《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》機(jī)考試題及參考答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共30分）1.在“情境領(lǐng)導(dǎo)”模型中，面對(duì)能力高但意愿低的員工，管理者最應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是A.指令型??B.教練型??C.支持型??D.授權(quán)型答案：C解析：支持型（低任務(wù)、高關(guān)系）強(qiáng)調(diào)傾聽(tīng)與鼓勵(lì)，可重建員工信心，匹配“能力高、意愿低”特征。2.某項(xiàng)目周會(huì)上，成員A總是搶先發(fā)言并否定他人，導(dǎo)致會(huì)議效率低。項(xiàng)目經(jīng)理第一次干預(yù)時(shí)，最符合“非暴力溝通”四要素的順序是A.請(qǐng)求→感受→需要→觀察B.觀察→感受→需要→請(qǐng)求C.感受→觀察→請(qǐng)求→需要D.需要→觀察→感受→請(qǐng)求答案：B解析：非暴力溝通強(qiáng)調(diào)先客觀描述事實(shí)（觀察），再表達(dá)自身情緒（感受），繼而說(shuō)明內(nèi)在需求（需要），最后提出可行請(qǐng)求（請(qǐng)求）。3.OKR與KPI的核心差異在于A.是否量化??B.是否公開(kāi)??C.是否聚焦“鼓舞性目標(biāo)”??D.是否與獎(jiǎng)金掛鉤答案：C解析：OKR鼓勵(lì)設(shè)定“登月型”目標(biāo)，容忍部分失敗；KPI強(qiáng)調(diào)100%達(dá)成，與激勵(lì)強(qiáng)掛鉤。4.根據(jù)塔克曼模型，團(tuán)隊(duì)從“沖突頻發(fā)”到“規(guī)則成型”的階段是A.形成期??B.震蕩期??C.規(guī)范期??D.高效期答案：C解析：規(guī)范期（Norming）成員開(kāi)始建立共識(shí)、減少權(quán)力爭(zhēng)奪，流程與角色逐步清晰。5.在“信任公式”T=(C×R×I)/S中，若某新成員能力（C）低、可靠度（R）中等、親密度（I）高、自我導(dǎo)向（S）高，則其信任值A(chǔ).顯著高于平均水平??B.接近0??C.中等??D.無(wú)法判斷答案：B解析：分子C值低且S值高，導(dǎo)致整體分?jǐn)?shù)趨近于0，說(shuō)明“濫好人”無(wú)法自動(dòng)贏得專業(yè)信任。6.關(guān)于“心理安全感”，下列做法最直接有效的是A.領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)分享自己曾經(jīng)犯的錯(cuò)??B.會(huì)后私下批評(píng)出錯(cuò)員工??C.設(shè)立“零缺陷獎(jiǎng)”??D.減少會(huì)議時(shí)長(zhǎng)答案：A解析：領(lǐng)導(dǎo)示弱可降低團(tuán)隊(duì)權(quán)力距離，是谷歌“亞里士多德計(jì)劃”驗(yàn)證過(guò)的關(guān)鍵動(dòng)作。7.當(dāng)使用“Scrum”方法時(shí)，時(shí)間盒（Time-box）最核心的作用是A.降低范圍蔓延??B.提高代碼復(fù)用率??C.精確估算成本??D.減少測(cè)試輪次答案：A解析：固定時(shí)長(zhǎng)迫使團(tuán)隊(duì)優(yōu)先交付MVP，抑制“鍍金”需求。8.在“DISC”行為風(fēng)格中，面對(duì)高D（支配型）客戶，銷(xiāo)售代表應(yīng)A.先聊家常建立情感??B.提供大量細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)??C.直接呈現(xiàn)結(jié)果與選擇權(quán)??D.強(qiáng)調(diào)流程合規(guī)答案：C解析：高D關(guān)注控制與結(jié)果，冗長(zhǎng)鋪墊會(huì)觸發(fā)反感。9.“雙環(huán)學(xué)習(xí)”區(qū)別于“單環(huán)學(xué)習(xí)”的關(guān)鍵在于A.是否改變認(rèn)知框架??B.是否記錄會(huì)議紀(jì)要??C.是否使用PDCA??D.是否引入外部講師答案：A解析：雙環(huán)學(xué)習(xí)質(zhì)疑目標(biāo)本身，單環(huán)學(xué)習(xí)僅在既定目標(biāo)下修正行為。10.某員工年度績(jī)效為B+，但連續(xù)兩次晉升失敗，最可能觸發(fā)A.赫茨伯格雙因素中的“保健因素”失效??B.期望理論中的“工具性”下降??C.公平理論中的“自我外部”對(duì)比??D.麥克利蘭成就需要下降答案：B解析：?jiǎn)T工相信“高績(jī)效→晉升”的工具性鏈條斷裂，動(dòng)機(jī)隨之削弱。11.在“貝爾賓角色”中，最可能提出“我們是否需要重新定義問(wèn)題”的成員屬于A.鞭策者（Shaper）??B.監(jiān)測(cè)評(píng)估者（MonitorEvaluator）??C.團(tuán)隊(duì)工作者（Teamworker）??D.完成者（CompleterFinisher）答案：B解析：監(jiān)測(cè)評(píng)估者冷靜、戰(zhàn)略性，常質(zhì)疑目標(biāo)合理性。12.關(guān)于“情緒勞動(dòng)”，下列描述正確的是A.僅存在于服務(wù)業(yè)??B.表層扮演一定導(dǎo)致倦怠??C.深層扮演可能消耗更多認(rèn)知資源??D.與性別無(wú)關(guān)答案：C解析：深層扮演需調(diào)整內(nèi)心感受，認(rèn)知重構(gòu)成本高，但長(zhǎng)期保護(hù)性優(yōu)于表層扮演。13.在“GROW模型”中，O代表A.Objective??B.Options??C.Obstacles??D.Outcome答案：B解析：G（Goal）R（Reality）O（Options）W（Will），Options即探索方案。14.當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模從6人擴(kuò)張到14人，溝通渠道增加A.28條??B.45條??C.58條??D.91條答案：D解析：n(n-1)/2，14人時(shí)為91，6人時(shí)為15，增量76條，選項(xiàng)中最接近且大于76的只有D。15.“5R”復(fù)盤(pán)法中的“Retrospect”階段強(qiáng)調(diào)A.還原事實(shí)??B.反思原因??C.總結(jié)規(guī)律??D.落實(shí)行動(dòng)答案：C解析：5R：Record、Replay、Reflect、Retrospect、Refocus，Retrospect聚焦提煉可復(fù)用規(guī)律。二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共30分，多選少選均不得分）16.以下哪些做法可有效降低“群體極化”風(fēng)險(xiǎn)A.指定“紅隊(duì)”角色??B.使用德?tīng)柗品??C.領(lǐng)導(dǎo)率先表態(tài)??D.匿名頭腦風(fēng)暴??E.縮短討論時(shí)間答案：A、B、D解析：領(lǐng)導(dǎo)先表態(tài)會(huì)加劇從眾；縮短時(shí)間反而壓縮異見(jiàn)表達(dá)，故不選。17.關(guān)于“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”，其典型行為包括A.主動(dòng)清除障礙??B.把下屬利益置于首位??C.拒絕使用權(quán)力??D.深度傾聽(tīng)??E.鼓勵(lì)成長(zhǎng)答案：A、B、D、E解析：仆人式領(lǐng)導(dǎo)并非“零權(quán)力”，而是“權(quán)力用于服務(wù)”，故C錯(cuò)誤。18.以下屬于“敏捷估算”相對(duì)尺度的技術(shù)有A.故事點(diǎn)??B.T恤尺碼??C.理想人天??D.計(jì)劃撲克??E.功能點(diǎn)分析答案：A、B、D解析：理想人天與功能點(diǎn)均傾向絕對(duì)尺度。19.在“4D領(lǐng)導(dǎo)力”中，綠色“培養(yǎng)維度”的核心驅(qū)動(dòng)力包括A.感激他人??B.包容多元??C.直面現(xiàn)實(shí)??D.表達(dá)真誠(chéng)??E.追求勝利答案：A、B、D解析：C屬“現(xiàn)實(shí)維度”，E屬“指導(dǎo)維度”。20.以下哪些信號(hào)預(yù)示團(tuán)隊(duì)可能進(jìn)入“高效期”（Performing）A.成員互給反饋無(wú)需領(lǐng)導(dǎo)介入??B.角色邊界清晰??C.沖突公開(kāi)且聚焦任務(wù)??D.決策速度顯著加快??E.頻繁質(zhì)疑團(tuán)隊(duì)目標(biāo)答案：A、C、D解析：角色邊界清晰是規(guī)范期特征；質(zhì)疑目標(biāo)多見(jiàn)于震蕩期。21.關(guān)于“心理契約違背”，正確的有A.一定伴隨正式合同違約??B.可能引發(fā)離職意愿??C.主觀感知起關(guān)鍵作用??D.可通過(guò)心理補(bǔ)償修復(fù)??E.新員工更易發(fā)生答案：B、C、D、E解析：心理契約是非書(shū)面期望，與正式合同無(wú)必然對(duì)應(yīng)。22.在“沖突管理”策略中，屬于“合作型”行為的是A.尋找雙贏方案??B.強(qiáng)制推行己見(jiàn)??C.整合深層利益??D.暫時(shí)擱置爭(zhēng)議??E.公開(kāi)共享信息答案：A、C、E解析：B屬競(jìng)爭(zhēng)，D屬回避。23.以下哪些做法會(huì)削弱“自我效能感”A.領(lǐng)導(dǎo)把失敗歸因于能力??B.提供“同類榜樣”成功視頻??C.任務(wù)遠(yuǎn)超當(dāng)前水平且無(wú)支持??D.公開(kāi)表?yè)P(yáng)小步進(jìn)步??E.頻繁更換目標(biāo)答案：A、C、E解析：B、D為提升手段。24.在“遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)”中，建立“社交存在感”可借助A.在線“咖啡聊”??B.打開(kāi)攝像頭??C.共享音樂(lè)播放列表??D.每日站會(huì)超時(shí)閑聊??E.虛擬背景統(tǒng)一答案：A、B、C解析：D導(dǎo)致效率下降，E與存在感無(wú)關(guān)。25.關(guān)于“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策”，下列說(shuō)法正確的有A.數(shù)據(jù)越多決策質(zhì)量一定越高??B.需警惕“確認(rèn)偏誤”??C.應(yīng)先建立假設(shè)再收集數(shù)據(jù)??D.可視化可減少認(rèn)知負(fù)荷??E.小樣本無(wú)法提供洞察答案：B、C、D解析：數(shù)據(jù)過(guò)載會(huì)降低決策質(zhì)量；小樣本在特定場(chǎng)景（如用戶深訪）亦可產(chǎn)生洞察。三、判斷改錯(cuò)題（每題2分，共10分，先判斷對(duì)錯(cuò)，再改寫(xiě)錯(cuò)誤部分）26.根據(jù)“帕金森定律”，工作會(huì)自動(dòng)填滿可用人力。答案：錯(cuò)。改寫(xiě)：工作會(huì)自動(dòng)填滿可支配時(shí)間。27.“霍桑效應(yīng)”說(shuō)明照明強(qiáng)度與產(chǎn)量呈線性正相關(guān)。答案：錯(cuò)。改寫(xiě)：霍桑效應(yīng)指當(dāng)被觀察時(shí)人會(huì)改變行為，與照明強(qiáng)度無(wú)必然線性關(guān)系。28.在“六頂思考帽”中，綠帽代表風(fēng)險(xiǎn)批判。答案：錯(cuò)。改寫(xiě)：綠帽代表創(chuàng)意與替代方案，黑帽代表風(fēng)險(xiǎn)批判。29.“沉沒(méi)成本謬誤”鼓勵(lì)人們忽略已投入資源，專注未來(lái)收益。答案：錯(cuò)。改寫(xiě)：沉沒(méi)成本謬誤指人們因已投入而繼續(xù)錯(cuò)誤項(xiàng)目，理性應(yīng)忽略沉沒(méi)成本。30.“破窗效應(yīng)”表明小問(wèn)題若不及時(shí)修復(fù)，會(huì)誘發(fā)更多違規(guī)。答案：對(duì)。無(wú)需改寫(xiě)。四、簡(jiǎn)答題（每題10分，共30分）31.結(jié)合“期望理論”，說(shuō)明如何通過(guò)“E→P”與“P→O”兩條路徑提升研發(fā)人員創(chuàng)新動(dòng)機(jī)，并給出兩條可落地的制度設(shè)計(jì)。答案：期望理論公式：動(dòng)機(jī)=期望（E→P）×工具性（P→O）×效價(jià)（V）。（1）提升E→P（努力到績(jī)效）：①建立“創(chuàng)新沖刺”機(jī)制，提供20%可計(jì)量時(shí)間，配套技術(shù)教練，降低“不會(huì)創(chuàng)新”的能力焦慮；②引入“創(chuàng)新沙盤(pán)”，用低代碼平臺(tái)快速驗(yàn)證原型，縮短反饋閉環(huán)，強(qiáng)化“努力即可見(jiàn)成果”信念。（2）提升P→O（績(jī)效到結(jié)果）：①設(shè)立“專利積分”與職稱評(píng)審硬性掛鉤，確保高績(jī)效創(chuàng)新者在晉升序列享有顯著優(yōu)勢(shì)，提升工具性；②每季度舉辦“創(chuàng)新路演”，邀請(qǐng)高層現(xiàn)場(chǎng)拍板資助，現(xiàn)場(chǎng)簽署資源承諾書(shū)，減少“好成果被雪藏”的感知。通過(guò)兩條路徑同步增強(qiáng)，研發(fā)人員可形成“我敢創(chuàng)新—?jiǎng)?chuàng)新能被看見(jiàn)—看見(jiàn)后有實(shí)惠”的完整鏈條。32.請(qǐng)用“SBI”反饋模型，寫(xiě)出對(duì)下述情境的正向反饋與改進(jìn)反饋各一條，并說(shuō)明如何避免“標(biāo)簽化”語(yǔ)言。情境：測(cè)試工程師小王在版本發(fā)布前發(fā)現(xiàn)一處隱藏缺陷，但修復(fù)期間多次打斷開(kāi)發(fā)人員，引發(fā)抱怨。答案：（1）正向反饋：“昨天（Situation），你在回歸測(cè)試環(huán)節(jié)用邊界值組合測(cè)出訂單重復(fù)扣款缺陷（Behavior），這讓P0事故在發(fā)布前被攔截，避免用戶資金損失（Impact）。我感受到你對(duì)質(zhì)量底線的堅(jiān)守，團(tuán)隊(duì)因此更安心。”（2）改進(jìn)反饋：“今天上午（Situation），你在定位缺陷時(shí)三次走到開(kāi)發(fā)工位高聲討論，打斷了同事編碼流（Behavior），導(dǎo)致模塊A交付延遲兩小時(shí)（Impact）。我建議你先用即時(shí)通訊約定溝通時(shí)段，或把問(wèn)題匯總到每日三點(diǎn)集中討論，這樣既能解決缺陷，也保護(hù)同伴深度工作時(shí)間。”避免標(biāo)簽化：用具體行為替代“你總是”“你很吵”，聚焦可改變動(dòng)作；使用第一人稱“我感受到”而非“大家都煩”，減少人格評(píng)價(jià)。33.閱讀案例并回答問(wèn)題：某五人小組采用“看板”方法，初始在制品限額（WIP）設(shè)為3。兩周后，流程指標(biāo)顯示：平均周期時(shí)間從5.2天降至3.1天，但缺陷密度上升30%。成員質(zhì)疑WIP過(guò)低導(dǎo)致測(cè)試環(huán)節(jié)倉(cāng)促。（1）請(qǐng)用利特爾法則解釋周期時(shí)間下降的原因；（2）給出兩條不提高WIP的前提下降低缺陷密度的措施；（3）若必須提高WIP，如何確定最優(yōu)限額？答案：（1）利特爾法則：周期時(shí)間=在制品數(shù)量/吞吐量。WIP從X降至3，系統(tǒng)吞吐量未顯著下降時(shí)，周期時(shí)間縮短。（2）措施：①引入“探索性測(cè)試”會(huì)話，測(cè)試人員在故事進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段即并行設(shè)計(jì)用例，減少“等待測(cè)試”時(shí)缺陷堆積；②建立“代碼評(píng)審清單”+10分鐘閃電評(píng)審，開(kāi)發(fā)自測(cè)覆蓋率門(mén)檻從60%提至80%，在制品內(nèi)建質(zhì)量。（3）最優(yōu)WIP可通過(guò)“試驗(yàn)+數(shù)據(jù)”確定：Step1以當(dāng)前3為基線，逐步增加1，觀察周期時(shí)間、缺陷密度、流量平衡率；Step2用方差分析找到缺陷密度拐點(diǎn)對(duì)應(yīng)的WIP值；Step3再運(yùn)行兩個(gè)迭代驗(yàn)證穩(wěn)定性，最終取“周期時(shí)間可接受且缺陷密度無(wú)顯著劣化”的最小WIP作為新限額。五、案例分析題（20分）34.案例背景：“云圖”科技公司成立三年，員工從18人擴(kuò)張到120人，原有“扁平管理”開(kāi)始失控：①需求響應(yīng)慢：客戶新需求平均需25天才能排期；②決策瓶頸：CEO每日審批超50項(xiàng)，常加班到深夜；③跨部門(mén)沖突：銷(xiāo)售承諾定制功能，研發(fā)以“技術(shù)債”為由拒絕，互相指責(zé)；④人才流失：近半年核心員工離職率15%，離職訪談提及“看不到成長(zhǎng)路徑”“決策不透明”。公司聘請(qǐng)你作為管理顧問(wèn)，請(qǐng)：（1）用“組織成長(zhǎng)曲線”解釋失控原因；（2）設(shè)計(jì)一套“決策授權(quán)”機(jī)制，包含授權(quán)原則、工具、反饋閉環(huán)；（3）針對(duì)沖突，設(shè)計(jì)“沖突調(diào)解會(huì)”流程，并說(shuō)明如何運(yùn)用“利益vs立場(chǎng)”框架；（4）為留住核心員工，制定“雙通道+內(nèi)部人才市場(chǎng)”方案，要求含關(guān)鍵指標(biāo)與試點(diǎn)步驟。答案：（1）組織成長(zhǎng)曲線：18人時(shí)處于“創(chuàng)始驅(qū)動(dòng)”，依賴非正式溝通；破百后進(jìn)入“管理驅(qū)動(dòng)”階段，需系統(tǒng)、流程與中層，但公司仍用“一人決策”模式，導(dǎo)致曲線斷層，出現(xiàn)“成長(zhǎng)之痛”。（2）決策授權(quán)機(jī)制：①授權(quán)原則：按“決策類型+風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)”矩陣，把決策分為S（戰(zhàn)略）、M（重大）、R（常規(guī)）三級(jí)；S級(jí)保留在CEO，M級(jí)下放到部門(mén)長(zhǎng)，R級(jí)由一線經(jīng)理閉環(huán)；②工具：引入“決策卡”模板（背景、可選方案、影響評(píng)估、推薦人、審批人），用Notion數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)，所有記錄公開(kāi)可查；③反饋閉環(huán)：每周五“決策回顧會(huì)”，隨機(jī)抽樣10%決策，評(píng)估質(zhì)量與速度，連續(xù)兩次出現(xiàn)偏差的審批人將被降級(jí)授權(quán)。（3）沖突調(diào)解會(huì)流程：Step1預(yù)約：銷(xiāo)售與研發(fā)各寫(xiě)“需求價(jià)值”“技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)”一頁(yè)A3報(bào)告；Step2圓桌：中立主持人（PMO）引導(dǎo)，先讓雙方陳述“立場(chǎng)”，再用“5個(gè)為什么”挖掘背后利益（如銷(xiāo)售利益是“客戶續(xù)費(fèi)”，研發(fā)利益是“系統(tǒng)穩(wěn)定”）；Step3整合：尋找“可配置開(kāi)關(guān)”方案，把定制功能做成插件，既滿足續(xù)費(fèi)又不污染主干；Step4確認(rèn)：寫(xiě)“沖突協(xié)議”張貼于看板，兩周后復(fù)盤(pán)。（4）雙通道+內(nèi)部人才市場(chǎng)：①雙通道：技術(shù)序列（T1-T6）與管理序列（M1-M4），薪酬帶