醫(yī)院財(cái)務(wù)成本管理流程與預(yù)算編制指導(dǎo)醫(yī)療行業(yè)面臨醫(yī)保支付方式改革、運(yùn)營(yíng)成本攀升等多重挑戰(zhàn)，精細(xì)化的財(cái)務(wù)成本管理與科學(xué)的預(yù)算編制已成為醫(yī)院提升運(yùn)營(yíng)效率、保障可持續(xù)發(fā)展的核心抓手。本文結(jié)合實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)梳理成本管理全流程要點(diǎn)，解析預(yù)算編制的方法與實(shí)操路徑，為醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供兼具理論支撐與實(shí)踐價(jià)值的管理指引。一、醫(yī)院財(cái)務(wù)成本管理核心流程（一）成本核算體系的構(gòu)建醫(yī)院成本核算需以“全成本、多維度”為導(dǎo)向，明確核算對(duì)象與成本分類：核算對(duì)象分層：涵蓋科室級(jí)（臨床、醫(yī)技、行政后勤）、項(xiàng)目級(jí)（診療、檢查、手術(shù)項(xiàng)目）、病種級(jí)（單病種成本），通過(guò)分層核算精準(zhǔn)定位成本發(fā)生單元。成本分類管理：區(qū)分直接成本（如臨床科室的人員薪酬、專用設(shè)備折舊）與間接成本（行政后勤的辦公費(fèi)、公共區(qū)域水電費(fèi)），為后續(xù)歸集分?jǐn)偟於ɑA(chǔ)。（二）成本歸集與分?jǐn)偝杀練w集與分?jǐn)偟暮诵氖恰罢l(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)”，需結(jié)合信息化工具實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)分配：直接成本歸集：依托HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)），按科室、項(xiàng)目或病種直接計(jì)入（如檢驗(yàn)科的試劑成本直接關(guān)聯(lián)檢驗(yàn)項(xiàng)目）。間接成本分?jǐn)偅翰捎谩半A梯分?jǐn)偡ā被颉白鳂I(yè)成本法”，先將行政后勤成本分?jǐn)傊玲t(yī)技、臨床科室（如按科室人員占比分?jǐn)傂姓k公費(fèi)），再將醫(yī)技成本分?jǐn)傊僚R床科室（如按開(kāi)單量分?jǐn)偝暱瞥杀荆罱K形成全成本核算數(shù)據(jù)。（三）成本分析與控制成本分析需從“結(jié)構(gòu)、動(dòng)因、效益”三維度切入，為管控提供方向：動(dòng)態(tài)分析維度：成本結(jié)構(gòu)：關(guān)注人員、耗材、設(shè)備占比（如耗材占比超40%需重點(diǎn)管控）；成本動(dòng)因：關(guān)聯(lián)門診量、手術(shù)臺(tái)次等業(yè)務(wù)量（如手術(shù)量下降但設(shè)備折舊成本不變，需優(yōu)化排班）；成本效益：測(cè)算項(xiàng)目收益率、病種結(jié)余率（如DRG付費(fèi)下高權(quán)重病種的成本投入產(chǎn)出比）。精準(zhǔn)控制策略：耗材管控：推行“一品兩規(guī)”+集中采購(gòu)，高值耗材采用“SPD供應(yīng)鏈管理”（供應(yīng)商寄售、實(shí)時(shí)消耗結(jié)算）；人力優(yōu)化：按“定編、定崗、定薪”原則，結(jié)合臨床路徑優(yōu)化排班（如手術(shù)室彈性排班減少人力閑置）；設(shè)備管理：開(kāi)展共享使用（如全院共享移動(dòng)DR）或融資租賃（如大型設(shè)備分期支付），降低閑置成本。（四）成本考核與持續(xù)優(yōu)化建立“科室-項(xiàng)目-個(gè)人”三級(jí)考核體系，將成本控制指標(biāo)與績(jī)效獎(jiǎng)金、職稱晉升掛鉤。定期復(fù)盤成本管理效果，結(jié)合DRG/DIP支付改革調(diào)整資源配置（如向高權(quán)重、高結(jié)余病種傾斜人力、設(shè)備資源）。二、醫(yī)院預(yù)算編制的實(shí)操路徑（一）預(yù)算編制全流程管理預(yù)算編制需貫穿“調(diào)研-編制-審批-執(zhí)行-調(diào)整”全周期，確保剛性約束與彈性調(diào)整平衡：前期準(zhǔn)備：開(kāi)展“三上三下”調(diào)研（業(yè)務(wù)科室提需求、財(cái)務(wù)初審、管理層研討），梳理上年度預(yù)算偏差（如設(shè)備采購(gòu)超支、醫(yī)?；乜钛舆t），分析政策影響（如DRG付費(fèi)下的病種結(jié)構(gòu)變化）。編制實(shí)施：采用“自下而上+自上而下”結(jié)合模式，業(yè)務(wù)科室填報(bào)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如門診量預(yù)測(cè)、耗材需求），財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌平衡（如約束超常規(guī)的設(shè)備采購(gòu)申請(qǐng)），形成初步預(yù)算草案。審批執(zhí)行：經(jīng)預(yù)算委員會(huì)（臨床、財(cái)務(wù)、管理多部門參與）審議后，提交職代會(huì)或董事會(huì)審批，分解至月度、科室，嵌入HIS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控（如某科室耗材支出超月度預(yù)算80%時(shí)觸發(fā)預(yù)警）。動(dòng)態(tài)調(diào)整：遇突發(fā)公共衛(wèi)生事件、醫(yī)保政策調(diào)整時(shí)，啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整機(jī)制（如臨時(shí)增加防疫物資預(yù)算，同步壓縮非必要行政支出）。（二）預(yù)算編制方法的選擇與應(yīng)用根據(jù)業(yè)務(wù)場(chǎng)景選擇適配的預(yù)算方法，平衡效率與精準(zhǔn)度：增量預(yù)算：適用于常規(guī)科室（如內(nèi)科門診），以上年預(yù)算為基數(shù)，結(jié)合業(yè)務(wù)增長(zhǎng)（如門診量預(yù)計(jì)增長(zhǎng)10%）與成本漲幅（如人員薪酬上調(diào)5%）調(diào)整。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)便，缺點(diǎn)是易固化不合理支出。零基預(yù)算：適用于新建科室、重點(diǎn)項(xiàng)目（如互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)），不依賴歷史數(shù)據(jù)，逐項(xiàng)論證必要性（如遠(yuǎn)程會(huì)診系統(tǒng)的投入產(chǎn)出比）。優(yōu)點(diǎn)是資源配置更精準(zhǔn)，缺點(diǎn)是編制周期長(zhǎng)。滾動(dòng)預(yù)算：按季度或半年更新，將年度預(yù)算分解為“執(zhí)行期+調(diào)整期”（如Q1執(zhí)行后，根據(jù)實(shí)際門診量調(diào)整Q2-Q4的耗材采購(gòu)預(yù)算），增強(qiáng)靈活性。（三）預(yù)算編制的重點(diǎn)領(lǐng)域管控預(yù)算編制需聚焦“收入合理預(yù)測(cè)、支出精準(zhǔn)管控”，平衡收支結(jié)構(gòu)：收入預(yù)算：結(jié)合醫(yī)保支付政策（如DRG付費(fèi)下的病種權(quán)重）、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（周邊民營(yíng)醫(yī)院的價(jià)格策略），合理預(yù)測(cè)門診、住院收入，避免“虛高預(yù)測(cè)”導(dǎo)致資源錯(cuò)配。支出預(yù)算：人員經(jīng)費(fèi)：按“定編、定崗、定薪”原則，結(jié)合職稱晉升、績(jī)效改革測(cè)算，避免“大鍋飯”式增長(zhǎng)；設(shè)備采購(gòu)：推行“論證-采購(gòu)-使用-報(bào)廢”全周期管理，優(yōu)先采購(gòu)性價(jià)比高、共享性強(qiáng)的設(shè)備（如移動(dòng)DR替代固定DR）；耗材管理：采用“SPD供應(yīng)鏈管理”，通過(guò)供應(yīng)商寄售、實(shí)時(shí)消耗結(jié)算降低庫(kù)存成本，重點(diǎn)監(jiān)控高值耗材（如心臟支架）的使用效率；運(yùn)營(yíng)費(fèi)用：壓縮會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)等彈性支出，推行無(wú)紙化辦公降低印刷費(fèi)。三、實(shí)施保障與效能提升（一）組織與制度保障成立由院長(zhǎng)牽頭的預(yù)算管理委員會(huì)，明確財(cái)務(wù)、臨床、行政部門的權(quán)責(zé)（如財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)核算，臨床負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)填報(bào)）。完善《成本核算管理制度》《預(yù)算執(zhí)行考核辦法》，將管理要求嵌入日常運(yùn)營(yíng)流程。（二）信息化支撐體系整合HIS、HRP、DRG系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取、預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)預(yù)警（如某科室耗材支出超月度預(yù)算的80%時(shí)觸發(fā)提醒）。引入BI（商業(yè)智能）工具，生成多維度成本-效益分析報(bào)表，輔助管理層決策。（三）人員能力建設(shè)開(kāi)展“財(cái)務(wù)+臨床”跨界培訓(xùn)：財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)臨床業(yè)務(wù)流程（如手術(shù)耗材使用場(chǎng)景），臨床人員學(xué)習(xí)成本管理邏輯（如設(shè)備折舊對(duì)項(xiàng)目成本的影響）。定期組織案例研討（如某醫(yī)院通過(guò)成本管控降低30%耗材支出的實(shí)踐），提升全員管理意識(shí)。四、實(shí)踐案例：某三甲醫(yī)院的成本管理與預(yù)算優(yōu)化某三甲醫(yī)院2022年面臨DRG付費(fèi)下的結(jié)余壓力，通過(guò)以下措施實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：1.成本管理端：構(gòu)建“科室-病種-項(xiàng)目”三級(jí)核算體系，發(fā)現(xiàn)骨科高值耗材占比達(dá)45%，通過(guò)集中采購(gòu)+臨床路徑優(yōu)化，將占比降至38%。2.預(yù)算編制端：對(duì)新建的康復(fù)科采用零基預(yù)算，論證設(shè)備采購(gòu)的必要性，優(yōu)先租賃康復(fù)機(jī)器人而非全款購(gòu)買，降低初期投入。3.成效：2023年醫(yī)院總成本增速?gòu)?2%降至8%，DRG病種結(jié)余率提升5個(gè)百分點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流改善2000萬(wàn)元。結(jié)語(yǔ)醫(yī)院財(cái)務(wù)成