中國(guó)硬折扣零售的行業(yè)“奇點(diǎn)”已l硬折扣的本質(zhì)在于供應(yīng)鏈主權(quán)的深度重構(gòu)。區(qū)別于清理庫(kù)存的軟折扣國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)模型正從生鮮引流的“631”向兼顧品效與場(chǎng)景的“523”模型l多元化競(jìng)速：本土生態(tài)的數(shù)字化賦能與規(guī)團(tuán)旗下的“快樂(lè)猴”則通過(guò)超800個(gè)分發(fā)倉(cāng)數(shù)據(jù)精準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)選品，實(shí)現(xiàn)商品價(jià)格較主要競(jìng)品低10%-30%，在“低價(jià)”l多元化競(jìng)速：全球巨頭的中國(guó)化重構(gòu)與精運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。奧樂(lè)齊堅(jiān)持直營(yíng)與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，憑借高市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，2025年銷售額突破1400“業(yè)績(jī)兌現(xiàn)期”的轉(zhuǎn)折。重點(diǎn)推薦具備區(qū)域龍頭地位且邊際改善明顯l風(fēng)險(xiǎn)提示。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致毛利承壓風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)改進(jìn)度及效果不及預(yù)30%22%14%6%-2%02/2504/2506/2509/2511/2501/26-10%商貿(mào)零售滬深300動(dòng) 一、行業(yè)底色：優(yōu)質(zhì)平價(jià)的本質(zhì)回歸，硬折 6（一）定義：折扣零售的本質(zhì)是優(yōu)質(zhì)平價(jià) 6（二）分類：軟硬之辯，從“不確定性供給”向“確定性效率”跨越 6（三）硬折扣特點(diǎn)：以打造“高性價(jià)比”為核心目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)力源于對(duì)傳統(tǒng)零售價(jià)值鏈的系統(tǒng)性重構(gòu) 6 7（一）源起探本：歐洲范式奠基與美國(guó)模式創(chuàng)新 7（二）全球拓進(jìn)：模式深化與市場(chǎng)滲透 7（三）本土煥新：中國(guó)市場(chǎng)下的興起與改進(jìn) 8 9（一）全球主流：硬折扣已成為零售增長(zhǎng)第三極 9（二）國(guó)內(nèi)沃土：中國(guó)硬折扣市場(chǎng)迎來(lái)增長(zhǎng)高空間 （三）格局初顯：從外資先行到本土競(jìng)逐的演進(jìn) （一）超盒算NB：以社區(qū)為根基、以高性價(jià)比為武器的 （二）奧樂(lè)齊：德國(guó)百年硬折扣鼻祖的中國(guó)式重構(gòu)與精細(xì)化突圍 18（三）快樂(lè)猴：美團(tuán)生態(tài)賦能下的社區(qū)硬折扣新物種 （四）山姆會(huì)員店：倉(cāng)儲(chǔ)式零售重構(gòu)與本土化成功的會(huì)員制典范 32五、投資建議：回歸零售本質(zhì)，聚焦“調(diào)改”帶動(dòng)的價(jià)值重塑 34 8 8 9 10 20 20 20 23 25 26 26 26 28 28 28 29 29 30 30 31 31 32 32 32 33 6 9 表5：盒馬重塑戰(zhàn)略分為三大事業(yè)部 25 29一、行業(yè)底色：優(yōu)質(zhì)平價(jià)的本質(zhì)回歸，硬折扣引領(lǐng)效率革命其核心命題是在嚴(yán)格把控商品質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”。這不僅是一種零售業(yè)態(tài)，更是對(duì)傳統(tǒng)零售渠道冗余成本的系統(tǒng)性清理，旨在建立一種基于商品本身價(jià)值而非品牌溢價(jià)的長(zhǎng)期信任關(guān)系。折扣店可分為軟折扣、硬折扣兩大范式。瑕品實(shí)現(xiàn)低價(jià)的折扣模式，如日本堂吉訶德（FBIF數(shù)據(jù)顯示尾貨占比30%）、奧特硬折扣是基于全新的運(yùn)營(yíng)機(jī)制重構(gòu)，通過(guò)垂直整合供應(yīng)鏈、精簡(jiǎn)SKU、大力發(fā)展自主導(dǎo)權(quán)，能夠?qū)⒕C合毛利率壓降至較低水平，從而在終端釋放出更具穿透力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并具備高度的供給穩(wěn)定性。對(duì)接上游品牌商、渠道商的非計(jì)劃性庫(kù)存（尾），本篇報(bào)告我們將重點(diǎn)討論的硬折扣，其特點(diǎn)通常表現(xiàn)為：在供應(yīng)鏈端進(jìn)行垂直整合并大力發(fā)展高比例的自有品牌，由此掌握定價(jià)權(quán)并確保品質(zhì)；商品結(jié)構(gòu)高度精簡(jiǎn)，字化工具，以驅(qū)動(dòng)智能選品與動(dòng)態(tài)定價(jià)，并可能輔以付費(fèi)會(huì)員體系增強(qiáng)客戶粘性。最終，這一系列效率優(yōu)化舉措凝結(jié)為明確的消費(fèi)者價(jià)值主張：在價(jià)格優(yōu)勢(shì)明確的前提下，提供質(zhì)量穩(wěn)定的商品，從而與消費(fèi)者建立長(zhǎng)期、穩(wěn)固的信任關(guān)系。二、硬折扣商超發(fā)展歷程：全球演進(jìn)與中國(guó)崛起硬折扣業(yè)態(tài)的全球發(fā)展歷程，是一部在不同經(jīng)濟(jì)周期與市場(chǎng)環(huán)境下，圍繞“精益效率”與“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”核心命題不斷演化與本土化的商業(yè)史。其演進(jìn)脈絡(luò)可硬折扣業(yè)態(tài)源起于二戰(zhàn)后德國(guó)重建時(shí)期物資短缺與大眾對(duì)低價(jià)商品的迫切需求。簡(jiǎn)SKU、無(wú)裝修賣場(chǎng)、低價(jià)品質(zhì)為核心特征，開(kāi)創(chuàng)了通過(guò)剔除非必要成本來(lái)實(shí)現(xiàn)超開(kāi)啟全球化，首選地緣文化相近的奧地利、法國(guó)+本土化采購(gòu)”穩(wěn)步擴(kuò)張。定會(huì)員提供低價(jià)商品，開(kāi)創(chuàng)會(huì)員制先河。1976年成立的PriceClub及1983年成立的成高度集中的市場(chǎng)格局。目前，該業(yè)態(tài)已進(jìn)入成熟階段，由四大企業(yè)主導(dǎo)——大創(chuàng)Daiso、賽利亞Seria、坎度Cando、瓦茲Watts，呈現(xiàn)壟斷特征。態(tài)的強(qiáng)勢(shì)擠壓而最終折戟。同期本土嘗試如農(nóng)工商超市集團(tuán)創(chuàng)辦“伍緣”曾以“折扣自環(huán)境等因素黯然退場(chǎng)。這揭示了硬折扣的成功移植，需要成熟的供應(yīng)鏈、匹配的消碑；山姆則以付費(fèi)會(huì)員制與稀缺爆品策略，驗(yàn)證了中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)對(duì)價(jià)值與體驗(yàn)的追為本土玩家提供了可參照的范本。特的消費(fèi)習(xí)慣與市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行了關(guān)鍵性迭代。早期的行業(yè)普遍遵循以生鮮引流的效吸引了家庭客流。然而，隨著社區(qū)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、生鮮損耗成本高企以及以“一人食”為代表的“懶人經(jīng)濟(jì)”崛起，該模型的局限性日益凸顯。為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，行業(yè)前沿實(shí)踐正轉(zhuǎn)向更具效率與場(chǎng)景適配性的“523模型”（即50%生鮮、20%即食/即熱/即烹的3R食品、30%食品與非食品）。這一轉(zhuǎn)變餐食的需求，從而提升客單價(jià)與復(fù)購(gòu)率；同時(shí)將生鮮占比優(yōu)化至50%，通過(guò)聚焦核心剛需品、推行小包裝和定時(shí)折扣等手段，有效控制損耗。這不僅是對(duì)商品組合的調(diào)整，更是對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)速度、庫(kù)存管理精度和消費(fèi)者洞察深度的全方位升級(jí)，標(biāo)志著硬折扣在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)已從模式引入邁進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率深度比拼的新階段。三、硬折扣市場(chǎng)圖景：在全球與中國(guó)發(fā)展具有大潛力的是，全球前五大零售企業(yè)中有三家——施瓦茨集團(tuán)、奧樂(lè)齊和Costco——均采用球折扣零售渠道銷售額同比增長(zhǎng)8.2%，增量達(dá)61.1億美元，成為第三大增長(zhǎng)引擎?？偁I(yíng)收（十億美元）0發(fā)展機(jī)遇。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入轉(zhuǎn)型調(diào)整期，GDP與居民收入增速逐步放緩，消費(fèi)者信心指數(shù)持續(xù)徘徊于低位，傳統(tǒng)正價(jià)零售渠道增長(zhǎng)明顯乏力。與此形成鮮明對(duì)比的是，折扣業(yè)態(tài)展現(xiàn)出強(qiáng)勁韌性，2024年中國(guó)快消市場(chǎng)主要渠道的價(jià)格敏感度全面攀顯著。據(jù)NIQ數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，未來(lái)十年中國(guó)硬折扣業(yè)態(tài)年復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)5.6%，遠(yuǎn)超大賣場(chǎng)的2.5%，甚至略高于便利店的5.5%。數(shù)據(jù)來(lái)源：零售商業(yè)評(píng)論公眾號(hào)，Niel 式與先發(fā)優(yōu)勢(shì)，已完成初步市場(chǎng)教育并建立了較強(qiáng)的用戶認(rèn)知。盡管存在外資領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)已超越單純價(jià)格維度，正朝著供應(yīng)鏈向上游延伸、自有品牌差異化升級(jí)、即時(shí)零售深度融合三大方向系統(tǒng)化演進(jìn)。面對(duì)此機(jī)遇，本土零售巨頭與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)正加新階段。社區(qū)高性價(jià)比硬折扣社區(qū)硬折扣連鎖超市店便捷型社區(qū)超市杭州首店，集中在華依托沃爾瑪大賣場(chǎng)網(wǎng)牌+流量標(biāo)品，高性（目前較低）+流量標(biāo)品，高性價(jià)比定模式輕、價(jià)格穿透力控制，強(qiáng)大的自有品牌研發(fā)能力，商業(yè)模式成優(yōu)勢(shì)顯著；品牌信譽(yù)度四、競(jìng)爭(zhēng)圖景：全球標(biāo)桿對(duì)壘本土先鋒，“質(zhì)價(jià)比”是核超盒算NB通過(guò)供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)重構(gòu)實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比。超盒算NB的商業(yè)邏輯并非傳統(tǒng) 主流品牌模式25%原材料20%23%超盒算NB體系原材料50%50%數(shù)據(jù)來(lái)源：第三只眼看零售公眾號(hào)，廣發(fā)證券發(fā)至1500個(gè)左右，覆蓋“一日三餐+居家日用”高頻場(chǎng)景。每種品類僅保留2-3個(gè)核心單店人力，單店員工數(shù)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)超市配置，人效水平顯著高于行業(yè)平均。高坪效、高人效、高品效低售價(jià)、低損耗、低毛利貨品效率人員效率空間效率貨品效率人員效率空間效率門店分為面積平兩種店型門店分為面積平兩種店型依托數(shù)字化自收銀系統(tǒng)略，將SKU精簡(jiǎn)至uu極簡(jiǎn)裝修(如周轉(zhuǎn)筐上架)每種品類僅保留2-3個(gè)核心單品主要為自有品牌(C超市配置大幅精簡(jiǎn)門店極簡(jiǎn)裝修(如周轉(zhuǎn)筐上架)每種品類僅保留2-3個(gè)核心單品主要為自有品牌(C超市配置大幅精簡(jiǎn)門店)+降低capex少量硬通貨)+降低capex實(shí)現(xiàn)單品采購(gòu)規(guī)模的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，增強(qiáng)對(duì)上游的議價(jià)權(quán)高于行業(yè)平均l實(shí)現(xiàn)單品采購(gòu)規(guī)模的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，增強(qiáng)對(duì)上游的議價(jià)權(quán)高于行業(yè)平均l數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng)公眾號(hào)、黑龍江省連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公眾號(hào)、第三只眼看零售公盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店，聚焦社區(qū)的盒馬MINI、盒馬鄰里（NB以及折扣路線的盒馬奧萊、盒馬菜市等多種業(yè)態(tài)，面臨品牌定位泛化的問(wèn)題。早期“盒馬NB”作為向更集中、以社區(qū)零售與折扣定位為核心的業(yè)務(wù)方向進(jìn)行變筱磊的推動(dòng)下，盒馬戰(zhàn)略聚焦進(jìn)一步深化，公司果斷剝離了包括后期于2025年徹底市場(chǎng)，以高性價(jià)比快速拓張規(guī)模。2025年8月29日，盒馬NB正式更名為“超盒突破400家，并正式設(shè)立加盟部，開(kāi)啟規(guī)模化復(fù)制的盒馬NB事業(yè)部與超盒算NB雙業(yè)態(tài)已服務(wù)了超1億消費(fèi)者。2025年，盒馬鮮生進(jìn)入了40個(gè)新城市，獻(xiàn)超過(guò)60%。這一系列成果表明，盒馬已初步完成了從多元探索到聚焦核心盈利業(yè)務(wù)的艱難轉(zhuǎn)型，為其下一階段的競(jìng)爭(zhēng)奠定了堅(jiān)實(shí)基由于門店信息通過(guò)關(guān)鍵字檢索，圖示結(jié)果和官方口徑會(huì)存在準(zhǔn)），逼近15萬(wàn)元目標(biāo)，按照600-800平方米的門店面積計(jì)算，年坪效約為6-7萬(wàn)元/平米，顯著優(yōu)于傳統(tǒng)社區(qū)超市（3-4萬(wàn)元/平米）。（3）回報(bào)期：在初期投資預(yù)算(CAPEX)項(xiàng)目預(yù)估金額(人民幣)備注/說(shuō)明品牌加盟費(fèi)5萬(wàn)元/年每年繳納，不含其他費(fèi)用保證金80萬(wàn)元含履約保證金及貨款保證金（合同期滿可退）裝修費(fèi)用對(duì)應(yīng)500-650平方米店鋪，按總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備費(fèi)用首批貨款30萬(wàn)-40萬(wàn)元全品類商品，由總部統(tǒng)一配貨店鋪?zhàn)饨?0萬(wàn)-100萬(wàn)元/年視地段而定，通常需首付一年或半年其他/流動(dòng)資金開(kāi)業(yè)支持、證照辦理及初期備用金總計(jì)~265萬(wàn)-355萬(wàn)元單店運(yùn)營(yíng)月度模型項(xiàng)目核心數(shù)據(jù)(人民幣)計(jì)算邏輯與依據(jù)日均銷售額(GMV)數(shù)據(jù)來(lái)源于商業(yè)觀察家、新零售公眾號(hào)客單價(jià)約60-80元估算值（基于日均1500-2000人次客流反推）月度總營(yíng)收約360萬(wàn)-450萬(wàn)元日均銷售額×30天綜合毛利率不超過(guò)15%硬折扣模式核心，薄利多銷綜合毛利潤(rùn)月度總成本凈利潤(rùn)(EBIT)54-68萬(wàn)元40萬(wàn)-50萬(wàn)元包含租金、人工、水電等所有運(yùn)營(yíng)支出毛利-月度總成本（理想狀態(tài)下）質(zhì)化比價(jià)；二是用戶粘性，獨(dú)家開(kāi)發(fā)的烘焙、熟食及日用品成為吸引客流的獨(dú)特錨利用線下門店分?jǐn)偭俗饨鹋c人力成本，線上訂單則貢獻(xiàn)了邊際增量。數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全鏈路的自動(dòng)補(bǔ)貨與庫(kù)存管理，降低了對(duì)店長(zhǎng)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的依賴，使得大規(guī)模加而著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，隨著“質(zhì)價(jià)比”消費(fèi)成為主流，中國(guó)零售市場(chǎng)已形成以山姆/Costco為代表的“會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)”和以?shī)W樂(lè)齊/超盒算NB為代表的“社區(qū)硬折扣”兩大陣）：高頻需求的本土化改造與激進(jìn)的規(guī)模化路徑。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)，奧樂(lè)齊憑借全球供應(yīng)鏈的溢出效應(yīng)，將自有品牌占比推高至90%以上，在紅酒、巧克力及乳制品等西式品類重構(gòu)。依托盒馬多年的生鮮基地直采能力，超盒算短保高頻品類上具備顯著優(yōu)勢(shì)，使其本質(zhì)上系的數(shù)字化中臺(tái)能力（如自動(dòng)補(bǔ)貨算法）來(lái)彌補(bǔ)加盟模式的管理半徑缺陷，意在通過(guò)擴(kuò)張快速攤薄后端供應(yīng)鏈的固定成本。相比于互聯(lián)網(wǎng)巨頭從流量側(cè)切入的嘗試，超盒算NB的護(hù)城河在于繼承自盒馬鮮生“十年磨一劍”的實(shí)體供應(yīng)鏈深度與商品研發(fā)能力。美團(tuán)與京東的折扣業(yè)態(tài)更多是試算NB能夠通過(guò)鎖定成本和原料，聚焦大單品，規(guī)?；当荆蛟斐觥叭擞形伊?、互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)對(duì)短期內(nèi)難以補(bǔ)齊的短板。此外，在履約模式上，不同于美團(tuán)側(cè)重即時(shí)配過(guò)接入淘寶閃購(gòu)獲取線上增量，又利用實(shí)體店的陳列與試吃建立社區(qū)信任，從而形成了“線下自然客流攤薄租金、線上訂單增加邊際收益”的更優(yōu)財(cái)務(wù)模型。（3）對(duì)標(biāo)山姆：互補(bǔ)而非替代，切割“螞蟻市場(chǎng)”而超盒算NB利用600-800平方米的小店模型，能夠高密度滲透進(jìn)山姆無(wú)法觸達(dá)的城抗“周末采購(gòu)”的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，使得超盒算NB不僅沒(méi)有被山姆擠壓，反而在阿里生態(tài)內(nèi)掌控”的雙重降本體系解決了供應(yīng)鏈跨區(qū)域復(fù)制難題。面對(duì)行業(yè)內(nèi)普遍存在的“照搬西方過(guò)度精簡(jiǎn)導(dǎo)致剛需覆蓋不足”或“盲目堆砌SKU陷入高成本陷阱”的痛點(diǎn)，品牌體系，通過(guò)消費(fèi)大數(shù)據(jù)反向定制（如9.9元鮮奶吐合模式，有效降低了履約成本并掌控了議價(jià)權(quán)，為跨區(qū)域規(guī)模化復(fù)制奠定了堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。底，其布局仍高度集中于長(zhǎng)三角區(qū)域。根據(jù)規(guī)劃，2026年初，品牌正式進(jìn)軍華南市內(nèi)部信推斷，2025年超盒算NB新開(kāi)門店超過(guò)200家，年度門店增速高達(dá)85%以上，遠(yuǎn)超同體系內(nèi)盒馬鮮生約20%的增速，我們預(yù)計(jì)超盒算NB高開(kāi)店增速將繼續(xù)保持，未來(lái)有望成為國(guó)內(nèi)硬折扣賽道頭部企業(yè)?！暗陚}(cāng)合一”服務(wù)萬(wàn)億即時(shí)零售市場(chǎng)。商務(wù)部研究院報(bào)告指出，2026年我國(guó)即時(shí)零售規(guī)模預(yù)計(jì)突破1萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)到2030年將達(dá)到2萬(wàn)億元，“十五五”期間年均增速將達(dá)下門店為主體：利用社區(qū)門店的自然客流覆蓋租金、水電及基礎(chǔ)人力成本，使門店達(dá)到盈虧平衡；在此基礎(chǔ)上，接入淘寶閃購(gòu)等即時(shí)零售渠道所產(chǎn)生的訂單，主要貢獻(xiàn)邊際利潤(rùn)。模式的鋪開(kāi)，超盒算NB將加速構(gòu)建“1店+N倉(cāng)”的分布式履約網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)絡(luò)縮短了配送半徑，使得盒馬能夠以低于行業(yè)平均的履約成本，觸達(dá)更廣泛的下沉數(shù)據(jù)來(lái)源：新零售公眾號(hào)，超采會(huì)公眾號(hào)，時(shí)代財(cái)經(jīng)APP公眾號(hào)，廣消費(fèi)者洞察和高性價(jià)比在全球10余個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1.3萬(wàn)家門店，2024年全球總營(yíng)收1454.4億美元。奧樂(lè)齊的擴(kuò)張進(jìn)程體現(xiàn)出清晰的“立足歐洲，放眼世界”戰(zhàn)略脈絡(luò)。自1968年啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略以來(lái)，其首輪擴(kuò)張聚焦于地緣相鄰、文化相近的歐洲應(yīng)鏈與管理經(jīng)驗(yàn)的協(xié)同效應(yīng)。1976年對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)拓，是奧樂(lè)齊對(duì)大型差異化市愛(ài)爾蘭等歐洲非接壤發(fā)達(dá)市場(chǎng)。進(jìn)入21世紀(jì)，擴(kuò)張視野進(jìn)一步拓展至西班牙牙、波蘭等歐洲國(guó)家及澳大利亞市場(chǎng)，而針對(duì)差異顯著的亞洲市場(chǎng)，公司則表現(xiàn)出零售圈公眾號(hào)相關(guān)行業(yè)分析，奧樂(lè)齊摒棄了傳統(tǒng)商超的海量SKU策略，單店僅保留約2000個(gè)核心SKU（僅為同行業(yè)平均值的十分之一），且自有品牌占比高達(dá)90%，這種“少即是多”的策略極大地集中了采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)，使得供應(yīng)鏈管理更加精準(zhǔn)高馬NB等本土硬折扣玩家的激進(jìn)擴(kuò)張，奧樂(lè)齊戰(zhàn)略節(jié)奏明顯提速，不僅于2025年4月首次走出上海進(jìn)軍江蘇（無(wú)錫、蘇州），更在同年中國(guó)區(qū)主席陳有鋼榮休，由更懂本土市場(chǎng)與供應(yīng)鏈管理的陳佳接任CEO，直接向全的規(guī)模擴(kuò)張期的明確信號(hào)，意味著其戰(zhàn)略重心已從單純的單店盈利驗(yàn)證，轉(zhuǎn)向在激數(shù)據(jù)來(lái)源：ALDI奧樂(lè)齊公眾號(hào)，廣發(fā)年中國(guó)超市Top100”榜單，奧樂(lè)齊以100%的銷售增長(zhǎng)率位列增速第萬(wàn)元，坪效達(dá)到傳統(tǒng)超市的2.3倍。2024年其綜合毛利率達(dá)20%，凈利潤(rùn)率超5%，跨區(qū)域復(fù)制能力驗(yàn)證與“超值”爆品策略深化，等爆品策略，成功在消費(fèi)分級(jí)趨勢(shì)下俘獲了追求高性價(jià)比的客群，零售圈公眾號(hào)分店總數(shù)達(dá)到了95家，并保持著穩(wěn)健的開(kāi)店節(jié)奏。數(shù)據(jù)來(lái)源：ALDI奧樂(lè)齊公眾號(hào)，廣發(fā)5.競(jìng)爭(zhēng)壁壘：供應(yīng)鏈精算與優(yōu)質(zhì)人效構(gòu)筑的“效率護(hù)城河”物流成本壓縮至行業(yè)平均水平的60%。其對(duì)供應(yīng)商“產(chǎn)品經(jīng)理式”開(kāi)發(fā)式的深度介山姆低20%-30%，乳制品價(jià)格較競(jìng)品腰斬。自有品牌端：據(jù)新經(jīng)銷公眾號(hào)，90%的自有品牌占比是奧大護(hù)城河，這不僅使其擁有了絕對(duì)的定價(jià)權(quán)，更通過(guò)剔除品牌溢價(jià)實(shí)現(xiàn)了同等品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，將水果考核維度從糖酸比升級(jí)為更直觀的糖度，建立了穩(wěn)固的信任背書。制在500-800平方米，單店僅需配備4名員工（行業(yè)通常需更多），員工兼任理貨、下，奧樂(lè)齊堅(jiān)持直營(yíng)模式，更強(qiáng)調(diào)單店模型的穩(wěn)健性與產(chǎn)品打磨的深度，其擴(kuò)張速如一款揚(yáng)州包子會(huì)通過(guò)擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模來(lái)攤薄成本從而降價(jià)，這種策略使得奧樂(lè)齊在復(fù)購(gòu)率和用戶忠誠(chéng)度上表現(xiàn)更為穩(wěn)健。換言之，盒馬NB贏在“速度與廣度”，而奧樂(lè)日，由于門店信息通過(guò)關(guān)鍵字檢索，圖示結(jié)果和官奧樂(lè)齊超值系列德式小麥精釀白啤酒500ml,3.3元德式小麥白啤原漿啤酒500ml*6瓶,19.847.9元47.9元濃香德式小麥啤酒,9.9元德式全麥芽拉格鮮啤酒,7.8元檸檬蘆薈洗潔精1.55L,7.9元數(shù)據(jù)來(lái)源：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)公眾號(hào)，廣發(fā)證券發(fā)樂(lè)齊相較山姆，本質(zhì)是在社區(qū)場(chǎng)景下對(duì)山姆會(huì)員店模式的差異化競(jìng)爭(zhēng)。在選址上，奧樂(lè)齊避開(kāi)了山姆、Costco偏遠(yuǎn)的郊區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)模式，轉(zhuǎn)而鎖定城市核心商圈與高密度的供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)但大幅降低購(gòu)買門檻：一方面，黑龍江省連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)指出其門店面低了消費(fèi)者的決策成本；另一方面，其通過(guò)高度整合的供應(yīng)鏈效率實(shí)現(xiàn)了比山姆更流了那些追求山姆品質(zhì)但受限于交通距離或大包裝負(fù)擔(dān)的城市中產(chǎn)客群。ALDILidlTraderJoe'sMigrosSainsbury'sCasinoColesCostcoCarrefourSam's零售商>90%＞90%80-90%60-70%50-60%40-50%40-50%30-40%30-40%20-30%自有品牌占比數(shù)據(jù)來(lái)源：新摘商業(yè)評(píng)論公眾號(hào)，廣發(fā)證券發(fā)展相比，奧樂(lè)齊的核心差異在于成本結(jié)構(gòu)的重塑。當(dāng)傳統(tǒng)商超仍受龐大的SKU管理成其單一SKU的采購(gòu)規(guī)模極大，從而獲得極高的議價(jià)權(quán)。更關(guān)鍵的差距在于人效，聯(lián)模式，將補(bǔ)貨效率提升3倍，最終將人力成本占比壓降至的平均水平。這種成本結(jié)構(gòu)上的巨大剪刀差，使得奧樂(lè)齊在保持2024年綜合毛利率高效人效策略?shī)W樂(lè)齊運(yùn)營(yíng)模式核心SKU精簡(jiǎn)策略高效人效策略單店僅需4-10名員工單店SKU控制在2000單店SKU控制在2000個(gè)以內(nèi)整箱陳列(整箱陳列(SRC)模式單一SKU的采購(gòu)規(guī)模極大補(bǔ)貨效率提升3倍人力成本占比壓降至4%獲得極高的議價(jià)權(quán)遠(yuǎn)低于行業(yè)10%-16%的平均水平），團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作。這將使其能夠借助金鷹在華東地區(qū)成熟的商業(yè)物業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)更低成本、更高確定性的門店落地，改變了過(guò)去單純依靠自身團(tuán)隊(duì)單點(diǎn)談判的拓展模格與效率”對(duì)決中構(gòu)筑長(zhǎng)期勝勢(shì)。配送”的線上線下一體化路徑。2018年“掌魚生鮮”升級(jí)為“小象生鮮”，門店數(shù)領(lǐng)域的核心短板：在供應(yīng)鏈方面缺乏把控力，以及在線下運(yùn)營(yíng)方面缺乏經(jīng)驗(yàn)。2019新零售探索以“戰(zhàn)略收縮”告終。托美團(tuán)成熟的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，其履約成本具備顯著優(yōu)勢(shì)，此后持續(xù)強(qiáng)化供應(yīng)鏈體系來(lái)高峰，隨著倉(cāng)儲(chǔ)能力的提升（根據(jù)首席電商觀察公眾號(hào)，在全國(guó)18個(gè)城市開(kāi)倉(cāng)超超市”，首店于2025年8月29日在杭州拱墅以超預(yù)期業(yè)績(jī)成功已形成成熟標(biāo)準(zhǔn)化體系，根據(jù)零售商業(yè)財(cái)經(jīng)公眾號(hào)，門店面積集中于800-1000平方米，通過(guò)精選約1000支高頻剛需SKU壓縮選品冗余，同時(shí)將生鮮品類占比提升至策略實(shí)現(xiàn)客流與復(fù)購(gòu)的雙重保障。猴”宣稱其商品價(jià)格較主要競(jìng)品低10%-30%，這一價(jià)價(jià)格認(rèn)知底線。這些具體案例直觀地印證了其“低價(jià)明牌”的市場(chǎng)定位。數(shù)據(jù)來(lái)源：FBIF、超盒算小程序、奧樂(lè)齊小程序、數(shù)字化與標(biāo)準(zhǔn)化是快樂(lè)猴實(shí)現(xiàn)降本保質(zhì)增效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在門店方面，商品采應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)包裝，通過(guò)自助收銀機(jī)完成結(jié)算，大幅縮短了交易時(shí)間并減少收銀與時(shí)公示農(nóng)殘顯示屏）實(shí)行每日質(zhì)檢與科學(xué)品控確保新鮮度與安全性。數(shù)據(jù)來(lái)源：商業(yè)觀察家公眾號(hào)，廣發(fā)證券發(fā)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其采購(gòu)決策深度依賴美團(tuán)平臺(tái)的實(shí)時(shí)消費(fèi)大數(shù)據(jù)，使選品具備高度精“小象超市”所構(gòu)建的成熟供應(yīng)鏈與配送網(wǎng)絡(luò)，為快樂(lè)猴提供了即插即用的基礎(chǔ)設(shè)施，使其能夠以低邊際成本復(fù)用采購(gòu)與倉(cāng)配資源?？鞓?lè)猴門店的實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)亦可4.未來(lái)規(guī)劃：強(qiáng)化自有品牌建設(shè)掌握“零售主權(quán)”顯示，目前快樂(lè)猴的自有品牌銷售占比在25%左右，雖與硬折扣賽道競(jìng)爭(zhēng)者奧樂(lè)齊平臺(tái)的實(shí)時(shí)消費(fèi)數(shù)據(jù)，持續(xù)打造具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的差異化爆品。展研究中心壯大及城市外圍商圈擴(kuò)張等多重因素。1996年在深圳開(kāi)設(shè)中國(guó)首店，標(biāo)志著該業(yè)態(tài)70%的SKU從美國(guó)直接調(diào)撥，導(dǎo)致商品新鮮度不足、本地化程度低），2019年前，在華門店僅緩慢增長(zhǎng)至26家。為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，山姆自2009年起啟動(dòng)“效率革命”，進(jìn)商品開(kāi)發(fā)的本地化，以更貼合國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的口味與需求。隨著2019年中國(guó)人均定位、嚴(yán)選品質(zhì)與高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，真正抓住了這一消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)，自此進(jìn)入高速擴(kuò)數(shù)據(jù)來(lái)源：FBIF食品飲料創(chuàng)新、零售世界雜志公眾號(hào)，發(fā)展報(bào)告》顯示，2024年全國(guó)大型實(shí)體超市凈關(guān)店數(shù)量達(dá)到687家，較2023年增長(zhǎng)產(chǎn)家庭客流，逐步承接了傳統(tǒng)大賣場(chǎng)退出的部分市場(chǎng)份額。根據(jù)零售圈公眾號(hào)，截4504003503002502005004204124033613222962832019202020212022202320242025數(shù)據(jù)來(lái)源：零售信息公眾號(hào)、新零售公眾號(hào)，廣發(fā)0年，銷售額以突破2000億元為目標(biāo)，鞏固其在中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，更推動(dòng)沃爾瑪中國(guó)整體業(yè)務(wù)邁向新臺(tái)階。YOY020222023數(shù)據(jù)來(lái)源：商業(yè)觀察家公眾號(hào)、FBIF食品飲料創(chuàng)新，廣消費(fèi)群體。這一客群選擇背后，是一套以會(huì)員費(fèi)為門檻的精細(xì)化市場(chǎng)篩選機(jī)制：通過(guò)設(shè)定260元/年的會(huì)籍門檻，山姆有效區(qū)隔出價(jià)格敏感度較低、但對(duì)商品品質(zhì)與服務(wù)體驗(yàn)有較高要求的高價(jià)值客戶。根據(jù)商派公眾號(hào)數(shù)據(jù)顯示，其會(huì)員平均客單價(jià)可山姆會(huì)員數(shù)已突破1070萬(wàn)，整體續(xù)費(fèi)率超過(guò)80%，其中卓越會(huì)員續(xù)卡率高達(dá)92%。高黏性的會(huì)員體系不僅為其帶來(lái)了持續(xù)的現(xiàn)金流，也奠定了其以會(huì)員價(jià)值為核心的憑借嚴(yán)格的品質(zhì)控制形成了顯著的差異化優(yōu)勢(shì)。這背后依托的是高效的全球直采體系，例如，依托冷鏈直達(dá)供應(yīng)鏈，山姆能夠?qū)⒅抢嚴(yán)遄邮蹆r(jià)控制在市場(chǎng)均價(jià)以下產(chǎn)品的73%）。在營(yíng)銷端，山姆系統(tǒng)性地結(jié)合小紅書、借穩(wěn)定高毛利與優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)構(gòu)筑品牌壁壘；占比15%的潛力品則作為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的爆品孵化器，通過(guò)洞察消費(fèi)趨勢(shì)與供應(yīng)鏈快速響應(yīng)，打造出如露營(yíng)桌椅套裝等引爆市場(chǎng)的增長(zhǎng)引擎；約占20%的結(jié)構(gòu)品扮演著引流與利潤(rùn)平衡器的關(guān)鍵角色，以平價(jià)茅臺(tái)性與話題性，如節(jié)日限量禮盒，持續(xù)激發(fā)會(huì)員的購(gòu)買緊迫感并豐富品牌內(nèi)涵。這四類商品并非孤立存在，而是在數(shù)據(jù)與策略的驅(qū)動(dòng)下循環(huán)互動(dòng)、相互賦能，共同構(gòu)成一個(gè)兼具穩(wěn)定性、成長(zhǎng)性與話題性的精密商品生態(tài)系統(tǒng)，成為山姆持續(xù)吸引會(huì)員并數(shù)據(jù)來(lái)源：極致零售研究院公眾號(hào)，廣發(fā)證券發(fā)展通過(guò)線上線下全渠道深度融合構(gòu)建了一套核心的完整抵達(dá)位于烘焙、肉類等高需求商品區(qū)，以此延長(zhǎng)停留時(shí)間并增加商品曝光。根據(jù)時(shí)代財(cái)經(jīng)APP公眾號(hào)，在線上，山姆依托“店倉(cāng)云一體供“一小時(shí)極速達(dá)”配送服務(wù)。山姆開(kāi)店逐漸瞄向廣闊的下沉市場(chǎng)。隨著中國(guó)城市化進(jìn)程的深入持續(xù)演進(jìn)，下沉市場(chǎng)正逐漸成為拉動(dòng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)增長(zhǎng)的重要引擎。下沉市場(chǎng)不僅人口基數(shù)龐大，消費(fèi)潛力巨大，而且隨著基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善和居民收入的穩(wěn)步提升，絡(luò)緊密圍繞核心城市群進(jìn)行延伸，例如選擇昆山同時(shí)覆蓋上海與蘇州客群，選擇晉區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)的高價(jià)值客群流動(dòng)，又通過(guò)進(jìn)駐租金與運(yùn)營(yíng)成本更具優(yōu)勢(shì)的區(qū)商社公眾號(hào)，門店面積約300平方米，經(jīng)營(yíng)品動(dòng)“門店小型化”和“全渠道銷售”策略，重啟“惠選”后用“沃爾瑪社區(qū)店”替代，面積約而，該模式在運(yùn)營(yíng)效率、成