PAGE1題目：三聯(lián)公司績效管理研究摘要近些年來，績效管理在企業(yè)的發(fā)展與壯大過才能中發(fā)揮著越來越重要的作用。合理、科學的績效管理，能夠有效地激發(fā)員工的進取心，調(diào)動起工作的熱情和主動性，進而為公司創(chuàng)造出更大的價值利益，這有利于企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中具備足夠的發(fā)展動力與核心競爭力，對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展能夠顯示出巨大的推動和促進作用?；诖?，國際上以及國內(nèi)諸多的專家學者都對績效管理進行了深入的研究探討，并取得了一系列的成就。本文首先對于績效管理的相關(guān)理論進行了簡要闡述，之后以三聯(lián)公司為主要研究對象，對其公司內(nèi)部在績效管理方面存在的問題展開深入的研究和分析，并給出了合理的改善建議。這對于三聯(lián)公司的員工發(fā)揮潛能和企業(yè)發(fā)展壯大都具有非常重要的參考價值。關(guān)鍵詞：績效管理；持續(xù)改進；績效考核目錄一、緒論 1二、績效管理的相關(guān)理論 2（一）績效管理的相關(guān)概念 2（二）績效管理的特點 31.多因性 32.多維性 33.動態(tài)性 3（三）績效管理的流程 3三、三聯(lián)公司概況及其績效管理現(xiàn)狀 3（一）三聯(lián)公司概況 3（二）三聯(lián)公司績效管理現(xiàn)狀 41.三聯(lián)公司的績效管理體系 42.三聯(lián)公司的績效考核現(xiàn)狀 4四、三聯(lián)公司績效管理存在的問題分析 5（一）績效管理源于上級的要求，管理者的重視停留在形式 51.部分管理者和員工對績效管理認識還存在誤區(qū) 52.績效管理員工參與度低 5（二）績效目標的制定與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不高 6（三）績效考核指標設(shè)置不科學 6（四）考核結(jié)果未進行全方位運用 71.績效考核結(jié)果沒有與除薪酬獎金之外的福利掛鉤 72.績效考核結(jié)果沒有與職位升降掛鉤 7五、優(yōu)化三聯(lián)公司績效管理的對策 7（一）加大宣傳力度和深度，鼓勵員工積極參與 7（二）績效目標的制定與公司戰(zhàn)略相結(jié)合 8（三）科學設(shè)置績效考核指標 81.運用針對性強的指標 82.大幅減少專業(yè)管理考核指標 9（四）合理運用績效考核結(jié)果 10六、結(jié)論 10參考文獻 11致謝 12PAGE12一、緒論近幾年，諸多國內(nèi)外的專家學者對績效管理開展了深入的研究探討，并取得了很多成就，這其中包括：著名的經(jīng)濟學家泰勒通過探究發(fā)現(xiàn)，績效管理的核心就是通過激發(fā)每一個員工發(fā)的潛在價值，激發(fā)每一名管理者的管理能力，進而將部門的整體業(yè)績及工作效率提升上來。同樣，盧瑟認為，績效管理與其他方面的管理相比較，最大的不同就是它屬于一種系統(tǒng)上的組合，既有檢測、又有評估，而且階段劃分上面也有很強的獨立性。國內(nèi)著名的學者胡磊認為，良好的績效管理能夠有效地改善公司的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量，在一定程度上不斷提高公司的整體綜合實力。通過上述觀點可以看出，績效管理的核心就是通過激發(fā)員工的工作積極性，進而使得部門的整體工作效率得到提升，從而為企業(yè)的進一步發(fā)展和戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)提供源源不斷的支撐。關(guān)于績效管理概念的相關(guān)文獻研究有不少?？妓埂ぬ├照J為“績效管理通過將每個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起來支持組織的整體事業(yè)目標”。夏夫里茨和盧塞爾認為“績效管理是組織系統(tǒng)整合組織資源達成其目標的行為，績效管理區(qū)別于其他方面純粹管理之處在于它強調(diào)系統(tǒng)的整合，它包括了全方位控制、監(jiān)測、評估組織所有方面的績效”。胡雷等人認為，績效管理是改進公共組織和公共項目的生產(chǎn)力、質(zhì)量、時效性、回應(yīng)性以及有效性的綜合系統(tǒng)。綜合各類觀點來講，績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，并通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。對于企業(yè)，人力資源是競爭力的根本和關(guān)鍵。企業(yè)的考核評價是一種社會現(xiàn)象，在有人群活動的地方，就會有某種形式的考核評價。對企業(yè)這樣社會性的經(jīng)濟組織來說，為了實現(xiàn)企業(yè)組織目標，就需要建立健全企業(yè)的績效考核制度。有衡量才能有管理，通過建立系統(tǒng)化的考核制度，不僅全面、客觀、科學地評價企業(yè)中被考核者對實現(xiàn)企業(yè)整體目標的貢獻程度，而且配以合理的激勵機制，可以有效地調(diào)動個體與組織的積極性和潛能，持續(xù)提高其績效水平，促進企業(yè)工作小李的提高和多元化目標的完成。績效考核的重要作用已被越來越多的企業(yè)所認識，國內(nèi)許多大企業(yè)已通過各種方式在企業(yè)中開始引入績效管理的理念，建立績效管理系統(tǒng)，實施績效管理和衡量，把績效管理同企業(yè)其他管理體系聯(lián)系起來。一些企業(yè)的績效管理祈禱了一定的效果，但也有寫企業(yè)績效管理過程中仍存在著許多問題。企業(yè)要生存要發(fā)展，就離不開全體員工的努力工作，更需要全體員工持久旺盛的工作熱情，要做到這一點，企業(yè)就必須建立一個公平、公正的價值評價體系和客觀公正的績效考核體系。在這樣的評價體系中，每一個員工的自我價值和工作實績才能獲得正確、公正的衡量，從而獲得公正合理的激勵。企業(yè)只有開展系統(tǒng)化、制度化的績效考核，才能全面了解員工的潛能，發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，密切管理層與企業(yè)員工合作，消除消極因素，從而有利于組織實施有效管理。通過績效考核，正確處理和改善企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者三者之間的關(guān)系，妥善解決勞資糾紛，確保企業(yè)內(nèi)各方之保持和諧合作的關(guān)系。企業(yè)制定科學合理的人力資源規(guī)劃和確定晉升、崗位輪換、獎懲和培訓等激勵方式，創(chuàng)造一種有利企業(yè)發(fā)展和員工個人成長、使自我家合資在實現(xiàn)組織目標的過程中得到升華、得到實現(xiàn)的內(nèi)部氛圍。員工是企業(yè)的細胞，員工績效考核是企業(yè)績效考核體系的核心，也是進行組織績效考核的基礎(chǔ)，員工績效考核的好壞直接關(guān)系到員工的工作行為、工作狀態(tài)、工作效果，決定了組織績效考評能否健康發(fā)展。因此，對企業(yè)的績效考核與激勵機制的研究具有極其重要的現(xiàn)實意義。目前許多企業(yè)逐步認識到企業(yè)績效考核工作的重要性，并開展了大量的嘗試性工作。然而，企業(yè)績效考核也是一項艱巨而負責的工作，我國大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的績效考核工作尚處于起步階段，企業(yè)績效考核基數(shù)仍處于探索時期。在企業(yè)績效考核工作中，特別是在考核技術(shù)與方法以及考核的質(zhì)量方面仍存在著許多不足。在績效評價標準的確定、評價指標體系的構(gòu)建以及不同來源的結(jié)果的整合等方面仍有許多待解決的問題。本文的研究內(nèi)容可以分為三方面，首先，主要論述的是關(guān)于績效管理等相關(guān)名詞及術(shù)語的一系列解釋；其次，針對三聯(lián)公司目前在績效管理方面存在的缺陷主要八廓制度不健全、執(zhí)行不到位、領(lǐng)導不明智、戰(zhàn)略不清晰等問題進行抽絲剝繭的深入探究，找到其背后的深層次原因。最后，這對三聯(lián)公司在績效管理方面存在的一系列問題，對每一個問題均給出了針對性的解決措施，從而在整體上提高三聯(lián)公司的績效管理。二、績效管理的相關(guān)理論（一）績效管理的相關(guān)概念績效，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況后給出的一定獎勵。績效管理主要指的是企業(yè)通過科學、合理的績效考核，不斷激發(fā)員工的上進心和主動性，進而讓企業(yè)時刻處于一種積極向上的動態(tài)平衡之中，這種企業(yè)戰(zhàn)略目標的是否實現(xiàn)，主要看的就是績效管理做的好與不好?？冃Ч芾淼闹饕繕税ǎ汉侠硗咨平鉀Q員工的績效問題，不斷刺激、挖掘員工的內(nèi)在價值與潛在能力，使其對工作具有更多的主動性和熱情，同時也是需要中國這種模式來提高員工個人的潛在價值，進而為企業(yè)的整體綜合能力和價值的提升做鋪墊。在具體的實行過程中企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況，選擇幾個適合于企業(yè)自身發(fā)展的、有針對性的目標進行重點實行即可，隨著后期企業(yè)的發(fā)展壯大，才有可能對所有的目標進行統(tǒng)一的實施。（二）績效管理的特點1.多因性多因性主要指的是有多種因素能夠?qū)T工的實際績效多少構(gòu)成影響，通常來說，主要包括四點即，個人所在的工作環(huán)境和場所的影響、個人在負責某一個具體工作的時候所直接面臨的機會的影響、個人對于企業(yè)的感覺所造成的激勵程度高低的影響以及個人本身具備的實際工作能力和技術(shù)的影響。這四種不同的因素共同構(gòu)成了績效管理的多因性。2.多維性多維性指的是員工的績效不僅受到結(jié)果的影響，而且還受到其他維度和方向因子的影響，這主要包括員工的工作態(tài)度是否規(guī)范、工作流程是否達標、工作的關(guān)系是否相處融洽，同時也包括一些考勤率、請假率等行政方面的因素，這些因素總體上能夠形成對員工實際績效的考核參照。3.動態(tài)性員工所獲得的實際績效不僅受到多種因素的影響，而且因為這些因素并不是一成不變的，而是出于不斷的發(fā)展變化中，因此員工的實際績效總是處于一種動態(tài)的平衡之中，這種狀況也導致了其績效不可能一成不變，而是要隨著因素的變化而變化。（三）績效管理的流程明確績效管理的目的是為了提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發(fā)展與成長。幫助低績效者找到真正影響績效的問題并加以改善。企業(yè)與員工雙贏，提升員工積極性。建立持續(xù)改進型績效體系，績效分析改善為主，績效考核為輔?？冃Э己说姆较蚺c企業(yè)戰(zhàn)略方向一致，指導著員工向目標邁進。通過績效管理推動企業(yè)全面管理提升。三、三聯(lián)公司概況及其績效管理現(xiàn)狀（一）三聯(lián)公司概況三聯(lián)公司屬于中石油的蘭州子公司，地處蘭州市的西南角，它的主要服務(wù)內(nèi)容是為企業(yè)員工提供后勤服務(wù)，它是由原來的蘭煉生活有限公司與其他兩家通過改制重組后形成的新公司，所以名為三聯(lián)公司。傳統(tǒng)行業(yè)中的第一、第二以及第三產(chǎn)業(yè)公司均有涉及，在農(nóng)業(yè)、木業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)等傳統(tǒng)農(nóng)耕行業(yè)都有自己的產(chǎn)品銷售。這也充分說明三聯(lián)公司一直都是以農(nóng)業(yè)起家并逐漸發(fā)展壯大起來的公司。（二）三聯(lián)公司績效管理現(xiàn)狀1.三聯(lián)公司的績效管理體系三聯(lián)公司的績效管理體系就目前來說還算是較為清晰，因為需要重點擴大市場，提高產(chǎn)品的市場占有率，因此他們將分配到各個部門的業(yè)績指標都與這一方面掛鉤，在所有的部門中，直接涉及到產(chǎn)品的銷售的招商部、銷售部以及產(chǎn)品的售后部就顯得非常的重要，對他們的考核也就必須要嚴謹而專業(yè)，通過這種主次分明的績效考核，三聯(lián)公司的整體銷售模式和業(yè)績都有了很大的進步和增長。在此基礎(chǔ)上，三聯(lián)公司改變策略，開始從占有市場變成穩(wěn)定市場，因此，這一時期對客戶提供的各項服務(wù)就顯得更為重要，客戶的體驗感需要放在公司考核發(fā)展的首位，因此，這一時期的客服部和行政部的重要性就凸現(xiàn)出來，因此，在對這兩個部門實施考核的時候，需要重點考核的是他們提供的服務(wù)能否得到客戶的任何，并與績效直接掛鉤，這種不同時期考核重點不同的模式，能夠讓員工真正明確每一時期公司的戰(zhàn)略重點是什么，進而根據(jù)自己的工作崗位做出最大程度的配合與支持。2.三聯(lián)公司的績效考核現(xiàn)狀本節(jié)主要對三聯(lián)公司績效考核現(xiàn)狀進行分析，為后文存在問題的分析提供有力依據(jù)。（1）績效考核的制度依據(jù)、范圍和對象三聯(lián)公司的考核主要分成兩類別，第一類是公司對內(nèi)部基層員工以及下屬的部門科室進行的考核，這一類考核只要能歐股符合公司內(nèi)部發(fā)布的考核規(guī)定即可。第二類考核主要指的是機關(guān)科室對于其所管轄的員工的具體考核，這一類考核因為涉及的實戰(zhàn)型較強，與公司的戰(zhàn)略目標發(fā)展息息相關(guān)，因此這樣的考核每次都是由公司的副總或者是總經(jīng)理出面實施，對于機關(guān)科室的考核，他們中的正式員工的考核結(jié)果就等同于整個科室的考核結(jié)果。通過這樣的方式，三聯(lián)公司的所有員工均處于績效考核的范圍之內(nèi)。（2）績效考核的方法和指標內(nèi)容目前，三聯(lián)公司對其下屬員工的考核主要采取事件法和計分法，并且根據(jù)不同的單位和部門科室制定了不同的考核內(nèi)容，每個月的月末進行全體員工的統(tǒng)一考核。在這種考核中，主要考察的是員工的具體工作情況以及一些其他的非工作指標。這其中，也包括一些共同的指標，主要有：專項費用、車輛修理費、收入、服務(wù)滿意率、上訪、創(chuàng)優(yōu)評先、設(shè)備良好率、審核問題率等一些常規(guī)的指標，這些共性的指標對下屬所有單位均能夠通用?？己私Y(jié)束后，根據(jù)不同的計分方式對不同的科室和部門給予相應(yīng)的計分，之后統(tǒng)計總分，然后發(fā)放結(jié)果。四、三聯(lián)公司績效管理存在的問題分析（一）績效管理源于上級的要求，管理者的重視停留在形式三聯(lián)公司目前對于原有的績效管理，無論是從戰(zhàn)略上或是從執(zhí)行上，均沒有達標，這主要在兩方面得以體現(xiàn)：1.部分管理者和員工對績效管理認識還存在誤區(qū)在三聯(lián)公司內(nèi)部，很多員工根本就不明白什么是績效考核，對于績效考核的意義，更是一知半解，總覺得月末考一次試，然后就發(fā)獎金了，對于這兩者之間的關(guān)系，幾乎無人說得清。不只是員工，一部分領(lǐng)導者同樣不明白績效考核的深刻內(nèi)涵，他們普遍認為只要每個月將員工的考核成績按時上交就算是完成了績效考核，還有些人甚至認為完全美哦與必要在國企里搞什么績效考核，因為意義并不是十分明顯。三聯(lián)公司上下對績效管理的認識程度普遍偏低，很多員工甚至包括個別公司高層管理者還存在不同程度的認知錯誤。認為目前開展的各類績效考核就是績效管理的管理者不在少數(shù)，他們認為只要將各類績效考核工作落實好企業(yè)的績效管理工作就搞好了；甚至還有少數(shù)管理者認為績效管理只是一種理論，在國企的經(jīng)營實踐中無法得到落實或推行意義不大。2.績效管理員工參與度低在三聯(lián)公司這樣的國企內(nèi)部，多年來形成的一個主要習慣就是：領(lǐng)導負責分配任務(wù)，普通員工只要接受并且按照規(guī)定執(zhí)行就行了，根本沒有人會問為什么，這樣的工作機制，是很多國企的慣例，同時也導致了更多的普通員工對于績效考核的參與度非常低，甚至明知道考核之中有些內(nèi)容需要調(diào)整，但是也不愿意親自講出來，抱著混日子的態(tài)度和大家一起默默接受。三聯(lián)公司當前的績效管理不是真正意義上的績效管理，界定為績效考核比較恰當。因為績效考核是一種事后考核，而績效管理則講究的是事前、事中、事后的控制，是一套完整的系統(tǒng)。在績效管理目標制定的問題上，三聯(lián)公司的企業(yè)戰(zhàn)略沒有和具體的績效目標直接聯(lián)系起來，這是一個關(guān)鍵點。三聯(lián)公司各層級的績效目標是由各職能科室和各崗位自己根據(jù)工作的內(nèi)容和工作職責自行制定，而非來源于對公司戰(zhàn)略目標的層層分解?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施脫節(jié)，因而無法起到引導員工行為、推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用。（二）績效目標的制定與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不高三聯(lián)公司目前的績效管理，與其說是績效管理，其實只是一個簡單的績效考核，對于績效管理而言，它是一個完整的系統(tǒng)，包括事前、事后，而三聯(lián)公司的這種考核只是對事后的一個簡單的交代，因此說是績效考核一點也不為過。此外，三聯(lián)公司由于對這種績效管理的輕視，導致其在制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略的時候，一點也沒有考慮到這種績效管理是否應(yīng)該去公司的戰(zhàn)略目標相匹配，這種缺乏長遠規(guī)劃的考慮，導致公司的績效管理一直獨立于發(fā)展戰(zhàn)略之外，沒有對其企業(yè)的發(fā)展壯大甚至于運營產(chǎn)生什么實質(zhì)性的作用。（三）績效考核指標設(shè)置不科學在目前的三聯(lián)公司考核內(nèi)容中，由于其總體的目標并沒有設(shè)置成一個相互統(tǒng)一的能夠適用于所有部門和科室的考核內(nèi)容，導致了部門科室單位隨意出題，完全不顧及總體的目標和要求，同時，由于各種考核指標設(shè)置的非常不符合常理，而且缺乏實用性，導致三聯(lián)公司的這種計分法在操作的時候使用效果非常的不好，除此之外，由于各個部門各自為政，因為大家對于計分法這種模式基本上都屬于走走過場，具體的考核內(nèi)容和考核結(jié)果，完全都是各個部門領(lǐng)導按照自己的想法、意愿甚至是心情來給決定，這種考核總體看起來非常的混亂，而且沒有一點公平性可言?？冃Э己酥笜说脑O(shè)置一直是績效考核中一個比較困難但同時又是比較重要的問題?，F(xiàn)代績效管理理論認為，“績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，通過對戰(zhàn)略目標的層層分解來最終確定企業(yè)的績效指標，建立科學的績效考核體系，從而推動企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這使得績效管理的技術(shù)變得越來越定量化和精細化，很大程度上影響和改變著企業(yè)管理的運作方式，使企業(yè)績效管理逐步從事務(wù)性和服務(wù)性變得越來越具有戰(zhàn)略性和全局性，促進企業(yè)發(fā)展和完善?！痹趯嵺`中，三聯(lián)公司績效考核指標來源如下：對基層單位和機關(guān)科室的績效考核指標，主要參考上級績效考核指標以及石化兄弟單位的考核指標制定完成；對員工的績效考核指標則來源于員工的崗位職責和工作內(nèi)容。由于缺乏科學的分解績效考核指標的工具，長期以來，三聯(lián)公司的考核指標并沒有形成統(tǒng)一的，相互關(guān)聯(lián)的績效目標與目標鏈。雖然三聯(lián)公司的績效管理采用了平衡計分卡這種先進的績效管理工具，但由于指標設(shè)置的不科學，導致各單位平衡計分卡的操作性不佳。公司的績效考核制度雖然規(guī)定對各基層單位的考核主要以平衡計分卡的考核為主，專業(yè)管理考核為輔助和補充，可具體實踐中各考核職能科室更偏愛于在專業(yè)管理考核項目上做文章，平衡計分卡形同虛設(shè)，使得主次顛倒。由此可見，三聯(lián)公司在績效指標設(shè)置不夠科學合理，需要修訂完善。（四）考核結(jié)果未進行全方位運用1.績效考核結(jié)果沒有與除薪酬獎金之外的福利掛鉤公司的績效考核僅僅是與獲得的獎金掛鉤，除此之外，在其他的福利包括全勤獎、病假補助、活動獎品等方面均沒有體現(xiàn)，無法從根本上激勵員工對待工作的主動熱情。因此大部分員工對于績效考核都缺少重視程度。2.績效考核結(jié)果沒有與職位升降掛鉤績效考核結(jié)果應(yīng)與職位的升降聯(lián)系在一起。持續(xù)優(yōu)秀的績效結(jié)果通常證明了一個人的能力。績效考核缺乏主動地積極進取性，致使員工普遍覺得這種考核可有可無，一個最重要的因素就是考核不能和員工的晉升有任何的聯(lián)系，不管是考核的分數(shù)很高還是分數(shù)很低，對于員工的未來發(fā)展和晉升一點推動作用都發(fā)回不了，這也使得很多員工將更多的時間和精力放在其他的能夠幫助其晉升或者是加薪的事物上，對于績效考核這一內(nèi)容的認知更加模糊，從而使其無法發(fā)揮應(yīng)用的作用。五、優(yōu)化三聯(lián)公司績效管理的對策（一）加大宣傳力度和深度，鼓勵員工積極參與績效考核目前在三聯(lián)公司員工內(nèi)部的整體認知度很低，改變這種模式，最重要的一個方式就是進行多交度的宣傳和講解，真正讓員工從根本上明白績效考核與自己職業(yè)發(fā)展之間的重要聯(lián)系。同時，在制定前期的績效考核計劃的時候，可以選派一部分表現(xiàn)優(yōu)異的員工，讓其參與進來與人力資源一起進行這項計劃的制定，由于員工具有參與感，因此對待績效考核就會更加的上心，所以在后期無論是在執(zhí)行過程中還是在考核過程中員工的參與度都會大大提高。公司領(lǐng)導和管理人員要自覺承擔幫助員工提高績效水平和規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展的工作責任，并積極引導員工參與到企業(yè)各項管理活動特別是績效管理活動中來?！翱冃Ч芾硪肴〉贸晒?，最重要的是要能夠使員工參與進來。如果員工在績效計劃階段積極參與，那么由員工親身參與制定出來的計劃就會的到員工的認可和積極實施。進而評價他們工作行為的時候，也會得到良好配合，所以取得員工積極的配合參與是一個至關(guān)重要的事情?！睆牧硪粋€方面說，績效管理的實施也是一項艱巨的工作，涉及到企業(yè)的方方面面，績效管理結(jié)果也關(guān)系到每個員工的切身利益，所以每一個員工都應(yīng)具有對績效管理表達意見的機會。所以，公司高層領(lǐng)導和管理者要首先樹立績效管理需要員工參與的意識，拓寬員工參與渠道。（二）績效目標的制定與公司戰(zhàn)略相結(jié)合由于之前三聯(lián)公司的績效考核沒有和公司的發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，導致績效考核被獨立出來，對公司的戰(zhàn)略發(fā)展起不到一點作用，想要改變這種現(xiàn)象，就需要在前期制定績效管理計劃的時候，參考一下公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且需要將總經(jīng)理以及各個部門的經(jīng)理一并請過來，通過大家的群策群力來研究如何能夠更好地將績效化管理納入到公司的發(fā)展戰(zhàn)略中，這樣既能夠讓績效管理真正實現(xiàn)了與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的緊密聯(lián)系，同時也能夠讓績效管理充分發(fā)揮出自己的意義，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展貢獻出自己的力量和作用。此外，還可以將公司的戰(zhàn)略目標進行分解，每一部分對應(yīng)到哪個科室，就發(fā)送到哪個科室，然后由科室的領(lǐng)導帶領(lǐng)全體科室員工開會討論如何能夠?qū)⒈究剖业膽?zhàn)略發(fā)展與績效考核相契合，各個部門的領(lǐng)導討論完成后，可以上報總經(jīng)理，由總經(jīng)理發(fā)給人力資源進行統(tǒng)一的匯總和整編。不僅僅是基層員工的參與，在制定全新的績效管理計劃的時候，人事科、銷售科、招商科、客服部、行政部等所有的部門和員工，都應(yīng)該明確知道這件事情的重要意義和影響，明確績效考核對于公司對于部門甚至于對于個人的職業(yè)發(fā)展的重要影響，只有明確了這些，才能夠在后續(xù)的績效管理的制定中積極參與，提出寶貴的意見，這樣能夠讓績效管理的制定真正實現(xiàn)了全員參與、全員審核、全員監(jiān)督，同時，為了做好這份績效管理，不同的科室之間不能各自為政，而是要加大溝通、交流和合作的力度，不斷的取長補短，爭取在績效管理這方面的計劃中做到更好。（三）科學設(shè)置績效考核指標1.運用針對性強的指標制定績效管理的一個最主要的操作，就是需要將績效考核的主要內(nèi)容做的符合實際，這其中，最重要的就是對于各項指標的更新和管理，各項指標的制定，一定要根據(jù)公司的實際情況，根據(jù)員工的具體工作狀況，根據(jù)各個部門和單位的實際發(fā)展狀況來制定，切忌不可憑空想象，因此，考核指標的制定，一個基本的原則就是針對性要強，這樣在實行具體的考核的時候才能考查出員工的真正工作狀況，能夠考察出員工的實際水準，這樣的考核也能夠被員工從心里接受，進而逐漸開始重視，不斷提高在考核上體現(xiàn)出來的各項內(nèi)容，這也有利于員工整體綜合素質(zhì)和提高，更有利于公司的發(fā)展和壯大。另外，需要明確注意的是，考核的指標不僅要有針對性，而且指標的數(shù)量也要根據(jù)公司的實際發(fā)展情況而定，不能太少，這樣考核就流于形式，失去了根本的意義，更不能太多，這樣員工需要顧忌的層面太多，往往會失去工作的重心，結(jié)果導致分不清輕重緩急及，在重要的事情上投入的精力少，而在無關(guān)緊要的事情上投入了大量的精力，因此，考核的指標指定的一定要合乎實際，讓員工感受到公平、舒適、科學、人性化?？冃繕说脑O(shè)立要以正確的思想為指導。公司上下必須牢固樹立戰(zhàn)略績效管理的思想，即把績效管理上升到和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的地位，企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定了績效管理的形式和方法。在制定績效目標時采用目標管理法，考慮自上而下和自下至上相結(jié)合的思路。目前，三聯(lián)公司各基層單位和職能科室的績效目標是由各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導依據(jù)工作內(nèi)容自行編制，然后匯報給人事科審核確定。該程序沒有很好地將整個公司系統(tǒng)的聯(lián)系起來，各單位尤其是各科室未進行目標方面的規(guī)劃協(xié)調(diào)。這種績效目標制定方法顯然不符合戰(zhàn)略績效管理的要求，沒有將績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。正確的思路是：公司在制定各單位（科室）和員工的績效目標前，首先要明確和廣泛宣傳公司的總體戰(zhàn)略目標。因為公司戰(zhàn)略目標是否能夠完成首先取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標。其次，將公司的戰(zhàn)略目標正確地分解成為當前考核周期內(nèi)公司經(jīng)營目標。公司經(jīng)營目標進一步分解為各業(yè)務(wù)單位、科室的工作目標。單位內(nèi)部根據(jù)分工，再具體分解到每一個崗位，形成員工個人工作目標。這樣，各層級的績效目標都確定了下來，并且所有的績效目標都與公司總體戰(zhàn)略目標相聯(lián)系。每一個員工都知道自己為了目標的實現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去做。2.大幅減少專業(yè)管理考核指標對于考核目標內(nèi)容的設(shè)定，因為這種績效管理考查的是一個人的綜合能力，也就說除了工作以外，個人的思想品質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、性格、情緒等都需要納入到考核標準中來，因此，對于之前的考核內(nèi)容，需要進行大規(guī)模的修改與調(diào)整，一個最大的變化，就是需要將之前考核內(nèi)容的工作內(nèi)容考核刪減至少一半，然后在此基礎(chǔ)上將其他方面的考核內(nèi)容添加上來，這樣一來，考核的要素比較全面，而且考核沒有側(cè)重于哪一方面，總體來說顯得非常的公正、適中。這樣的考核標準，能夠更加吸引員工在工作以外的地方不斷的提高完善自己。（四）合理運用績效考核結(jié)果對于培訓來說，可以根據(jù)員工的實績考核成績來對其實行分階段的培訓措施。具體來說，對于月度及年度考核優(yōu)秀的員工，可以將培訓作為一種獎勵贈與這種員工，進一步激發(fā)其工作的進取心和主動性。對于考核成績良好的員工，可以對其進行相應(yīng)的崗位能力考核，如果考核再次通過，則也可以將培訓作為一種獎品贈與。對于部分考核成績一般的員工，本次培訓不要求他們參加，但是可以對他們承諾，如果下次考核得到良好甚至于優(yōu)秀，則可以連續(xù)享受兩次培訓的獎勵，這樣能夠更好地激發(fā)他們的上進心和工作的努力程度。讓員工制定自己的發(fā)展規(guī)劃，包括基本技能、工作能力、人際交往等。并讓其做好記錄，定期關(guān)注員工的發(fā)展情況，關(guān)注員工的自身需求?？傮w來說，三聯(lián)公司的績效管理存在的問題較為多，而且雜亂，但是通過這種針對性的改正和緩解，有狗有效的調(diào)整其在績效管理方面的不足，同時，加入了培訓和職務(wù)晉升這樣的條件，也能夠進一步激發(fā)員工的進取心，讓這樣的績效管理變得更加的有意義。六、結(jié)論隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，績效管理越來越為企業(yè)的管理者們所重視。本文研究三聯(lián)公司績效管理現(xiàn)狀，目的是找出該公司在績效管理方面存在的問題，提出相應(yīng)的對策，為優(yōu)化三聯(lián)公司績效管理提供參考依據(jù)。三聯(lián)公司現(xiàn)行的績效管理體系必須進行改進和完善，尤其是在績效管理中存在的幾個突出問題必須盡快得到解決和克服，建立起適合其發(fā)展的新的績效管理體系是非常必要的。參考文獻[1]趙陽.人力資源管理中的績效管理對策研究[J].技術(shù)與市場,2020,27(08):158-159.[2]牛玥.國有企業(yè)績效考核存在問題及對策探討[J].商訊,2020,(22):101-103.[3]張茜.基于勝任力模型的國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人力資源管理策略研究[J].大眾標準化,2020,(14):205-206.[4]胡彬.探討大數(shù)據(jù)背景下人力資源績效管理創(chuàng)新策略[J].現(xiàn)代商業(yè),2020,(20):72-73.[5]王輝.事業(yè)單位人力資源管理中的績效管理解析[J].中外企業(yè)家,2020,(20):108.[6]陳超紅.人工智能在人力資源管理中的應(yīng)用[J].河北企業(yè),2020,(07):123-124.[7]黃昕.服務(wù)型企業(yè)人力資源高質(zhì)量發(fā)展的路徑探析[J].現(xiàn)代商業(yè),2020,(19):79-80.[8]曾雄志.績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用研究[J].時代經(jīng)貿(mào),2020,(19):90-92.[9]許亞欣,劉靜文,李夢雅,楊迪.基于游戲化管理思維的新生代員工績效創(chuàng)新模式應(yīng)用研究[J].中國商論,2020,(13):182-184.[10]馬雨晴,崔然紅.遼寧省公辦養(yǎng)老機構(gòu)人力資源績效管理[J].合作經(jīng)濟與科技,2020,(13):104-106.[11]龔艷輝.績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的運用[J].勞動保障世界,2020,(18):3.[12]魏超.新時期國有企業(yè)內(nèi)科研院所人力資源管理改革的思考與探索[J].經(jīng)濟研究導刊,2020,(18):107-108.[13