績效考核與醫(yī)院服務(wù)提升策略演講人目錄績效考核與醫(yī)院服務(wù)提升策略01實施保障：績效考核與服務(wù)提升的風(fēng)險規(guī)避與長效機(jī)制建設(shè)04當(dāng)前醫(yī)院績效考核的現(xiàn)實困境與服務(wù)提升的迫切需求03引言：績效考核——醫(yī)院服務(wù)升級的“指揮棒”與“助推器”0201績效考核與醫(yī)院服務(wù)提升策略02引言：績效考核——醫(yī)院服務(wù)升級的“指揮棒”與“助推器”引言：績效考核——醫(yī)院服務(wù)升級的“指揮棒”與“助推器”在醫(yī)療健康領(lǐng)域深刻變革的今天，患者對醫(yī)療服務(wù)的需求已從“疾病治療”向“健康服務(wù)”全面升級，政策層面亦對公立醫(yī)院提出了“高質(zhì)量發(fā)展”“優(yōu)質(zhì)服務(wù)擴(kuò)容”的明確要求。作為醫(yī)院管理的核心工具，績效考核絕非簡單的“打分分配”，而是撬動服務(wù)理念、服務(wù)流程、服務(wù)質(zhì)量的“總杠桿”。在多年的醫(yī)院管理實踐中，我深刻體會到：科學(xué)的績效考核能讓“以患者為中心”從口號落地為行動，能讓服務(wù)短板轉(zhuǎn)化為提升契機(jī)，更能讓醫(yī)院在公益性與運(yùn)營效率的平衡中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文將結(jié)合行業(yè)實踐，從績效考核的現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、服務(wù)提升的核心需求、二者驅(qū)動的內(nèi)在邏輯到具體實施策略，系統(tǒng)闡述如何通過績效考核構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)提升的長效機(jī)制，最終實現(xiàn)“患者滿意、員工認(rèn)同、醫(yī)院發(fā)展”的多贏局面。03當(dāng)前醫(yī)院績效考核的現(xiàn)實困境與服務(wù)提升的迫切需求當(dāng)前醫(yī)院績效考核的現(xiàn)實困境與服務(wù)提升的迫切需求（一）醫(yī)院績效考核的實踐痛點：從“形式考核”到“價值考核”的轉(zhuǎn)型難題指標(biāo)設(shè)計“重硬輕軟”，服務(wù)維度權(quán)重不足多數(shù)醫(yī)院的績效考核仍以“業(yè)務(wù)量”“收入”“手術(shù)量”等量化指標(biāo)為核心，占比超60%；而“患者滿意度”“醫(yī)患溝通質(zhì)量”“投訴處理時效”等軟性指標(biāo)則占比不足20%，甚至流于形式。例如，某三甲醫(yī)院曾將“門診接診量”作為科室考核的首要指標(biāo)，結(jié)果部分醫(yī)生為追求數(shù)量縮短問診時間，患者反饋“醫(yī)生問診不到3分鐘”，導(dǎo)致滿意度評分下降15%。這種“重數(shù)量輕質(zhì)量”的導(dǎo)向，使服務(wù)提升缺乏制度性動力?？己藰?biāo)準(zhǔn)“一刀切”，差異化需求被忽視不同科室、不同崗位的服務(wù)屬性差異顯著：急診科強(qiáng)調(diào)“快速響應(yīng)”，兒科側(cè)重“人文關(guān)懷”，醫(yī)技科室關(guān)注“報告準(zhǔn)確率”，而現(xiàn)行考核體系往往采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致“急診科因搶救患者延誤文書書寫被扣分”“兒科因耐心解釋溝通超時影響效率指標(biāo)”等現(xiàn)象。考核標(biāo)準(zhǔn)的“大一統(tǒng)”，既無法體現(xiàn)崗位價值，也挫傷了員工優(yōu)化服務(wù)的積極性。結(jié)果應(yīng)用“重獎輕罰”，改進(jìn)閉環(huán)未能形成多數(shù)醫(yī)院的績效考核結(jié)果僅與績效工資直接掛鉤，缺乏對問題的深度分析、整改跟蹤與效果驗證。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“患者候診時間過長”的投訴率連續(xù)3個月居高不下，但僅對掛號室進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，未分析“預(yù)約系統(tǒng)漏洞”“醫(yī)生接診節(jié)奏不均”等根本原因，導(dǎo)致問題反復(fù)出現(xiàn)。考核結(jié)果未能轉(zhuǎn)化為“發(fā)現(xiàn)問題—解決問題—持續(xù)改進(jìn)”的管理閉環(huán)，服務(wù)提升缺乏長效機(jī)制。（二）醫(yī)院服務(wù)提升的核心訴求：從“基礎(chǔ)服務(wù)”到“卓越體驗”的進(jìn)階路徑患者需求升級：從“治病”到“治好病+舒心服務(wù)”根據(jù)國家衛(wèi)健委2023年患者滿意度調(diào)查顯示，患者最關(guān)注的五項服務(wù)依次為“醫(yī)療技術(shù)”“就醫(yī)便捷性”“醫(yī)患溝通”“環(huán)境設(shè)施”“隱私保護(hù)”。其中，“就醫(yī)便捷性”（如預(yù)約掛號、檢查報告獲取、住院流程）的滿意度僅為72%，成為當(dāng)前服務(wù)短板。患者不再滿足于“疾病得到治療”，更要求“就醫(yī)過程省心、溝通過程暖心、治療過程安心”。政策導(dǎo)向明確：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“內(nèi)涵建設(shè)”的轉(zhuǎn)型要求《“十四五”國民健康規(guī)劃》明確提出“推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，以公益性為導(dǎo)向，強(qiáng)化績效考核導(dǎo)向作用”；DRG/DIP支付方式改革則倒逼醫(yī)院“從‘按項目付費’向‘按價值付費’轉(zhuǎn)變”，即通過優(yōu)化服務(wù)流程、降低成本、提升質(zhì)量來獲得合理回報。政策層面已將“服務(wù)質(zhì)量”與“生存發(fā)展”直接綁定，服務(wù)提升不再是“可選項”，而是“必答題”。員工價值覺醒：從“被動執(zhí)行”到“主動創(chuàng)造”的角色轉(zhuǎn)變當(dāng)代醫(yī)務(wù)工作者，尤其是年輕醫(yī)生護(hù)士，更注重“職業(yè)價值感”與“患者認(rèn)可”。一項針對全國500名醫(yī)護(hù)人員的調(diào)研顯示，82%的受訪者認(rèn)為“良好的患者反饋比單純的獎金更能激發(fā)工作熱情”。然而，傳統(tǒng)考核體系對“服務(wù)創(chuàng)新”“患者表揚(yáng)”等行為的激勵不足，導(dǎo)致員工“想服務(wù)好”卻“缺乏動力”“不知如何提升”。三、績效考核驅(qū)動醫(yī)院服務(wù)提升的內(nèi)在邏輯：從“指標(biāo)牽引”到“價值共生”績效考核與服務(wù)提升并非簡單的“手段—目的”關(guān)系，而是通過“目標(biāo)設(shè)定—行為引導(dǎo)—結(jié)果反饋—持續(xù)優(yōu)化”的閉環(huán)，形成“考核促服務(wù)，服務(wù)強(qiáng)考核”的良性循環(huán)。其核心邏輯可概括為“三個統(tǒng)一”：員工價值覺醒：從“被動執(zhí)行”到“主動創(chuàng)造”的角色轉(zhuǎn)變（一）目標(biāo)統(tǒng)一：以“患者健康outcomes”為核心，重構(gòu)考核價值導(dǎo)向傳統(tǒng)考核多關(guān)注“醫(yī)院產(chǎn)出”（如業(yè)務(wù)量、收入），而服務(wù)提升的本質(zhì)是“滿足患者需求”，二者需以“患者健康結(jié)局”為統(tǒng)一目標(biāo)。例如，將“術(shù)后并發(fā)癥率”“非計劃再手術(shù)率”“患者功能康復(fù)達(dá)標(biāo)率”納入科室考核，取代單純的“手術(shù)量”指標(biāo)；將“患者用藥知曉率”“復(fù)診預(yù)約率”納入醫(yī)生考核，推動從“疾病治療”向“全程健康管理”轉(zhuǎn)變。某腫瘤醫(yī)院通過將“患者5年生存率”“生活質(zhì)量評分”納入績效考核，促使MDT多學(xué)科協(xié)作常態(tài)化，患者3年生存率提升12%，滿意度達(dá)98%。員工價值覺醒：從“被動執(zhí)行”到“主動創(chuàng)造”的角色轉(zhuǎn)變（二）行為統(tǒng)一：以“服務(wù)關(guān)鍵節(jié)點”為抓手，將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量的提升需落地到具體行為，而考核正是將“抽象服務(wù)”轉(zhuǎn)化為“具體動作”的工具。例如，針對“就醫(yī)流程繁瑣”問題，可拆解為“預(yù)約掛號成功率”“平均候診時間”“檢查報告獲取時效”等可量化指標(biāo)，納入行政部門考核；針對“醫(yī)患溝通不足”問題，可設(shè)定“病情解釋完整率”“患者知情同意簽字規(guī)范率”“投訴溝通響應(yīng)時間”等指標(biāo)，納入醫(yī)護(hù)崗位考核。通過“服務(wù)流程節(jié)點化+節(jié)點行為指標(biāo)化”，引導(dǎo)員工在日常工作中主動優(yōu)化服務(wù)。員工價值覺醒：從“被動執(zhí)行”到“主動創(chuàng)造”的角色轉(zhuǎn)變（三）價值統(tǒng)一：以“員工成長”與“患者滿意”為雙輪，構(gòu)建激勵相容機(jī)制績效考核需平衡“醫(yī)院目標(biāo)”“患者需求”與“員工價值”，形成“患者滿意—員工獲益—醫(yī)院發(fā)展”的價值共生。例如，某醫(yī)院設(shè)立“服務(wù)創(chuàng)新獎”，對優(yōu)化“老年人就醫(yī)綠色通道”“線上復(fù)診流程”等項目的團(tuán)隊給予專項獎勵，并將患者滿意度評分與員工晉升、培訓(xùn)機(jī)會掛鉤；同時，通過“患者表揚(yáng)信公示”“服務(wù)明星評選”等精神激勵，讓員工在服務(wù)患者中獲得職業(yè)成就感。數(shù)據(jù)顯示，該醫(yī)院員工主動服務(wù)意識提升40%，患者滿意度連續(xù)三年保持95%以上。四、基于績效考核的醫(yī)院服務(wù)提升策略：構(gòu)建“四位一體”的實施路徑員工價值覺醒：從“被動執(zhí)行”到“主動創(chuàng)造”的角色轉(zhuǎn)變（一）策略一：重構(gòu)“服務(wù)導(dǎo)向型”績效考核指標(biāo)體系——讓考核“指準(zhǔn)方向”指標(biāo)體系是績效考核的“靈魂”，需堅持“公益性、科學(xué)性、差異化”原則，從“醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率、人文關(guān)懷、運(yùn)營管理”四個維度構(gòu)建指標(biāo)矩陣，實現(xiàn)“硬指標(biāo)”與“軟指標(biāo)”并重、“結(jié)果指標(biāo)”與“過程指標(biāo)”結(jié)合。醫(yī)療質(zhì)量維度：筑牢服務(wù)安全的“壓艙石”-核心指標(biāo)：術(shù)后并發(fā)癥率、醫(yī)院感染發(fā)生率、合理用藥率（如門診抗生素使用率）、臨床路徑入徑率、出院患者隨訪率。-設(shè)計邏輯：以“質(zhì)量安全”為底線，避免“重治療輕安全”的服務(wù)偏差。例如，將“Ⅰ類切口手術(shù)部位感染率”納入外科考核，目標(biāo)值≤1.5%，未達(dá)標(biāo)科室需提交整改報告并與績效掛鉤。服務(wù)效率維度：打通患者就醫(yī)的“中梗阻”-核心指標(biāo)：門診平均候診時間（目標(biāo)≤15分鐘）、檢查報告出具時間（超聲≤30分鐘、CT≤2小時）、平均住院日（較上一年度下降≥5%）、床位使用率（合理區(qū)間85%-95%）。-設(shè)計邏輯：聚焦“患者體驗痛點”，通過流程優(yōu)化縮短無效等待時間。例如，某醫(yī)院通過將“檢查預(yù)約及時率”納入醫(yī)技科室考核，推動檢查預(yù)約從“3-7天”縮短至“24小時內(nèi)”，患者滿意度提升25%。人文關(guān)懷維度：傳遞醫(yī)療服務(wù)的“溫度”-核心指標(biāo)：患者滿意度（門診≥90%、住院≥95%）、醫(yī)患溝通完整率（≥95%）、投訴處理及時率（100%，24小時內(nèi)響應(yīng)）、隱私保護(hù)規(guī)范執(zhí)行率（如診室隔音、病歷信息脫敏）、員工人文關(guān)懷培訓(xùn)覆蓋率（100%）。-設(shè)計邏輯：以“尊重患者”為核心，將“軟服務(wù)”量化考核。例如，某兒科醫(yī)院將“兒童穿刺成功一次率”“家長對病情解釋清晰度評分”納入護(hù)士考核，通過情景模擬培訓(xùn)提升溝通技巧，家長投訴率下降60%。運(yùn)營管理維度：實現(xiàn)公益與效率的“雙平衡”-核心指標(biāo)：次均費用增幅（≤5%）、藥品/耗材占比（符合國家醫(yī)改要求）、成本控制率（預(yù)算執(zhí)行偏差≤±3%）、設(shè)備使用率（≥80%）。-設(shè)計邏輯：在保證公益性的前提下，通過精細(xì)化管理提升資源利用效率，避免“服務(wù)提升=成本增加”的誤區(qū)。例如，某醫(yī)院通過將“高值耗材合理使用率”納入科室考核，既降低了患者負(fù)擔(dān)，又使醫(yī)院耗材成本下降12%。差異化設(shè)計：避免“一刀切”的考核陷阱-臨床科室：側(cè)重“醫(yī)療質(zhì)量+患者滿意度”，如外科強(qiáng)化“術(shù)后康復(fù)效果”，內(nèi)科強(qiáng)化“慢性病管理連續(xù)性”。-醫(yī)技科室：側(cè)重“報告準(zhǔn)確率+服務(wù)時效”，如檢驗科強(qiáng)化“危急值報告及時率”（≤10分鐘），放射科強(qiáng)化“急診報告出具時間”（≤30分鐘）。-行政后勤科室：側(cè)重“臨床滿意度+服務(wù)保障效率”，如后勤部強(qiáng)化“維修響應(yīng)時間”（≤30分鐘），信息部強(qiáng)化“系統(tǒng)故障恢復(fù)時間”（≤2小時）。（二）策略二：優(yōu)化“全周期、多維度”考核機(jī)制——讓考核“精準(zhǔn)發(fā)力”科學(xué)的考核機(jī)制需打破“年終考核一次定音”的傳統(tǒng)模式，通過“動態(tài)監(jiān)測+多元評價+閉環(huán)管理”，確?？己私Y(jié)果的客觀性與公平性，激發(fā)員工持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)生動力。從“靜態(tài)考核”到“動態(tài)監(jiān)測”：實現(xiàn)“過程可追溯”-依托信息化系統(tǒng)（如HIS、LIS、滿意度評價系統(tǒng)），實時采集考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“日監(jiān)測、周匯總、月通報”。例如，通過門診叫號系統(tǒng)實時統(tǒng)計“候診時間”，通過電子病歷系統(tǒng)抓取“醫(yī)患溝通記錄”，通過隨訪系統(tǒng)自動生成“出院患者滿意度報告”。-建立“異常數(shù)據(jù)預(yù)警機(jī)制”，對“候診時間超30分鐘”“投訴率突增”等情況自動觸發(fā)預(yù)警，相關(guān)科室需在24小時內(nèi)提交原因分析與改進(jìn)措施，避免“問題累積”。從“上級評價”到“360度評估”：實現(xiàn)“評價多元化”-第三方評價（行業(yè)協(xié)會、質(zhì)控中心）：重點考核“醫(yī)療質(zhì)量、安全管理”，占比10%。05-下級評價（員工對管理者）：重點考核“服務(wù)支持力度、決策科學(xué)性”，占比10%（適用于科室主任）。03-上級評價（科室負(fù)責(zé)人對員工）：重點考核“任務(wù)完成度、團(tuán)隊協(xié)作性”，占比30%。01-患方評價（患者及家屬）：通過掃碼評價、電話回訪、滿意度問卷等方式收集，占比30%-40%（臨床科室可提高至40%）。04-同級評價（同事之間）：重點考核“服務(wù)配合度、知識共享性”，占比20%（適用于行政后勤、醫(yī)技科室）。02從“結(jié)果導(dǎo)向”到“閉環(huán)管理”：實現(xiàn)“改進(jìn)有實效”-建立“考核反饋—問題整改—效果驗證—優(yōu)化提升”的閉環(huán)機(jī)制：（1）反饋環(huán)節(jié)：考核結(jié)果向科室、員工雙向反饋，具體到“指標(biāo)得分、排名、改進(jìn)建議”，避免“只打分不指導(dǎo)”。（2）整改環(huán)節(jié)：對未達(dá)標(biāo)指標(biāo)，科室需提交《根因分析報告》（如“門診候診時間長”需分析“醫(yī)生接診節(jié)奏”“預(yù)約時段設(shè)置”“導(dǎo)診分流效率”等），明確整改責(zé)任人、時間表。（3）驗證環(huán)節(jié)：整改后1-3個月內(nèi)跟蹤指標(biāo)變化，若未達(dá)標(biāo)則啟動“約談—幫扶—問責(zé)”程序（如科室負(fù)責(zé)人參加專題培訓(xùn)、醫(yī)院管理團(tuán)隊駐科指導(dǎo)）。（4）優(yōu)化環(huán)節(jié)：定期分析考核數(shù)據(jù)，識別系統(tǒng)性問題（如全院“檢查報告延遲”可能與設(shè)備不足、人員配置有關(guān)），推動醫(yī)院層面流程再造。從“結(jié)果導(dǎo)向”到“閉環(huán)管理”：實現(xiàn)“改進(jìn)有實效”（三）策略三：強(qiáng)化“結(jié)果應(yīng)用與激勵相容”——讓考核“激發(fā)動力”績效考核的生命力在于結(jié)果應(yīng)用，需將“考事”與“考人”“短期激勵”與“長期發(fā)展”結(jié)合，讓“服務(wù)好”的員工“有甜頭、有奔頭”，形成“比學(xué)趕超”的服務(wù)提升氛圍。與績效分配直接掛鉤：打破“平均主義”，強(qiáng)化“多勞優(yōu)得”-設(shè)立“服務(wù)提升專項獎勵基金”，占比不低于醫(yī)院績效總額的10%，用于獎勵服務(wù)表現(xiàn)突出的科室和個人。-實行“績效浮動制”：將30%-50%的績效工資與考核結(jié)果掛鉤，考核優(yōu)秀的科室/員工績效系數(shù)≥1.2，合格的≥1.0，不合格的≤0.8。例如，某醫(yī)院將“患者滿意度”占比20%，若滿意度≥95%，科室績效加10%；若＜85%，扣減15%，有效引導(dǎo)科室重視服務(wù)。與員工職業(yè)發(fā)展深度綁定：搭建“服務(wù)—成長”雙通道-在職稱晉升中增加“服務(wù)評價權(quán)重”：主治醫(yī)師晉升副主任醫(yī)師時，需提供“患者表揚(yáng)信2封以上”“無重大服務(wù)投訴”等證明；護(hù)士晉升時，“服務(wù)明星”“患者最喜愛護(hù)士”等榮譽(yù)可作為加分項。-建立“服務(wù)人才庫”：將考核中涌現(xiàn)的“服務(wù)能手”“溝通專家”納入醫(yī)院人才庫，優(yōu)先推薦參加國家級服務(wù)技能培訓(xùn)、管理研修班，為其提供職業(yè)發(fā)展平臺。與文化建設(shè)協(xié)同推進(jìn)：營造“以患者為中心”的價值氛圍-開展“服務(wù)之星”“優(yōu)秀服務(wù)案例”評選活動，通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號、短視頻平臺宣傳優(yōu)秀事跡，讓“服務(wù)好”成為員工的“驕傲標(biāo)簽”。01-設(shè)立“委屈獎”：對因患者無理取鬧而遭受委屈但仍保持職業(yè)素養(yǎng)的員工給予專項獎勵，傳遞“醫(yī)院是員工堅強(qiáng)后盾”的信號，保護(hù)員工服務(wù)積極性。02-舉辦“患者故事分享會”：邀請康復(fù)患者講述就醫(yī)體驗，讓員工直觀感受到“優(yōu)質(zhì)服務(wù)對患者生命質(zhì)量的積極影響”，增強(qiáng)職業(yè)認(rèn)同感與使命感。03與文化建設(shè)協(xié)同推進(jìn)：營造“以患者為中心”的價值氛圍策略四：夯實“信息化與人才支撐”——讓考核“行穩(wěn)致遠(yuǎn)”績效考核與服務(wù)提升離不開“技術(shù)賦能”與“人才保障”，需通過信息化建設(shè)提升考核效率，通過人才培養(yǎng)夯實服務(wù)基礎(chǔ)，確保策略落地見效。以信息化為支撐：構(gòu)建“智慧考核”平臺-整合HIS、EMR、PACS、滿意度系統(tǒng)等數(shù)據(jù)資源，建立績效考核數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動采集、指標(biāo)實時計算、結(jié)果可視化展示”，減少人工統(tǒng)計誤差，提升考核效率。-開發(fā)“移動考核端”：科室負(fù)責(zé)人可通過手機(jī)查看本科室考核數(shù)據(jù)、員工表現(xiàn)，及時反饋問題；員工可實時查詢個人考核得分、改進(jìn)建議，實現(xiàn)“掌上管理”。-利用大數(shù)據(jù)分析：通過挖掘考核數(shù)據(jù)，識別服務(wù)短板的共性原因（如“全院門診投訴集中在上午9-11點”可能提示“醫(yī)生接診時間安排不合理”），為醫(yī)院決策提供數(shù)據(jù)支持。以人才為根本：打造“服務(wù)型”員工隊伍-開展分層分類培訓(xùn)：（1）新員工：強(qiáng)化“服務(wù)禮儀、溝通技巧、隱私保護(hù)”等基礎(chǔ)培訓(xùn)，考核合格方可上崗。（2）骨干員工：開展“服務(wù)創(chuàng)新、危機(jī)處理、人文關(guān)懷”等進(jìn)階培訓(xùn)，培養(yǎng)“服務(wù)帶頭人”。（3）管理者：組織“績效考核、流程優(yōu)化、團(tuán)隊激勵”等管理培訓(xùn)，提升其“用考核促服務(wù)”的能力。-建立“服務(wù)能力認(rèn)證體系”：將“患者滿意度”“投訴處理成功率”“服務(wù)創(chuàng)新項目”等納入認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，通過“初級—中級—高級”認(rèn)證，對應(yīng)不同的績效系數(shù)與發(fā)展機(jī)會，激發(fā)員工主動提升服務(wù)能力。04實施保障：績效考核與服務(wù)提升的風(fēng)險規(guī)避與長效機(jī)制建設(shè)警惕“指標(biāo)異化”：避免“為了考核而考核”的陷阱績效考核的最終目標(biāo)是“提升服務(wù)”，而非“完成指標(biāo)”。需警惕以下異化現(xiàn)象：-“數(shù)據(jù)造假”：如人為修改患者滿意度評分、偽造隨訪記錄。需通過“第三方抽查”“患者電話回訪”等方式驗證數(shù)據(jù)真實性，對造假行為“零容忍”。-“過度服務(wù)”：如為追求“患者滿意度”而進(jìn)行不必要的檢查、治療。需強(qiáng)化“合理醫(yī)療”考核，將“檢查陽性率”“治療有效率”等指標(biāo)納入考核，避免服務(wù)偏離醫(yī)學(xué)本質(zhì)。-“短期行為”：如為降低“平均住院日”而讓患者提前出院，導(dǎo)致病情反復(fù)。需結(jié)合“30天再入院率”等