德邦物流戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目

——財務職能戰(zhàn)略規(guī)劃報告德邦物流戰(zhàn)略咨詢項目

——財務規(guī)劃報告交付件

IBM項目組201109目錄1當前財務管理的發(fā)展趨勢3德邦物流財務規(guī)劃設計2德邦財務管理未來發(fā)展及戰(zhàn)略定位24IBM建議的財務規(guī)劃實施路徑財務組織工作重點的變化財務組織的演變決策支持交管理控制“蛻變”“裂變”80年代90年代本世紀更小，更敏捷，更迅速更多的分析職能價值經(jīng)理信息技術集成者CFO020406080020406080交管理控制決策支持過去今天未來來源:IBM2005年全球CFO調(diào)查財務管理的變革趨勢：由核算型向業(yè)務伙伴型轉變財務角色轉變流程跨職能部門以客戶為中心通過技術手段控制

信息技術體系自動化的流程，單一數(shù)據(jù)源集成應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性與可獲取性

組織和人員業(yè)務和財務的才智團隊參與

文化積極的負責的公司警察業(yè)務顧問簿記員管理人員決策支持時間價值增加流程分離的側重的集權的信息技術體系手工為主支離分割獨立體系難以獲得信息

組織和人員技術能力相互獨立文化被動的重復性業(yè)務部門伙伴的角色傳統(tǒng)的角色先進的財務管理要求提升傳統(tǒng)的財務管理理念，使管理層、業(yè)務部門和財務部門同時意識到財務組織角色轉變的內(nèi)涵和外延實踐調(diào)查表明，國際先進企業(yè)的財務部門已經(jīng)更多地參與到企業(yè)決策的過程中財務部門在企業(yè)級決策制定過程中所扮演的角色來源：IBM全球企業(yè)咨詢服務部，2010年全球CFO研究

70%以上的CFO認為其所領導下的財務部門在企業(yè)議程方面扮演著顧問或決策制定者的角色。92%90%84%84%81%79%76%70%顯然，財務部門不僅僅在財務相關的決策中扮演著重要角色，在企業(yè)其他領域的決策過程中也都發(fā)揮著重要作用決策和業(yè)務發(fā)展的伙伴高效的信息提供者公司價值的提升者德邦物流財務管理 “3V”價值（Value）速度（Velocity）透明（Visibility）財務管理愿景公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要參與者公司重大戰(zhàn)略行動的主要參與和推進者業(yè)務計劃的主要參與和推進者公司財務策略制定者公司財務資源的規(guī)劃和分配者公司風險的監(jiān)督控制者公司和業(yè)務決策制定的重要參與者專業(yè)財務顧問業(yè)績/成本分析者財務預算/計劃制定者業(yè)務風險的提示和控制者低成本、高效率的財務信息處理者及時、高質量的內(nèi)外部財務信息的提供者根據(jù)財務角色轉變的要求，財務管理未來定位為公司價值的創(chuàng)造者、決策與業(yè)務發(fā)展的伙伴和信息的提供者資金管理財務戰(zhàn)略與規(guī)劃財務報表分析審計財務運營加強財務的控制、決策能力集中交制定公司財務管理的中長期發(fā)展規(guī)劃在公司運營和發(fā)展的重要領域，提升財務管理能力：構建健全的績效管理體系，科學衡量經(jīng)營和職能成果，支持戰(zhàn)略落地加強對資金管理的支持推進全面財務預算管理，建立科學嚴謹?shù)呢攧疹A算管理閉環(huán)建立完善的財務報表分析體系，完善多維度的分析方法在交方面，通過集中，提升效率，減少對財務資源的耗費財務價值鏈轉型中的關鍵領域財務預算管理績效管理全新的定位要求財務重點發(fā)展能夠為公司創(chuàng)造更大價值的職能，使財務管理成為提升公司核心競爭力的關鍵共享服務財務部門的客戶獨立的組織以流程為導向集中服務于/外部客戶由市場競爭驅動利用信息技術的投資交中心與業(yè)務單元處于同一地點執(zhí)行管理層的關鍵成員驅動財務業(yè)務提供業(yè)務決策支持業(yè)務部門與財務服務之間的接口沒有交自我管理報表管理公司實體的財務事務制定公司的財務政策管理財務風險業(yè)務績效管理業(yè)務組合管理公司并購公司財務預算和報告服務水平協(xié)議交財務總監(jiān)/核心財務董事會的業(yè)務伙伴業(yè)務單元財務業(yè)務伙伴/業(yè)務決策支持服務水平協(xié)議服務水平協(xié)議為實現(xiàn)財務職能的轉變，需要對財務組織進行重新構建與整合目錄1當前財務管理的發(fā)展趨勢3德邦物流財務規(guī)劃設計94IBM建議的財務規(guī)劃實施路徑2德邦財務管理未來發(fā)展及戰(zhàn)略定位環(huán)境：5年以后，公司某省市，成為某省市企業(yè)中專注于公路貨運的領導企業(yè)收入規(guī)模年收入>300億，比2011年增長7倍；貨量同比增長，貨源結構趨于復雜；利潤率5%~10%左右，年凈利潤20億；產(chǎn)品種類更加豐富，增加了新的業(yè)務模式；人員規(guī)?；谛袠I(yè)特性，員工數(shù)達到15~20萬人；財務人員數(shù)量達到3500~5000

人；加快進入第三方物流還是快遞？兼并收購還是內(nèi)生增長？如何管控？財務人員達到5000人，如何管理？如何快速準確的核算？如何管控？屆時，財務從關注核算轉而關注：105為支持德邦物流快速健康的發(fā)展，在保持財務核算準確與資金安全的同時，關注公司的盈利能力，保證公司快速發(fā)展的資金來源單位：百萬人民幣6331,0787月8275911,1296231,2936月1月4月3月2月5月6491,3876471,4246261,4436351,462817負債權益/資產(chǎn)比率權益德邦的總資產(chǎn)在3倍左右；47億的收入需要15億資產(chǎn)；300億的收入時，需要100億資產(chǎn)；按照正常50%的權益比例（德邦均值48%），權益50億。從目前的6.5億到50億的資本，假設5年能產(chǎn)生的利潤為如果，每年凈利10%：6億+10億+16億+25億=57億=>足夠如果，每年凈利8%：45.6億=>足夠如果，每年凈利5%：23.5億=>缺口20億近期由于固定資產(chǎn)的投資大量增加導致了負債的持續(xù)上升！但這種通過負債的快速增長不可能持續(xù)！現(xiàn)有財務管理核心工作是在提升賬務質量，在1~3年內(nèi)需要轉向如何支持決策分析，在3~5年內(nèi)實現(xiàn)高度標準化；只有這樣，5年以后的財務才能繼續(xù)支持業(yè)務的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。賬務核算基本財務管控3~5年事務性處理管理會計-決策支持業(yè)務流程與控制3.58%27.56%68.86%2011年8月700人1~3年10%~20%~40%40%~50%2014年2000~3000人2016年3500~5000人40%~60%~10%30%~50%建立了初步的決策支持能力；形成規(guī)范的流程與控制體系；通過集中和標準化，控制核算人員比例；信息化初步集成；通過信息系統(tǒng)化提升控制水平；為業(yè)務決策提供全方位支持；開始建立共享服務；12德邦財務管理定位的總結夯實基礎初步建立管理會計等高級財務管理能力；梳理端到端業(yè)務(含財務)的流程，為持續(xù)改善打下基礎；建立與業(yè)務集成的財務核算系統(tǒng)，為提供準確的數(shù)據(jù)打下基礎；不對現(xiàn)有財務架構進行重大調(diào)整，基于流程優(yōu)化過程中的調(diào)整；財務轉型為“決策分析支持者”！中短期<3年：2014年170億,2000~3000財務人員快速提升：形成專業(yè)的職能管控體系并相對穩(wěn)定；基于優(yōu)化后的端到端業(yè)務流程持續(xù)優(yōu)化；實施世界級的ERP系統(tǒng)，計劃系統(tǒng)等；(穩(wěn)定性甚于功能)業(yè)務控制系統(tǒng)化；全面決策支持能力；將能夠集中的工作大量集中，嘗試“共享服務中心”財務轉型為“決策伙伴”！中期5年：2016年>300億,4000~6000財務人員成為領先實踐完成實施共享服務中心完成實施資金結算中心財務必須成為決策的參與者專業(yè)的規(guī)劃能力專業(yè)的兼并收購整合專業(yè)的業(yè)務流程優(yōu)化“經(jīng)濟學家”中心長期10年：2021年1500~3000億，財務>20000人目錄1當前財務管理的發(fā)展趨勢3德邦物流財務規(guī)劃設計2德邦財務管理未來發(fā)展及戰(zhàn)略定位144IBM建議的財務規(guī)劃實施路徑15財務運作模式財務重點專題的管理模式德邦物流財務規(guī)劃設計2014年，整體財務組織模式相對于2011年并不需要進行重大調(diào)整，但須加強管理會計與流程控制的職能；同時優(yōu)化核算的流程，完善資金管理中型企業(yè)(年收入超過100億的公司)，高層管理人員對一線業(yè)務的了解與管控將越來越倚重于后臺職能部門（財務，人力資源，IT，采購等）的管理水平與透明度；由于業(yè)務量的快速上升，業(yè)務流程的快速變化；需要對流程不斷優(yōu)化并進行合理的控制；對于資金的管控應更多地考慮安全性和流通性10%~20%~40%40%~50%2014年2000~3000人純核算人員超過1000人投資以及分析需求隨著公司規(guī)模的擴大呈幾何式的翻倍增長；要求形成規(guī)范化的分析體系和提升專業(yè)化的能力；需要通過業(yè)務流程的不斷優(yōu)化以及職能的集中，降低核算人員在總人數(shù)中的比例；同時通過與業(yè)務系統(tǒng)的集成以及業(yè)務過程中財務數(shù)據(jù)的自動采集提高核算人員的效率；核算數(shù)據(jù)的準確性仍然是重中之重！開始考慮并設計采用共享服務模式。16事務性處理管理會計-決策支持業(yè)務流程與控制德邦物流通過區(qū)域財務中心對核算進行了相對集中的管理，對總部財務管理部以及區(qū)域財務部的職能建議進行優(yōu)化，盡量集中處理會計核算區(qū)域財務中心各業(yè)務部門獨立的組織以流程為導向集中服務于/外部客戶由市場競爭驅動利用信息技術的投資交中心與業(yè)務單元處于同一地點提供業(yè)務決策支持業(yè)務部門與財務服務之間的接口沒有交自我管理報表制定公司的財務政策制定核算規(guī)范稅務籌劃資金計劃管理財務風險/財務內(nèi)控管理會計與分析報告執(zhí)行核算規(guī)范提供準確的核算及財務報表交財務管理業(yè)務單元財務（含區(qū)域財務部）業(yè)務伙伴/業(yè)務決策支持財務報表財務報表資本運作部企業(yè)發(fā)展辦公室資本需求戰(zhàn)略績效及預算分析與決策支持建議德邦逐步調(diào)整財務部門的職能定位，體現(xiàn)財務管理，集中核算與業(yè)務支持的明確分工未來成為業(yè)務決策伙伴，歸業(yè)務財務直管；同時承擔部分財務規(guī)范，培訓，檢查等財務管理工作；財務部財務規(guī)劃部區(qū)域財務中心（共享中心）資金管理部（結算中心）稅務規(guī)劃部業(yè)務財務部（現(xiàn)預算管理部）區(qū)域財務部（先歸屬區(qū)域財務中心）財務本部財務部各部門的主要職能定位建議根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向和整體規(guī)劃，制定財務相關的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括財務部的定位，與公司其他部門的協(xié)作模式，組織模式，人才培養(yǎng)模式；規(guī)劃財務部門中長期的發(fā)展方向，包括何時推進共享服務，如何推進信息化建設；制定公司的財務制度，會計核算規(guī)范，財務內(nèi)控規(guī)范，各類檢查制定等；某省市公司需要的合并報表并完成對外披露，與資本運作部一起完成投資者關系管理工作；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃，參與年度編制財務預算，通過區(qū)域財務中心完成執(zhí)行中的預算控制；對區(qū)域財務中心（未來共享中心）的服務水平進行評價并幫助其通過流程與信息化提升服務能力；對業(yè)務財務部提供制度性指導，如：推行作業(yè)成本法，幫助業(yè)務財務更好的進行分析與支持決策。財務管理部財務部各部門的主要職能定位建議德邦所有財務核算相關高效的事務處理中心，負責將業(yè)務數(shù)據(jù)轉化為財務數(shù)據(jù)的過程；發(fā)票等單據(jù)處理與歸檔；憑證處理與報表；納稅申報等事務性工作；供應商及客戶對賬等事務性工作；資產(chǎn)卡片與盤點等事務性工作等等。基于公司制定的業(yè)務及核算流程進行標準化核算；以流程為驅動，在保證賬務質量的前提下不斷提升核算效率；在保證服務水平（賬務準確性，出報表時效等）的前提下，不斷優(yōu)化人員和成本結構；充分利用信息技術提升效率，與財務管理部一起參與設計并優(yōu)化業(yè)務流程與信息系統(tǒng)建設。未來德邦財務核算人員的數(shù)量達到1000以上時，建議通過共享服務模式調(diào)整組織和流程模式，持續(xù)提升效率與服務水平。區(qū)域財務中心(未來共享服務中心)財務部各部門的主要職能定位建議將資金安全性作為德邦物流在短期內(nèi)的主要資金管理目標；根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向和整體規(guī)劃，制定資金相關規(guī)劃與規(guī)范。與資本運作部協(xié)作完成公司的投融資計劃資金需求，提出專業(yè)的籌融資方案建議，確保風險可控，成本最優(yōu)；在公司年度計劃編制過程中，負責制定年度資金預算；與業(yè)務部門及業(yè)務財務部共同制定項目投資資金計劃；處理現(xiàn)金流、銀行業(yè)務、投資業(yè)務和維護非資賬戶所在行的銀企關系；負責“現(xiàn)金池”的搭建和維護，實現(xiàn)集團資金集中管理；制定資本和投資組合的政策和程序，提出和審批投資組合計劃，留足滿足企業(yè)現(xiàn)金流所需的安全頭寸；制定德邦信用管理政策；對月結客戶等與信用相關的主要單位進行信用授權，并對賒銷客戶進行獨立調(diào)查；對于客戶的賒銷情況進行跟蹤分析，了解整體賒銷客戶的潛在信用風險，并提出及時的預警；資金管理部財務部各部門的主要職能定位建議根據(jù)國家稅法的相關規(guī)定，負責建立德邦物流的整體稅務管理制度，指導、監(jiān)督各地子公司推進執(zhí)行；負責建立德邦物流整體稅務籌劃的指導原則，整合子公司的稅務籌劃資源，建立有效的稅務籌劃體系；指導各地子公司聯(lián)絡各地政府、稅務部門，為德邦物流以及子公司爭取更好的稅收優(yōu)惠策略；在法規(guī)范圍內(nèi)，設計公司間業(yè)務往來模式，基于不同法律實體的稅收優(yōu)惠政策，優(yōu)化稅務結構，降低整體稅務成本；稅務規(guī)劃部財務部各部門的主要職能定位建議與業(yè)務部門共同設計業(yè)務流程中需要采集的管理分析信息，為形成財務業(yè)務一體化提供基礎；設計并推廣作業(yè)成本法；基于作業(yè)成本法，分析設計德邦物流的各類財務分析模型：財務成本模型；投資決策模型；管理分析報表；負責編制公司財務預算（資產(chǎn)負債表預算，損益表預算，現(xiàn)金流量表預算等），并將預算與財務核算進行結合，定期對預算的執(zhí)行情況作出分析；根據(jù)德邦物流的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計劃進行專項以及定期的財務分析，形成決策支持建議；未來成為公司投資與決策的重要參與部門，為各部門的投資行為提供專業(yè)的財務意見和建議。業(yè)務財務部（現(xiàn)預算管理部）24財務運作模式財務重點專題的管理模式財務管理部-財務核算及內(nèi)控流程資金管理部-資金管理區(qū)域財務中心-集中核算與共享服務中心業(yè)務財務部-管理會計德邦物流財務規(guī)劃設計總賬運營應付與付款應收與收款資金采購經(jīng)營會計科目管理手工會計核算規(guī)則對賬規(guī)范月結財務預算統(tǒng)計資金計劃資金上收資金撥付銀行賬戶管理銀行對賬發(fā)票會計規(guī)則支付計劃付款銀行賬戶…收款代收貨款收入會計客戶信用管理收款銀行賬戶管理運輸線路車輛油耗外場網(wǎng)點理貨員…供應商協(xié)議價格物品驗貨…下單產(chǎn)品價格網(wǎng)點車輛司機線路收款業(yè)務流程過程中的數(shù)據(jù)采集以及監(jiān)控管控手段賬套結構，科目體系，會計規(guī)則，財務與業(yè)務流程梳理核算和財務內(nèi)控制度核算與控制制度核算規(guī)則報表與合并分析固定資產(chǎn)采購對賬資產(chǎn)折舊自動會計規(guī)則通過財務業(yè)務一體化的信息系統(tǒng)近期重點！準確的賬務數(shù)據(jù)是其它管理活動的基礎，因此目前財務核算人員占總財務人員的比例較高可以理解。但根據(jù)前述財務組織模式，需要提升賬務效率的同時加強在執(zhí)行中的管控是財務核算今后的重點關注！25德邦物流現(xiàn)有的科目體系經(jīng)過了不斷的完善與優(yōu)化，但尚未從財務業(yè)務一體的角度進行統(tǒng)一設計，且對管理會計的支持不足；可繼續(xù)優(yōu)化。會計科目收入更與成本配比，并分析產(chǎn)品；成本能記錄作業(yè)(活動)，并分解到組織，地區(qū)，費用類型；能以業(yè)務的維度進行統(tǒng)計；資產(chǎn)能夠記錄每項資產(chǎn)的歸屬與狀態(tài)；業(yè)務流程與會計規(guī)則在業(yè)務端到端的過程中反映財務核算及分析的需求；根據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)能夠自動進行轉換形成會計憑證；建議由財務規(guī)劃部和本部牽頭，進行現(xiàn)有科目表的持續(xù)優(yōu)化；分析并設計未來采用作業(yè)成本法的可行性以及推進方案；參與業(yè)務流程的端到端梳理并給出財務數(shù)據(jù)核算的要求以及內(nèi)控建議；需要能夠站在業(yè)務的角度提出核算要求；建議財務部門負責，參與未來全公司流程梳理項目。流程化管理的缺失對德邦物流財務管理所造成的阻礙是多方面的-目前德邦物流流程化管理的體系性和規(guī)范性不強，對關鍵風險點的識別和防范工作不足，也就不能很好地通過流程管控降低各種風險。未來應結合內(nèi)控制度和相關規(guī)范的要求，梳理主要財務流程，識別關鍵風險點，設立針對特定風險的管控措施，監(jiān)控例外和異常的業(yè)務活動，保證企業(yè)的正常運營影響風險管控的效果-財務工作得以高效開展的一個重要條件就是具備統(tǒng)一、完善和符合業(yè)務實際的財務流程。流程化管理的缺失將會導致財務工作缺乏明確的指引，效率無法得到有效提升?；鶎迂攧展ぷ鞯牡托室矔拗破髽I(yè)層面管控的力度和效果，不利于發(fā)揮財務在決策支持和業(yè)務協(xié)同方面的作用降低財務工作的效率-在流程化管理體系缺失的情況下，業(yè)務活動主要依賴慣例進行，相關各方的權利和義務不明確，無法形成管理上的“閉環(huán)”。內(nèi)控制度的梳理只能在關鍵控制點上規(guī)定相關方的權責，不能形成涵蓋事前、事中和事后的全方位的責任劃分和追蹤體系，也不能對具體業(yè)務的執(zhí)行方法提供指導不利于明確相關各方在業(yè)務執(zhí)行過程中的權責搭建流程化管理體系應按照如下五個步驟實施德邦物流管控模式財務職能定位財務組織架構財務流程優(yōu)化與重整財務制度建設理解并確定德邦物流整體管控模式確定包含財務權責分配的縱向、橫向的財務職能定位確定能夠充分發(fā)揮被賦予財務職能的財務組織架構確定能夠體現(xiàn)財務職能定位并與財務組織相適應的財務流程確定能夠保證流程運行順暢的制度規(guī)章最佳實踐的適用性論證貫穿設計全過程

某些流程中存在一些冗余不增值的環(huán)節(jié)或循環(huán)

某些流程存在脫節(jié)或斷裂的現(xiàn)象，或者缺乏強有力的來自政策或輸入條件的控制和風險管控

某些流程缺乏后續(xù)環(huán)節(jié)，或者對前面流程的反饋和再評估的循環(huán)缺失可通過訪談、研討、檢索現(xiàn)有文檔等各種形式，對照最佳實踐和以往成功經(jīng)驗，挖掘改進機會，并引入先進的管理方法加以解決財務流程重整方法：全面的資訊來源+多種改進方案根據(jù)財務流程梳理的結果，德邦物流需要進行相應的財務制度建設，明確會計政策和規(guī)則在遵循的企業(yè)會計準則的前提下，德邦物流還必須建立統(tǒng)一的會計政策，并至少明確以下內(nèi)容應當遵循的具體核算方法和原則：收入確認時點、依據(jù)及收入暫估差異的確認方法預提費用確認時點、依據(jù)、定期審核和轉回的方法車輛融資租賃確認時點、方法和依據(jù)存貨及低值認定原則、分類方法和計價方法資本化支出、固定資產(chǎn)認定原則、分類方法、折舊年限、殘值率和折舊計算方法聯(lián)運收入的定價原則、范圍、計算方法和價格調(diào)整方法壞賬準備、存貨跌價準備、資產(chǎn)減值準備的計提、轉回和沖銷所得稅費用核算方法其他重要的會計政策案例一：以新點裝修流程為例，對于工程款的管控力度薄弱，通過新點裝修工程財務預算和付款臺賬，實現(xiàn)供應商應付款項的數(shù)據(jù)采集，并進一步加強新點工程的控制。新網(wǎng)點裝修申請審批裝修工程驗收付款申請支付款項網(wǎng)點工程部供應商工程部采購支付部財務部資金計劃?新點工程裝修預計需要多少支出?問題點1解決方案新網(wǎng)點裝修申請審批裝修工程驗收付款申請支付款項網(wǎng)點工程部供應商工程部采購支付部財務部財務部（與供應商對賬、付款）供應商付款臺賬供應商名稱：***銀行賬號：***是否驗收：Y/N應付：**元實付：**元帳期：**天余額：**工程財務預算表供應商名稱：***預計工程款：**驗收日期：**付款日期：**31示例案例二：以工資薪酬流程為例，財務部和人力資源部對于人員組織架構維護信息不一致，導致實際賬務操作效率低下，通過工資數(shù)據(jù)流程梳理，達到提升工資核算效率的目的。HR系統(tǒng)中提取工資表薪酬福利部資金部工資發(fā)放財務本部人工拆分工資表核算/入賬區(qū)域財務部解決方案HR系統(tǒng)HR部門維護組織架構及人員信息變動財務部門維護組織架構及人員信息變動兩部門維護口徑不一致財務系統(tǒng)×HR系統(tǒng)財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口由人力資源維護HR的組織架構和人員信息，傳遞到財務系統(tǒng)問題點32示例財務審計會計資料的真實、完整性財務收支和資金使用情況財務財務預算的執(zhí)行企業(yè)資產(chǎn)管理和處置…常規(guī)審計包括財務審計、流程審計和業(yè)績審計項目或專項審計基建項目審計股權投資審計包括收購兼并其他專項審計經(jīng)濟責任審計經(jīng)營者業(yè)績考核經(jīng)營者的離任經(jīng)濟責任審計流程審計控制的規(guī)范和執(zhí)行管理流程的實施重要決議的貫徹效率審計另外，為某省市的要求，德邦物流需要在遵守國家《審計準則》的基礎上，建立完善的審計體系審計的意義在于：通過對企業(yè)活動的審查、分析、評價和建議，以監(jiān)控與服務相結合的方式，促進各級經(jīng)營者提高責任履行的效率和效能。審計工作范疇包括：財務審計、流程審計、經(jīng)濟效益審計和專項審計，而它更寬泛的領域可以覆蓋到財務決策支持和風險控制的各個方面。審計的建設要與流程化的控制相結合，以控制流程風險，審查風險控制體系的有效性

經(jīng)營管理部門按照控制的要求和既定流程開展日常運營和管理活動配合內(nèi)審部門執(zhí)行相關設計工作反饋具體工作中發(fā)現(xiàn)的問題審計檢查會計資料的真實性、完整性和財務財務預算的執(zhí)行情況審核管理流程的執(zhí)行情況經(jīng)營者業(yè)績考核和離任經(jīng)濟責任審計基礎項目和專項審計控制建立統(tǒng)一而又符合業(yè)務實際的政策，流程和方法在流程的關鍵風險點設置控制，明確責權加強信息化建設，通過數(shù)據(jù)的共享使事前、事中和事后的各種控制手段及時有效，嚴密覆蓋經(jīng)營活動的所有環(huán)節(jié)制定執(zhí)行標準檢查執(zhí)行情況目的控制流程風險，審查風險控制體系的有效性目前德邦已經(jīng)建立起財務審計和流程審計體系，但系統(tǒng)性不強；未來需要首先健全標準的內(nèi)審體系，而后在此基礎上發(fā)展風險管理職能審計發(fā)展狀態(tài)控制水平第二階段（標準的控制）第三階段（健全的風險管理體系）第一階段（不可依賴的控制）流程只是在各個部門內(nèi)單獨設置，沒有跨部門的統(tǒng)一的流程體系和框架僅在個別關鍵風險點上采取有限的控制措施，審批權限的規(guī)定模糊信息化程度很低，不能滿足控制對信息數(shù)量和質量的要求建立起了全公司層面的流程框架和體系在大多數(shù)流程中都明確了權責關系，設置了關鍵控制點，規(guī)定了相應的審批權限構建了相對完整的關鍵業(yè)績指標（KPI）考核體系信息化程度較高，可以提供較為完整的運營和管理數(shù)據(jù)發(fā)揮財務審計的職能組織上隸屬于財務部門，對財務總監(jiān)負責在財務審計的基礎上，進一步履行流程審計、業(yè)績審計和專項審計的職能從財務部門中獨立出來，成為單獨的管理部門以風險組合而非單個風險的方式來看待風險出現(xiàn)了獨立的風險管理部門能夠根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，主動判斷企業(yè)的風險偏好和風險承受能力，從而提出風險應對措施信息系統(tǒng)能夠收集企業(yè)內(nèi)外部相關信息并對風險影響進行分析，輔助決策納入風險管理體系，評估風險識別、應對和評估流程的有效性采用基于風險的審計方法，計劃和執(zhí)行審計工作，保證審計的資源應用在企業(yè)中最重要的方面總結：德邦物流需要通過財務業(yè)務一體化的設計以及信息化建設提升會計核算的效率與準確性，同時提升內(nèi)控環(huán)境，為持續(xù)改善打下更堅實的基礎財務管理制度會計核算制度資金管理制度其它財務和內(nèi)控制度訂單端到端的流程設計將管理制度和規(guī)則納入考慮審核批準付款記賬報表主營收入長途收入短途收入外發(fā)收入…FOSSERPEASLMS其它系統(tǒng)1完善2設計3融合1：完善財務管理相關制度由財務管理部負責，根據(jù)德邦物流的發(fā)展現(xiàn)狀梳理并持續(xù)完善德邦物流的財務管理相關制度；根據(jù)“作業(yè)成本法”的要求，重新設定相關的財務核算要求；“作業(yè)成本法”對于業(yè)務數(shù)據(jù)的維度和細度都提出了更高的要求，因此需要更好的信息系統(tǒng)支撐；財務管理部需要與IT部門以及FOSS項目組進行深入研討再確定作業(yè)成本的細度；完善德邦物流的財務控制制度，在審計監(jiān)察部的指導下完成內(nèi)控體系的完善與執(zhí)行；根據(jù)組織結構的調(diào)整方向，完善現(xiàn)有的財務職責與相關配套管理規(guī)范，崗位說明書等工作；2：設計并優(yōu)化端到端的流程以及財務科目結構財務部門可自行設計并優(yōu)化純財務的核算與報告流程；絕大部分的流程都需要與業(yè)務結合，財務部門需要參與并審核業(yè)務流程的梳理與設計，確保流程執(zhí)行過程中的控制已經(jīng)考慮并能夠準確快速的形成財務核算；優(yōu)化會計科目結構設計，主要是優(yōu)化收入與成本科目的明細程度；根據(jù)作業(yè)成本法的要求，逐步將業(yè)務過程中的“動作”反映為成本因素進行分析；3：將財務制度，業(yè)務流程以及會計科目融入到信息系統(tǒng)中盡快實施后勤管理系統(tǒng)并將財務管理制度與相關的控制與核算要求進行考慮；通過后勤系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的一體化，快速提升財務參與業(yè)務設計的能力，提升財務服務水平；將財務管理的重新轉移的核心業(yè)務系統(tǒng)的設計與優(yōu)化過程；優(yōu)化現(xiàn)有的系統(tǒng)間的集成，降低人為干預（人力資源與財務系統(tǒng)等）；40財務運作模式財務重點專題的管理模式財務管理部-財務核算及內(nèi)控流程資金管理部-資金管理區(qū)域財務中心-集中核算與共享服務中心業(yè)務財務部-管理會計德邦物流財務規(guī)劃設計資金管理循環(huán)的四個關鍵投資活動經(jīng)營活動資金注入資金回報關鍵點一：流動性避免資金在業(yè)務活動的某些環(huán)節(jié)滯留，避免成員企業(yè)互相侵占資金而損害信用環(huán)境關鍵點二：安全性避免資金籌措的風險，即在借入和貸出時合理控制貸款規(guī)模、確定信貸資金流向和貸款結構關鍵點三：盈利性爭取資金籌措的最小成本，和提高資金投放領域的回報關鍵點四：時效性維持資金存量的合理化，提高資金結算的效率企業(yè)資金管理必須關注四個重點環(huán)節(jié)管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計劃性防止資金失控業(yè)務結算多頭變一頭降低欠款統(tǒng)一外部結算提高資金融通資金融通完善銀企關系籌資渠道多元化實現(xiàn)規(guī)模效應投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性時效性流動性盈利性第三階段國際調(diào)控風險管理資金轉移跨國調(diào)撥銀行先進技術統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結算中心以效益為前提以效率為導向以管理為重點銀行/財務公司資金管理不同發(fā)展階段的管理模式與效益資金管理最初的重點是安全和時效，強調(diào)監(jiān)控和結算職能，形成相應的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結算中心的管理模式；在此基礎上，資金存流量形成積累與增長、銀企關系逐步強化，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出銀行和財務公司的管理模式。目標：一個資金池、集中運作確保資金運營安全通過規(guī)模效應實現(xiàn)效率提升成本降低安全性、流動性、收益性資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計劃性防止資金失控業(yè)務結算支持企業(yè)企業(yè)結算統(tǒng)一外部結算降低欠款提高資金融通資金融通完善銀企關系籌資渠道多元化實現(xiàn)規(guī)模效應投資職能形成資金統(tǒng)籌明確戰(zhàn)略指引下的投資方針國際調(diào)控風險管理資金轉移跨國調(diào)撥銀行先進技術可考慮集中管理的工作內(nèi)容交中結算外部結算決策支持型集中沉淀資金投資流動性管理風險管理融資管理資本運作管理型集中決策集中相關業(yè)務集中相關資金計劃賬戶管理資金集中的未來方向：一個資金池，集中運作集中的資金管理以實現(xiàn)“一個資金池、集中運作”為目標，由企業(yè)對相關職能集中管理。下屬企業(yè)1下屬企業(yè)2下屬企業(yè)3下屬企業(yè)4開戶行開戶行開戶行開戶行資金池資金池資金池資金池企業(yè)資金池資金計劃資金計劃資金計劃資金計劃銀行虛擬平臺企業(yè)平臺計劃信息平臺資金量的分布先進的資金集中管理的運作——資金池模式示例通過IBM資金管理模型與德邦業(yè)態(tài)的對比，我們認為對于德邦這樣快速發(fā)展的階段，資金管理的核心在于保護資金的安全性和流動性德邦的資金管理以安全性和流動性為第一目標的狀況將在未來的5年內(nèi)不變；由于經(jīng)營業(yè)務的快速發(fā)展，對資金盈利的要求相對較低。假設以德邦目前的資金水平不變，2014年德邦的賬上資金需要保持在15億的水平。建議2012年推進收支兩條線，逐步實現(xiàn)總部集中支付(較多行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn))；限額管理模式2014年以后完全集中資金管理完全實現(xiàn)收支兩條線，子公司收入結算賬戶直接上收；鼓勵客戶直接打款至總部賬戶；由資金結算中心進行供應商統(tǒng)一支付；該項工作將隨集中采購并行推進；成員單位收入結算帳戶子公司收入結算帳戶資金結算中心全部自動上收客戶供應商收款總部統(tǒng)一付款限額管理模式2012年初步實施收支兩條線推進收支兩條線，總部統(tǒng)一賬戶管理。結算中心賬戶自動上收子公司賬戶余額，形成資金池。賬戶進一步集中。資金管理部為子公司企業(yè)提供集中的資金管理和收付結算服務。成員單位收入結算帳戶子公司收入結算帳戶子公司支出結算帳戶子公司賬戶資金結算中心…子公司（帳戶n）結算定期自動上收計劃付款額度內(nèi)下?lián)芸蛻艄淌湛罡犊钜蕾囉诳蛻?銀行結算的提升供應商資金管理部結合先進實踐與德邦物流資金管理戰(zhàn)略定位以及組織和流程的設計，進一步優(yōu)化完善資金管理體系。完善各類資金管理規(guī)范并形成細則，這是目前資金與內(nèi)控的重要結合點?！兜掳钗锪髻Y金集中管理制度》司庫管理資金預算與計劃管理銀行關系與賬戶管理間接融資管理投資管理結算管理業(yè)務風險控制資金績效管理《德邦物流資金預算管理規(guī)定》《德邦物流預算與資金計劃實施細則》《德邦物流合作金融機構選擇與管理規(guī)定》《德邦物流銀行賬戶管理辦法》《德邦物流財務性投資業(yè)務管理辦法》《德邦物流財務付款簽署權限管理辦法》《德邦物流資金結算系統(tǒng)權限與數(shù)據(jù)安全管理辦法》《財務公司服務水平協(xié)議》《合作金融機構的選擇與管理實施細則》

《賬戶管理實施細則》《德邦物流間接融資管理規(guī)定》《綜合授信管理實施細則》

《融資業(yè)務管理實施細則》《擔保業(yè)務辦理實施細則》《德邦物流財務性投資實施細則》《德邦物流收支結算業(yè)務管理規(guī)定》《德邦物流資金風險管理規(guī)定》《德邦物流資金管理工作評價與考核辦法》《結算辦理實施細則》示例服務硬件研發(fā)軟件IBM金融世界最大的服務提供商世界最大的計算機硬件提供商世界最有影響力的研究機構之一世界最大中間件

提供商世界最大的技術融資提供商企業(yè)服務個人服務存儲打印解決方案WebSphereDB2TivoliLotus產(chǎn)品服務端到端的咨詢和實施能力戰(zhàn)略外包教育和培訓服務業(yè)務創(chuàng)造的收入占IBM整體收入的37％*是世界上擁有專利數(shù)量最多的公司之一5位諾貝爾獎金得主開放標準的倡導者硬件、軟件和服務的融資合作伙伴融資服務GlobalAssetRecoveryServices整合的解決方案案例：IBM不但是當今世界上最大的服務和技術提供商，而且是先進資金管理理念的創(chuàng)造者和實踐者。1992年以來，金融業(yè)逐漸成為IBM重要的業(yè)務板塊IBM的業(yè)務范圍注：*根據(jù)IBM2007年年報，為稅前收入占比在40多個國家開展業(yè)務，擁有12.5萬個客戶，管理了340億美元的資產(chǎn)；在美國綜合租賃公司中排名第四；若按資產(chǎn)總額計算則可躋身全球前30位的商業(yè)銀行或前10位的非銀行金融公司IGF······由于資金管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，資金管理組織是IBM財務架構主要組成部分之一董事會成員副總裁兼CFO副總裁，主計長財務預算投資者關系管理定價投資分析風險控制財務轉型副總裁，資金管理者融資策略外匯管理信用管理稅務養(yǎng)老金副總裁，負責企業(yè)發(fā)展規(guī)劃公司并購、清算產(chǎn)權投資、直接投資審計長審計審計委員會財務共享服務中心資金管理中心全球業(yè)務轉型與運營全球業(yè)務轉型-OperationsLeader全球PMO-IT全球運營PMO預算編制和分析財務分析員——預算分析及定價分析定價經(jīng)理全球預算經(jīng)理全球會計報表合并財務協(xié)調(diào)員全球財務--SigningsandMetricscoordinator

SWIOT財務運營經(jīng)理確保全球的高質量交付風險控制全球應用（系統(tǒng)）服務控制業(yè)務風險控制業(yè)務部門領導業(yè)務部門CFOIBM全球資金管理部門是IBM全球財務管理體系的重要組成部分，資金管理部門制定了本部門的愿景、使命與目標在一個高度控制的環(huán)境下，通過以盡可能最低的成本水平提供一系列能最好的、能滿足和外部客戶的要求的服務,成為最好的資金管理組織

目標使命愿景資金管理者的主要職責是在確保強有力的風險管理和IBM金融靈活性的同時，通過發(fā)展和實施相關戰(zhàn)略、戰(zhàn)術以促進股東價值最大化確保一個健康的資產(chǎn)負債表改進現(xiàn)金流提供財務的彈性（機動性）最小化風險減少費用管理稅率提升每股盈余主要管理職責管理資產(chǎn)負債表的負債部分為滿足全球商業(yè)需求而獲取資金外匯與利率的套期保值操作提供適當?shù)娘L險管理及控制策略協(xié)調(diào)資金運轉維持某省市場的有效交流與溝通阿蒙克（IBM總部所在地）資金管理中心ST/LT融資衍生工具外匯交易現(xiàn)金管理銀行關系管理財務風險管理風險控制資金管理系統(tǒng)總部的其他相關資金管理

稅務全球財務風險及保險管理美國養(yǎng)老金等都柏林資金管理中心（愛爾蘭）

一些國家的全球性銀行融資及流動性I/C因素分析現(xiàn)金管理歐洲、中東及非洲的資金支付新加坡/亞太資金調(diào)度中心現(xiàn)金管理稅務一些當?shù)氐腟T/LT融資應收賬款EMEA總部(巴黎)稅務養(yǎng)老金等各種津貼應收賬款巴西、拉丁美洲資金管理中心現(xiàn)金管理當?shù)亟杩蠲乐?/p>

現(xiàn)金管理當?shù)亟杩疃悇諔召~款養(yǎng)老金等各種津貼IBM在2008年全球營業(yè)收入達到1千多億美元，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)，IBM對全球資金管理采用了高度集中的模式IBM利用業(yè)務組件模型（CBM）對全球資金管理的框架與管理功能點進行明確和標準化，確保資金集中管理的效果和效率53財務運作模式財務重點專題的管理模式財務管理部-財務核算及內(nèi)控流程資金管理部-資金管理區(qū)域財務中心-集中核算與共享服務中心業(yè)務財務部-管理會計德邦物流財務規(guī)劃設計集中的核算管理以實現(xiàn)“得到正確的數(shù)字”為目標，由公司對相關職能集中管理。目標：得到正確的數(shù)字核算規(guī)范統(tǒng)一強化垂直管控信息共享透明提高內(nèi)控流程執(zhí)行力業(yè)務流程與數(shù)據(jù)標準信息準確源頭信息保障息造假提高信息及時快速報表合并標準統(tǒng)一統(tǒng)一的核算制度統(tǒng)一的財務流程統(tǒng)一的報表指標統(tǒng)一的數(shù)據(jù)權限處理規(guī)范處理過程規(guī)范基于標準流程人員依賴減少評價真實改善信息對稱數(shù)據(jù)挖掘價值更宜橫向比較實施要點組織和職能運營模式標準集中共享或集中流程流程規(guī)范數(shù)據(jù)和分析財務與業(yè)務數(shù)據(jù)一體化統(tǒng)一核算口徑，規(guī)范核算標準人員提高核算技能技術業(yè)務系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)的整合集中核算管理的目的：得到正確的數(shù)字障礙復雜度標準化潛在收益變革程度簡單化共享服務明確服務水準及責任提高業(yè)務關鍵流程的質量明確轉交步驟消除功能重復提高流程操作效率使流程操作標準化使用標準技術不同的技能分配到工作的不同部門降低管控風險通過財務操作的集中,降低各分子公司財務控制的風險,從而降低企業(yè)的風險通過規(guī)模削減成本增加控制規(guī)模保持服務的一貫水準共享技術及相關設施財務集中核算帶來的收益是多方面的使財務管理部門真正從日常核算與報表編制中解脫出來轉而從事其他高價值活動。財務服務中心業(yè)務單元高價值的活動由本地財務管理部門負責決策支持業(yè)績考核標準的法定報告和管理報告交數(shù)據(jù)收集和輸入（與業(yè)務單元的操作系統(tǒng)連接）實現(xiàn)財務集中的部分參照公司核算集中的思路,可以運用共享服務的方法來實現(xiàn)財務集中。共享服務的基本模式是將共同的重復的流程，如交、標準的法定報告和管理報告處理等，從企業(yè)個體中抽出，轉移到共享服務中心，采用統(tǒng)一標準的會計核算和報告流程，并通過共享服務中心人員提供的專業(yè)化服務，使企業(yè)獲得高效率、高質量和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢財務集中核算的最終形式：建立共享服務中心P流程O

組織與人員T技術S服務R法規(guī)S地點地點決定財務作業(yè)中心建立的地點是設計的一個關鍵因素。場所的位置對職員的轉換和流程的效率以及財務作業(yè)集中組織結構所帶來的好處有著重要的影響。組織機構，人員

員工能否清楚地理解他們在組織架構中的角色定義對財務作業(yè)集中的成功實施至關重要。它決定了適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r候和適當?shù)牡攸c做適當?shù)氖?。技術

財務作業(yè)中心成功的一個關鍵因素是共同的或連接的系統(tǒng)平臺，以及它怎樣使實施有效技術帶來的好處得到最大化。政策，法規(guī)

法律和法規(guī)的管理要求對運作模式有重大影響。確保財務共享服務中心的運作合法、合規(guī)是其運營的基礎。服務

服務管理定義了財務作業(yè)中心與其他業(yè)務單位關系的性質。它關注與業(yè)務單位之間建立的法律地位關系、服務關系以及收費機制和結構。流程

流程的設計描繪了財務作業(yè)集中與地域性業(yè)務單位之間的一種新的工作方法。它形成了運作模式的主干并對其他所有因素有著重大影響。財務作業(yè)集中的實現(xiàn)，必須圍繞并充分考慮以下所有關鍵因素。SPORTS模式將貫穿于財務共享規(guī)劃及高階設計、詳細設計、實施以及實施后支持改進等所有重點領域。IBM財務共享服務實施方法論地理位置分析大連、北京因人力資源、基礎設施和環(huán)境因素，在初次評估中被淘汰；杭州、上海、深圳進入下一輪評估。雖然大連最具成本優(yōu)勢，但是從人力資源、基礎設施和外部環(huán)境角度考慮，并非最佳選擇。上海、深圳和杭州水平基本相當；但是上海在整體能力上更勝一籌。成本人力資源基礎設施環(huán)境總分北京0.209.739.277.9327.13上海0.609.679.478.4028.13深圳1.609.278.808.1327.80大連3.407.077.737.8026.00杭州1.209.078.808.3327.40成本:人員成本通信成本辦公場所等固定成本人力資源:人員技能人員知識水平人員技能環(huán)境:政府政策發(fā)展能力城市競爭能力基礎設施:IT、通信設備可靠性國際便利度基礎設施質量初次評估結果：從以下四個因素出發(fā)，對所有某省市進行初次評估：打分評估示例OTSRSP流程圖示例開始收銀員總收銀資金會計應收賬款部應收賬款會計銀行收取并錄入支票號碼等信息核對并掃描支票原件支票簽收并在掃描系統(tǒng)確認支票蓋章送銀行掃描進賬回執(zhí)聯(lián)核對并生成在途資金預制憑證核對并生成在途資金過賬憑證核對并生成銀行存款未達憑證拜特系統(tǒng)收取支票并錄入支票號碼等信息接收銀行賬戶明細信息資金結算部收入結算會計自動導入SAP進行對賬自動生成銀行存款已達憑證自動生成清賬憑證并解凍訂單結束AAOTSRSP按照業(yè)務類型設立核算崗位。財務共享服務中心的每一位核算人員的核算工作應當集中在多家核算單位在業(yè)務循環(huán)中的某一項具體核算工作上，而不是負責對某一家核算單位在某一業(yè)務循環(huán)中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內(nèi)容的辦法，提高核算人員的操作熟練程度，改善工作效率。組織與人員—財務共享服務中心崗位設置的基本原則示例OTSRSP某國際企業(yè)財務組織架構事業(yè)部首席執(zhí)行官事業(yè)部首席財務官(10)事業(yè)部財務員工事業(yè)部首席執(zhí)行官事業(yè)部首席財務官(10)事業(yè)部財務員工事業(yè)部首席執(zhí)行官事業(yè)部首席財務官(10)事業(yè)部財務員工集團財務總監(jiān)(外部數(shù)據(jù))財務分析計劃(數(shù)據(jù))投資者關系兼并收購財務領導力(人力資源)全球服務(后端交易)財政審計稅務

治理

會計處理首席執(zhí)行官指導在直接向業(yè)務單位高級管理層匯報的同時剔除會計處理的工作使業(yè)務單位的財務人員能夠把注意力放在增值業(yè)務上，而在需要時讓財務中心來提供特別的支持服務，如：收購兼并、法律事務等會計處理被整合在全球服務中心,其工作內(nèi)容包括應付帳款,應收帳款，差旅和其他費用10家業(yè)務單位都有自己的首席財務官集團總部財務中心收集和加總財務信息供和外部報表制作審計小組通過他們的工作在企業(yè)起到最佳實踐和制度信息與知識的溝通渠道作用集團中心為財務領導提供培訓示例OTSRSP某國內(nèi)企業(yè)集團財務組織架構CFO審計委員會Controller

主計長SSC共享服務中心會計政策及全球報表合并變革管理投資者關系維護Tax

稅務稅務政策稅務籌劃稅務遵從定價政策Businesscontrol

業(yè)務控制業(yè)務控制政策風險評價業(yè)務控制技術支持Internalaudit

內(nèi)審內(nèi)審政策內(nèi)審執(zhí)行集團總部財務業(yè)務單元財務財務公司（資金結算中心）財務共享服務中心財務服務平臺集團董事會Treasury

資金管理資金計劃融資管理資金政策及風險管理信用管理外匯管理FP&A

預算及分析業(yè)績管理預算及預測管理成本管理集團發(fā)展支持BU財務長預算及分析業(yè)務控制FU財務長預算及分析業(yè)務控制區(qū)域財務長預算及分析業(yè)務控制示例OTSRSP集成的技術---搭建整個企業(yè)信息系統(tǒng)架構OTSRSP流程授權管理系統(tǒng)整合平臺（企業(yè)服務總線）訪問服務業(yè)務流程引擎流程定義數(shù)據(jù)流程運行數(shù)據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)一任務數(shù)據(jù)統(tǒng)一流程平臺個人費用廣告費業(yè)務流程服務流程管理SAPR3市場推廣費協(xié)同服務內(nèi)容服務其他業(yè)務內(nèi)容庫服務內(nèi)容管理服務企業(yè)內(nèi)容管理內(nèi)容存儲服務POSSAPHR接入服務短信網(wǎng)關資金系統(tǒng)統(tǒng)一消息平臺統(tǒng)一用戶管理統(tǒng)一任務中心水平門戶門戶服務目錄服務合同數(shù)據(jù)化OARTX文檔流程引擎示例系統(tǒng)歸檔流程指標與多維報告影像件歸檔工作流的管理與監(jiān)控單據(jù)掃描與傳輸集成的技術---通過掃描系統(tǒng)軟件實現(xiàn)原始單據(jù)影印件

的傳輸與管理OTSRSP示例|Oct2,2002IT系統(tǒng)—如何有效規(guī)劃共享服務中心的IT平臺基于最佳實踐的共享服務中心IT系統(tǒng)規(guī)劃要點擁有統(tǒng)一、標準的ＥＲＰ系統(tǒng)基于共同平臺的標準流程工作流和影像系統(tǒng)能夠為共享服務中心的運行帶來巨大的效益利用數(shù)據(jù)倉庫對數(shù)據(jù)進行清晰、可靠的信息應當設計與實施的層級保持一致先試點運行，后全面實施不必全部運用ERP模塊。通過財務系統(tǒng)與其它系統(tǒng)進行有效的接口是可以滿足共享服務運作需求的通過IT系統(tǒng)逐步取代手工的工作經(jīng)驗總結眾多的外圍系統(tǒng)在同一組織中應用不同版本的ERP系統(tǒng)IT系統(tǒng)沒有被集中控制和維護各系統(tǒng)之間進行簡單拼湊，缺少整合的理念缺少工作流對共享服務中心帶來效益的理解不應當OTSRSP財務共享服務中心通過《服務水平協(xié)議》進行管理簽訂《服務水平協(xié)議》的目的：通過簽訂《服務水平協(xié)議》來明確財務共享服務中心與BU之間（包括業(yè)務部門和財務部門）的權利以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。確定財務共享服務中心所提供的具體服務內(nèi)容；界定服務的質量和成本；界定服務雙方的責任、關系，流程的交接界面；通過《服務水平協(xié)議》的具體約束，確保業(yè)務單位按照協(xié)議中規(guī)定的時間，及時提交原始單據(jù)?？梢詷O大程度地減少財務共享服務中心核算人員平時與月末的核算業(yè)務不均衡情況的發(fā)生。OTSRSP財務共享服務中心和業(yè)務部門之間典型的分工示例

%的活動93%93%93%85%80%7%7%15%應付帳款員工報銷應收帳款總帳和月結

固定資產(chǎn)

50%成本會計50%20%7%65%盈利性會計35%共享服務中心業(yè)務部門應付帳款差旅費主數(shù)據(jù)確認和維護發(fā)票校驗付款運行合理性檢查歸檔查詢主數(shù)據(jù)確認和維護票據(jù)檢查過帳付款運行共享中心業(yè)務部門訂單錄入、收貨等查詢總帳主數(shù)據(jù)確認和維護帳務處理報告維護銀行余額調(diào)節(jié)表關帳準備法定報表準備標準管理報表

工商、稅務查詢財務共享服務中心和業(yè)務部門之間典型的分工舉例(1)潛力(2)戰(zhàn)略(3)發(fā)展(4)轉變(5)掌握確認共享服務中心的價值方法論各階段信息系統(tǒng)戰(zhàn)略系統(tǒng)開發(fā)和實施財務轉型與IBM相關方法相結合建立運行模式建立操作模式收集業(yè)務數(shù)據(jù)確認實施共享服務中心的可行性詳細設計共享服務中心的解決方案成功實施操作型變革固化變革并實施改進建立戰(zhàn)略性運行模式詳細設計設計變革方案目標環(huán)境準備計劃并實施轉移固化目標環(huán)境實施持續(xù)改進1.戰(zhàn)略及高階設計2.詳細設計3.實施IBM項目進度管理組織重組/變革企業(yè)進行財務共享服務中心建設的主要步驟單流程多流程區(qū)域性全公司1243概要描述1從區(qū)域性的單流程開始，如：華東地區(qū)的費用流程先集中到總部然后由單流程擴展到多流程或者從區(qū)域性擴展到全公司，如：華東地區(qū)的全部核算流程，或者全國的費用核算流程集中到總部最后實現(xiàn)全公司范圍全部流程在總部共享424344策略選項首先將區(qū)域性的全部核算流程集中到總部實施共享,如:華東地區(qū)的全部核算流程然后推廣到實現(xiàn)全公司范圍全部流程在總部共享首先將全公司范圍內(nèi)的單流程集中到總部的交中心,如:全公司的費用核算流程集中到總部然后推廣到實現(xiàn)全公司范圍全部流程在總部共享在總部的交中心同時實施全公司范圍全部流程共享服務中心實施策略組織&人員FOSS系統(tǒng)系統(tǒng)集成后勤系統(tǒng)系統(tǒng)&信息技術系統(tǒng)核算手工核算費用報銷核算流程區(qū)分目前核算中系統(tǒng)核算部分和手工核算部分，完善核算流程操作通過對信息系統(tǒng)的集成對接，提升核算時效和質量，為集中核算提供便利未來財務集中的模式營業(yè)收入銀行賬務工資核算資產(chǎn)采購成本報銷劃轉資金系統(tǒng)HR系統(tǒng)全公司統(tǒng)一集中事業(yè)部集中模式財務核算集中通過流程梳理與優(yōu)化，信息系統(tǒng)的完善，將可以集中的財務核算繼續(xù)集中并進行標準化工作質量人員結構財務本部工作效率現(xiàn)有模式下集中模式下賬務核算組1…賬務核算組20財務本部賬務核算1現(xiàn)有結構下財務核算總人數(shù)201人，未來核算人員繼續(xù)在區(qū)域財務部管轄，隨著公司網(wǎng)點的增加，將需要不斷增加賬務核算組提升財務人員核算技能，資源可以得到有利共享各區(qū)域核算組內(nèi)核心骨干人員少，人員的培養(yǎng)1、工作效率上：減少財務本部與各區(qū)域賬務核算組“一對多”的關系，在執(zhí)行層面上能做到快速反應2、工作質量上：核算人員集中，能有效分配資源和資源共享，消除功能重復3、人員結構上：對人員結構做到有效調(diào)配，區(qū)域財務部將核心提升財務服務檢查及改善現(xiàn)有模式與未來集中模式下對比2341財務核算集中模式標準化作業(yè)流程：針對現(xiàn)有區(qū)域賬務核算的流程進行梳理、整頓，逐步形成標準化系統(tǒng)對接：集中模式（初步）：集中模式（最終）：針對現(xiàn)有資產(chǎn)類科目、銀行賬務核算、工資核算、劃轉費用等手工核算科目，做到與后勤系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、資金系統(tǒng)對接將賬務核算工作進行事業(yè)部范圍內(nèi)集中，為最終核算集中過度選取某省市，對賬務核算工作進行全國范圍內(nèi)統(tǒng)一集中IBM建議財務核算集中模式的行動步驟74財務運作模式財務重點專題的管理模式財務管理部-財務核算及內(nèi)控流程資金管理部-資金管理區(qū)域財務中心-集中核算與共享服務中心業(yè)務財務部-管理會計德邦物流財務規(guī)劃設計通過建立作業(yè)成本管理方法，推進德邦物流管理會計與財務分析的能力，提升財務對業(yè)務決策支持的價值以UPS的成本管理為例UPS的成本核算是根據(jù)資源耗費的情況將成本分配到各項作業(yè)當中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品和服務中為了進行精確的成本核算與管理，UPS建立了一個完整的成本數(shù)據(jù)庫，記錄整個作業(yè)流程中的若干動作同時各個責任中心之間制定了詳盡的轉移價格體系，保證責任中心之間的產(chǎn)品某著名企業(yè)都可以通過轉移價格體系進行收入與成本結算通過作業(yè)成本管理，為UPS管理層提供了精確的成本信息，并進一步開發(fā)了利潤模型，針對不同的客戶，制定更有效的價格策略財務帳目營運及生產(chǎn)數(shù)據(jù)活動流程圖成本模型營運流程分析成本特性分析活動分析產(chǎn)品利潤分析客戶利潤分析降低成本營運流程重組投資決策產(chǎn)品調(diào)整訂價調(diào)整客戶專注服務績效管理作業(yè)成本預算作業(yè)成本法作業(yè)分析作業(yè)成本管理未來需要強化的財務功能：建立以作業(yè)成本（ABC）為基礎的成本核算與管理會計通過作業(yè)成本模型，為管理層提供更精確的成本信息，并為管理決策提出進一步的數(shù)據(jù)支持作業(yè)成本法可以作為一種分析的會計方法先應用起來，逐步過渡到成為核算的方法。作業(yè)基礎成本計算作業(yè)：組織進行的工作資源：在作業(yè)進行中被運用或者使用的經(jīng)濟要素成本動因：導致某項作業(yè)的成本變動的因素資源動因：對一項作業(yè)所消耗的資源數(shù)量的計量作業(yè)成本法：一種基于產(chǎn)品或服務對作業(yè)的消耗而導致資源消耗，從而將成本分配至產(chǎn)品或服務的成本計算方法德邦現(xiàn)有成本方法與作業(yè)成本法的區(qū)別傳統(tǒng)兩步制程序（現(xiàn)有方法）資源成本成本池：事業(yè)部或部門成本對象作業(yè)基礎的兩步制程序：資源成本成本池：作業(yè)或作業(yè)中心成本對象第一步第二步第一步第二步ABC系統(tǒng)與傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)的區(qū)別：1.成本池通過作業(yè)或者作業(yè)中心界定，而非單位或者部門成本中心2.用以分配作業(yè)成本到成本對象的成本動因是建立在因果關系基礎上的作業(yè)動因，而傳統(tǒng)方法則采用單一的數(shù)量基礎的成本動因以德邦現(xiàn)有的一般業(yè)務為例接貨中轉下單作業(yè)中心……接聽記錄派單調(diào)度派車上門過磅卸貨…作業(yè)資源精準卡航精準城運……成本對象(產(chǎn)品，服務)接聽設備CRM系統(tǒng)接線員司機車輛設備理貨員油耗…為什么建議德邦現(xiàn)在就開始設計并逐步采納作業(yè)成本法？德邦目前正在進行的無論是流程梳理，系統(tǒng)設計，數(shù)據(jù)結構定義以及BI系統(tǒng)建設等工作都與作業(yè)成本法息息相關，不僅有利于推進作業(yè)成本法，也對其他部門的決策分析以及系統(tǒng)設計提供指導；對于其它的管理會計活動如成本模型，投資決策以及管理報表等工作，都是基礎性工作；通過作業(yè)成本法的歸集與統(tǒng)計，會比較容業(yè)務的績效根源，幫助公司做出業(yè)績分析；投資可行性分析81建立成本模型，對公司的新業(yè)務或新運作模式從財務角度進行效益評估構建成本模型

確定效益效益分析績效考核預測風險確定立項根據(jù)業(yè)務特性分析其成本構成,構建成本模型經(jīng)營及運作部門給出提高收入或節(jié)約成本的承諾對于項目實施過程中可能出現(xiàn)的風險進行預估通過投資分析模型對于各個項目進行效益分析,根據(jù)分析結果及公司資金狀況確定項目是否可行確定項目與項目立項的輕重緩急及先后順序根據(jù)業(yè)務部門給出的承諾進行績效考核82成本動因是造成或「驅動」一項活動成本的因素。成本模型的核心就是成本動因

（二）定義資源項目

（五）確定分配路徑和成本動因如：投資中心利潤中心收入中心成本中心費用中心等責任中心的定義決定了各業(yè)務單元的定位、轉移定價模式和基本的成本核算方法根據(jù)責任中心類型確定費用分攤路徑，包括以下基本原則：A.費用從服務提供方向服務接受方按服務量分攤B.費用的最終接受對象是盈利分析報告的對象C.費用先分攤到利潤中心，由其進一步按業(yè)務量或其他成本動因向相關分配目標分攤（一）定義責任中心

（三）定義業(yè)務環(huán)節(jié)

如：直接成本車輛油耗人工等間接成本水電低值等資源項目還可繼續(xù)細分，定義必須基于費用的屬性和形態(tài)劃分，并建立與會計科目的映射關系定義成本模型的維度和層次結構如：接貨分撥收件中轉干線運輸派件中轉分撥送貨各環(huán)節(jié)還可繼續(xù)向底層細分，定義必須基于有獨立分析意義的動作如：精準卡航精準城運精準空運精準汽運（長/短）如有需要還可把分配的目標設定為具體線路等成本模型實施方案（四）定義分配目標（如產(chǎn)品）84投資項目NPV預計總投入到本期預計投入實際投入投資評價集中接送貨1,000,00010,000,0002,000,0002,000,000高于預期NPV分揀系統(tǒng)低于預期NPVFOSS項目低于預期資金池高于預期建議增加投資建議減少投資關鍵的業(yè)績報告和分析的目的是為了識別更好的投資項目，減少對不成功項目的持續(xù)投入示例基于成本以及收入預測的分析，通過專業(yè)的財務分析，幫助業(yè)務部門做出項目的財務投資效果評價；對于戰(zhàn)略驅動的項目可能存在短期虧損，短期虧損的預算可以視為“虛擬現(xiàn)金流入”納入財務現(xiàn)金流預測；德邦目前的管理報表還未形成體系并且所關注指標多以問題為導向管理報表體系序號部門報表名稱提報人提報對象1經(jīng)營、運營年度、季度財務預算經(jīng)營中心、運營中心財務預算管理部2部門月度財務分析部門負責人直接上級領導3財務各部門月度利潤表區(qū)域財務各部門4月度財務報表區(qū)域財務稅務局5月度財務分析區(qū)域財務財務副總/區(qū)域財務中心總裁6年度財務報表財務本部總裁、副總7年度財務財務預算財務預算管理部總裁及其直管人員8資金理財產(chǎn)品計劃表資金部財務副總9季度經(jīng)營分析區(qū)域財務事業(yè)部總裁10總部職能部門費用財務預算各部門財務預算管理部11大型項目計劃各部門財務預算管理部對于管理報表格式以及分析內(nèi)容沒有一個固定部門負責未形成體系化的報表形式管理報表內(nèi)容應充分涵蓋企業(yè)的業(yè)務，反映經(jīng)營和管理的需求

例：某大型企業(yè)管理報表體系1.總體財務狀況分析1.1總體財務指標分析抵押/質押/擔保固定資產(chǎn)明細表關鍵業(yè)績指標表預提費用明細表主要關注指標情況表無形資產(chǎn)變動表固定資產(chǎn)、存貨及運輸生產(chǎn)指標表開辦費/遞延資產(chǎn)及其他長資產(chǎn)變動表1.2資產(chǎn)負債表項目分析在建工程資產(chǎn)負債表承偌事項和或有負債明細表資產(chǎn)減值準備明細表分/子公司一覽表所有者權益增減變動表1.3利潤表分析應上交及應彌補款項表利潤表基建借款及專用借款表利潤分配表固定資產(chǎn)分類明細變動表投資收益明細表關聯(lián)方交匯總表1.4現(xiàn)金流量分析長期投資明細表現(xiàn)金流量表(包括附表)短期投資明細表示例管理報表內(nèi)容應充分涵蓋企業(yè)的業(yè)務，反映經(jīng)營和管理的需求

例：某大型企業(yè)管理報表體系（續(xù)）2.盈利能力分析應收賬款明細賬齡分析表主營業(yè)務收支明細表應付賬款明細表主營業(yè)務收入表其他應付款明細表營業(yè)費用表預收賬款明細表管理費用表預付賬款明細表財務費用表主要流動資產(chǎn)和負債賬齡表其他業(yè)務利潤明細表重要客戶和供應商情況表營業(yè)外收支明細表重大資本支出明細表工資總額及工資基金表5.資本成本分析3.成本分析借款（變動）明細表總成本明細表財務費用(貸款利息)明細表4.現(xiàn)金流量分析（對外）擔保明細表其他應收款明細表示例示例案例：以德邦7月份指標為例——指標體系梳理不僅是為了找出核心指標，關鍵在于設計與分析指標之間的相關性以及未來通過分析的指標變化能夠指導業(yè)務部門進行改善稅前利潤/固定資產(chǎn)3月稅前利潤:0.46億固定資產(chǎn):4.8億9.63%7月稅前利潤:0.07億固定資產(chǎn):7.07億0.96%90%營業(yè)利潤/收入3月稅前利潤:0.46億收入:3.27億14.11%7月稅前利潤:0.07億收入：3.63億1.88%87%注：公司收入還是資產(chǎn)拉動型，資產(chǎn)的利潤回報更加敏感的反應整體效益。收入/固定資產(chǎn)3月收入:3.27億固定資產(chǎn):4.8億68%7月收入：3.63億固定資產(chǎn):7.07億51%25%*由于單位收入需要的成本急劇上升，對利潤的影響巨大。成本要素模型分析就成為重點關注!收入/運輸設備3月收入:3.27億運輸設備:4.25億77%7月收入：3.63億運輸設備:6.34億57%26%運輸設備/固定資產(chǎn)3月運輸設備:4.25億固定資產(chǎn):4.8億89%7月運輸設備:6.34億固定資產(chǎn):7.07億90%1%2188成本結構定義：89財務部門在整個管理會計以及效益分析的過程中將承擔重要的成本模型分析與設計的角色。成本模型分為日常經(jīng)營過程中的成本因素分析，以及投資過程中的成本因素分析。我們以經(jīng)營過程中的成本因素分析舉例，比如直接成本以及間接成本的分析可以幫助我們在財務預算制定與考核的過程中更加準確的設定目標并發(fā)現(xiàn)問題。項目財務指標指標定義效益改善對指標變化的要求直接成本直接變動成本/收入表示經(jīng)營過程的粗毛利(價、外請車單價等外部因素影響)控制指標不上升直接固定成本/收入表示運營效率的財務指標，可以與資產(chǎn)結合控制指標下降間接成本間接變動成本/收入需嚴格控制成本(費用)通過絕對值財務預算，控制指標下降間接固定成本/收入相對可控成本控制指標下降示例直接變動成本/收入比例穩(wěn)定：燃油，路橋等變動成本對利潤率影響?。≈苯庸潭ǔ杀?收入比例上升：與4月相比，人員和資產(chǎn)利用效率下降2%左右！間接成本/收入比例上升：與4月相比，間接成本上升1%左右！=>立即控制?。?011年3月-7月成本結構變化數(shù)據(jù)來源：利潤報表明細90示例稅前利潤/固定資產(chǎn)3月稅前利潤:0.46億固定資產(chǎn):4.8億9.63%7月稅前利潤:0.07億固定資產(chǎn):7.07億0.96%90%營業(yè)利潤/收入3月稅前利潤:0.46億收入:3.27億14.11%7月稅前利潤:0.07億收入：3.63億1.88%87%注：公司收入還是資產(chǎn)拉動型，資產(chǎn)的利潤回報更加敏感的反應整體效益。收入/固定資產(chǎn)3月收入:3.27億固定資產(chǎn):4.8億68%7月收入：3.63億固定資產(chǎn):7.07億51%25%*由于單位收入需要的成本急劇上升，對利潤的影響巨大。成本要素模型分析就成為重點關注。收入/運輸設備3月收入:3.27億運輸設備:4.25億77%7月收入：3.63億運輸設備:6.34億57%26%運輸設備/固定資產(chǎn)3月運輸設備:4.25億固定資產(chǎn):4.8億89%7月運輸設備:6.34億固定資產(chǎn):7.07億90%1%21指標體系不僅體現(xiàn)現(xiàn)有的重要指標，關鍵在于設計與分析指標之間的相關性以及未來通過分析的指標變化能夠指導業(yè)務部門進行改善示例91長短途車輛成本測算：項目3月4月5月6月7月運營長途車成本28022668299630353511運營短途車成本39595205529154795398經(jīng)營短途車成本7541374150614471541單位：萬元長短途車輛成本占收入比測算：項目3月4月5月6月7月運營長途車成本占收入比8.6%7.8%9.1%9.2%9.8%專線成本占收入比15.12%14.36%13.46%13.03%13.01%運營短途車成本占收入比12.1%15.1%16.0%16.7%15.0%經(jīng)營短途車成本占收入比2.3%4.0%4.6%4.4%4.3%短途外請車費用占收入比0.78%0.63%0.66%0.21%0.36%7月長途車輛增加同時單車里程持續(xù)上升，導致長途車成本占收入比上升，但總體長途成本占收入比仍呈下降趨勢；7月短途車輛單車成本下降，短途車保有臺數(shù)增加推動其成本占收入比上升，但與3月相比，短途總體成本占收入比仍呈上升趨勢。示例92目錄1當前財務管理的發(fā)展趨勢3德邦物流財務規(guī)劃設計2德邦財務管理未來發(fā)展及戰(zhàn)略定位934IBM建議的財務規(guī)劃實施路徑12個月16個月開始4個月德邦物流未來財務能力提升具體實施路徑圖BPM01-績效管理體系與管理會計設計BPM02-數(shù)據(jù)倉庫與BI建設BPR02-財務流程優(yōu)化成果的系統(tǒng)實施財務流程梳理與優(yōu)化數(shù)據(jù)倉庫與BI績效管理與管理會計BPR01-財務流程梳理與設計集中核算與共享服務SSC01-財務共享服務中心設計8個月20個月注：根據(jù)前期討論成果，德邦目前需要優(yōu)先開展的下步重要工作為企業(yè)績效管理、財務流程優(yōu)化與重整以及財務組織架構調(diào)整。集中核算項目與資金管理項目在上述項目落地之后，根據(jù)具體情況選擇性實施。94資金管理TR02-資金管理系統(tǒng)選型與實施TR01-資金管理模式與流程設計組織架構調(diào)整財務組織架構調(diào)整為了滿足以上管理會計功能，未來財務部門與其他各部門之間的分工與協(xié)作財務成本節(jié)約承諾業(yè)務實際數(shù)據(jù)財務分析結果1.公布指標體系2.根據(jù)財務指標完成情況分析進行考核1.協(xié)助制定指標體系2.指標完成情況分析業(yè)績承諾業(yè)務實際數(shù)據(jù)財務分析結果財務數(shù)據(jù)維度梳理系統(tǒng)設計根據(jù)組織架構調(diào)整落實具體人員調(diào)動組織架構調(diào)整及相關人員配比BPM01-績效管理體系與管理會計設計項目名稱BPM01-績效管理體系與管理會計設計編號BPM01企業(yè)發(fā)展辦公室牽頭、財務部重點參與組織范圍目標建立與業(yè)務活動相適應的指標體系和財務報告分析體系，實現(xiàn)財務報告與分析的自動化建立與財務預算相聯(lián)系的績效考核體系，實現(xiàn)根據(jù)考核結果糾正業(yè)務偏差，建立績效管理的閉環(huán)體系工作內(nèi)容/范圍確定指標分析維度和關鍵業(yè)績指標，并對關鍵業(yè)績指標進行分解，建立指標分析體系建立多維度管理報表，健全財務報告分析體系和完善財務分析方法完善財務預算編制和分析體系，強化財務預算管控功能項目績效和指標體系設計4個月項目效益針對相同財務數(shù)據(jù)，能夠快速出具多種財務報告財務的決策分析效率和能力得到顯著提升多維度的績效考核體系，客觀地反映業(yè)績狀況項目風險及前提條件績效管理的效果直接依賴于財務系統(tǒng)成熟度、以及財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的整合度相關項目關系相對獨立，與IT規(guī)劃項目、財務流程優(yōu)化與重整項目均有關聯(lián)人員

配備職能部門人員－企業(yè)發(fā)展辦公室負責績效考核人員3人，財務部負責報表分析和財務預算的人員4人，業(yè)務相關部門1人/部門IT人員－有關開發(fā)牽頭人員96BPR01-財務流程梳理與優(yōu)化項目名稱財務流程梳理