年4月19日股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵制度研究文檔僅供參考天津大學(xué)成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書題目：股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵制度研究完成期限：4月15日至10月15日學(xué)院教育學(xué)院指導(dǎo)教師XXXX專業(yè)行政管理職稱XXXX學(xué)生XXXX系主任接受任務(wù)日期.4.15批準(zhǔn)日期.4.18

一、原始依據(jù)（資料）[1]劉正周.管理激勵[M].上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，[2]魏杰.人力資本的激勵與約束機(jī)制問題[J].國有資產(chǎn)管理，（6）[3]徐亂，姚岳，楊萬貴.激勵機(jī)制理論及模型研究[J].教學(xué)與研究，（11）[4]陳學(xué)彬，張文.完善商業(yè)銀行激勵約束機(jī)制的博弈分析[J].國際金融研究，（12）[5]蒲勇健，宋軍.剩余索取權(quán)對銀行代理人激勵機(jī)制的博弈研究[J].金融研究，（14）[6]王旭丹.國有商業(yè)銀行人力資源管理制度存在的問題及對策[J].財經(jīng)問題研究，（23）[7]宋秀貞.談國有商業(yè)銀行薪酬制度改革的必要性及其途徑[J].物流科技，（9）[8]田明華.銀行業(yè)薪酬激勵機(jī)制設(shè)計構(gòu)想[J].廣西金融研究，（7）[9]喬海曙，王軍華.股份制商業(yè)銀行薪酬激勵有效性研究[J].金融論壇，（43）[10]陳學(xué)彬.中國商業(yè)銀行薪酬激勵機(jī)制分析[J].金融研究，（45）[11]鄭先炳.美加銀行業(yè)股票期權(quán)計劃的實施及啟示[J].世界經(jīng)濟(jì)，（32）

二、設(shè)計內(nèi)容和要求：（說明書、專題、繪圖、試驗結(jié)果等）本文主要研究銀行客戶經(jīng)理人員的薪酬激勵問題，試圖分析當(dāng)前中國銀行客戶經(jīng)理人員的薪酬激勵制度中存在的問題及形成的原因，在此基礎(chǔ)上，提出改進(jìn)薪酬激勵制度的措施，以及評價改進(jìn)后激勵制度效果的方法。同時，本文還探討了客戶經(jīng)理人員的績效考核問題，也提出一些改進(jìn)措施，以期與客戶經(jīng)理薪酬激勵制度相配套。問題產(chǎn)生的背景，客戶經(jīng)理制度在商業(yè)銀行普遍建立，客戶經(jīng)理群體的重要作用日益突現(xiàn)，如何有效激勵成為研究課題。

設(shè)計（論文）進(jìn)度計劃表序號起止日期計劃完成內(nèi)容實際完成內(nèi)容檢查日期檢查人簽名1-4-15至確定論文題目范圍。完成2-5-1至根據(jù)論文題目范圍確定文論的基本框架。完成3-5-15至-5-31再次修改論文結(jié)構(gòu)確定最終框架。完成4-6-1至-7-31根據(jù)擬定的論文框架及參考文獻(xiàn)，撰寫論文，確定初稿。完成5-8-1至-8-30修改論文，完成終稿，提交論文。完成6-9-1至-10-15論文審查，修改，答辯。完成指導(dǎo)教師批準(zhǔn)日期年月日簽名注：1.本任務(wù)書一式兩份，一份院或系留存，一份發(fā)給學(xué)生，任務(wù)完成后附在說明書內(nèi)。2.“檢查人簽名”一欄和“指導(dǎo)教師批準(zhǔn)日期”由教師用筆填寫，其余各項均要求打印，打印字體和字號按照《天津大學(xué)關(guān)于專科生畢業(yè)設(shè)計（論文）統(tǒng)一格式的規(guī)定》執(zhí)行。

摘要隨著客戶經(jīng)理制在國內(nèi)各商業(yè)銀行的逐步確立，客戶經(jīng)理群體在商業(yè)銀行的發(fā)展過程中日益體現(xiàn)出了十分重要的作用，如何管理好這個團(tuán)體，采取怎樣的激勵機(jī)制來促使客戶經(jīng)理按照符合銀行利益的方向努力工作，成為一個需要認(rèn)真研究的問題。本文經(jīng)過對一系列激勵理論、委托一代理理論的研究，認(rèn)為股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵機(jī)制主要存三個方面的問題。首先，薪酬激勵制度不科學(xué)、結(jié)構(gòu)不合理，與市場經(jīng)濟(jì)和銀行業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)；其次，薪酬激勵目標(biāo)短期化趨向嚴(yán)重，對于從銀行長遠(yuǎn)利益出發(fā)缺乏應(yīng)有的激勵；第三，薪酬制度缺乏科學(xué)規(guī)范的業(yè)績考評指標(biāo)體系支持，薪酬與績效評估結(jié)果的依存度低。第四，薪酬激勵與約束機(jī)制不對稱挫傷客戶經(jīng)理的工作積極性。文中作者針對客戶經(jīng)理薪酬激勵機(jī)制存在的問題，提出了薪酬設(shè)計思路：合理界定最應(yīng)該激勵的員工，確定真正應(yīng)該激勵的對象，有針對性地實施激勵。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶經(jīng)理；薪酬激勵

目錄第一章緒論 11.1研究背景 11.2研究內(nèi)容 21.3研究意義 2第二章薪酬及薪酬激勵理論概述 32.1薪酬概念、構(gòu)成及功能 32.1.1薪酬概念 32.1.2薪酬的構(gòu)成 32.1.3薪酬的功能 42.2薪酬激勵基本理論 52.2.1薪酬激勵基本理論 52.2.2委托一代理理論 5第三章股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵制度現(xiàn)狀及存在問題 63.1股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵制度現(xiàn)狀 63.1.1初步建立了基本薪酬與績效薪酬的薪酬激勵制度 63.1.2銀行客戶經(jīng)理薪酬水平較低 73.1.3薪酬制度與銀行業(yè)績掛鉤不緊密 73.2股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵制度存在問題 83.2.1薪酬激勵制度不科學(xué)、結(jié)構(gòu)不合理 83.2.2薪酬激勵目標(biāo)短期化趨向嚴(yán)重 93.2.3薪酬制度缺乏科學(xué)規(guī)范的業(yè)績考評指標(biāo)體系支持 93.2.4薪酬激勵與約束機(jī)制不對稱挫傷客戶經(jīng)理工作積極性 10第四章股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵制度方案設(shè)計 114.1股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵方案設(shè)計原則 114.2股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵方案構(gòu)建 124.2.1合理界定最應(yīng)該激勵的員工 124.2.2經(jīng)過市場定價機(jī)制決定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn) 124.2.3開發(fā)有效的客戶經(jīng)理績效考核體系 124.3A股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵方案設(shè)計 124.3.1開發(fā)有效的客戶經(jīng)理績效考核體系 124.3.2客戶經(jīng)理激勵目標(biāo)的長期化 124.3.3經(jīng)過市場定價機(jī)制決定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn) 134.3.4合理界定激勵的員工 13結(jié)論 14參考文獻(xiàn) 15致謝 16第一章緒論1.1研究背景在知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著科技的不斷發(fā)展，日趨激烈的競爭，使企業(yè)的成功越來越依賴于員工知識和能力的發(fā)揮。作為知識載體的人力資源，已成為第一資源，成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)間的競爭，更清晰地演變成人才的競爭、人才機(jī)制的競爭，關(guān)鍵是人才激勵機(jī)制的競爭。薪酬激勵機(jī)制是企業(yè)人力資源管理和人才激勵機(jī)制的重要內(nèi)容。它作為一個經(jīng)濟(jì)制度要解決的關(guān)鍵問題就是要充分調(diào)動勞動者、知識與技術(shù)人員、企業(yè)家等要素所有者的積極性，激勵員工努力工作并做出高質(zhì)量的工作，激勵企業(yè)盡可能有效益地生產(chǎn)。從中國當(dāng)前銀行業(yè)的人力資源管理情況看，工作效率低下、人才流失問題已成為制約中國銀行政策性和商業(yè)性分離、國有銀行業(yè)商業(yè)化、股份制改革發(fā)展的“瓶頸”因素和關(guān)鍵問題。加入WTO后，隨著中國金融對外開放程度的不斷提高，中國銀行業(yè)面對來自國外大銀行、大財團(tuán)搶占國內(nèi)市場份額的巨大壓力，要在激烈的競爭中立于不敗之地，首要職能和迫切任務(wù)就是要加強(qiáng)對人才激勵機(jī)制的研究，特別是薪酬激勵機(jī)制問題的研究。與此同時，隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，原有工、農(nóng)、中、建四大國有專業(yè)銀行逐漸轉(zhuǎn)變成為按照公司化運作的國有商業(yè)銀行，眾多的股份制銀行也先后成立，銀行同業(yè)競爭十分激烈。各家銀行都在積極地尋求采用先進(jìn)的銀行經(jīng)營理念指導(dǎo)本行的經(jīng)營行為，探索如何建立高效地經(jīng)營體制，在市場競爭中確立自身競爭優(yōu)勢。銀行客戶經(jīng)理制度就是在商業(yè)銀行對先進(jìn)經(jīng)營理念和經(jīng)營機(jī)制的不斷探索中產(chǎn)生的?？蛻艚?jīng)理制（CSS-CustomerManagerSystem）是20世紀(jì)，90年代初，西方銀行突出以客戶為中心而普遍推行的一種服務(wù)制度，飛客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)管理客戶在銀行辦理存款、貸款、結(jié)算、中間業(yè)務(wù)、信息咨詢等全方位金融服務(wù)，重在提高對客戶服務(wù)的質(zhì)量，是客戶與銀行聯(lián)系的紐帶。銀行經(jīng)營理念的演變催生了客戶經(jīng)理制度的誕生和成長。隨著中國經(jīng)濟(jì)體制和市場條件的發(fā)展變化，銀行的經(jīng)營理念也先后經(jīng)歷了生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷/銷售觀念、營銷觀念四個過程。中國銀行業(yè)客戶經(jīng)理制度的是在銀行經(jīng)營理念的發(fā)展變化中逐步成熟起來的。國內(nèi)商業(yè)銀行在實施客戶經(jīng)理制的過程中，逐漸認(rèn)識到客戶經(jīng)理群體對于銀行發(fā)展具有十分重要的作用。客戶經(jīng)理是銀行與客戶之間溝通的橋梁，也是銀行利潤的直接創(chuàng)造者，激發(fā)客戶經(jīng)理開拓市場，喚起她們的創(chuàng)新精神，是銀行經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要保證。要調(diào)動客戶經(jīng)理的積極性，必須運用合理的激勵機(jī)制，使得銀行整體經(jīng)營目標(biāo)和客戶經(jīng)理的個人目標(biāo)最大限度地統(tǒng)一，使客戶經(jīng)理對個人效用最大化追求轉(zhuǎn)化為銀行經(jīng)營成果的最大化追求。在如何管理好客戶經(jīng)理這支營銷隊伍問題上進(jìn)行各種各樣的嘗試的過程中，客戶經(jīng)理激勵制度逐步建立而發(fā)展起來。如何而在眾多的激勵手段中，薪酬激勵是最為關(guān)鍵的一種激勵方式。1.2研究內(nèi)容本文主要研究銀行客戶經(jīng)理人員的薪酬激勵問題，試圖分析當(dāng)前中國銀行客戶經(jīng)理人員的薪酬激勵制度中存在的問題及形成的原因，在此基礎(chǔ)上，提出改進(jìn)薪酬激勵制度的措施，以及評價改進(jìn)后激勵制度效果的方法。同時，本文還探討了客戶經(jīng)理人員的績效考核問題，也提出一些改進(jìn)措施，以期與客戶經(jīng)理薪酬激勵制度相配套。問題產(chǎn)生的背景，客戶經(jīng)理制度在商業(yè)銀行普遍建立，客戶經(jīng)理群體的重要作用日益突現(xiàn)，如何有效激勵成為研究課題。1.3研究意義客戶經(jīng)理制度是銀行在內(nèi)部培訓(xùn)和聘用一批專業(yè)的金融產(chǎn)品營銷人員，經(jīng)過她們向客戶全面營銷銀行的所有金融產(chǎn)品和服務(wù)，全面負(fù)責(zé)客戶的所有事務(wù)，從而形成介于銀行內(nèi)部作業(yè)、管理體系和銀行客戶之間的橋梁和紐帶。因此，在很大程度上，銀行是經(jīng)過客戶經(jīng)理與自已的客戶進(jìn)行接觸，經(jīng)過客戶經(jīng)理的工作來擴(kuò)大自已的客戶群體，從而實現(xiàn)銀行的經(jīng)濟(jì)利益。因此，研究客戶經(jīng)理人員的行為模式，制定適合營銷人員管理和激勵特點的考核激勵管理體系和規(guī)章制度，對于最大程度地鼓勵客戶經(jīng)理人員努力拓展銀行的業(yè)務(wù)、擴(kuò)大銀行客戶群體具有十分重要的意義。從國際經(jīng)驗來看，客戶經(jīng)理制度一般包含著以下幾種核心理念。一是客戶導(dǎo)向理念。重視客戶、尊重客戶是客戶經(jīng)理制度的核心理念。客戶導(dǎo)向的理念經(jīng)歷了客戶至上、客戶第一、客戶滿意、增加客戶價值四個發(fā)展階段。客戶經(jīng)理不是傳統(tǒng)銀行信貸員的變稱或變型，對中國商業(yè)銀行而言，它是一種金融制度創(chuàng)新川。客戶經(jīng)理制度要求銀行必須將原來分散在各個分支機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品部門的營銷資源（包括客戶經(jīng)理資源、客戶資源、市場信息資源、開發(fā)硬件資源等）進(jìn)行集中和全面整合，站在全局和銀行統(tǒng)一法人的高度進(jìn)行營銷資源的統(tǒng)籌規(guī)劃和使用。這必然導(dǎo)致兩方面的重大調(diào)整，即經(jīng)營管理體系的調(diào)整一客戶經(jīng)理制度的全面、正式推行必定會導(dǎo)致銀行經(jīng)營管理體系的全面調(diào)整，最終會對產(chǎn)品部門、風(fēng)險控制部門、后勤職能部門產(chǎn)生全面影響。薪酬激勵機(jī)制的改革，客戶經(jīng)理制度的實施要求必須建立與個人業(yè)績密切掛鉤的考核激勵機(jī)制，否則就不能取得制度創(chuàng)新應(yīng)有的效果。科學(xué)合理、切實有效的薪酬激勵機(jī)制是設(shè)計和推行客戶經(jīng)理制度的中心環(huán)節(jié)。第二章薪酬及薪酬激勵理論概述2.1薪酬概念、構(gòu)成及功能2.1.1薪酬概念所謂薪酬，從人力資源經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，就是指企業(yè)組織對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括她們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造等）的一種回報。有狹義和廣義之分。從廣義的角度看，薪酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)性報酬，或者又能夠稱為直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬。經(jīng)濟(jì)性報酬屬于有形的、外在的貨幣化報酬，主要包括：基礎(chǔ)報酬、福利津貼和其它一些經(jīng)濟(jì)性報酬。其中，基礎(chǔ)報酬主要由工資和獎金構(gòu)成；福利津貼主要由公共福利、個人福利、住房津貼、餐飲津貼等內(nèi)容組成。非經(jīng)濟(jì)性報酬屬于內(nèi)在的、非貨幣化的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性報酬，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又能夠細(xì)分為職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會等等；而社會性獎勵則由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。從狹義的角度看，薪酬一般是指經(jīng)濟(jì)性報酬。如上所述，它主要包括基礎(chǔ)報酬、福利津貼和其它一些經(jīng)濟(jì)性報酬；其中占主要地位的一般是基本工資、獎勵工資、附加補(bǔ)助津貼和福利。本文主要是從狹義上對薪酬進(jìn)行探討。2.1.2薪酬的構(gòu)成（1）工資主要包括基本工資和獎勵工資基本工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。它是以員工的勞動強(qiáng)度、勞動熟練程度、工作復(fù)雜程度以及責(zé)任大小為基準(zhǔn)，根據(jù)員工完成定額任務(wù)的實際勞動消耗而計付的薪資。獎勵工資是指企業(yè)對員工超額完成任務(wù)以及出眾的工作成績而計付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率和工作質(zhì)量，因此又稱“效率工資”或“激勵薪資”。它能夠是針對員工個人純凈的獎勵，也能夠是對集體績效的獎勵。（2）福利根據(jù)中國勞動法的有關(guān)規(guī)定，員工福利可分為“社會保險福利”和“用人單位集體福利”兩大類。社會保險福利，是為了保障員工的合法權(quán)利，而由政府統(tǒng)一管理的福利和措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險、社會醫(yī)療保險、工傷保險等。用人單位集體福利，是指用人單位為了吸引人才和穩(wěn)定員工隊伍而自行為員工采取的福利措施。如工作餐、健康體檢等。（3）津貼也稱附加工資或補(bǔ)助，是指員工在艱苦或特殊條件下進(jìn)行工作，企業(yè)對員工額外勞動量和額外的生活費用付出給予的補(bǔ)償。津貼的特點是它只將艱苦或特殊的環(huán)境作為衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)，與員工的工作能力和工作業(yè)績無關(guān)。津貼有很強(qiáng)的針對性，當(dāng)艱苦或特殊的環(huán)境消失時，津貼也隨之消失。2.1.3薪酬的功能薪酬的功能，能夠從對員工、對企業(yè)、對社會三個角度進(jìn)行分析。（1）薪酬對員工的功能維持和保障功能：勞動者在勞動過程中腦力與體力的消耗必須得到補(bǔ)償，才能得以恢復(fù)，勞動才能繼續(xù)。員工提供勞動得到工資，經(jīng)過工資取得消費資料，從而保證了勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)。隨著企業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷變化，員工必須不斷更新知識結(jié)構(gòu)，以增強(qiáng)對企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化的適應(yīng)性。因此企業(yè)員工的工資收入理所當(dāng)然地也應(yīng)該包括支付部分學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和進(jìn)修等方面的費用。除此之外，企業(yè)員工一定的生活享受也應(yīng)包括在工資收入之內(nèi)，它同樣屬于維持勞動力再生產(chǎn)的范圍。激勵功能：所謂激勵功能，是指單位用來激勵員工按照其旨意行事而又能加以控制的職能。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，對員工的激勵除了精神激勵外，主要是物質(zhì)利益的激勵。現(xiàn)實生活中，員工一方面要追求自身的價值、歸屬感和認(rèn)同感；另一方面更重視追求實在的利益，而勞動則是員工獲取收入以提高自已生活水平的基本手段。在這種情況下，企業(yè)經(jīng)過各種具體工資形式，把收入與員工對企業(yè)提供的勞動貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，勞動收入就能發(fā)揮激勵功能。本文所要探討的就是銀行薪酬的激勵功能問題。（2）薪酬對企業(yè)的功能薪酬對企業(yè)具有保值增值功能。薪酬是能夠為企業(yè)和投資者帶來預(yù)期收益的資本。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須雇傭員工，薪酬就是用來購買勞動力（包括企業(yè)家才干）所支付的特定資本。薪酬的投入能夠為投資者帶來預(yù)期大于成本的收益，這是企業(yè)雇傭雇員，高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人，對勞動和人力資本進(jìn)行投資的動力所在。（3）薪酬對社會的功能薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力及高級職業(yè)經(jīng)理人價格信號，調(diào)節(jié)著勞動力和人力資本的供求和流向。當(dāng)某一地區(qū)、部門和某一職業(yè)及工種的勞動力供不應(yīng)求時，薪酬就會上升，從而促進(jìn)勞動力和人力資本從其它地區(qū)、部門、單位及工種向緊缺區(qū)域的流動，使流入地區(qū)勞動力和人力資源增加，逐步趨向平衡；反之也一樣。經(jīng)過薪酬的調(diào)節(jié)，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。另外，薪酬也調(diào)節(jié)人們對職業(yè)和工種的評價，調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。2.2薪酬激勵基本理論2.2.1薪酬激勵基本理論美國心理學(xué)家赫茨伯格在50年代后期，經(jīng)過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意或良好感覺的因素與產(chǎn)生不滿或厭惡感的因素是不同的，前者往往和工作內(nèi)容本身聯(lián)系在一起，后者則和工作環(huán)境或條件相聯(lián)系。于是她指出，激勵因素是指和工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素。它包括工作上的成就感、工作中得到認(rèn)可和贊賞、工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣、工作責(zé)任感、工作的發(fā)展前途、個人成長、晉升機(jī)會等，這類因素的改進(jìn)，往往能給員工產(chǎn)生很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動她們的積極性。保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。它包括企業(yè)的政策與行政管理、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)、與上級主管的人事關(guān)系、與同級之間的人事關(guān)系、工作環(huán)境或條件、薪金、職務(wù)、地位、工作的安全感。這類因素處理不當(dāng)，會導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷員工積極性；反之，這類因素處理得當(dāng)，則能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。2.2.2委托一代理理論銀行利益受到損害多數(shù)情況下是在銀行貸款業(yè)務(wù)方面，由于銀行與貸款申請人之間存在著信息不對稱的問題，將會導(dǎo)致信貸配給的逆向選擇。也就是說，市場由高風(fēng)險、高回報的公司占據(jù)。由于信息不對稱問題的存在，會造成銀行貸款逆向選擇，給銀行貸款帶來風(fēng)險。在當(dāng)前商業(yè)銀行的信貸管理模式下，客戶經(jīng)理承擔(dān)了主要的貸前調(diào)查的責(zé)任，客戶經(jīng)理的工作對于緩解銀行與客戶之間的信息不對稱局面，保證貸款安全性具有非常重要的意義。當(dāng)我們考察銀行與客戶經(jīng)理人員之間的關(guān)系時發(fā)現(xiàn)，兩者之間實際上存在著委托一代理的關(guān)系。委托一代理理論認(rèn)為，當(dāng)一個人（委托人）想要誘導(dǎo)另一個人（代理人）進(jìn)行對代理人有代價的某種活動，委托人或許不能直接觀測代理人的活動，但能夠觀測某一產(chǎn)出X，它至少部分地是由代理人的活動所決定，委托人面臨的問題是設(shè)計出一種委托人給予代理人的激勵性的報酬S（X），以誘導(dǎo)代理人采取在委托人看來是最好的活動。從委托代理理論的觀點出發(fā)，結(jié)合當(dāng)前商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度地具體情況，商業(yè)銀行客戶經(jīng)理激勵制度中對于客戶經(jīng)理行為的約束受到了參與約束與激勵相容約束的限制，或者說就是商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理人員違規(guī)行為的處分必須考慮到能否保持客戶經(jīng)理與銀行的委托-代理關(guān)系，客戶經(jīng)理人員將在激勵制度下按照最有利于自已利益的方式行事，銀行只有經(jīng)過激勵制度把銀行的利益與客戶經(jīng)理的利益最大可能地保持一致，才能經(jīng)過客戶經(jīng)理人員為自身利益的最大化而間接實現(xiàn)銀行利益的最大化。第三章股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵制度現(xiàn)狀及存在問題近年來，隨著金融改革步伐的加快，股份制商業(yè)銀行的快速發(fā)展，中國銀行業(yè)的競爭日益激烈。在加入WTO之后，外資銀行的大舉進(jìn)入不可避免地會引發(fā)銀行業(yè)全方位的更高層次的激烈競爭。為了在競爭中立于不敗之地，國有商業(yè)銀行必須努力打造自已獨具特色的核心競爭力。特別是在外資銀行打出高薪的招牌后又會挖走國有商業(yè)銀行一部分高級人才。因此說，在現(xiàn)有基礎(chǔ)之上加快人力資源的培養(yǎng)、開發(fā)和管理將成為當(dāng)務(wù)之急，而銀行員工的激勵問題便成了銀行業(yè)首當(dāng)其沖的問題。3.1股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵制度現(xiàn)狀3.1.1初步建立了基本薪酬與績效薪酬的薪酬激勵制度1993年中國在全國范圍內(nèi)全面推行工資制度改革，銀行業(yè)按事業(yè)單位進(jìn)行工資制度改革，實行“行員等級工資制”。其工資構(gòu)成主要分為行員等級工資和責(zé)任目標(biāo)津貼兩部分，行員等級工資按照行員職務(wù)序列確定，分7個行員職務(wù)等級，并設(shè)若干檔次。目標(biāo)責(zé)任津貼按行員貢獻(xiàn)大小分配。隨著中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和金融體制改革的不斷完善，銀行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的逐漸建立，銀行自,改革經(jīng)營能力增強(qiáng)，銀行業(yè)的薪酬制度改革也在不斷探索和改進(jìn)，部分股份制銀行實行“年薪制”、員工持股計劃等較為科學(xué)的薪酬分配制度，增強(qiáng)薪酬對員工的激勵功能。當(dāng)前，中行股份制銀行普遍按照管理會計原理考核客戶經(jīng)理的工作業(yè)績。這種辦法把每一個客戶經(jīng)理作為一個責(zé)任利潤中心，以其責(zé)任利潤作為考核的終極目標(biāo)。具體的核算方法為：a.責(zé)任利潤=責(zé)任收入一責(zé)任成本責(zé)任收入=貸款利息收入+存款利息收入+中間業(yè)務(wù)收入+其它業(yè)務(wù)收入。其中：存款利息收入=存款日積數(shù)X內(nèi)部資金計算價格b.責(zé)任成本=存款利息支出+資產(chǎn)業(yè)務(wù)成本+其它成本其中：資產(chǎn)業(yè)務(wù)成本二資產(chǎn)日積數(shù)x內(nèi)部資金計算價格客戶經(jīng)理的收入是按客戶經(jīng)理責(zé)任利潤的大小確定：客戶經(jīng)理個人收入=基礎(chǔ)工資十績效工資十綜合評分其中：基礎(chǔ)工資是客戶經(jīng)理的固定收入，依照客戶經(jīng)理的職位等級發(fā)放?？冃ЧべY=責(zé)任利潤X計酬比例計酬比例是指銀行每萬元利潤中用于獎金的比例。綜合評分指根據(jù)銀行的日常管理制度對客戶經(jīng)理的日常行為、執(zhí)行管理制度情況、職業(yè)道德體現(xiàn)等進(jìn)行綜合評價的得分。可是大多數(shù)銀行員工基本工資的比重較高（約60%），績效工資的比重甚低（約40%），激勵作用甚微。比如股份制銀行對收回不良貸款的獎勵系數(shù)為：每萬元獎勵0.5元，即0.005%。收回100萬元的不良貸款，信貸員僅能獲得50元獎勵，而新增不良貸款每萬元也僅扣發(fā)獎金50元，這基本上起不到什么激勵約束作用。3.1.2銀行客戶經(jīng)理薪酬水平較低股份制銀行客戶經(jīng)理的平均薪酬水平依然相對較低，和銀行經(jīng)濟(jì)效益而言，股份制商業(yè)銀行均高于國有獨資商業(yè)銀行，但與外資商業(yè)銀行相比，依然存在較大差距。股份制銀行資產(chǎn)規(guī)模和客戶經(jīng)理人數(shù)在同地區(qū)銀行業(yè)中均位居前列，分別是招商銀行的356-13倍和24-287倍（-）。與國際銀行業(yè)比較，中國商業(yè)銀行員丁薪酬水平和銀行經(jīng)營績效均存在很大差即-，股份制銀行客戶經(jīng)理人數(shù)是花旗集團(tuán)的245-289倍，總資產(chǎn)規(guī)模為1625-1956%，人均薪酬為573-615%。人力資本成本是銀行經(jīng)營成本的主要構(gòu)成之一，低工資水平有助于改進(jìn)銀行短期財務(wù)指標(biāo)；但人力資本成本又是對員工工作努力付出的一種補(bǔ)償，在行業(yè)競爭激烈、高素質(zhì)員工緊缺的情況下，過低的薪酬不利于獲得和維持優(yōu)質(zhì)人力資源，從而不利于商業(yè)銀行競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑和保持。近幾年在銀行業(yè)的人才競爭中，國有銀行大量優(yōu)秀人才流失，低薪酬，特別是缺乏與其業(yè)績緊密聯(lián)系的有效激勵作用的薪酬制度是其重要原因之一。3.1.3薪酬制度與銀行業(yè)績掛鉤不緊密當(dāng)前客戶經(jīng)理雖然責(zé)任重大，承擔(dān)了包貸包收、終身責(zé)任追究的高風(fēng)險，但并未享受到相應(yīng)的收益。股份制銀行對客戶經(jīng)理除很少的壓縮不良貸款獎勵外（每年個人獎勵所得最高不超過1千元，一般300元-400元），薪金收入與其它崗位人員差別不大，有的甚至不如組織存款人員的收入。有的管轄支行雖然已經(jīng)意識到激勵方式的必要性，已著手或正在制定信貸營銷貸款獎勵辦法，但激勵方式基本上傾向于“即時性”、“一次性”，長期激勵仍顯不足。只重視目標(biāo)激勵和精神激勵，而忽視物質(zhì)激勵，未形成有效的利益驅(qū)動；而且激勵措施落實不到位。向股份制銀行發(fā)放了210份調(diào)查問卷，其中收回有效問卷200份。見表3-1。問卷調(diào)查中，在回答“您認(rèn)為，當(dāng)前客戶經(jīng)理激勵機(jī)制方面，主要是哪方面激勵不足?”時，80%的客戶經(jīng)理選擇“物質(zhì)激勵”；在回答“當(dāng)前貴行制定的激勵措施，是否切實落實到位”時，69%的客戶經(jīng)理選擇“否”。與工資掛鉤的業(yè)績考核偏重于收貸、收息額、化解不良資產(chǎn)額等指標(biāo)，忽視了對客戶經(jīng)理市場營銷能力和業(yè)績的認(rèn)可，無形中轉(zhuǎn)移了客戶經(jīng)理的工作重心。特別是沒有把員工在市場競爭中的創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為個人收入，激勵員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，尋求新的利潤、業(yè)務(wù)增長點。問卷調(diào)查中，在回答“您認(rèn)為，當(dāng)前信貸考核機(jī)制是否過分注重于收貸收息額、不良資產(chǎn)降低額”時，72%的客戶經(jīng)理選擇“是”。這便使員工產(chǎn)生明哲保身的念頭，導(dǎo)致“偏好風(fēng)險規(guī)避業(yè)務(wù)”錯失盈利機(jī)會?？蛻艚?jīng)理作為銀行與客戶間的中介具有信息優(yōu)勢，客戶經(jīng)理將利用這種信息優(yōu)勢做出對自身更為有利的決策，對于商業(yè)銀行來說，利潤最大化無疑是其主要的經(jīng)營目標(biāo)，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)就必須在保持必要的流動性前提下，正確處理收益與風(fēng)險的關(guān)系。銀行的利潤來源于其所服務(wù)的客戶，客戶經(jīng)理作為銀行決策層伸入客戶群的觸角，其自身是否具有防范風(fēng)險的能力和勇氣將直接關(guān)系到商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)前，隨著國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理機(jī)制的逐步完善，客戶經(jīng)理風(fēng)險問責(zé)制度逐步建立，客戶經(jīng)理普遍加大了風(fēng)險意識，普遍偏好風(fēng)險規(guī)避業(yè)務(wù)，即無須承擔(dān)過多風(fēng)險的負(fù)債業(yè)務(wù)，而對需要自已承擔(dān)較大責(zé)任的貸款業(yè)務(wù)則持消極觀望或隨大流的態(tài)度，以致使銀行錯失了大量的盈利機(jī)會。表3-1股份制銀行客戶經(jīng)理群體調(diào)查問卷匯總問題被調(diào)查總?cè)藬?shù)選擇“是”占比（%）選擇“否”占比（%）當(dāng)前我行指定的激勵措施，是否切實落實到位1003169當(dāng)前考核機(jī)制是否過分注重于收貸收息額、不良資產(chǎn)降低額1007129當(dāng)前的管理體制是否導(dǎo)致責(zé)任難以劃分10068.531.5當(dāng)前的激勵約束機(jī)制是否挫傷了工作積極性10078223.2股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵制度存在問題3.2.1薪酬激勵制度不科學(xué)、結(jié)構(gòu)不合理薪酬激勵制度設(shè)計不科學(xué)，與市場經(jīng)濟(jì)和銀行業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)。企業(yè)的薪酬體系設(shè)計講究科學(xué)合理。只有根據(jù)不同企業(yè)及其不同發(fā)展階段的不同特點，制定適合企業(yè)自身特點的科學(xué)合理的薪酬激勵制度才能促進(jìn)員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而股份制銀行客戶經(jīng)理的工資制度，基本上都是一直沿用1993年中國工資改革確定的事業(yè)單位工資制度中的銀行業(yè)“行員等級工資制”。這一制度較少考慮同一職務(wù)級別不同崗位為銀行所作貢獻(xiàn)的不同和對員工人力資本要求的不同，在一定范圍內(nèi)、一定程度上還存在“大鍋飯”現(xiàn)象。股份制銀行的薪酬制度相對落后，操作片面化和簡單化，行政色彩過濃，市場化程度低、缺乏行業(yè)特點，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，缺乏科學(xué)性和激勵功效，不能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。這與中國金融體制改革不相適應(yīng)，使中國銀行在與國外金融機(jī)構(gòu)的人才競爭中處于不利地位。3.2.2薪酬激勵目標(biāo)短期化趨向嚴(yán)重當(dāng)前中國的銀行系統(tǒng)，無論執(zhí)行的是傳統(tǒng)的“行員等級工資制”，還是近幾年改革后執(zhí)行的“年薪制”，都是與員工當(dāng)期、當(dāng)年的工作表現(xiàn)掛鉤，與未來工作的預(yù)期表現(xiàn)無關(guān)。從激勵功能上講，這都是對員工短期工作行為的激勵，容易誘導(dǎo)銀行經(jīng)營管理者和員工的短期行為，不利于銀行的可持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。在實際薪酬構(gòu)成比例上，雖然都規(guī)定了固定部分與浮動部分的比例，如基礎(chǔ)工資與目標(biāo)責(zé)任津貼和績效獎金的比例，大多為4.5：5.5或4：6，基本合理，但在實際執(zhí)行中員工收入?yún)s有與員工的職務(wù)、職級片面掛鉤的傾向，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，當(dāng)前股份制銀行的薪資收入更多的是起到“保健”作用，而未能真正起到激勵作用。3.2.3薪酬制度缺乏科學(xué)規(guī)范的業(yè)績考評指標(biāo)體系支持科學(xué)客觀的業(yè)績評價對激勵員工積極工作，提升銀行績效具有重要的支持作用。根據(jù)美國學(xué)者Ann.P.Bertel對商業(yè)銀行的人力資源管理與其效率之間的關(guān)系問題實證研究后的結(jié)論：撇開銀行分支機(jī)構(gòu)所處的市場環(huán)境和銀行員工的個性，以及一些未觀察到的銀行機(jī)構(gòu)的特殊個性和管理者的獨特個性，一個銀行機(jī)構(gòu)的人力資源管理因素，包括對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)、業(yè)績評估和反饋系統(tǒng)等因素對銀行績效有非常重要的影響，特別是對貸款的影響非常大。據(jù)測算，這方面的因素變化對銀行儲蓄和貸款的平均貢獻(xiàn)率為16%-26%。而在中國銀行業(yè)，一方面由于銀行的業(yè)績考評工作并沒有引起管理層的足夠重視，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)沒有把業(yè)績考評工作作為加強(qiáng)科學(xué)管理、推進(jìn)集約化經(jīng)營、激發(fā)員工工作積極性、提高核心競爭力的重要手段來抓；另一方面，由于相關(guān)效益指標(biāo)的計算考核難度大，而對存款、貸款等業(yè)務(wù)指標(biāo)的計算考核簡單易操作且比較直觀；因此，到當(dāng)前為止，股份制銀行員工的業(yè)績考評仍是以對業(yè)務(wù)指標(biāo)、而不是效益指標(biāo)的考評為主。這樣做有幾個不利影響：一是偏重于業(yè)務(wù)指標(biāo)的考評引導(dǎo)部門及員工在工作中以追求業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成為主，效益指標(biāo)只是全員工作成果的被動體現(xiàn)，以效益為主的經(jīng)營指導(dǎo)思想不能真正得到貫徹，經(jīng)營方式依然屬于粗放型。二是降本增效的要求不能始終貫穿在工作實踐中，業(yè)務(wù)部門為了追求業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成，往往不考慮成本，高息攬存、只看重存款考核期的時點數(shù)、盲目追求銀行卡發(fā)卡量、虛增電子銀行交易額等行為，均屬此種類型。三是不利于激發(fā)員工的工作創(chuàng)造性。由于考核指標(biāo)限定為現(xiàn)有業(yè)務(wù)品種，員工只需要完成現(xiàn)有產(chǎn)品的推廣營銷任務(wù)，而不必考慮業(yè)務(wù)創(chuàng)新問題，甚至于業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動的開展會影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)品種指標(biāo)的完成，因此，員工對業(yè)務(wù)創(chuàng)新工作不感興趣也不關(guān)心。四是對不同業(yè)務(wù)部門的考核由于缺乏統(tǒng)一尺度，考核結(jié)果橫向可比性差，員工關(guān)心的只是自身的考評結(jié)果，而不是工作效果的真正改進(jìn)，考評結(jié)果的應(yīng)用范圍也不廣泛。現(xiàn)行的薪酬與績效評估結(jié)果的依存度低，相當(dāng)部分員工對薪酬分配體系不滿意，薪酬難以充分發(fā)揮激勵效果。據(jù)一項對股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵狀況的調(diào)查表明，只有12.5%的員工認(rèn)為當(dāng)前的薪酬激勵作用很大；41.67%的員工認(rèn)為有作用；45.83%的員工認(rèn)為“作用不大”、“基本沒有作用”或“根本沒有作用”。3.2.4薪酬激勵與約束機(jī)制不對稱挫傷客戶經(jīng)理工作積極性經(jīng)營管理者努力工作，創(chuàng)造良好業(yè)績理應(yīng)得到相應(yīng)的回報，才會對其產(chǎn)生激勵作用，促進(jìn)經(jīng)營和發(fā)展；而發(fā)展的過程本質(zhì)上是個不斷承擔(dān)風(fēng)險、化解風(fēng)險的過程。當(dāng)前，對銀行客戶經(jīng)理來說，一方面承擔(dān)的風(fēng)險壓力十分具體、明確，力度大；另一方面獲得的利益回報十分模糊、抽象，力度小；客戶經(jīng)理付出與回報關(guān)聯(lián)度不高，但如果造成了損失卻要受到較重的處罰。這往往會導(dǎo)致客戶經(jīng)理為了規(guī)避風(fēng)險，常常犧牲單位的發(fā)展。比如幾年來，某股份制銀行的不良貸款和新增不良貸款一直高居不下，見表3-2。表3-2某股份制銀行實際貸款投放、不良貸款及利潤狀況表單位：億元項目貸款增加額20.24.917.283.235.31不良貸款率（%）44.8549.6242.5048.3642.33當(dāng)年新增不良貸款率（%）5.875.253.622.691.81當(dāng)年盈虧-4.34-6.02-2.63-1.54-1.64

第四章股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵制度方案設(shè)計面對日益激烈的金融人才競爭，中國銀行業(yè)改革其現(xiàn)行薪酬體制是必然的選擇。薪酬體制變革應(yīng)該援引勞動力市場定價機(jī)制，提高績效和人力資本在薪酬決定機(jī)制中的權(quán)重，同時設(shè)計一套科學(xué)的員工考評體系，高效率傳遞人力資本、努力指標(biāo)等綜合信息，構(gòu)造出使優(yōu)秀員工薪應(yīng)其能、酬應(yīng)其勞、獎應(yīng)其績、績效評價應(yīng)其努力的薪酬激勵機(jī)制。4.1股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵方案設(shè)計原則設(shè)計薪酬體系的目的主要在于：一是吸引并留住高素質(zhì)人才；二是激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性；三是激勵員工不斷學(xué)習(xí)，開發(fā)自身能力，提高自身素質(zhì)。這意味著設(shè)計的薪酬體系對內(nèi)要公平合理，激勵員工不斷提升工作能力；對外要具有競爭力，同時符合國家和地方的法律、法規(guī)。顯然，一個合理的薪酬體系不但能夠充分體現(xiàn)崗位和員工的工作價值，還能夠起到良好的激勵、督促作用，有助于企業(yè)更有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。一般而言，薪酬體系設(shè)計應(yīng)遵循如下原則：公平性原則：薪酬設(shè)計的公平性原則可分為外部公平性和內(nèi)部公平性，內(nèi)部公平性又可分為橫向公平性和縱向公平性。外部公平性是指與外部其它類似企業(yè)相比，企業(yè)所給予員工的薪酬是公平的，內(nèi)部公平性是指企業(yè)內(nèi)的每位員工應(yīng)該認(rèn)同自已的薪酬與企業(yè)內(nèi)其它員工的薪酬相比是公平的；橫向公平性是指與自已相同職級的類似崗位相比，所獲得的報酬是公平的；縱向公平性是指與其它不同職級的崗位相比，員工所獲得的報酬也是公平的。公平性原則是薪酬體系設(shè)計中最重要的原則。它解決的是企業(yè)薪酬的外部一致性、內(nèi)部一致性、橫向一致性和縱向一致性的問題，考慮的是員工的貢獻(xiàn)和回報。貢獻(xiàn)是指員工為完成崗位工作所投入的知識、技能、能力、經(jīng)驗和努力等，企業(yè)以此作為測量報酬的依據(jù)?；貓笫侵竼T工因為對公司績效的貢獻(xiàn)和具體的業(yè)績狀況所獲得的報酬。當(dāng)不同員工的貢獻(xiàn)與回報之比相等或近似相等，員工對薪酬體系感覺公平時，會得到良好的激勵并保持旺盛的斗志和工作積極性：而當(dāng)不同員工的貢獻(xiàn)與回報之比不相等時，員工就會產(chǎn)生不公平的感受，就會采取行動來消除或者縮小這種不公平所帶來的差距。競爭性原則：競爭性原則要求企業(yè)支付的薪酬在同行業(yè)中處于較高水平，以期吸引、留住企業(yè)需要的人才，并較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。當(dāng)然，一個企業(yè)的薪酬水平在市場中應(yīng)處于什么位置，要視該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定位、財務(wù)支付能力、所需人才的市場供需狀況以及企業(yè)具有的其它資源如良好的市場聲譽等具體條件而定。比如，一個將自身發(fā)展目標(biāo)設(shè)置為在3-5年內(nèi)成為市場領(lǐng)先者的企業(yè)，它可能就會將企業(yè)的薪酬水平定位在市場較高水平；而當(dāng)其將發(fā)展目標(biāo)設(shè)置為市場跟隨者時，它的薪酬水平就可能會處于市場中等或偏下水平。4.2股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵方案構(gòu)建4.2.1合理界定最應(yīng)該激勵的員工中國已基本進(jìn)入小康水平，這決定了薪酬體制的主導(dǎo)功能應(yīng)是激勵功能。要充分發(fā)揮激勵功能，一方面，要啟動競爭性薪酬體制，縮小與其它銀行及金融機(jī)構(gòu)的員工收入差距，以吸引外部優(yōu)秀金融人才；另一方面，采用差別性薪酬計劃挖掘現(xiàn)有行員的潛在能力。有效的薪酬體制就在于能夠吸引、留住和激勵那些貢獻(xiàn)大部分利潤的精英員工。這對人力資源部門提出了較高的要求，她們必須了解行員信息，確定真正應(yīng)該激勵的對象，有針對性地實施激勵。4.2.2經(jīng)過市場定價機(jī)制決定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)所謂市場定價，指針對某具體崗位，參照同行業(yè)同崗位員工收入水平，根據(jù)本行支付能力調(diào)整員工人力資本，以崗定薪、以績定獎的薪酬決定機(jī)制。以崗定薪可優(yōu)化銀行員工分配結(jié)構(gòu)，糾正現(xiàn)存制度的激勵扭曲。4.2.3開發(fā)有效的客戶經(jīng)理績效考核體系科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制必須有科學(xué)規(guī)范的業(yè)績考評指標(biāo)體系的支持，并需要做好相關(guān)基礎(chǔ)工作，完善相關(guān)政策和法律法規(guī)。因此，在探尋薪酬激勵機(jī)制建設(shè)時，還應(yīng)考慮與其緊密關(guān)聯(lián)的業(yè)績考評指標(biāo)體系的構(gòu)建問題，以及完善相關(guān)制度、政策和法律法規(guī)等問題。4.3A股份制銀行客戶經(jīng)理薪酬激勵方案設(shè)計4.3.1開發(fā)有效的客戶經(jīng)理績效考核體系科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制必須有科學(xué)規(guī)范的業(yè)績考評指標(biāo)體系的支持，并需要做好相關(guān)基礎(chǔ)工作，完善相關(guān)政策和法律法規(guī)。因此，在探尋薪酬激勵機(jī)制建設(shè)時，還應(yīng)考慮與其緊密關(guān)聯(lián)的業(yè)績考評指標(biāo)體系的構(gòu)建問題，以及完善相關(guān)制度、政策和法律法規(guī)等問題。4.3.2客戶經(jīng)理激勵目標(biāo)的長期化首先，客戶經(jīng)理激勵制度第一條改進(jìn)措施是改變激勵目標(biāo)，改變由單純注重增加客戶當(dāng)前的業(yè)務(wù)量，增加銀行收益，提高客戶當(dāng)前價值，變?yōu)樽⒅劂y行客戶的整體價值。這就意味著，一方面，對于銀行當(dāng)前的客戶群，客戶經(jīng)理不是一定要獲取最大的客戶價值，也就是說客戶經(jīng)理在營銷銀行的金融產(chǎn)品和服務(wù)時，并不一定是提供最大的量，要求最高的價格，盡管經(jīng)過這種作法能夠?qū)崿F(xiàn)客戶當(dāng)前價值的最大化，而是注重與客戶建立一種長期的合作關(guān)系，根據(jù)客戶的需要提供金融服務(wù)，獲取合理的收益。經(jīng)過這與客戶建立長期的合作關(guān)系來達(dá)到從客戶身上獲得最大價值的目的；另一方面，對于銀行潛在的客戶群，客戶經(jīng)理應(yīng)該積極地營銷，使其成為銀行的客戶群，增加銀行的客戶整體價值。衡量激勵目標(biāo)改進(jìn)措施效果是經(jīng)過兩種不同的比較方式來進(jìn)行：一是同一客戶在不同時期當(dāng)前價值占整體價值的比例的比較，即是在激勵目標(biāo)改變以后，該客戶整體價值轉(zhuǎn)化為當(dāng)前價值的比例，與客戶經(jīng)理績效目標(biāo)改變前客戶當(dāng)前價值在整體價值中的比例的比較。如果比例增大，說明改進(jìn)措施有積極的作用；如果比例減小，說明改進(jìn)措施對提高銀行效益有負(fù)面的影響；如果比例不變，則說明改進(jìn)措施的效果不明顯。這種評價方法是基于這樣的考慮：銀行的客戶經(jīng)理人員只注重擴(kuò)大客戶的當(dāng)前價值，而忽視與客戶建立一種長期的穩(wěn)定的合作關(guān)系，忽視了客戶的整體價值，結(jié)果可能反而難以與客戶建立起一種相互信任的關(guān)系，阻礙了客戶潛在價值向當(dāng)前價值的轉(zhuǎn)化；如果客戶經(jīng)理人員的激勵機(jī)制發(fā)生變化，促使其在客戶與銀行之間建立一種相互合作的長期穩(wěn)定的關(guān)系，結(jié)果會鞏固客戶與銀行之間的關(guān)系，加快其整體價值向當(dāng)前價值的轉(zhuǎn)化，因此經(jīng)過考察同一客戶在客戶經(jīng)理人員激勵制度改變前后的一定時期當(dāng)前價值在整體價值中的比例變化情況，能夠在一定程度上反映出改進(jìn)措施的效果。之因此說是“在一定程度上”是因為這種方法存在著幾個缺陷：一是這種比較的方法必須經(jīng)過一定的時間段；二是客戶當(dāng)前價值在整體價值的比例容易受到銀行同業(yè)競爭和客戶自身的發(fā)展等因素的干擾；三是客戶經(jīng)理的激勵機(jī)制改變以后，客戶當(dāng)前價值在整體價值中的比例變化情況有可能是激勵機(jī)制變化前客戶經(jīng)理人員行為造成的。因此在采用這種方法時，應(yīng)當(dāng)考慮到以上這些情況對衡量結(jié)果的干擾。4.3.3經(jīng)過市場定價機(jī)制決定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)所謂市場