zé)任。在工作中善于做到有效地同下屬溝通，正確處理好批評與鼓勵的關(guān)系，把握好二者的度。批評不能在下屬出了大的紕漏的情況下才去大發(fā)其火，為時已晚，而是要在平時就要對每個下屬的工作情況了如指掌，善于發(fā)現(xiàn)下屬的不足，做到及早預(yù)防。付出與回報的關(guān)系：部門經(jīng)理責(zé)任是第一位的，回報是第二位的。有了責(zé)任、有了重?fù)?dān)、有了困難，作為部門經(jīng)理要挺身而出，有了失誤不能推諉他人。集體榮譽最重要。否則，就很難把自己部門的人員攏在一塊，形成合力。成效與成長的關(guān)系：作為部門經(jīng)理，只滿足于帶領(lǐng)大家把工作完成是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要擔(dān)當(dāng)選才、培養(yǎng)人才的重任。只有愛惜你手下的人才，重用培養(yǎng)你的下屬，才會有更多的人才向你這里靠攏。才能讓你的下屬感覺跟你工作有干頭、事業(yè)有奔頭、在部門中才能形成你追我趕、爭相進(jìn)步的風(fēng)氣。⑶在部門內(nèi)部提倡競爭但更要提倡合作（績效考核中安排服務(wù)意識和部門協(xié)作的考核），鼓勵員工坦率地表達(dá)意見，鼓勵員工之間的合作和相互咨詢。加強部門員工對內(nèi)、對外協(xié)作的意識培養(yǎng)，提高服務(wù)、協(xié)作意識，使部門全體員工形成一個強有力的團隊。3、與公司其他部門的支持和協(xié)作：⑴從自身角度以身作則培養(yǎng)整個部門的服務(wù)意識和效率意識，盡最大努力為公司各部門提供最好的服務(wù)和支持。⑵盡量不被動接受任務(wù)而是日常主動與各部門溝通，了解大家的工作和需求，并根據(jù)公司的各類計劃幫各部門提前安排可提供的支持。⑶日常多與各部門經(jīng)理溝通，聽大家對公司、行政部和其他部門的意見、建議和本部門工作的想法提供領(lǐng)導(dǎo)決策，幫助領(lǐng)導(dǎo)作好上下溝通的橋梁和潤滑劑。⑷充分利用部門內(nèi)部的培訓(xùn)師、技術(shù)人員資源為各部門提供各類培訓(xùn)，如針對成本和統(tǒng)計組織EXCEL培訓(xùn)，針對本次與基地的簽署目標(biāo)責(zé)任書為基地總經(jīng)理、副總經(jīng)理在ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上定制專用的管理報表等服務(wù)隨時監(jiān)控各項指標(biāo)，利用行政部的各項資源為各部門提供超值的服務(wù)。⑸與各部門的溝通上在相互尊重的基礎(chǔ)上開展工作，在保障公司利益的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)部門與部門之間的關(guān)系。以上是我個人對行政部管理的一些初步想法，行政部雖是今年剛組合起來的部門，但我會努力向部門的員工學(xué)習(xí)新的知識領(lǐng)域，盡力給部門所有的員工提供支持和幫助和尊重，培養(yǎng)大家在各自的領(lǐng)域都能獨擋一面，我想部門每一位員工在事業(yè)上的成功就是我個人的成功。上述想法請領(lǐng)導(dǎo)指正。二、“在遇到問題時各部門總是互相推諉，不積極主動去解決問題。”提出自己的看法及解決問題的方案回答：首先我個人感覺公司確實存在此類問題，這是很多公司的通病，只是程度不同。對于XYZ公司來說我認(rèn)為主要有以下兩方面的問題。⑴制度問題：公司過去的績效考核體系不完善，獎懲沒有制度化比較隨意，處罰多獎勵少，且某些獎勵是部門平衡的結(jié)果，因此不能調(diào)動員工的積極性。大家如從自身的角度想承擔(dān)更多的工作被處罰、被批評的機會越多自然不愿意承擔(dān)更多的工作便遇事向外推了。措施：①獎勵與處罰要盡量制度化、書面化并減少隨意性。且獎勵與處罰有明文規(guī)定的一定要兌現(xiàn)，形成正確的員工價值取向。②建立有效的績效考核制度，并為公司的各層級領(lǐng)導(dǎo)安排如何進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)將績效考核工作落到實處。③為公司的各級領(lǐng)導(dǎo)安排如何激勵員工的培訓(xùn)，提高各級領(lǐng)導(dǎo)在此方面的管理水平。④針對公司各級崗位建立明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，在明確的職責(zé)的前提下給予明確的權(quán)和利，同時在有效監(jiān)控的基礎(chǔ)上給予各崗位人員充分授權(quán)。人的問題：各部門總是互相推諉，不積極主動去解決問題在人的方面有態(tài)度和能力兩方面的原因，有些人是態(tài)度的原因去推諉，有些人是因為能力的原因造成推諉，因此針對具體的事項要去具體分析。隨著公司的發(fā)展很多人已不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，如不能通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)適應(yīng)公司的發(fā)展應(yīng)及時淘汰。公司的部分領(lǐng)導(dǎo)不懂得培訓(xùn)手下員工的重要性，認(rèn)為培訓(xùn)只是人力資源部的工作。其實打造學(xué)習(xí)型團隊是每一位公司領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，因此為部門員工提供必要的培訓(xùn)應(yīng)列入各部門考核指標(biāo)。公司的很多管理人員缺乏足夠的管理技能，不知道如何帶領(lǐng)團隊，且經(jīng)常被員工反授權(quán)（如在給領(lǐng)導(dǎo)匯報時只提問題不提自己的解決方案）讓領(lǐng)導(dǎo)去出方案和計劃自己只需照此執(zhí)行，出了問題有領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)著。公司的部分領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式簡單粗暴，缺乏領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，同時缺乏對其他人的尊重（如講話不分場合隨意評價）。這樣只能造成部門之間的關(guān)系緊張，自然不能帶來部門之間的合作。公司的部分領(lǐng)導(dǎo)小團隊的意識比較嚴(yán)重，有榮譽爭來爭去如有部門對自己部門提出意見不是想問題發(fā)生的原因而是馬上反擊，久而久之不加制止就形成部門之間的鴻溝。上面是現(xiàn)象：我個人認(rèn)為解決問題的辦法首先培養(yǎng)公司高層人員的團隊和協(xié)作意識，如高層之間都是這樣如何能要求下面的員工。其次將合適的人放在合適的位置上，如不能適應(yīng)公司的發(fā)展應(yīng)及時調(diào)崗和提供培訓(xùn)。以上是我個人的想法，供領(lǐng)導(dǎo)參考。人事部經(jīng)理：郵件已經(jīng)收到，并進(jìn)行了認(rèn)真的閱讀，對員工給您的意見我也認(rèn)真看了，談?wù)勎业囊恍┫敕ò?，我來公司不足一個月，給我最大的感受就是需要做的事情很多，從部門內(nèi)部來說，需要進(jìn)行明確的分工，將部門內(nèi)部員工的崗位職責(zé)明確，將他們各自的權(quán)限明確，讓員工都知道自己該做什么，自己能做什么，遇到問題時的解決途徑與溝通渠道，幸好部門內(nèi)的員工比較配合，并且也盼望早日得到有效的梳理，很快大家的工作職責(zé)明確了，工作更加有效。那么將小比大反思大環(huán)境，也確實存在職責(zé)不明確，“責(zé)、權(quán)、利”不清晰這樣的情況，解決這個問題我認(rèn)為要做以下工作：一、明確部門職責(zé)及權(quán)限并與工作考核掛鉤，這樣做的目的是“事事有人管”“知道該做什么，能做什么，遇到問題時的解決途徑和溝通渠道”二、完善流程。不能說現(xiàn)在沒有工作流程，只是我們在實際執(zhí)行中是否按流程去處理問題，是否在不斷改善它們，就我所在的部門來說，流程比較完善，更多的是在實際中的執(zhí)行，當(dāng)然有些事情有其特殊情況不能完全按流程操作，但是那畢竟是個別現(xiàn)象，不能用個別現(xiàn)象作為普遍規(guī)律，我需要做的是完善它，并要求員工按照流程操作，特殊事情特殊處理。三、處理好工作中的部門內(nèi)以及部門間的接口問題，部門內(nèi)部通過流程的改善在遇到接口性工作的時候我會要求上一步對下一步工作的連續(xù)性，具體手段為“工作表格、信息傳遞”。在處理部門間工作接口需要做的是流程的對接和溝通協(xié)調(diào)工作。這些我認(rèn)為是停留在戰(zhàn)術(shù)層面的，如果從戰(zhàn)略層面入手的話，一方面是企業(yè)文化的建設(shè)，一方面是“以人為本”的用人思想的貫徹。北京銷售部經(jīng)理：以下是我對您提出問題的回答，部門責(zé)任不清、權(quán)限不明確、是目前各部門存在的問題，銷售部作為最后一個環(huán)節(jié)，所以顯現(xiàn)問題都會在銷售部的銷售過程中體現(xiàn)出來。因各個部門的狀況不是很了解，所以我只能就銷售部的問題做檢討北京銷售部存在的問題：沒有確定核心的銷售目標(biāo)，總以慣性思維去考慮問題，不夠理性實行過程中思路不清晰，沒有按照步驟落實與執(zhí)行監(jiān)督落實不夠缺乏給與下屬鍛煉機會不能聽取領(lǐng)導(dǎo)善意的提醒，總是盲目認(rèn)為自己能夠掌握全局。解決方案： 我們已經(jīng)開始提前制定計劃，計劃分配到個每小組、每個人、每個網(wǎng)點、每個單品7月份已經(jīng)開始直接與經(jīng)銷商終端網(wǎng)點直接接觸并在店內(nèi)執(zhí)行與直營客戶相同的促銷價格在零售渠道里已經(jīng)安排四名理貨員、四名流動巡回導(dǎo)購，加強監(jiān)督業(yè)務(wù)的巡店頻率，產(chǎn)品陳列情況，客情關(guān)系，增加透明度。為了把事情做的完美，很多事親力親為，沒有給下屬足夠的鍛煉空間與機會，導(dǎo)致業(yè)務(wù)有依賴性，執(zhí)行能力也比較差，使他們的業(yè)務(wù)水平不能很快的提高，今后我第一步安排業(yè)務(wù)主管去談，業(yè)務(wù)主管談不妥，再由我去談，充分鍛煉他們的談判能力，如果是同樣問題談出的結(jié)果不同，相應(yīng)的人也會得到教育及進(jìn)步。個人性格缺陷：，本性善良，好要臉面，有時影響決策，我會努力向理性方向發(fā)展。力爭將北京銷售部訓(xùn)練為制度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年犖?。銷售行政經(jīng)理：我們一直在做溝通、協(xié)調(diào)工作可還是經(jīng)常性的出現(xiàn)問題，原因正如匿名的同事陳述的那樣：各個部門責(zé)權(quán)不夠清晰，制度執(zhí)行貫徹不到位。溝通會議我們也召開了很多次，但有些問題不是會議可以解決的。必須制定出合理的、具體的部門職責(zé)、崗位職責(zé)。在工作過程中出現(xiàn)問題，問題屬于哪個階段哪個人就必須由該階段的人來承擔(dān)，不必陳述任何理由。涉及到環(huán)節(jié)問題必須規(guī)定執(zhí)行時間和完成標(biāo)準(zhǔn)，制定成文的制度大家必須無條件的執(zhí)行。公司制度需要有專人管理，負(fù)責(zé)以文件形式公布、傳達(dá)到相關(guān)人員及備檔。設(shè)立監(jiān)察部門，對不能按照制度執(zhí)行的部門、人員根據(jù)制度予以懲罰，定期公告。設(shè)立逐級報批制度，完善管理環(huán)節(jié)、流程，清晰級別權(quán)限，清晰責(zé)任，使每個部門、每個人員明確自己的崗位工作責(zé)任。我們雖然是一個整體，但必須明確每個部門每個員工的工作職責(zé)，這樣才能做到各負(fù)其責(zé)，責(zé)任明確，不用解釋、推卸責(zé)任。以上只是自己的一些觀點和看法，有不妥的地方還請領(lǐng)導(dǎo)見諒。期待公司發(fā)展日漸完善，一切行動以制度為準(zhǔn)繩，有標(biāo)準(zhǔn)、有步驟的進(jìn)行。謝謝！北京銷售部副經(jīng)理：我來公司時間不長,只能淺談對公司的一些初步感受和一些不成熟的建議.招人:公司招人喜歡降級降薪使用,明明人家是來應(yīng)聘銷售主管,偏偏先讓人家從業(yè)務(wù)員做起,公司的知名度不高,薪資又沒有太大吸引力,人家到我們公司來工作,也是三心二意,不會努力工作.公司與其簽定的一年臨時合同,更讓其缺乏安全感,在公司做短線,事不關(guān)已,高高掛起,實屬正常.員工素質(zhì)及工作能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上公司的發(fā)展,看看我們公司員工的現(xiàn)狀,有多少高學(xué)歷的人才?一年能看幾本本專業(yè)的書籍?公司的培訓(xùn)有多少?當(dāng)今社會比的就是誰的學(xué)習(xí)能力強,誰的變化能力強,就目前看,員工的業(yè)務(wù)能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上公司的發(fā)展,特別是管理人員管理能力低下,斷層嚴(yán)重,儲備不足.責(zé),權(quán),利,沒有界定清楚,部門與部門之間,員工與員工之間職責(zé)界定不清.員工安于現(xiàn)狀,缺乏團隊精神,學(xué)習(xí)能力差.創(chuàng)新能力不足.解決之道:引進(jìn)外來人才,補充新鮮血液,激活企業(yè)活力.改進(jìn)獎勵機制(物質(zhì)上的,精神上的),激發(fā)員工主觀能動性.營造公平,公正,公開的競爭環(huán)境.強行推進(jìn)優(yōu)勝劣汰的自然法則.加強培訓(xùn),改變員工的思維模式和行為模式,從而提高工作效率,保證溝通順暢.樹立良好的學(xué)習(xí)與工作氛圍.打造學(xué)習(xí)型企業(yè).即要授員工以魚,又要授員工以漁.組織各種文體活動,加強團隊合作能力,提升企業(yè)凝聚力.以上為個人的一點拙見,因?qū)ζ髽I(yè)了解不夠深入,客觀,有偏頗之處,還望見諒!物流中心副經(jīng)理：您給我們提出的問題，我認(rèn)真的思考了一下，并在有些問題上與孫總進(jìn)行了溝通，我們今天銷售部和物流中心開了溝通會，我認(rèn)為這次會議非常的重要并且大家達(dá)成了共識，相信我們一定能夠配合好。我到公司已經(jīng)7年了，從2000年至今，公司的人員增加了，部門也增設(shè)了很多，部門和人員的增加一定會出現(xiàn)“在遇到問題時各部門總是互相推諉，不積極主動去解決問題”的情況，畢竟誰也不愿意在領(lǐng)導(dǎo)那里總是挨說，如果一個部門或是主管總是承擔(dān)責(zé)任，一定會給領(lǐng)導(dǎo)留下不好的影響，做得工作越多承擔(dān)的責(zé)任就越大，相應(yīng)出錯的幾率就大。只有我們的制度完善，崗位職責(zé)分明，我們每一個人都知道我們的責(zé)任，才能杜絕此類問題。對于公司的現(xiàn)狀，我有幾個建議：1.關(guān)于制度和崗位職責(zé)、工資待遇的制定：管理制度和崗位職責(zé)，我認(rèn)為應(yīng)由公司的行政部門統(tǒng)一制定，具有絕對的公正性，不應(yīng)因人設(shè)崗，同一崗位薪酬不能因人而異。2.關(guān)于工作溝通：物流中心與銷售、殼蛋廠的聯(lián)系非常密切。與銷售溝通、主管領(lǐng)導(dǎo)溝通很是順暢。與殼蛋廠溝通相對有溝通障礙，對一些實質(zhì)問題不能給予及時解決。殼蛋廠已有部分老員工離職，新員工不能及時到位，人員的不足影響生產(chǎn)的速度，經(jīng)常加班加點。同時影響物流中心的工作。3.有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量：現(xiàn)在的產(chǎn)品質(zhì)量下降，散裝雞蛋每盤的大小不均，破損大；包裝雞蛋內(nèi)有黑印、糞蛋且顏色不一致。4.有關(guān)物流中心：目前物流中心存在的問題：人員不足，崗位職責(zé)不清晰，一人多崗，工作時間長，不規(guī)范，管理不夠?qū)I(yè)。一年多的工作，讓我明晰了物流中心所存在的問題，目前我們在制定新的物流中心架構(gòu)，明確每人的崗位職責(zé)，尋找提高工作效率的方法。孫總對我說，要先把自己部門的人員管理好，把自己的工作做好，不能一味的看別人的短處。我想，我們應(yīng)該不斷的學(xué)習(xí)和提高自己，才能抓好我們的管理，同時才能跟得上XYZ公司發(fā)展步伐。研發(fā)中心副主任：看了這位同事的信，也想了很久。其實公司的一些問題，我以前也知道一些，但很抱歉，因為一些原因總覺得不好說，這次既然您問起來，干脆就一吐為快吧。首先，我覺得我們公司有一個很大的誤區(qū)，我們一直認(rèn)為擴大了產(chǎn)量，那么規(guī)模效益自然而然就有了。這就造成了我們一貫以來的片面追求擴大生產(chǎn)、擴大市場的發(fā)展模式。從科研的角度來說吧，我們發(fā)展科研的目標(biāo)不是追求提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本，而是追求爭取更多資金來擴大生產(chǎn)，這就使得我們雖然生產(chǎn)總量上去了，但我們的技術(shù)水平卻沒有跟上。從五萬/棟到10萬/棟，看起來只是容量加大了一倍，于是我們就忽視了由此造成的對育雛、供電、通風(fēng)等的壓力，結(jié)果就使得我們的雞舍需要不停的改造。而隨著產(chǎn)量的快速增長，人員也大量增加，尤其大量從別的單位挖來的人才的加入，我們原來的企業(yè)文化被逐漸淡化?，F(xiàn)在我們的人員已經(jīng)逐漸把我們自己的養(yǎng)殖模式降低到普通的養(yǎng)殖場一個水平了，很少有人把我們的健康養(yǎng)殖當(dāng)成一種理念、一種事業(yè)了。這直接造成幾個后果，其一是我們對質(zhì)量不再向以前那樣重視了。以前，質(zhì)量是每個人的事情，裝盒的女工會認(rèn)真檢測每一枚雞蛋的質(zhì)量?，F(xiàn)在，質(zhì)量只是質(zhì)檢部門的事情了，其他部門的工作就是把自己手上的事情干完就算，缺乏從心底里產(chǎn)生的認(rèn)真態(tài)度和事業(yè)心。其二是造成我們一些部門領(lǐng)導(dǎo)簡單粗暴的管理方式，還有人已經(jīng)逐漸把自己掌管的部門當(dāng)成自己的一畝三分地了。其三是我們很少有人肯動腦去想可以降低勞動強度，提高勞動銷量的方法。完不成任務(wù)，就拿人來堆，結(jié)果就是加班加班再加班。其次，我們有點驕傲了。這一點應(yīng)該說您也有一定責(zé)任。我們一直推崇說是如果跟很多供貨方認(rèn)真的交流，我們也能在短時間內(nèi)變成專家。這一策略給我們帶來了巨大的利益，但同樣也給我們留下隱患，我們經(jīng)常自以為自己很厲害，這就使我們經(jīng)常忽視真正的專家意見。在二期雞舍、蔬菜項目、沼氣項目、設(shè)備采購等方面，我們都沒有真正聽取專家的意見，使我們需要進(jìn)行大量的修改和追加工程。還有我們在養(yǎng)殖工藝等上的一些變更，都顯得很隨意。第三，我們的制度不完全合理而且有時候很隨意。從我們發(fā)的通知、通告上可以看到，袁總這幾年累計因各種連帶責(zé)任被罰款了上萬元，但卻幾乎沒有因下邊人干的好進(jìn)行獎勵的。其他人也有類似情況。多干多錯，少干少錯的苗頭已經(jīng)有了，這對大家工作積極性的影響肯定是很大的。另外，我們的獎懲隨意性也很大，不同部門、不同領(lǐng)導(dǎo)手下差異也很大?；氐倪B帶懲罰力度很大，而公司這邊相對就小很多。我想，我們以后要發(fā)展，必須要進(jìn)行一些改變。首先，要嚴(yán)格和固定企業(yè)的獎懲制度，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一力度，獎懲并重，長期一貫制，不能隨意變更。其次，加強員工事業(yè)心建設(shè)，讓大家把工作當(dāng)成一件偉大的事業(yè)來做，就像我們早先幾年做的，每個人都以我們從事的綠色食品事業(yè)為驕傲。員工事業(yè)心上去了，那么很容易就會主動追求公司發(fā)展、提高勞動生產(chǎn)率、減少不必要開支和損失，甚至關(guān)心同事、關(guān)注場區(qū)一草一木都不再需要我們?nèi)ベM力要求。在過渡階段，可以先明確各人的工作職責(zé)，對職責(zé)外的工作給予適度補償，鼓勵先進(jìn)，帶動后進(jìn)。暫時就想到這么多，請領(lǐng)導(dǎo)指示。財務(wù)部副經(jīng)理：關(guān)于互相推諉，在我看來主要是職責(zé)不清造成的，屬于管理的問題，員工都是好員工，管理者未能將各自的崗位職責(zé)明確或者說崗位職責(zé)不全面。職責(zé)明確我認(rèn)為分兩部分：一、部門內(nèi)部各崗位職責(zé)明確；二、部門之間職責(zé)明確。后者尤為重要，需要部門之間溝通解決的問題目前相互推諉的比較多（個人意見）。

解決方案：

毫無疑問，明確職責(zé)是必須要進(jìn)行的第一項工作了；第二，在崗位職責(zé)不能全面覆蓋所有的工作時，采取適當(dāng)?shù)募畲胧┮约訌妴T工的責(zé)任心及積極主動性，可以考慮實行類似于行政機關(guān)的“首問負(fù)責(zé)制”，要求由需求部門（人）作為責(zé)任人，必須跟蹤事件進(jìn)展的全過程。若需要其他部門協(xié)調(diào)，必要時填寫工作聯(lián)系單，所有事情只要落實到書面材料上會非常方便監(jiān)督，有專人（部門）月末負(fù)責(zé)統(tǒng)計執(zhí)行情況，與績效掛鉤，同時也監(jiān)督需求部門的要求是否合理。

不成熟的一些想法，請領(lǐng)導(dǎo)參考。采購部經(jīng)理：以下是針對我司發(fā)展、經(jīng)營、管理方面的幾點愚見，不對之處請您原諒。（一）造成“在遇到問題時各部門總是互相推諉，不積極主動去解決問題”其原因我認(rèn)為，鐘總您過于事無巨細(xì)、事必躬親。雖然設(shè)了許多管理部門，聘請了許多得力高手，但他們有職無權(quán)，常常越俎代皰，導(dǎo)致基層喜歡越過頂頭上司一直通天，養(yǎng)成職能部門凡事不敢決斷，等待老板指示決定的作風(fēng)。這種狀況使我司籠罩在唯意志企業(yè)文化的濃厚氛圍中。在這種文化氛圍中，老板就是企業(yè)的絕對意志，幾乎沒有人能對您的決定產(chǎn)生影響。這種唯意志的文化一旦根深蒂固，企業(yè)整體經(jīng)營管理水平和創(chuàng)新能力，便會不斷下降。

（二）管理規(guī)則混亂。由于制度不完善，造成處理問題時總是“人治”化成分居多，事事皆由老板說了算。當(dāng)然，在當(dāng)前的市場競爭中老板的決策速度必須加快，才能有效降低管理成本。但是，這種做法同樣可能加大決策失誤的風(fēng)險，畢竟一個人的力量是有限的。企業(yè)內(nèi)部管理層次及職權(quán)分配不明晰，協(xié)同性差，再加上沒有規(guī)范的管理制度加以約束，或者有了管理制度也形同虛設(shè)，企業(yè)管理完全處于一種隨意、松散的狀態(tài)。各部門信息傳遞和溝通的速度慢，給管理帶來很大的不便。

（三）薪酬制度和獎懲制度設(shè)計不合理。首先表現(xiàn)在部分崗位薪金偏低，公司花大量的資金投入到設(shè)備、廠房，原材料等硬件投資上，而不愿意花多些錢在“人才”身上。因為：硬件投資看得見摸得著，而且投資下去就不會跑掉，而人的投資是最不穩(wěn)定、風(fēng)險最大的，一旦跑掉，那前期的投資豈不是全白花了嗎。其次還表現(xiàn)在獎懲失衡，獎懲往往隨意性很大，這樣會嚴(yán)重打擊那些遵守公司規(guī)章制度、工作勤奮努力的員工的積極性。很多的時候，員工所希望的是，企業(yè)能夠為他們創(chuàng)造一個公平合理的競爭與成長的環(huán)境。

（四）對人自身的管理。采用嚴(yán)格的制度和一系列懲罰措施可以起到一定的警示作用,但同時也會導(dǎo)致員工的逆反心理,依靠制度和規(guī)范的硬性管理在今天越來越暴露出它的缺陷,員工在外力的影響下壓力驟增.最有效的管理就是員工的自我管理,做到這一點需要公司對員工進(jìn)行思想教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn),而不是單純地采用“大棒政策”.只有通過思想教育,使員工充分認(rèn)識到自己的“主人翁”地位,才能使員工真正做到“愛廠如家”,從而才會約束自己的行為.業(yè)務(wù)培訓(xùn)則是提高員工自主作業(yè)的必要手段.通過業(yè)務(wù)培訓(xùn),員工的技能將會得到顯著的提高,可以獨立從事一些比較復(fù)雜的工作,此時,老板及領(lǐng)導(dǎo)班子才可以騰出手來專心做好戰(zhàn)略規(guī)劃方面的事情.（五）用人。公司用人一定要講究德才兼?zhèn)?，不能兼顧的情況下就要以德為先，寧用愚人不用小人，要培養(yǎng)那些對公司忠誠、長期為企業(yè)服務(wù)而任勞任怨的員工；要提防那些花言巧語、工于心計的小人。公司領(lǐng)導(dǎo)干部在用人、職位安排上以身作則，自己做不了的工作不要逞強，自己不懂的不要隨便干預(yù)，要有一定的胸懷和氣度；要吸納新的有朝氣的員工參入到現(xiàn)在的員工中去，讓公司內(nèi)部形成競爭態(tài)勢，崗位與崗位、員工與員工都需要有競爭意識，這樣公司才會有生機。采購部副經(jīng)理：首先我本人對“公司內(nèi)普遍存在部門間互相推諉現(xiàn)象”的說法（或說見解）表示贊同?，F(xiàn)就此現(xiàn)象產(chǎn)生的原因提一些個人的看法，由于人的自我保護(hù)本能，在提及這些原因時，難免有些偏頗，僅供領(lǐng)導(dǎo)參考?。辈块T職責(zé)不明確是產(chǎn)生“互相推諉”的首要原因！也許公司領(lǐng)導(dǎo)很難接受這一說法，但我對此深有感觸；有的部門會將自己不太愿意或是有一定難度的事情盡量往外推，一種比較直接的推法就是推給與此項事情沾邊的部門，直接說此事是那個部門的事情，上級領(lǐng)導(dǎo)往往會認(rèn)同首先往外推的部門提法；另外一種推諉就是說，本部門沒有能力完成這工作，讓其他部門承接更合適；“不懂、不會”成了推諉的理由！上述推諉現(xiàn)象之所以有市場，除“部門職責(zé)不明的主因”外，與上級領(lǐng)導(dǎo)個人失誤（也許用詞不當(dāng)，但我真不知道用什么詞更加合適一些）不無關(guān)系。我覺得解決辦法只能是劃清部門職責(zé)，減少臨時分配的機會?。膊块T領(lǐng)導(dǎo)本身的本位主義，大局觀缺乏使相互推諉長興不衰！有的部門領(lǐng)導(dǎo)（包括相當(dāng)高職位的領(lǐng)導(dǎo)）在聽下級匯報工作時，當(dāng)其所承擔(dān)的工作未完成或是完成不理想時，下級往往會說是配合部門沒有提供所需要的條件；遇到這種情況時，部門領(lǐng)導(dǎo)（或分管領(lǐng)導(dǎo)）往往到此為止，原諒自己的部下，對外（或說上級）匯報就是配合部門的原因；很少去批評自己部門內(nèi)的人；無形中這更加助長“相互推諉”。說句心里話，我除了聽到鐘總會說“把本責(zé)工作做好、自我反省”這類話外，很少聽到其他領(lǐng)導(dǎo)有類似的話。我個人認(rèn)為，除鐘總沒有“本位主義”這一嫌疑外，其他各層次的領(lǐng)導(dǎo)或多或少、或隱或顯都存在（也許應(yīng)該說的更加藝術(shù)一些，較為妥當(dāng)）！我覺得解決這一問題首先要有職責(zé)明確劃分作保證外，各級領(lǐng)導(dǎo)在匯報工作時，不能“只報喜不報憂、只報功不報過”；事情做好了都本部門的功勞，事情沒做好，都是別人的原因；“會做事的不如會來事”的現(xiàn)象見怪不怪?？陀^與公正不能單靠自覺，要有科學(xué)合理的游戲規(guī)則?。巢蝗莺鲆暤脑铰?、部門間的卡壓、刁難現(xiàn)象！也許這一提法很不利于團結(jié)，但是確實存在；這一現(xiàn)象不盡快消除，只會讓部門間配合更加不和諧！解決這些不良現(xiàn)象的辦法應(yīng)該簡單，明確職責(zé)，違反規(guī)則立即處罰！部門間需要配合時，要有可查的溝通文件或憑據(jù)（如電子郵件，聯(lián)系單），除非立即辦理的事情！但是對于這一做法，很多部門都不愿意，總覺得麻煩；我覺得應(yīng)該提倡這種溝通方式，之所以建議采用這種溝通方式，是在部門間配合出現(xiàn)問題時，可以追查原因與責(zé)任，也可以增加各自的責(zé)任感！順便說一下，現(xiàn)在很多很基層的領(lǐng)導(dǎo)簽字時都把簽字當(dāng)形式或是權(quán)利的象征而已，對所簽內(nèi)容根本不檢查（也不排除沒有能力檢查）現(xiàn)象，很多低級錯誤，為后續(xù)工作帶來不便！第三部分：北京生態(tài)園(生產(chǎn)基地)部門經(jīng)理以上人員的看法（18人）北京生態(tài)園代理總經(jīng)理：姜順湖現(xiàn)對公司、生態(tài)園的管理，談一點我的看法。1、關(guān)于這名員工所講的對“大多數(shù)管理者無法以身作則，濫用職權(quán)”的說法，我認(rèn)為不妥當(dāng)。自我來公司十個多月的時間里；的確感到一些管理者的管理方法簡單些，但尚構(gòu)不成濫用職權(quán)的說法；這有待我們對其進(jìn)一步的培訓(xùn)和引導(dǎo)。2、“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)尚未達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求”。XYZ公司的發(fā)展只有短短六年多的時間；在跳躍式的發(fā)展之中，難免會在管理上出現(xiàn)一些問題。尤其向我們XYZ公司這樣的企業(yè)，中國少有、世界不多，有很多需要我們在行業(yè)內(nèi)率先探索的東西。關(guān)于這位員工所講的“各自為政、互相推諉、人浮于事”在我們生態(tài)園表現(xiàn)的不明顯，我們是把現(xiàn)代化的工業(yè)管理理念用于生態(tài)農(nóng)業(yè)，這本身就是一個偉大的嘗試。而且我們專業(yè)化的分工，在春節(jié)過后對生態(tài)農(nóng)場、生態(tài)工廠的改革更加明了，而且我們現(xiàn)在正在進(jìn)行和探索當(dāng)中。在這個過程中，部門之間出現(xiàn)一些推諉、體系不太清晰、貫徹執(zhí)行不到位的個別現(xiàn)象是可以理解的。隨著我們管理經(jīng)驗的不斷豐富和現(xiàn)代化企業(yè)體系的不斷完善，我們肯定會摸索出一條具有可操作性的現(xiàn)代化生態(tài)農(nóng)業(yè)管理體系。以上是我個人意見；以下談?wù)勎覀€人的建議。1、我贊同“不培訓(xùn)和不會培訓(xùn)將付出更大的代價”這一觀點。高素質(zhì)的員工對現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展會起到關(guān)鍵性的作用，建立健全有效的激勵政策是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。我們的員工來自不同的層次，來自五湖四海，北京生態(tài)園的員工80%來自農(nóng)村，需要建立強有力的培訓(xùn)機制。2、建立健全可行的選人、用人、留人機制；實行聘任制（即嚴(yán)格按照公司法的用人機制執(zhí)行），執(zhí)行人才逐級聘用機制，班組實行優(yōu)化組合的管理機制。只有這樣才能實現(xiàn)一級對一級負(fù)責(zé)，有利于執(zhí)行力的提高和團隊的建設(shè)。3、既然生態(tài)園的工資實行承包包干制，應(yīng)給予生態(tài)園管理層一定的人事使用、調(diào)配、管理權(quán)；為加強員工隊伍的管理和保證生產(chǎn)效率，盡量減少員工中的裙帶關(guān)系。4、建立健全獎罰機制，并及時兌現(xiàn)；明確給予生態(tài)園不同級別的獎罰權(quán)限和數(shù)額，不能和績效考核相混淆。5、在我跟您在廣州考察期間，回生態(tài)園的第三天發(fā)現(xiàn)很多正常費用不能按原正常手續(xù)辦理。經(jīng)與財務(wù)有關(guān)人員溝通得知，除了兩名司機的交通費及離職員工的物品押金可以及時報銷外，其它生態(tài)園可控制的經(jīng)費全部收回公司總部（包括原來留存24,000元的備用金）；生態(tài)園財務(wù)用款需提前上報周計劃，但至今尚未見到相關(guān)文件和通知。對此，我支持加強財務(wù)管理；但是我認(rèn)為，生態(tài)園的財務(wù)計劃應(yīng)按月預(yù)算、按月結(jié)算；否則生態(tài)園的管理干部會疲于應(yīng)付工作計劃、材料計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、人員計劃等等，勢必會大大減少日常的管理工作時間。鐘總，您已把生態(tài)園下半年的總產(chǎn)量、總成本、總產(chǎn)值都承包給生態(tài)園；公司各部門應(yīng)給生態(tài)園創(chuàng)造一寬松的條件，確保下半年各項指標(biāo)的完成。以上是我一點膚淺的建議，請領(lǐng)導(dǎo)斟酌。想法很多不一一列舉，待您下次來生態(tài)園時與您詳談。生態(tài)園主管農(nóng)場的副總經(jīng)理：1、反映這個問題的人首先自己要反省自己，自己工作中有沒有推諉個別人，有沒有千方百計、主動解決過和自己哪怕只有一點相關(guān)的問題。別人推諉和不解決的原因自己要分析是主管還是客觀。2、反映公司各部門之間權(quán)責(zé)不清。3、這種事是人之常情，就看公司有沒有相應(yīng)的制度去約束。4、要加強人員素質(zhì)的培訓(xùn)。學(xué)會溝通和協(xié)調(diào)?？偒F醫(yī)師：總的感覺：各部門、各崗位還沒能找準(zhǔn)自己的位置和擺正自己的姿態(tài)。我這個部門在生態(tài)園到底是什么位置？設(shè)這個部門、這個崗位到底為什么？它之所以存在，價值在哪里？依據(jù)是什么？沒有清醒的認(rèn)識。各部門都以為自己是生態(tài)園的中心，其它部門都應(yīng)該圍繞自己開展工作，難免相互推諉。有員工問我，生態(tài)園最大的事是什么？我回答說：雞群安全，生產(chǎn)穩(wěn)定就是生態(tài)園最大的事。我認(rèn)為生態(tài)園的支柱產(chǎn)業(yè)是養(yǎng)雞、生產(chǎn)品牌雞蛋。這是各部門存在的依據(jù)和生態(tài)園存在的依托。要有發(fā)現(xiàn)問題的敏感性和解決問題的緊迫感：5月下旬一日突降中雨，我和姜總發(fā)現(xiàn)D12、D13、D14棟門前積水較多；青年雞部雞舍前面操作間有些部位漏雨，既損壞房舍又影響衛(wèi)生和飼養(yǎng)員操作。姜總即刻給相關(guān)部門打電話要求解決，卻遲遲沒見人到現(xiàn)場。蛋雞舍進(jìn)雞后有卡死雞的現(xiàn)象，蛋雞部領(lǐng)導(dǎo)幾次向有關(guān)部門反映，維修人員未認(rèn)真檢查就自認(rèn)為不是設(shè)備問題，拖了一段時間才予以解決。如果各部門對自己部門職責(zé)范圍內(nèi)的事敏感些；如果雨天工程部人員能主動巡查房舍漏雨和地面積水情況并及時解決，那多好啊。變被動工作為主動工作，本部門和本崗位的存在價值就體現(xiàn)出來了。每個部門都變被動為主動，也就避免了互相推諉。7月7日另：品管員要有“職責(zé)在身，重于泰山”的責(zé)任感，不能麻木不仁被現(xiàn)狀所同化。蛋雞部對一些現(xiàn)場問題反應(yīng)遲鈍，沒有緊迫感。怎樣才能達(dá)到“大喝一聲，猛擊一掌”使其敏感起來的效果，我還沒有好的辦法。談不上什麼思路，只是隨想。獸醫(yī)師：我本想保留我的一些想法，因為我的管理能力沒跟上公司的發(fā)展，沒帶好一個團隊，沒有達(dá)到公司領(lǐng)導(dǎo)對我的厚望。我只能說以后與領(lǐng)導(dǎo)、各部門、員工之間多溝通交流，爭取把工作做好。

目前公司正處于高速發(fā)展階段，各種不利因素同時存在，單在基層生產(chǎn)方面：導(dǎo)致生產(chǎn)水平低下。表現(xiàn)在：1、人員需求、培養(yǎng)、不穩(wěn)定。2、沙門氏菌、腫瘤、大腸桿菌疾病共同存在。3、生產(chǎn)管理隊伍很年青，生產(chǎn)過程還在摸索中，沒有一套成熟的生產(chǎn)模式。4、生產(chǎn)規(guī)模大，雞苗質(zhì)量很難保證。5、員工工作責(zé)任感，部門間的協(xié)調(diào)等。

公司生產(chǎn)要穩(wěn)步發(fā)展，提高飼養(yǎng)生產(chǎn)水平，（事在人為）必需培養(yǎng)基層工人，留住飼養(yǎng)操作人員，不斷提高飼養(yǎng)管理水平；流水式用人不利于飼養(yǎng)，不利于生產(chǎn)，只能加重中干、班組長的工作，從而降低生產(chǎn)水平，大大打擊工作積極性，最終導(dǎo)致離職。

目前生產(chǎn)中由于三大疾病同時存在，生產(chǎn)環(huán)境受到嚴(yán)重污染，我認(rèn)為目前除了車間、環(huán)境加強衛(wèi)生消毒外，加強防疫制度的執(zhí)行力；同時應(yīng)減小育雛、育成期飼養(yǎng)密度，改善飼養(yǎng)環(huán)境，減小疾病感染的機會，從而提高育雛、育成生產(chǎn)水平，產(chǎn)蛋水平自然會提高。（方法：只需要不套養(yǎng)公雞：公雞單獨車間飼養(yǎng)一年，待飼養(yǎng)環(huán)境凈化，生產(chǎn)有一套過硬的生產(chǎn)管理技術(shù)模式時，再重新起用公雞套養(yǎng)模式。）這時生產(chǎn)條件具備，生產(chǎn)水平能很快提高。

希望種雞場能很快建立，解決雞苗問題。目前只能不斷要求供種商按約定合作，提前做好一些預(yù)防措施：如加強管理、監(jiān)控、藥敏、預(yù)防投藥。青年雞部副經(jīng)理：淺談農(nóng)場成立四個部門的優(yōu)缺點：1、優(yōu)點：根據(jù)工業(yè)化的方式進(jìn)行分工，對提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化組合是一個很大的進(jìn)步，通過近4個月的運行也驗證了這一點。2、缺點：養(yǎng)殖場目前的分工不像工業(yè)分工那樣，分工后工作還是交叉去做，雞是一個活物任何一個方面的刺激對于它都會造成負(fù)面的影響，就比如說雞群成活率低就是飼養(yǎng)員的問題嗎？可能飼養(yǎng)管理對于雞的成活率起著關(guān)鍵作用，但不是全部作用，首先雞舍必須有保障部清理干凈，并消毒徹底，才能防止疾病的垂直傳播。其次防疫員免疫到位防止傳染病的發(fā)生和在免疫過程中減少對雞群的應(yīng)激等，都有利提高雞群的成活率。如果有一方做的不到位就可能出現(xiàn)問題，并且這些問題的出現(xiàn)并不都是能夠從表面能夠看出來的，有些工作是需要員工的責(zé)任心（比如保障部出籠小公雞時，在雞舍動作過多對雞群造成應(yīng)激，免疫時免疫員過于動作過多也對雞群造成應(yīng)激等。應(yīng)激的后果輕者影響生長發(fā)育，重者造成內(nèi)臟出血而死。）3、應(yīng)對措施目前作為生態(tài)農(nóng)場部門的領(lǐng)導(dǎo)都是關(guān)心雞群的，但是在考核上是各考核各的項目，這樣就會造成各部門的員工只重視自己考核的工作，不管雞群的健康如何。我個人認(rèn)為在對三個部門考核時必須有一個考核所用員工的指標(biāo)。只有這樣才能使三個部門的工作有機的聯(lián)系起來，使我們每個員工都要關(guān)心雞群。對于如何激勵員工我個人的看法1、目前員工不關(guān)心雞群生產(chǎn)情況的，只是關(guān)心工資的多少。如果實行產(chǎn)量工資的話，每個月養(yǎng)多少只雞就應(yīng)該拿多少錢，指標(biāo)完成的好就能多拿工資，這樣的話員工就會從關(guān)心工資轉(zhuǎn)向關(guān)心產(chǎn)量和指標(biāo)完成情況。（當(dāng)然這種考核方式必須是在生產(chǎn)相對穩(wěn)定的情況下實行，如果生產(chǎn)像上半年這樣不穩(wěn)定就會挫傷員工的積極性。還有是雞苗的質(zhì)量得到保障，因為這是員工無法控制的）2、對于公司對農(nóng)場實行的基本工資+技能工資+績效工資，我個人這種工資體系適合于不易量化的崗位（比如設(shè)備部），對于可以量化的崗位（工廠和農(nóng)場）最好使用產(chǎn)量工資+效益工資（指標(biāo)完成情況）或計件工資+效益工資（生產(chǎn)指標(biāo)完成情況），這樣體現(xiàn)多勞多得，有利用提高員工的績效性。3、對于青年雞部的考核我的初步想法是產(chǎn)量工資+效益工資，員工的產(chǎn)量工資就按飼養(yǎng)存欄量計算（空欄期發(fā)放基本工資），效益工資就是考核指標(biāo)的獎罰。目前我就思考了以上兩個問題，不妥之處還請諒解。產(chǎn)蛋雞部副經(jīng)理：您好.郵件已收到,未按時給您恢復(fù)深表歉意.現(xiàn)就您所提出的問題,在遇到問題時各部門總是互相推諉，不積極主動去解決問題。談?wù)剛€人看法.一.員工特別是管理人員來到生態(tài)園只能適應(yīng)這里的環(huán)境,通過了解—認(rèn)同—溶入的過程出現(xiàn)上述情況,短時間內(nèi)自己想改變外環(huán)境,能力有限,只能適應(yīng)..每一名離職的管理人員都是流淚離去,說明自己為XYZ公司付出,而得不到認(rèn)同------委屈.同時又說:輕松.說明這里工作壓力之大,非常人所承受.二部門多.自然而然形成互相推諉不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象.否則政府不會提出精簡機構(gòu),減人增效..三現(xiàn)在高密度養(yǎng)殖中出現(xiàn)的問題主要是設(shè)備問題,所有員工包括管理人員想的是如何解決設(shè)備帶來的生產(chǎn)問題,可是有的是設(shè)計問題,有的是施工問題,可能永遠(yuǎn)解決不了.必然是互相推諉，不解決問題.四關(guān)于生產(chǎn)水平如此低的問題而不解決.原因如下:1前期飼養(yǎng)因素已經(jīng)造成后面出現(xiàn)改變幾乎不可能.2造成問題的因素多方面,主要因素難確定,只能摸索解決.3影響因素持續(xù)時間長,可能橫向發(fā)展,出現(xiàn)星星之火,顧此失彼.疲于奔命.防疫部副經(jīng)理：很抱歉到現(xiàn)在才給你回這個郵件,以后我保證會注重工作效率和計劃性,按時完成任務(wù).下面是我對你的“在遇到問題時各部門總是互相推諉，不積極主動去解決問題."的看法:

首先聲明,我的觀點只是個人的一些看法,也并非是深思熟慮,只是頭腦風(fēng)暴作用的結(jié)果.畢竟自己真正走上管理崗位才兩個月的時間.1.

首先我感覺這個是一個企業(yè)特別是象我們XYZ公司這樣的大企業(yè),急速發(fā)展過程中一個必然會發(fā)生的現(xiàn)象.關(guān)鍵是我們怎樣看待和解決這個現(xiàn)象.2.

其次我覺著發(fā)生這樣的事情,一方面與部門領(lǐng)導(dǎo)的意識,覺悟或者考慮得過多有關(guān)系,另一方面與公司的管理也有一定的關(guān)系,比如部門的職責(zé)不是很明確,當(dāng)發(fā)生問題時就可能會出現(xiàn)扯皮的事情.這就要求我們要細(xì)化明確不同部門的職責(zé),即細(xì)化管理,盡可能考慮全面,避免出現(xiàn)“皮球相互踢”的現(xiàn)象.同時要求我們獎罰機制合適,對那些積極主動解決問題的員工給予獎勵,樹好方向標(biāo).3.

自認(rèn)為一個企業(yè)優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)的一條即是以企業(yè)的強大為自豪,以企業(yè)的發(fā)展為目標(biāo),與企業(yè)同呼吸共命運.如果每個員工都能這樣想,并這樣做的話就不可能存在這個現(xiàn)象.這要求我們要培養(yǎng)員工的主人公思想,并制定些具體措施使員工明顯看到公司的發(fā)展與每個人息息相關(guān).保障部副經(jīng)理：深入開展工作自檢，反省工作不足隨著我公司北京生態(tài)園的不斷發(fā)展壯大，部門也隨之越來越多，人員也相應(yīng)增加許多，所以個部門、各員工之間出現(xiàn)了工作相互推諉等對整個生態(tài)園來講不協(xié)調(diào)的一面，作為保障部目前已運行將近四個月，也出現(xiàn)過類似的錯誤，所以結(jié)合鐘總的指示，我們帶領(lǐng)保障部全體成員深入開展自檢，反省工作中的錯誤和不足。有我開始，每個崗位每個人員首先自己檢查自己的工作情況，找出不足，將情況匯總，以利于下一步工作的改進(jìn)。針對于自己部門內(nèi)部出現(xiàn)工作互相推諉的現(xiàn)象，主要是工作分工不明確，缺乏監(jiān)督造成的，所以我們保障部自6月份開始，以實施明確嚴(yán)格的分工，具體落實到人，且工作成績將于績效考核直接掛鉤，經(jīng)過一個多月，以取得一定的效果，員工責(zé)任心明顯提高，工作質(zhì)量也有所上升，另外，我們自己內(nèi)部員工之間先形成互相監(jiān)督的習(xí)慣，并誠懇的接受我們所服務(wù)的生產(chǎn)廠及其他部門的監(jiān)督，以利于提高我們部門的工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。對于部門與部門之間，首先要明確責(zé)任，分清工作范圍和責(zé)任，對于一些不能明確分開的工作，尤其作為生態(tài)農(nóng)場有些工作沒辦法具體到誰來承擔(dān)，我們保障部盡自己的能力多承擔(dān)一點，另外也必須加強工作互相監(jiān)督的工作作風(fēng)，自己虛心一點，工作中的不足和難點一個人去想和幾個人去想把方法總和起來的結(jié)果是不一樣的。對于部門之間確實協(xié)調(diào)不了的問題主動謙讓一點，另請主管副總給予協(xié)調(diào)。作為我自己和保障部以后的工作，出了以上幾點外，還需：1、加強員工的教育工作，對于工作中的問題主動承擔(dān)。2、將各個崗位的工作情況、人員情況、工作職責(zé)、相應(yīng)的規(guī)章制度逐一梳理。3、虛心聽取員工的意見和建議，發(fā)揮大家共同的聰明才智。我們保障部全體成員都有決心和信心將我們保障部建設(shè)成為工作最出色、管理最好的一支團隊，請各位領(lǐng)導(dǎo)和同事監(jiān)督。品控部經(jīng)理：關(guān)于上次您轉(zhuǎn)發(fā)的一個員工的建議，我看過之后覺得這個員工確實對公司的管理很關(guān)心，而且也很了解，也很有水平。至于出現(xiàn)這種相互推諉的現(xiàn)象，我想主要還是一下幾個方面：1.部門的職責(zé)不清。各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致有的事情不能明確責(zé)任，出現(xiàn)不管不問的現(xiàn)象。2.不愿意管理的現(xiàn)象。本來是本部門的事情，可是由于沒有規(guī)定或要求，導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)不想管理甚至?xí)蛲馔频默F(xiàn)象。例如平均蛋重的問題，應(yīng)當(dāng)是飼養(yǎng)管理人員很關(guān)心的問題，可是沒有硬性規(guī)定，所以都不關(guān)心，而要求測量的時候，都說不是自己的事情，應(yīng)當(dāng)是品管的事情，現(xiàn)在計算都是品管員負(fù)責(zé)計算。3.部門領(lǐng)導(dǎo)不愿意承擔(dān)責(zé)任，特別是出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)批評的時候，總是找到很多的理由。例如關(guān)于浪費飼料的問題，現(xiàn)在還是推到設(shè)備的原因；關(guān)于殼蛋廠、飼養(yǎng)出現(xiàn)的問題總是說沒有人，難道沒有人工作就不用做嗎。作為領(lǐng)導(dǎo)不能充分的利用現(xiàn)有的人員、設(shè)備解決生產(chǎn)中的問題。4.考核制度不嚴(yán)。沒有考核，很多領(lǐng)導(dǎo)也就對有的事情不關(guān)心了，出現(xiàn)問題能推就推了。5.有的人員有一種多一事不如少一事的思想。對以上的問題，肯定是一個管理機制的問題。我想從以下幾個方面改進(jìn)：1.明確職責(zé)。明確所管理的范圍，管理的方向，對那些問題負(fù)責(zé)。生態(tài)農(nóng)場進(jìn)行了重新的調(diào)整。但是獸醫(yī)師、品管部、飼養(yǎng)的分工如何？分別的負(fù)責(zé)那些東西，需要梳理。2.考核制度要明確。3.加強對中層干部的管理。主要是思想的管理，有的中層干部不一定是能力的問題，主要是思想的問題，沒有一種奉獻(xiàn)精神，敬業(yè)不夠。4.部門的溝通不夠，有的領(lǐng)導(dǎo)只是照顧自己的利益，不管相關(guān)部門的情況，造成扯皮，工作停滯。5.提高中層領(lǐng)導(dǎo)的積極性。6.提高中層的管理水平。以上是我對這個問題的想法，可能有一些不成熟的地方，請領(lǐng)導(dǎo)批評指正。我在和品管部的主管在進(jìn)行面談的時候，他們對公司的建議和意見當(dāng)作一件很重要的事情，提出了很多問題和建議，基本體現(xiàn)在面談表中了，希望領(lǐng)導(dǎo)也多關(guān)注一下。品控部副經(jīng)理：關(guān)于您在郵件中提到的問題，在我們公司確實有些嚴(yán)重，我認(rèn)為這種現(xiàn)象的存在，首先是各部門領(lǐng)導(dǎo)的思想問題，他們已經(jīng)習(xí)慣了把問題的原因推到別人的頭上，這樣出現(xiàn)問題沒有他的責(zé)任，有領(lǐng)導(dǎo)追究時自己可以不負(fù)任何責(zé)任。把問題的原因推到別人頭上之后，他也就不再去想自己的問題，因此使得許多的問題都得不到解決。我想簡單的就飼養(yǎng)中存在的一些問題來舉例：比如飼料浪費問題，一說起來就是設(shè)備的問題，我們不能否認(rèn)設(shè)備確實存在一些問題，但就沒有人的原因嗎，答案是肯定的，但沒有人去想辦法解決，即使在領(lǐng)導(dǎo)的一再要求下，采取了一些措施，但仍然沒有多大效果，飼料浪費現(xiàn)象依然存在。還有有些事情達(dá)不到要求時，張口就是人員不夠，有些部門的員工就沒有加班這個概念，反正我到點就下班，由于飼養(yǎng)的工作是非常細(xì)的工作，因此，不好判定工作是否完成了，比如檢查死雞，今天檢查出的少一些，也可以說是做完了，可能今天的死雞少些，但如果是沒檢查干凈，等第二天檢查時，可能會出現(xiàn)許多發(fā)臭的雞只。其次，現(xiàn)在的部門負(fù)責(zé)人大部分是從一線提拔出來的，管理水平確實需要提高，另外一些區(qū)長們沒有很好的配合，部門負(fù)責(zé)人安排下去的工作，這些區(qū)長表面答應(yīng)的挺好，但到下面執(zhí)行時自己想怎么做就怎么做，高層領(lǐng)導(dǎo)是永遠(yuǎn)也看不到這樣的問題的。很慶幸公司這次對農(nóng)場進(jìn)行的調(diào)整，使飼養(yǎng)員真正能夠關(guān)心自己雞群的生產(chǎn)水平，上次改革后，飼養(yǎng)員想提高所養(yǎng)雞的生產(chǎn)水平（尤其是均勻度），但面對這么大的群體，自己真的無能為力，現(xiàn)在調(diào)整之后，他們有能力對雞群進(jìn)行調(diào)整，希望公司相應(yīng)的考核能夠跟上，另外，增加批次考核的力度，充分調(diào)動工人的工作積極性。最后，談一下我們部門的工作設(shè)想，我主要談一下在農(nóng)場的品質(zhì)管理，在畜牧行業(yè)，很少有品管部門，應(yīng)當(dāng)說我們開了品管的先河，也是在不斷的摸索和改進(jìn)當(dāng)中，現(xiàn)在我們正在細(xì)分我們該做的事情，理清我們的工作范圍職責(zé)、制定相應(yīng)的流程標(biāo)準(zhǔn)，相信在以后的一兩個月我們會有一套完整的品管資料來規(guī)范我們的工作。鐘總，我非常熱愛我們的公司，也非常珍惜我的這份工作，我也不會把我的責(zé)任推到別人的頭上，因為這對我是非常不利的，更不利于我今后的發(fā)展。我學(xué)過沒有任何借口這本書，對我的影響也很深，這本書中的精髓也確實需要我們的中干去理解。就談這么多吧！生態(tài)園主管工廠的副總經(jīng)理：(兼飼料廠\殼蛋廠兩個廠的廠長)7月8日收到您發(fā)來的郵件一直沒給您回復(fù)，因為我有一個非常大的困惑。以往無論是在國有企業(yè)還是在正大集團工作期間，同樣也遇到過我接手殼蛋廠工作以來所遇到的問題和困難，甚至還有更糟糕的。但都能很快得到妥善處理和解決。為什么在XYZ公司就這么難呢？是自己不努力嗎？還是工作的方式、方法上出現(xiàn)了問題？我一時還找不出答案。記得7月7日晚，我就自接手殼蛋廠工作以來所遇到的問題與您溝通過。當(dāng)晚我主要談了從殼蛋廠當(dāng)前所面臨的問題引發(fā)出來的三個方面的問題：關(guān)于公司品牌建設(shè)。我認(rèn)為品牌建設(shè)不是某個人或某幾個人的事情，也不是某個部門或某幾個部門的事情。她應(yīng)該貫穿于企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營活動中的每一個環(huán)節(jié)，甚至每一個細(xì)節(jié)。比如，金牌初產(chǎn)蛋的定義概念上存在欠缺。第二，關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在殼蛋廠每天不知道第二天該生產(chǎn)什么包裝的產(chǎn)品，該生產(chǎn)多少？那么公司的銷售部門和市場部門是否知道哪類包裝的產(chǎn)品該銷售多少？能銷售多少？例如，新開發(fā)的產(chǎn)品A-M20到現(xiàn)在，只在7月4日生產(chǎn)了一次（1064盤）。遇到這種情況公司的包裝費用能降低嗎？生產(chǎn)的效率能提高嗎？在遇到問題時各部門總是互相推諉，不積極主動去解決問題。我認(rèn)為不僅僅表現(xiàn)在互相推諉，還有更可怕的就是遇到問題時，不找自己本部門的問題，而是找其它部門的問題，甚至指責(zé)別人。例如，公司產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)會訂的每天下午17:00前根據(jù)殼蛋廠上午12:00以前報的預(yù)估數(shù)，報第二天的生產(chǎn)計劃，但真正執(zhí)行了嗎？又執(zhí)行得怎么樣？說殼蛋廠不支持銷售工作，不配合銷售工作。試問，下午17:00突然改當(dāng)天訂單，致使殼蛋廠的全體干部、員工加班至深夜三點多；又例如，M號雞蛋預(yù)估數(shù)只有16000枚，訂單非讓生產(chǎn)30000枚，殼蛋廠怎么配合？再例如，為了等550個30加量裝蛋托，殼蛋廠的全體干部、員工加班近6個小時，這種事情發(fā)生了多少次，只有殼蛋廠的員工最清楚。我們與相關(guān)部門溝通了多次，真正解決了嗎?自己的本職工作干了那么長時間了，自己的工作還沒做好，還在大會、小會上指責(zé)我們工作不足一個月的庫管員。說到殼蛋廠都有哪些問題，我認(rèn)為最主要的問題是人的問題。1、主管級干部的綜合管理能力亟待提高，還有敬業(yè)精神。2、班、組長的職能作用沒有真正發(fā)揮出來，我們的班、組長絕大多數(shù)還不知道該如何做好班、組長。3、員工的系統(tǒng)培訓(xùn)沒有或者很少有時間來進(jìn)行。4、生產(chǎn)一線工人短缺，現(xiàn)除去挑AA級臨時工外，殼蛋廠員工只有50人，每天的加工量為65萬枚；而5月初當(dāng)時每天的加工量是45萬枚，員工人數(shù)是53人。另外，250分級機的實際產(chǎn)能與設(shè)計產(chǎn)能差距較大，平均只達(dá)到60~65％；嚴(yán)重影響了殼蛋廠的整體生產(chǎn)效率?？傊?，在未來兩三個月當(dāng)中殼蛋廠還會遇到這樣或那樣的問題和困難；但我們相信在公司正確經(jīng)營方針的指導(dǎo)下，通過殼蛋廠全體干部、員工的共同努力，我們有信心、有決心配合公司及生態(tài)園各部門完成公司2007年下半年整體生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。飼料廠副廠長：對于07年下半年飼料廠的工作思路進(jìn)行分析匯報不足之處敬請批評指正！今年是北京－生態(tài)園擴產(chǎn)年，是品牌建設(shè)的關(guān)鍵年，也是提高質(zhì)量、精細(xì)管理建設(shè)的一年。飼料廠的生產(chǎn)也不例外，目前飼料廠的生產(chǎn)尚未達(dá)到滿負(fù)荷狀態(tài)，人員隨產(chǎn)量的增加陸續(xù)到位，預(yù)計11月份基本處于滿產(chǎn)狀態(tài)。在擴產(chǎn)期難免出現(xiàn)不同崗位的穿插作業(yè)情況，截至7月份除預(yù)混料的生產(chǎn)相對固定外，其它崗位已固定。下半年的工作主要從以下幾個方面展開：一、人員管理：1、加強班組長的培訓(xùn)工作，提高其管理能力，明確自己具體的崗位職責(zé)，充分發(fā)揮他們在生產(chǎn)中的帶頭作用，監(jiān)督、檢查作用。2、加強飼料廠各崗位之間的信息溝通，具體措施：堅持每天早晨上開班前會。避免應(yīng)各崗位之間因信息不暢造成生產(chǎn)問題。3、加強新員工的培訓(xùn)工作，使其養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，不斷提高老員工的思想素質(zhì)和職業(yè)道德素質(zhì)；為大家創(chuàng)造一個和諧融洽的工作環(huán)境。同時建立一些調(diào)動員工的積極性和激勵員工的措施（措施有表揚、獎罰、參加公司組織的活動等等）。二、質(zhì)量控制：1、飼料廠雖不是人員密集型單位，但針對崗位來說也比較多，今年5月份對飼料廠的幾個關(guān)鍵崗位（中心控制、取樣查倉等）人員進(jìn)行了調(diào)整，目前的人員基本能勝任自己所從事的工作。為以后滿負(fù)荷生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。2、做好關(guān)鍵崗位替補人員的培訓(xùn)工作和技能訓(xùn)練，避免因個別員工的離職，給生產(chǎn)造成問題。確保產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、各個崗位的操作規(guī)程和崗位職責(zé)進(jìn)一步明確、細(xì)化，做到生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化。4、加強生產(chǎn)的過程控制，分析各崗位對產(chǎn)品質(zhì)量可能造成影響的因素，進(jìn)行識別和控制。三、提高勞動生產(chǎn)效率，我們天天重復(fù)的勞動中，稍稍動一下腦、可能找到解決問題的捷徑。例如5月份主車間吊籃的改造，小料添加原料由原來需2次人工倒運后方可到達(dá)主車間二層小料添加處，改為地牛拉墊板（原料放到墊板）只需一次卸車即可完成。在以后的生產(chǎn)中加強這方面的技術(shù)改造。四、加強生產(chǎn)的數(shù)據(jù)化管理，確保生產(chǎn)數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性，做好數(shù)據(jù)（生產(chǎn)數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)等等）的分析和控制工作。五、安全方面：1、加強員工的安全培訓(xùn)，提高員工的安全意識。2、飼料廠在生產(chǎn)中可能存在安全隱患的地方進(jìn)行檢查分析，并采取相應(yīng)的解決措施。3、在每次的會議中，時刻提醒員工的安全問題，增強員工的安全意識。在以后的工作中，我會加強學(xué)習(xí)不斷提高自己，盡最大努力做好工作。盡量不讓領(lǐng)導(dǎo)費心！不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望！屠宰廠廠長關(guān)于“各部門相互推諉”：這一問題追根求源是公司管理方法問題，是公司沒有明確各部門的權(quán)利和責(zé)任，各部門各自為政，老爺不聽老爺叫。這就需要公司給各部門確定權(quán)責(zé)關(guān)系，有些問題不能分清是哪一部門的，那么應(yīng)在會上提出，由領(lǐng)導(dǎo)指定哪位負(fù)責(zé)、哪幾位協(xié)助，即可解決。因此光有周會是永遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)該有早會機制（早上十點比較合適，時間一、二十分鐘即可），這樣能即時迅速地解決問題，不會再拖一周之久或更長時間。早會須各部門都要參加（包括一些垂直領(lǐng)導(dǎo)的部門，如采購部），所有問題都要能協(xié)調(diào)解決，行動才會迅速有效（舉個例子：屠宰廠春節(jié)期間生產(chǎn)時有一臺封口機壞一元件，封口機也拉回生態(tài)園，我先后打了十多個電話，時間持續(xù)有兩個月之久，封口機還未修好。設(shè)備部經(jīng)理閆健和我解釋說，壞的元件早申購了，采購部一直沒買回來。這期間另一臺備用封口機也發(fā)生故障，幸虧設(shè)備部及時來人修好，否則只有停產(chǎn)了）。另一方面也需要公司適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，如生態(tài)園總經(jīng)理須有兩千元以內(nèi)（包括采購）的審批權(quán)，沒有權(quán)力誰也負(fù)責(zé)不了什么，如果幾百元還要由總裁審批，是不是時間會耽誤太長，總裁也會很累？注意由財務(wù)部（公司的管家婆）審核即可。人員管理問題：管理人員應(yīng)招極有豐富經(jīng)驗的人員（僅僅學(xué)歷高是永遠(yuǎn)不夠的），特別是負(fù)責(zé)新建工廠類，否則上交的學(xué)費是巨大的，如新建的液蛋廠，光重新改造的費用即是若干，付一個成熟管理人員工資足夠了，還不包括質(zhì)量、成本控制、誤工等方面的費用。新進(jìn)員工一定要進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，不能招來即上崗，這一塊人事部門做的不到位。新工培訓(xùn)的內(nèi)容有：公司的發(fā)展史、公司架構(gòu)、公司的考勤制度、廠紀(jì)廠規(guī)、質(zhì)量、衛(wèi)生、安全等，上崗前還要進(jìn)行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)考核合格后方能上崗。無論是管理人員還是普通員工都要進(jìn)行考評激勵機制（即績效考核，應(yīng)由本級和主管上級共同草擬，人事審核備案，這樣才客觀實際），這樣才能調(diào)動所有人員的積極性，工作結(jié)果會使人有成就感。否則干多干少、干好干壞一個樣，誰都不愿干！高層領(lǐng)導(dǎo)如何了解民情：可在公共場所安放總裁意見箱或總經(jīng)理意見箱，鼓勵廣大員工多提意見，有價值的給予獎勵（在喜之郎公司有一名操作工把手工集杯改成自動集杯，為公司創(chuàng)造數(shù)百萬的效益，公司也給了他5萬元的獎勵）。以上是我在一些大公司（大成、喜之郎、雨潤）的工作經(jīng)驗，是否可用，僅供參考！液蛋廠廠長：我來XYZ公司時間很短，對XYZ公司的管理結(jié)構(gòu)及管理理念了解并不很深。在此我只能通過我看到的一些情況做一些簡單的分析。我于2007年5月10日授命完成液蛋工廠的最后建設(shè)，并準(zhǔn)備其將來的生產(chǎn)組織及順利投產(chǎn)。在此期間我遇到了幾個很典型的問題。在我到液蛋廠前兩星期，很少看見相關(guān)部門人員到現(xiàn)場關(guān)心一下施工進(jìn)度及質(zhì)量。也可能是因為我來了，大家在支持我的工作。但我認(rèn)為這也是很不正常的，在建設(shè)期間我的工作應(yīng)是督促及協(xié)調(diào)整個項目而不是監(jiān)理項目。如果不是您全力支持我開進(jìn)度協(xié)調(diào)會，項目可能還不會有今天的進(jìn)展。這說明的問題是管理松散，無工作目標(biāo)、無職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)。液蛋廠建設(shè)犯了很多錯誤，造成了很大的浪費，從我到后做的改動價值就約100萬元。墻體到處打洞；動力電設(shè)計與設(shè)備用電不符，造成電纜從新鋪設(shè)，及大量電纜閑置；施工順序顛倒，造成重復(fù)搭架子，這樣大大的延長了工期，也對價格昂貴的進(jìn)口設(shè)備安全造成了嚴(yán)重的威脅。這說明的問題是我們的各部門溝通得如此不利，而溝通不利的原因在于上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)控。關(guān)于物資管理。在一次我廠領(lǐng)用計劃內(nèi)清潔物資時發(fā)現(xiàn)，我們的物資管理非常缺乏計劃性，為此我問過庫管領(lǐng)用材料是否需要計劃，得到的答案是只需領(lǐng)導(dǎo)簽字。當(dāng)然對材料的緊急需求是可以這樣做的，但事后必須補做計劃，而我公司現(xiàn)在并不然。這樣造成各部門計劃物資必須馬上領(lǐng)走，不管是否馬上使用，這勢必造成物資積壓。為此有個疑問我們的ERP是否真正起到了作用。而且計劃是否真正有效。液蛋廠購買各種設(shè)施，其中包括：辦公用品、更衣柜、叉車、稱及衛(wèi)生用品等。起初報到物資中心，有些被打回說直接報采購部，但到采購部卻說需物資中心批準(zhǔn)，就這樣通過兩周，最后只能打報告請您直接批準(zhǔn)。這表明我們在此處管理重疊，一件事情需要兩個部門負(fù)責(zé)，這將導(dǎo)致工作職責(zé)不清、互相推諉，最后無人負(fù)責(zé)。職能部門只知管理而不會服務(wù)，在液蛋廠施工現(xiàn)場發(fā)生過一件事，在施工期間突然停電，原因是我們的職能部門在未通知任何人的情況下將電閘拉掉。理由是接臨電時未和他們說，但接電是在一周以前發(fā)生的事情，也就是說我們的相關(guān)人員一周都未到現(xiàn)場，而到現(xiàn)場后也未對施工有什么幫助，而是充當(dāng)了政府的角色。以上這些問題的發(fā)生，我認(rèn)為不是某人的錯誤而是體現(xiàn)著一些管理問題。解決此問題我個人有一些不完整的見解：從新審視組織結(jié)構(gòu)，建立一個系統(tǒng)、簡潔、高效及完整的結(jié)構(gòu)體系。完善職責(zé)范圍，并制定標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)。使之更科學(xué)更完善。做到責(zé)、權(quán)、利有機結(jié)合。完善工作程序文件，文件應(yīng)對每一個員工的工作有指導(dǎo)作用。也就是說每個員工通過此文件就能知道自己應(yīng)該怎么工作、職責(zé)是什么、有問題找誰等。建立服務(wù)意識，即銷售服從市場、生產(chǎn)服務(wù)銷售及職能部門服務(wù)生產(chǎn)一線。5．對員工應(yīng)建立激勵機制，做到職位級別完全透明，讓員工知道做好后將晉升到何職位，職位給個人帶來何收益（包括工資和培訓(xùn)）。如觸犯公司制度將受到何種處罰。以上是我的一些膚淺的見解，如有什么不妥請您諒解！另外，我冒昧的提醒一下，最近下發(fā)的關(guān)于所有計劃、統(tǒng)計、化驗及檢測全部歸生態(tài)源辦公室及品控部統(tǒng)一管理，我認(rèn)為這樣可能將會帶來管理的真空地帶。原工程部經(jīng)理,剛剛?cè)蚊鼮楸本┥鷳B(tài)園副總經(jīng)理兼辦公室主任：關(guān)于員工提的“在遇到問題時各部門總是互相推委，不積極主動去解決問題”的情況，最少在生態(tài)園是存在的。遠(yuǎn)的不說了（時間長了有些已記不太清了），近期的比如蛋品車間新添洗蛋設(shè)備的排水問題，再比如沼氣發(fā)電的一些問題等，都不同程度地存在互相推委，久拖不決的現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的原因，我認(rèn)為主要有以下三個原因：

1、各部門或各部門領(lǐng)導(dǎo)缺乏解決問題的能力，造成有事盡量往外推。

2、各部門領(lǐng)導(dǎo)缺乏責(zé)任心，缺乏勇于擔(dān)責(zé)任的品質(zhì)，這是造成遇事推委的直接原因。而造成其責(zé)任心缺失的原因我認(rèn)為是缺乏歸屬感。對于一個管理人員來講，歸屬感是產(chǎn)生責(zé)任心的根本動力。而對于一個企業(yè)的中層管理人員來講，責(zé)任心是其最重要的素質(zhì)。

3、各部門分工要明確。從理論上來講明確的分工可杜絕互相推委的現(xiàn)象。而遇到綜合性的事務(wù)或項目時需要協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，需成立專門的項目小組或管理機構(gòu)?，F(xiàn)在公司已在這樣做，但我認(rèn)為效果不太好。不是這種形式不好，還是我上面說的兩個原因：能力、責(zé)任心問題。

與互相推委相關(guān)聯(lián)的一個問題是相互配合問題。一個企業(yè)要做好，各個部門之間的相互配合非常重要。對于與其他部門的配合，工程部在主觀上是積極的、認(rèn)真的，在客觀效果上有些不盡如人意的地方，是我們以后需認(rèn)真改進(jìn)的地方。二期工程已進(jìn)入收尾階段，下一步的維修保養(yǎng)工作會比較多，工程部的員工要樹立服務(wù)觀念，為生產(chǎn)部門服好務(wù)，確保生產(chǎn)的正常進(jìn)行。同時我們的工作也需要其他部門的配合。

另外，想就員工直接向您反映情況的現(xiàn)象，談一下自己的看法。如何對待員工向您反映的意見，我同意姜總的觀點——有則改之，無則加勉；對于員工提出的建議，要認(rèn)真研究，好的要虛心采納。做為一名管理人員應(yīng)有這樣的態(tài)度與胸懷。

近來，員工經(jīng)常向您提出一些好的建議和對公司經(jīng)營管理上的一些看法，對公司經(jīng)營管理工作的改進(jìn)起到了積極的作用，也使您得到了一些真實情況。這種做法對公司是有

益的，應(yīng)繼續(xù)鼓勵、提倡。但凡事有利有弊。這種現(xiàn)象在客觀上使中層管理人員成為了攻擊的目標(biāo)，加大他們的精神壓力，弄得他們不知所措，工作上顧慮重重、縮手縮腳，同時也容易引起他們與員工的對立情緒。因此希望領(lǐng)導(dǎo)處理好這些“群眾來信”。

生態(tài)園辦公室副主任：自入職公司以來，一直從事辦公室相關(guān)工作，由起初的懵懵懂懂到現(xiàn)在，4年的時間讓我認(rèn)識了很多事物。我入職公司也算是比較早的一批，那時的生態(tài)園剛剛運營不久，人員相對比較穩(wěn)定。當(dāng)時一批雞的飼養(yǎng)周期與現(xiàn)在基本相近，但是沒有人會感覺像如今這么漫長！現(xiàn)在入職半年的員工即已晉級為老員工！為什么現(xiàn)在公司投入大量資金來改善工作環(huán)境、修建娛樂場所、購買娛樂設(shè)施，在不斷滿足員工生活需求的情況下，員工反而對公司陌生了？“在遇到問題時各部門總是互相推諉，不積極主動去解決問題”？我想最根本的原因就在于部門、員工職責(zé)不明、執(zhí)行監(jiān)督無力、獎罰不分明。今天在此也就開誠布公地來談?wù)勛约旱囊恍└惺?，如言語不妥，還請領(lǐng)導(dǎo)海涵！1.部門間界限太突出，缺乏有效連接。有些責(zé)任沒有明確，致使員工有可乘之機，同時因缺乏考核制度，致使員工責(zé)任意識不強，公司發(fā)展與其個人的利益無顯著關(guān)系。現(xiàn)在員工重視的不是自己的生產(chǎn)成績，而是滿足領(lǐng)導(dǎo)需求了沒有。我認(rèn)為飼養(yǎng)是一個連續(xù)性比較強的過程，在一些方面還是有別于工業(yè)工廠生產(chǎn)的。2.辦公室沒有盡全責(zé)。我認(rèn)為目前的辦公室工作，還僅限于上傳下達(dá)，疲于應(yīng)付各種突如其來的事務(wù)，工作不能按計劃完成，沒能很好的借助公司的力量來實現(xiàn)對員工的引導(dǎo)，很希望能通過組織一些有意義的活動，來豐富員工生活，提高員工生